Definiciones de Mercados e Industrias

• ¿En que negocio opera una empresa? La respuesta a la

pregunta engloba tres conceptos:
• MERCADO al que sirve la empresa. Se define por las
condiciones de la demanda. Esta se basa en las necesidades de
los consumidores y se caracteriza por la ley del precio único,
• INDUSTRIA en la que se encuentra la empresa. Se define por un
conjunto de productos basados en una tecnología de
fabricación similar y con unos proveedores y canales de
distribución comunes.
• GRUPO ESTRATEGICO: grupo principal de empresas
competidoras en el mercado. Esta determinado por las
estrategias de las empresas y la posición del producto (por
ejemplo: Coca-Cola y Pepsi forman un grupo estratégico).
 Principios básicos de la definición del mercado
• Definición económica de mercado:
– “conjunto de productos, vendedores y compradores que interactúan en un
ámbito geográfico para fijar los precios de los bienes comerciados”
– La definición de los mercados tiene dos dimensiones: la de los productos y la
del ámbito geográfico.
– La “ley del precio único” como criterio para delimitar las fronteras del
mercado.
– Las elasticidades precio cruzadas
• Otras definiciones de mercado
– el criterio de las políticas de defensa de la competencia define los mercados
teniendo en cuenta tres restricciones competitivas:
• sustituibilidad de la demanda : “criterio de subidas de precios del l 5-10%”
• sustituibilidad de la oferta .
• competencia potencial.
Es el conjunto de actividades discretas
desempeñadas internamente por la empresa
(para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos) y sus
interacciones (eslabones horizontales)

Permite identificar y analizar actividades

estratégicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

Cadenas de Cadena de Cadenas de

valor de valor de la Cadenas de
valor de
proveedores empresa valor de canal
comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA

Cadena de valor de la empresa

Cadena de valor de
la unidad de
negocio

Cadena de valor de Cadenas de

Cadenas de Cadenas de
la unidad de valor de
valor de valor de canal
negocio comprador
proveedores

Cadena de
valor de la
unidad de
negocio
Reflejo de su historia, su estrategia, su
enfoque y las economías fundamentales

Cadena de valor
de la empresa o
unidad de
negocio


 CADENA DE VALOR
(Michael Porter)
El concepto de cadena de
valor se enfoca en la
identificación de los
procesos y operaciones que
aportan valor al negocio,
desde la creación en la
demanda hasta que ésta es
entregada como producto
final.
 MARGEN

VALOR
COSTES

Cantidad que los

compradores están
dispuestos a pagar por
lo que la empresa les OBJETIVO
proporciona
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

LAS 4 DIMENSIONES
DEL PANORAMA
COMPETITIVO

ESTRUCTURA UNIDAD DE
DEL SECTOR NEGOCIO
 Factores
• La exigencia de mercado actuales. Den un tiempo a
la fecha la logística empresarial ha tomado fuerza.
• Integración y globalización. Las firmas tienen que
competir con empresas a nivel mundial y deben
atender de la mejor manera a todos los clientes.
• Aparición de nuevas tecnologías de información. Han
reducido el tiempo y el costo de las transacciones,
obligando a las empresas a tomar más en serio la
gestión logística si es que quieren seguir siendo
competitivas.
 Objetivo

La técnica de Cadena de Valor

tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en una
organización, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un
sistema denominado sistema de
valor, que está conformado de la
siguiente forma:
 Cadena de valor
Cadena de valor de los canales de distribución
Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor del comprador
Cadena de valor de la empresa.
 CADENA DE VALOR

De acuerdo a este modelo las empresas

desarrollan una serie de actividades
destinadas a diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar su producto
 Cadena de Valor
• La Cadena de Valor es una forma de análisis del
entorno empresarial mediante la cual se
descompone una organización en sus funciones
constitutivas, buscando identificar las fuentes de
ventajas competitivas en aquellas actividades
generadoras de valor.
• La ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
competidores.
 Cadena de Valor
• La cadena de valor es un proceso compuesto
por nueve actividades. Y se dividen en 5
actividades primarias y 4 actividades de
apoyo.
 Actividades Primarias
- Logística de entrada. Adquirir recursos para el
negocio.
- Transformación. Recursos transformarlos en
productos finales.
- Logística de Salida. Productos terminados.
- Marketing y ventas. Comercializarlos.
- Servicios . Prestar servicios adicionales
 Actividades de Apoyo

- Aprovisionamiento. Compras.
- Desarrollo tecnológico.
- Administración de RRHH
- Infraestructura de la empresa.
CADENA DE VALOR
 Ventaja competitiva
La ventaja competitiva resulta principalmente
del valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores, que exceda el costo de
esa empresa por crearlo.
Para poder entender a nuestra organización
debemos entender como esta estructurado el
sector industrial al cual pertenecemos
 Para que es útil el análisis de las
5 fuerzas
• El poder colectivo de estas cinco fuerzas
competitivas determina la capacidad de la
empresa de un sector industrial de ganar, en
promedio, tasas de retorno de inversión
mayores al costo de capital
• El poder de las cinco fuerzas varia de industria
en industria
 ¿Qué determinan las 5 fuerzas?
• Influencian:
– Los precios
– Los costos
– La inversión requerida de la empresa en un
sector
Estrategias competitivas genéricas
• Liderazgo en costo
• Diferenciación
• Enfoque
– Enfoque en costos
– Enfoque en la diferenciación
 La cadena de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE REC. HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Un proceso de negocios
• Un procesos de negocios es un conjunto de
pasos o actividades relacionadas en las que
intervienen gente, información y otros
recursos para crear valor para los clientes
internos.
• Los procesos de negocios se integran de pasos
que se pueden identificar en el tiempo y el
espacio
• Tiene un principio y un fin
 EL MARKETING Y EL VALOR PARA
EL CLIENTE
• La dirección de MK implica satisfacer deseos y
necesidades de los consumidores.
• La función de cualquier empresa es ofrecer
valor a sus cliente a cambio de utilidades.
 ¿ POR QUÉ?
En una empresa hipercompetitiva, con un
número creciente de compradores racionales
que tienen ante sí un gran abanico de ofertas,
una empresa sólo puede salir airosa si afina su
proceso de generación de valor y selecciona,
ofrece y comunica un valor superior.
 PROCESO EN LA GENERACION DE
VALOR
Generar Valor, el departamento de MK
determina las características específicas del
producto, precio y distribución
 Visión japonesa de la cadena de
valor

Investigación
de
mercado

Retroalimentación del cliente en tiempo cero

 Visión japonesa de la cadena de
valor

Ideas
innovadoras

Mejora del producto en tiempo cero

Visión Japonesa de la cadena de
valor

Justo a
tiempo
(Just in time)

Compra en tiempo cero

 Visión Japonesa de la cadena de
valor

Hecho el
pedido

Fabricación en tiempo cero

Visión Japonesa de la cadena de
valor

Gran calidad

Cero Defectos
Plan estratégico

La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen

propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una
planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles
jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones
que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las
decisiones que deban tomarse en el presente.

Plan táctico
La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes
reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro,
estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier
tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos
confusos y, en consecuencia, menos importantes".

Plan operativo

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación

operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de
manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar
fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta
hacia resultados satisfactorios.
 Solución de Problemas y Toma de Decisiones

• Mucho del trabajo que realizan los

supervisores radica en la solución de
problemas y toma de decisiones. A menudo
lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor
estrés o tiempo.
 Toma de Decisiones
• La Toma de Decisiones es una destreza que
puede ser aprendida por todos y todas.
• Existen dos tipos básicos de decisiones: las
que se dan usando un proceso específico y
aquellas que se dan por sí solas.
 Toma de Decisiones
• Ambos tipos proveen oportunidades y
experiencias de aprendizaje. La ventaja de
utilizar un proceso específico la toma de
decisiones es que reduce los niveles de estrés.
• Aquellas decisiones sabias son las que se
toman utilizando un proceso definido.
 Toma de Decisiones
• Este proceso está basado en los valores y
percepciones del aquel que toma la decisión. Incluye
la consideración de alternativas y opciones a través
de una evaluación periódica de las decisiones y sus
efectos.
• Cada “problema” puede ser visto como una
“oportunidad” de cambio.
 TOMA DE DECISIONES
Ambiente de certidumbre (certeza)
• Se tiene conocimiento total sobre el
problema, las alternativas de solución que se
planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisión
solo se debe pensar en la alternativa que
genere mayor beneficio.
 TOMA DE DECISIONES
Ambiente de riesgo
• La información con la que se cuenta para solucionar el problema
es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las
posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.
• En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución
tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En
estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el
decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva
para estimar el posible resultado.
• La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un
resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de
años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en
opiniones y juicios personales.
 TOMA DE DECISIONES
Ambiente de incertidumbre
• Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tienen ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la
interacción de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución pero no
se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen.
 TOMA DE DECISIONES
Con base en lo anterior hay dos clases de
incertidumbre:
– Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes
alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre
varias posibilidades.
– No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.
 Factores Psicológicos que Obstruyen las
Decisiones Inteligentes

Rubin (1986) señaló que los siguientes factores

obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
– No estar en contacto con nuestros sentimientos.
– Auto-Duda – poca información ó información incorrecta
– Exagerar el punto de vista de uno.
– Ser dependiente.
– Pensamiento Mágico
– Evadir la toma de decisiones.
– Tomar decisiones apresuradas.
– Postergar la toma de decisiones.
– Tener instrucciones poco claras
 Las 5 fuerzas competitivas
Un enfoque muy popular para la planificación de la
estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por
Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La
idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial
 Amenaza de entrada de nuevos
competidores

• El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
 La rivalidad entre los competidores

• Para un corporación será más difícil competir

en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
 Poder de negociación de los
proveedores
• Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño
del pedido. La situación será aún más complicada si
los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia delante(comprando o aumentando el
control sobre sus canales de distribución ).
 Poder de negociación de los
compradores
• Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás(comprando ó aumentando el control
sobre sus fuentes de suministro ) .
 Amenaza de ingreso de productos
sustitutos
• Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios
más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Modelo tradicional
 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE
COMPETIMOS
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA

(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO
ESTAR POR DEBAJO)
1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PC
• EXISTEN 5 FUERZAS DE
COMPETENCIA EN JUEGO
P CA C
• NO IMPORTA EL TIEMPO
DE LA INDUSTRIA
BS
• EL MIX DETERMINA LA
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
RENTABILIDAD DE LA
CA = COMPETIDORES ACTUALES
INDUSTRIA
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA
COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA

SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)
 COSTOS FIJOS (NIVEL)
 CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES
 BARRERAS DE ENTRADA
 BARRERAS DE SALIDA
 DIFERENCIAR EL PRODUCTO
2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO

SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA
INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD
PROMEDIO
 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE
TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS

FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)
– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES
Recursos Humanos

Tablero de comando
 Análisis Estratégico
Análisis de Ciclo de Vida
Tasa de
Crecimiento

introducción declinación Tiempo

crecimiento madurez
 Análisis de Ciclo de Vida
Etapa Que interesa medir

Introducción Edad, potencial, capacitación

inicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivación, plan de carrera

Madurez Desempeño, rotación interna,

contribución, costos
Decadencia Antigüedad, desempeño,
cargas de familia, impacto de
la desviculación
Modelo de Ventaja Competitiva

Tipo de Ventaja Qué interesa medir

Líder en Costos Productividad laboral, masa

salarial, costo de rotación,
control presupuestario
Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivel
de satisfacción interno,
potencial de creatividad