Ôn tập quản trị chiến lược

ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục lục
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai,
các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích ngắn gọn).........................................3
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ thực tế về chiến
lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay...............................................................................................4
Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của
DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể...................................................................................5
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? Yêu cầu đối với
việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?...............................................................................................6
Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế về chiến lược
này tại một hãng kinh doanh hiện nay...................................................................................................8
Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiều hơn đã đặt
các nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị)
đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể...................................................9
Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động
kinh doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với
DN? Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế nào?..............................9
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc vận dụng
ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế nào?........................................10
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến
lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược)?..................................11
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?..................................................................12
Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty?....................................13
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập dọc trong thực
tế?........................................................................................................................................................14
Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?.......................................................................14
Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu?.....................................................................................16
Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế
quốc tế?...............................................................................................................................................17
SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............................................................................18
ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC.................................................................................................18
CÁC CẤP ĐỘ KHÁC NHAU CỦA CHIẾN LƯỢC......................................................19
CÁCH KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC..........................19
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì?..................................................................................................21
5 Ý nghĩa của phân tích chuỗi giá trị..................................................................................................21
VÍ DỤ VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP...............................................................................22
Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung................................................................................22
Chiến lược cấp Cty là gì? Chiến lược SBU là gì? Chiến lược chức năng là gì?.................................23
Mối quan hệ chiến lược cấp Cty, chiến lược SBU và chiến lược chức năng?....................................23
Cách thức xây dựng ma trận BCG và áp dụng BCG đưa ra chiến lược cấp Cty, SBU, chiến lược
chức năng?...........................................................................................................................................25
3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa................................................................................29
6 căn cứ để lựa chọn chiến lược..........................................................................................................30
Căn cứ để xây dựng chiến lược...........................................................................................................30

1
Ôn tập quản trị chiến lược
8 bước thực hiện chiến lược................................................................................................................31
5 Chiến lược tấn công.........................................................................................................................31
6 chiến lược phòng thủ........................................................................................................................31
1/ Tại sao cần phải quản trị chiến lược................................................................................................31
10 câu hỏi lớn của Doanh Nghiệp.......................................................................................................33
Lợi ích của phân đoạn chiến lược.......................................................................................................34
Phân tích môi trường kinh doanh xác định sứ mệnh, mục tiêu của chiến lược..................................34

2
Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời
gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý
nhất? (giải thích ngắn gọn)
Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa
mãn nhu cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ
những trải nghiệm thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các
doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
 Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm
tra và đánh giá chiến lược.
1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát
hiện những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một Chiến lược tối
ưu thay thế.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình
Quản trị Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiến lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích
hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.
2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực
hiện Chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ
chức, nhân sự và kinh phí thích hợp … để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên
trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung
thống nhất.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy
sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy
các nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất cả các
Chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.
Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể đảm bảo sự
thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và
điều chỉnh liên tục, kịp thời.
 Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý
nhất vì môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề về
nguồn lực.

3
Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích
1 ví dụ thực tế về chiến lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà
chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực
tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Biện pháp áp dụng:
- Tăng số nhân viên bán hàng.
- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.
* Mục đích:
- Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
 Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa ban
lãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn nó
dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh. Chìa
khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Năm
1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giới nước Mỹ, con số này
năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh thu từ thị
trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt
tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu 40tỷ USD của công ty. Có được
thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ
giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ
thống quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận dụng được rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất
phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng là hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều kiện
phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân.

4
Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều
chỉnh các mục tiêu của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.
Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của DN
chính là Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, Khách hàng và các nhóm đối tượng xã hội khác mang
tính đặc thù.
Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ đông vắng
mặt. Nhà QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối tượng này khi họ quan
tâm tới tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, giá trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm
đối tượng này lại xuất hiện bất đồng quan điểm hay mẫu thuẫn với nhau. Cổ đông lớn nắm trong tay
nhiều cổ phiếu thì không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm đến tỷ suất sinh lợi trên
vốn đầu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp thì ngược lại.
Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi, điều
kiện làm việc, nhu cầu thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mình …Ví dụ, một giảng viên đại học
có thể có người quan tâm đến lương cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí trong xã hội.
Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu của
DN. Đó chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượng sản phẩm,
dịch vụ được nâng cao. Chính vì điều đó mà mục tiêu lợi nhuận của DN sẽ không thực hiện được
nếu không thực hiện được mục tiêu của khách hàng.
Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như là Chính
phủ, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu chú trọng và yêu cầu DN phải quan tâm đến vấn
đề ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo ra sản phẩm hàng hóa với chất lượng
tốt và đa dạng về chủng loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính vì thế mà nếu DN không quan
tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có những mâu thuẫn của
những nhóm đối tượng hay trong cùng một nhóm đối tượng, tạo ra sự không đồng nhất giữa các
mục tiêu mà những thành phần khác muốn có.

5
Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến
lược? Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
 Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở nên lỗi thời trên
cơ sở xem xét môi trường bên trong và bên ngoài là động lực cơ bản.
 Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả
đạt được, đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
 Yêu cầu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết quả mong đợi với kết
quả thực sự đạt được và tiếp nhận những hoạt động được cho là đúng để đảm bảo rằng công việc
đang thực hiện là hoàn toàn phù hợp với kế hoạch.
Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến
lược.
 Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi
đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường có
thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn
khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được
biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên
trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong
muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.

 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:

1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan tâm
nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tích lũy…trong
mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
6
Ôn tập quản trị chiến lược
2. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành …
3. Khách hàng:Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định của họ.
Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm,
lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng…
4. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường
đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm
tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội...
Các nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong một quan hệ biện chứng
và thống nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải phân
loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các
nhóm.
6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu
* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực có hạn thường dẫn
đến mâu thuẫn. Mâu thuẫn đó là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một số vấn đề nhất định.
Việc đề ra các mục tiêu hằng năm thường đưa đến những mâu thuẫn vì các bộ phận, cá nhân khác
nhau có những nhận thức và mong muốn khác nhau, các chương trình tạo ra áp lưc khác nhau,tính
cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới... và vì vậy, mâu thuẫn cần phải được
quản trị và giải quyết thõa đáng vì lợi ích chung của tổ chức.
* Trong thực tế, để giải quyết mâu thuẫn, người ta có thể sử dụng một trong ba phương pháp
chủ yếu sau:
- “Lãng tránh mâu thuẫn”: là những hành động bỏ qua hoặc phớt lờ những vấn đề bất đồng,
với hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc sẽ tự được giải quyết hoặc tách rời những bộ phận, cá nhân có
mâu thuẫn nhau.

7
Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1
thực tế về chiến lược này tại một hãng kinh doanh hiện nay.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản
phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường
hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và
phát triển sản phẩm.
* Mục đích:
- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thi trường.
- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn
lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác
các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi
mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
 Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt
Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừa chính
thức đưa ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại Việt Nam – FPT F99. Với
dòng sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa
hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và hoàn toàn Việt với người tiêu dùng
Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phần mềm, với kho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho
người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ rất nhiều
tính năng.

8
Ôn tập quản trị chiến lược

Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày
càng nhiều hơn đã đặt các nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ
mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị) đâu là con đường tốt
nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường kinh doanh diễn ra rất sôi động, cơ
hội kinh doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề mới ra đời ,nhều doanh nhân thành đạt nổi
lên… Do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1 đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ
lâu dài mang tính bền vững cho các DN. DN kiên trì theo đuổi sứ mệnh là thực hiện tốt năng lực cốt
lõi của mình. Nhà lãnh đạo của DN sẽ không bao giờ xa rời với triết lý kinh doanh của họ.
Ví dụ: Công ty đầu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là tên công ty.

Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh
doanh đến hoạt động kinh doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những
áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với DN? Để hạn chế những áp
lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế nào?
 Vĩ mô:
Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhập của
KH.
Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn hóa của
người VN, làm thay đổi nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc dù rằng trình độ văn hóa
của dân cư vẫn gia tăng.
Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các sắc luật
thường xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng phó kịp thời.
Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu sự chi phối của
nền kinh tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô như giá cả, lạm phát, việc
làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá hối đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi
trong cơ cấu đầu tư tư nhân.
Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự bùng nổ
của CN thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế: khả năng về sd máy móc
thiết bị để tạo ra sp, thế chủ động của các DN trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương
mại điện tử…
 Vi mô: mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH và NCC)

9
Ôn tập quản trị chiến lược
 Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập thích ứng đối với KH
và NCC, đồng thời hoàn thiện các chiến lược cấp chức năng như quản trị quan hệ KH, quản trị nhu
cầu KH…

Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa
của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược
khả thi như thế nào?
 Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau:
Bên ngoài Cơ hội (O) Đe dọa (T)
Bên trong O1 O2 O3… T1 T2 T3…
Điểm mạnh (S): Các chiến lược SO: sử dụng Các chiến lược ST: sự dụng
S1 các điểm mạnh để tận dụng điểm mạnh để tránh các mối
S2 cơ hội bên ngoài đe dọa từ bên ngoài
S3
Điểm yếu (W): Các chiến lược WO: vượt Các chiến lược WT: Tối
W1 qua điểm yếu bằng cách tận thiểu hóa các điểm yếu để
W2 dụng các cơ hội tránh khỏi mối đe dọa
W3

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
- Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
 Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi:
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược,
hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ
có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý
nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho
mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

10
Ôn tập quản trị chiến lược
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
(các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả
năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong
các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh
nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị
trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự
phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có
nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh
nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối
thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công
nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công
chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể
hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ
cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và
khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành
chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.

Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển
khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng
cho từng hướng chiến lược)?
 Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: CL thâm nhập
thị trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ
nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp
thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

11
Ôn tập quản trị chiến lược
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
2. Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự
tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả.
- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.
- Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm
mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường hiện có
của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển sản phẩm.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
 Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi
nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung
khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất
và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.

Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?
Chuỗi giá trị là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng các giá trị
khách hàng.
Giá trị khách hàng: là những giá trị đựơc tại ra nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách
hàng mà những giá trị đó phải nhìn thấy được có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
 Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:

12
Ôn tập quản trị chiến lược
1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu: Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan đến việc thiết kế, chế
tạo và phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những sự trợ giúp và dịch vụ hậu mãi. Có 4 hoạt
động chủ yếu: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng và dịch vụ.
a. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
b. Sản xuất
c. Marketing
d. Bộ phận dịch vụ khách hàng
2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào cho
phép các hoạt động chủ yếu xảy ra.
a. Bộ phận quản lý vật tư
b. Bộ phận nguồn nhân lực
c. Hệ thống thông tin
d. Cơ sở hạ tầng công ty

Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty?
Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc đáo và phong thái sinh
hoạt liên kết với nhau tạo thành hanh vi hoặc phong cách úng xử của tập thể, nhất là trong mối quan
hệ với môi trương xung quanh. Văn hóa còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và
niềm tin cơ bản mà các cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động mà
mình đòi hỏi sự hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi
người thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng người.
Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề, bởi vì sức mạnh do tiền
bạc và kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ
ngoài vào con người nên có giới hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm lý và
tình cảm của nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty.
Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của tổ chức
này. Nó là những sự chấp nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác định mình là ai
và phải làm việc thế nào. Khác với đạo đức, các giá trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng sâu
xa mà thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý. Người ta không phân biệt sự hơn kém. hay
dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ quan tâm đến yêu cầu là những giá trị
nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được những mục đích của nó.

13
Ôn tập quản trị chiến lược
Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp. Họ định nghĩa dịch vụ
của họ là "đối xử với khách hàng một cách nồng nhiệt và thân thiện". Để cung cấp được một dịch vụ
như thế, họ xác định người đóng vai trò chính là các nhân viên. Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa mãn,
tận tâm và năng nổ thì họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt. Khi khách hàng thấy sung sướng thì họ sẽ
quay trở lại. Vậy văn hóa của công ty là làm sao giữ cho nhân viên của mình được vui sướng, thỏa
mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử nhân viên đi học, tổ chức các buổi thi đua, hội họp, tiệc
tùng. Ở ta có một số công ty đã tạo lập văn hóa cho họ.
Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát triển với khách hàng",
Vilube là "Lợi nhuận là quan trọng, nhưng lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn",
của Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận là "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp”.
Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với nhau trong công ty. Nó
giúp cho công ty vững bền khi gặp những hoàn cảnh khó khăn do nền kinh tế gây ra, giống như nền
nếp của một gia đình giữ cho gia đình đó không bị chao đảo bởi thời cuộc.

Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức
hội nhập dọc trong thực tế?
 CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối
quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
 Lợi ích: + DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
+ Thu được lại 1 phần lợi nhuận.
+ mô tăng dần 1 cách ổn định.
 Bất lợi: + Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.
+ Đầu tư ban đầu lớn.
+ Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.
 Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:
CL hội nhập phía trên (ngược chiều)
CL hội nhập phía dưới (thuận chiều)
CL hội nhập ngang

Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?

 Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản
phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể
đa dạng hóa theo các hướng sau:

14
Ôn tập quản trị chiến lược
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết khối
 Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực
+ Tăng quy mô
+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả
hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp
tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
 Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi chiến lược đa
dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích từ việc cô lập những rủi ro
là do kết hợp những nguồn lợi tức bền vững hơn. Một điển hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản
xuất vào công nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền trong
kỹ nghệ sắt thép. Theo những người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững
hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho cổ đông.
Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:
Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ cổ phần đầu tư vào
một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tư của mình vào ít nhiều ngành nghề khác
với ít phí tổn hơn công ty đa dạng hoá. Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc
hạn chế những rủi ro lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài nguyên.
Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến lược đa dạng hoá
không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán được vòng đời của các công
nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể
ập đến đồng thời với mọi công nghệ.
Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng trưởng bản
thân nó không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến
lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một số chiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không
để đạt lợi thế chiến lược suy tính kỹ càng

15
Ôn tập quản trị chiến lược
Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát. Điều này
xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong những ngành hoạt động khác
của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạt động này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra
khi lực lượng quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến không
thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn
đề trong những ngành hoạt động khác của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban
lãnh đạo công ty.
Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá
trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ
năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão
huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị chiến lược
tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiekẹn chiến lược đó không.

Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu?
 Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của nó ra bên ngoài
thị trường nội địa của mình.
1. Sự chuyển dịch các khả năng gây khác biệt
Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh độc đáo, cho phép công
ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Khả năng gây
khác biệt cho phép công ty hạ thấp chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập đáng kể nhờ sử dụng các
khả năng này, và các sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ
cạnh tranh bản xứ thiếu các khả năng và sản phẩm tương tự. Ví dụ như các công ty như
McDonald’s, Coca-Cola, Pepsi, đã bành trướng ra nước ngoài để khai thác các khả năng của họ và
đem lại được những thành công đáng kể.
2. Thực hiện tính kinh tế của vị trí
Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí
tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới thông qua việc nhận thức rõ tình hình kinh
tế của địa phương đó. Lợi ích của việc xác định được vị trí tối ưu cho một hoạt động tạo giá trị là:
 Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí của nguyên vật liệu, năng lượng, lao động,
v.v. Có sự nhất quán với chiến lược cấp kinh doanh của dẫn đạo về chi phí.

16
Ôn tập quản trị chiến lược
 Cải thiện năng lực tạo sự khác biệt cho sản phẩm của nó và nhất quán với chiến lược khác biệt
hóa trong chiến lược cấp kinh doanh, đồng thời cho phép nó đòi hỏi một mức giá tăng thêm.
Nhìn chung, một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động
sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt
toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một vị trí.
Từ đó chúng ta thấy rằng kết quả của cách tư duy này là đã tạo ra một mạng lưới toàn cầu về
các hoạt động tạo giá trị, với các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị đang được phân tán tới các
địa điểm khác nhau trên trái đất nơi mà có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi mà có thể cực
tiểu hóa chi phí để sáng tạo ra giá trị.
Tuy nhiên, kết quả tiêu cực của việc thực hiện tính kinh tế theo vị trí là tiềm năng của việc
gia tăng chi phí vận chuyển và rào cản kinh doanh không có lợi.

Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến chiến
lược hội nhập kinh tế quốc tế?
 Bản chất của việc thực thi CL:
- Là một quá trình hành động.
- Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và cổ vũ.
- Phải quản trị các nguồn lực trong công việc và hoạt động.
- Nhấn mạnh đến hiệu quả và tác dụng của của hành động.
- Cần có sự hợp tác và thực hiện của cả tập thể, cộng đồng.
- Có sự thay đổi rất lớn giữa các tổ chức có quy mô thay đổi và tính chất kinh doanh khác.
 Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế vì:
Trong suốt thập niên 1990 đã có một sự gia tăng đáng kể nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh
đã tham gia vào kinh doanh quốc tế. Ðây là kết quả của quá trình quốc tế hóa .
Các Công ty chỉ chuyên doanh trong nước đã đến lúc nhận ra rằng cung của họ đã vượt cầu,
ít ra là ở phương diện năng suất sản xuất ngày một nâng cao; điều này ảnh hưởng đến một số nhân
tố làm giảm dần sự tăng trưởng của thị trường (hoặc chựng lại), làm gia tăng thêm sự cạnh tranh
giữa các xí nghiệp trong nước kể cả đối với các Công ty ngoại quốc.
Việc tháo dỡ bớt một số hàng rào quan thuế hoặc phi quan thuế, thí dụ như các nước trong
liên hiệp Châu Aâu (EU) phải đối phó với một thị trường nội bộ của liên hiệp, được gọi là chương
trình EC.92, chương trình này được thiết lập bởi một đạo luật riêng của Châu Âu vào năm 1987.
Hoặc chương trình AFTA của các nước trong khối ASEAN, mà Việt Nam là thành viên.

17
Ôn tập quản trị chiến lược
- Tháng 7/2000 Việt Nam và Hoa Kỳ đã ký hiệp định khung Thương mại Việt- Mỹ, trong
đầu tháng 9/2001 đã được Hạ Viện Mỹ thông qua và đang chờ sự phê chuẩn một cách đầy đủ của
quốc hội hai bên .
Tóm lại, việc tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế là một xu thế bắt buộc, một yêu
cầu khách quan, mà khi tham gia vào mậu dịch thế giới, doanh nghiệp tìm thấy môt số thuận lợi như
sau:
- Thông qua xuất khẩu, doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu thụ, kể cả dịch vụ, vì rõ
ràng là thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị trường trong nước; mở rộng được đầu tư.
- Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của Công ty, thì thị trường quốc tế là
một lối thoát duy nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, kết quả nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố
định cho nhiều sản phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ
thấp tạo điều kiện tác động trở lại để đẩy mạnh khối lượng hàng hóa bán ra hơn nữa.
- Giảm được rủi ro: bán ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một nước.
- Ước vọng của các nhà lãnh đạo: các nhà lãnh đạo cao cấp, cổ đông đều muốn Công ty
của họ tham gia thương mại quốc tế.
- Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm.
- Khai thác lợi thế hiện có trong thị trường chưa được khai thác.
- Tạo thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua nhượng bản quyền (licensing)
đặc quyền kinh tiêu ( franchising).
- Nâng cao hiểu biết về cạnh tranh quốc tế.
- Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư, tạo công ăn việc làm.
- Thực hiện tốt quản trị nhân viên cũng như tiến bộ của sản phẩm (do thông qua cạnh
tranh).

SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH
Những hiểu biết cơ bản dưới đây về chiến lược kinh doanh sẽ giúp bạn hoạch định rõ ràng
chiến lược của doanh nghiệp hơn.

ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

18
Ôn tập quản trị chiến lược
“Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường mang tính cạnh
tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như đáp ứng được kỳ vọng của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức” .

Nói cách khác, chiến lược bao gồm:

 Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt được trong dài hạn (phương hướng)
 Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và quy mô của các hoạt động thực hiện trên thị
trường cạnh tranh đó (thị trường, quy mô)?
 Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế)?
 Nguồn lực cần có của doanh nghiệp (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ (các nguồn lực)?
 Những yếu tố bên ngoài, yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)
 Lợi ích và kì vọng từ những người có quyền lực trong và ngoài doanh nghiệp (các cổ đông)?

CÁC CẤP ĐỘ KHÁC NHAU CỦA CHIẾN LƯỢC

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh
nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng nhân viên làm việc trong đó.

Chiến lược cấp doanh nghiệp – liên quan đến toàn bộ mục tiêu và quy mô tổng thể của doanh nghiệp
để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Đây là một cấp độ quan trọng bởi nó chịu ảnh
hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng đóng vai trò trong việc định
hướng quá trình ra quyết định chiến lược có tầm ảnh hưởng lên toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược
thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên ngôn về sứ mệnh” của doanh nghiệp đó.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường xác định. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về
việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai
thác và tạo ra được các cơ hội mới…

Chiến lược theo chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức
như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị kinh
doanh. Bởi vậy, chiến lược theo chức năng tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và
con người, vv…

CÁCH KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Được hiểu theo nghĩa rộng nhất thì quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến
lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến
lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

19
Ôn tập quản trị chiến lược

Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố
quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ
giúp bằng những công cụ sau:

Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” mà mình đang hoạt động.

Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương pháp xây dựng nhiều viễn cảnh khác
nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp.

Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác định các lực lượng có thể ảnh
hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.

Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm cách xác định sự giống và khác nhau
giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng.

Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương pháp tóm tắt lợi thế cạnh tranh
của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.

Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt phương phápvà phân tích để tìm ra vị
thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.

Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis ) - phương pháp nhằm xác
định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.

Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những
vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong cũng như tác động của môi trường
bên ngoài đối với doanh nghiệp.
20
Ôn tập quản trị chiến lược
Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những cổ đông(“nguyên tắc cơ bản”)
để xác định được có những phương án chiến lược nào, sau đó đánh giá và chọn lựa các phương án
phù hợp.

Thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất. Một khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ ngay
sau đó là phải biến nó thành hành động.

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì?

Nếu chỉ xem xét một DN dưới cái nhìn tổng thể thì không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất,
marketing, nguồn nhân lực, phân phối, hỗ trợ sản phẩm, cung ứng. Mỗi hoạt động này đều đóng góp
vào chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt hóa.

Cần có một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự
tương tác của chúng, từ đó phân tích lợi thế cạnh tranh.

Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của tác giả Michael Porter đã đề xuất chuỗi giá trị “value chain”
như là một công cụ cơ bản để thực hiện phân tích lợi thế cạnh tranh.

Chuỗi giá trị (value chain) là một chuỗi những hoạt động có liên quan của DN nhằm tạo và
tăng giá trị cho khách hàng.

Michael E. Porter đề xuất chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động cơ sở và 4 hoạt động bổ trợ đó là:5 Hoạt
động cơ sở:

1. Logistic đầu vào

2. Vận hành
3. Logistic đầu ra
4. Marketing & Sale
5. Service

4 Hoạt động hỗ trợ:

1. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

2. Quản trị nguồn nhân lực
3. Phát triển công nghệ
4. Thu mua

5 Ý nghĩa của phân tích chuỗi giá trị

 Xác định được điểm mạnh điểm yếu của DN, giúp DN lựa chọn được lĩnh vực đầu tư và chớp
thời cơ.
 Xác định lợi thế cạnh tranh của DN
 Làm quá trình tổ chức thực hiện được tốt hơn.

21
Ôn tập quản trị chiến lược
 Làm tăng giá trị cho khách hàng
 Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và
thực

VÍ DỤ VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm
và/hoặc thị trường hiện có mà không có thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.

Công thức: CL Tăng trưởng tập trung = Sản phẩm + Thị Trường

Việc thay đổi các yếu tố Sản phẩm và Thị Trường (Hiện tại hoặc mới) tạo nên các phương án chiến
lược tăng trưởng tập trung khác nhau:

1/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị Trường HIỆN TẠI:

=> Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng trưởng các sản phẩm đang sản xuất trong thị
trường hiện tại, thông thường thông qua công cụ marketing.

Ví dụ: Sản phẩm Clear-Men của Unilever ra đời từ năm 2007, sử dụng chiến lược thâm nhập thị
trường tăng trưởng thị phần trên thị trường sẵn có qua chương trình “tự tin đứng trước phái đẹp”

2/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị trường MỚI:

22
 Ôn tập quản trị chiến lược
=> Sử dụng chiến lược phát triển thị trường: tìm cách thâm nhập vào một thị trường mới để tiêu thụ
một sản phẩm sẵn có.

Ví dụ: Cocacola phát triển thị trường Việt Nam cho sản phẩm của hãng này.

3/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường HIỆN TẠI:

=> Chiến lược phát triển sản phẩm. Tìm cách phát triển một sản phẩm mới trên thị trường mà hãng
đang hoạt động.

Ví dụ TH True Milk đưa ra sản phẩm sữa chua trên thị trường sữa tươi là các tỉnh thành phố lớn Việt
Nam từ cuối năm 2013.

4/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường MỚI

=> Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. DN đưa ra một sản phẩm mới hoàn toàn trên một
thị trường mới.

* ĐIỀU KIỆN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG:

Tốc độ phát triển nhanh nghĩa là tốc độ tăng trưởng của Cty lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành.

Chiến lược cấp Cty là gì? Chiến lược SBU là gì? Chiến lược chức năng là gì?

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức. Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

1/ Chiến lược cấp công ty

Xác định:

1. Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành.
2. Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi nhánh khác của cty
hoặc kinh doanh độc lập.
3. Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.

2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế
nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lãnh vực của mình.

3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và chiến lược SBU.

Mối quan hệ chiến lược cấp Cty, chiến lược SBU và chiến lược chức năng?
03/10/2013Kevin0 comment
Tweet

23
Ôn tập quản trị chiến lược
Xem thêm về định nghĩa chiến lược cấp Cty, Chiến lược SBU, chiến lược chức
năng: http://vneconomics.com/chien-luoc-cap-cty-la-gi-chien-luoc-sbu-la-gi-chien-luoc-chuc-nang-
la-gi/

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức. Có thể đưa ra 3 cấp
chiến lược:

1/ Chiến lược cấp công ty

Xác định:

1. Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành.
2. Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi nhánh khác của cty
hoặc kinh doanh độc lập.
3. Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.

2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế
nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lãnh vực của mình.

3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và chiến lược SBU.

Chiến lược cty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh (BU) đơn ngành cũng
như đa ngành.

Thí dụ chiến lược cấp cty của cty Eaton Corporation phải xác định xem trong số 57 chi nhánh của
cty ở trong nước và nước ngoài cần giữ lại những chi nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa, ngành
mới nào và các hợp đồng mới nào cần theo đuổi.

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU) cũng cần đề ra đối với các BU đơn ngành và đối với mỗi cơ
sở trong các BU đa ngành. Phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh
tranh kỳ vọng của đơn vị thế nào.

* MQH quản lý chiến lược cấp Cty và Chiến lược đơn vị kinh doanh (SBU)

24
Ôn tập quản trị chiến lược

Có một luồng thông tin giữa cấp cty và cấp cơ sở kinh doanh. Luồng thông tin này thường xuất hiện
sớm trong qui trình khi chuyên viên kế hoạch cấp cty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở
dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ và chiến lược
được chuyển từ cấp cty sang cấp cơ sở kinh doanh (SBU) và cung cấp cơ sở đầu vào cho việc lập kế
hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh.

Cách thức xây dựng ma trận BCG và áp dụng BCG đưa ra chiến lược cấp Cty,
SBU, chiến lược chức năng?
05/10/2013Kevin0 comment

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng.

 Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao nhiêu phần trăm của
SBU đó)
 Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU cty so với doanh số cạnh
tranh cao nhất trên thị trường). Trường hợp SBU của cty có thị phần cao nhất rồi thì chia với

25
Ôn tập quản trị chiến lược
SBU của cty có thị phần đứng thứ 2 thị trường. Trường hợp SBU của cty thấp nhất thì chia
cho SBU của cty đứng đầu thị trường.

26
Ôn tập quản trị chiến lược

Vòng tròn to nhỏ dựa vào phần trăm (thị phần/tổng thị phần toàn ngành).

Dựa vào vị trí của từng SBU trong ma trận BCG => chiến lược cụ thể:

27
Ôn tập quản trị chiến lược

+ Question Marks (TK chưa ổn định):

 SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng cao.
 CL Cấp cty:Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung Hoặc CL suy giảm:
 CL SBU: (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sp) hoặc (cắt giảm chi phí,
thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể)

+ Stars (TK hoàng kim):

 Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường được đầu tư để
duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về mặt địa lý, đổi mới sản
phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành.
 Chiến lược của công ty: tăng trưởng

28
Ôn tập quản trị chiến lược
 Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường,thâm nhập thị trường, kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa tập trung.

 Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra các thị trường
khác, tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh, mở rộng diện thị trường địa lý, mở rộng mặt hàng,
đổi mới sản phẩm, mở rộng diện mặt hàng>> sản phẩm nhiều>> làm giá thấp hơn trước do
tăng quy mô. Tuy nhiên định giá không phải thấp nhất trên thị trường

+ Cash Cows (TK Gặt hái):

 Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng trưởng thấp.
 CL cấp cty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt.
 CL SBU: Đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên doanh
 CL chức năng: Sản phẩm: duy trì tỷ trọng trên thị trường với hầu hết sản phẩm trong SBU,
bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm
theo dạng nhắc nhở
 Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái.

+ Dogs (TK chó má):

 Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp.
 CL Cty: Suy giảm
 CL SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý

 Chiến lược chức năng: Chuyển đổi sản phẩm thành sản phẩm mồi, bán bằng giá thành
chuyển đổi sản phẩm, thu hồi vốn, giảm chi phí marketing đến tối thiểu

3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các hãng không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công
nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường đang kinh doanh.

Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

1/ Đa dạng hóa đồng tâm:

 Tăng trưởng bằng cách hướng tới các TT mới với các sp/dv mới nhưng có mqh với các
sp/dv, marketing với các sản phẩm cũ.
 VD: Vẫn trên dây chuyền công nghệ cũ: sx thêm nước ép trái cây táo, cam, lô hội.
 Điều kiện:
1. Ngành chậm tăng trưởng hay ko tăng trưởng.
2. Việc tăng sp mới làm tăng doanh số rõ rệt.
3. Cty có doanh số theo thời vụ.

2/ Đa dạng hóa ngang:

 Tăng trưởng bằng cách hướng vào tt với sp/dv mới ko có liên hệ với sp/dv tt cũ. (SP mới, TT
hiện tại, CN mới)
29
Ôn tập quản trị chiến lược
 SP mới + TT hiện tại + Cấp độ ngành hiện tại + công nghệ mới
 Ví dụ: TH True milk đưa ra sản phẩm mới sữa chua trên thị trường sữa tươi sẵn có của mình.
 Điều kiện:
1. Doanh thu của SP hiện tại phải tăng lên khi có SP/DV mới.
2. Khi ngành cạnh tranh gay gắt, không có tăng trưởng.

3/ Đa dạng hóa tổ hợp:

 Hướng vào tt mới với cac sp mới, ngành nghề mới

 Công thức: SP mới + TT mới + NGÀNH mới + CN mới
 Ví dụ: Cty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang.
 Điều kiện:
1. Sẵn nguồn tài chính.
2. Khả năng quản lý.

6 căn cứ để lựa chọn chiến lược

1. Mục tiêu
2. Ưu thế của ngành và cty
1. Căn cứ vào lợi nhuận/vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành
2. Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, cty và đối thủ cạnh tranh. Dự đoán, phát hiện
chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc hay chiều
ngang.
3. Căn cứ phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
3. Nguồn tài chính
4. Trình độ khả năng của cty
5. Luật pháp và các đối tượng hữu quan
6. Thời điểm

* QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1. Nhận biết CL hiện tại của Cty

2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
3. Lựa chọn CL
4. Đánh giá chiến lược lựa chọn

* LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÁC SBU

Ngoài các bước ở lựa chọn CL cấp cty cần rà soát kỹ theo các căn cứ sau:

1. Lợi thế cạnh tranh, vị trí cạnh tranh

2. Giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sp.
3. Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, đối thủ, cty => xác định cấu trúc ngành theo chiều
dọc, chiều ngang.
4. Phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.

Căn cứ để xây dựng chiến lược

30
Ôn tập quản trị chiến lược

1. Mục tiêu
2. Sứ mạng
3. Tầm nhìn
4. Dự báo nhu cầu thị trường
5. Yếu tố nội bộ cty
6. Yếu tố môi trường bên ngoài

Cần phân tích thêm từng yếu tố ảnh hưởng đến DN như thế nào.

8 bước thực hiện chiến lược

1. Rà soát lại các mục tiêu, môi trường, nguồn lực và các mục tiêu
2. Cụ thể hóa sứ mệnh, mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, kế hoạch chiến lược từng năm.
3. Thiết lập hệ thống chính sách thực hiện mục tiêu
4. Hoạch định và phân phối các nguồn lực. Đánh giá – Phân phối – Điểu chỉnh đảm bảo nguồn
lực.
5. Phát triển cơ cấu tổ chức phù hợp với nguồn lực.
6. Thực hiện thay đổi, động viên và quản trị chống thay đổi.
7. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ chiến lược.
8. Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh chiến lược.

5 Chiến lược tấn công

1. Tấn công trực diện
2. tấn công đường vòng
3. tấn công mạn sườn
4. Tấn công kiểu bao vây
5. Tấn công kiểu du kích

6 chiến lược phòng thủ

1. Xây dựng các công sự, các tuyến phòng thủ xung quanh một cứ điểm
2. Phòng thủ mạn sườn
3. Phòng thủ bằng cách phản công
4. Phòng thủ cơ động
5. Hạ thủ trước
6. Chiến lược co cụm.

1/ Tại sao cần phải quản trị chiến lược

Trong một cơ chế mở của thị trường, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn biến đổi từng
ngày, từng giờ, điều này khiến cho việc vận hành một doanh nghiệp luôn có nguy cơ trước những rủi
ro.

Trước đây các DN tập trung nỗ lực quản lý vào kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và đem lại
những hiệu quả hoạt động. Mặc dù thế, việc thích nghi với các điều kiện môi trường đã trở thành
một yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công.
31
Ôn tập quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược chú trọng nhiều hơn việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên
quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.

#. Việc áp dụng quản trị chiến lược có những ưu điểm sau:

1. Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. => Khiến lãnh đạo xem xét và xác
định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào tới một điểm cụ thể xác định (milestone). Ngoài
ra cũng khuyến khích cả nhóm nhân viên nắm vững cần làm gì để thành công. Một chiến
lược cần nêu rõ mục đích và hướng đi.
2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh, các biến đổi này dễ tạo ra các nguy
cơ cũng như cơ hội bất ngờ cho doanh nghiệp. Việc quản trị chiến lược phải nhằm vào các
yếu tố này (cơ hội và nguy cơ môi trường trong tương lai). Nên yêu cầu nhà quản trị chiến
lược trong một chiến lược phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
gần cũng như xa.
3. Nhờ có quản lý chiến lược hãng sẽ gắn liền với quyết định đề ra với điều kiện môi trường
liên quan. Do môi trường ngày càng biến động => doanh nghiệp cần chiếm được các vị thế
chủ động hoặc thụ động tấn công. Dù quyết định bằng phương án nào nhưng điều quan trọng
của chiến lược phải giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong
môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
1. Quyết định chủ động tấn công: cố gắng dự báo điều kiện môi trường => tác động làm
thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra.
2. Quyết định thụ động tấn công: dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai =>
doanh nghiệp tối ưu hóa vị thế của mình bằng cách: tránh những vấn đề thấy trước +
chuẩn bị tốt hơn thực hiện bằng được các cơ hội tiềm tàng.
4. Lý do quan trọng nhất của vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên
cứu cho thấy các cty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn so với kết quả họ
đạt được trước đó và các cty không vận dụng quản trị chiến lược. Việc áp dụng quản trị chiến
lược sẽ giảm rủi ro gặp phải

2/ Quản trị chiến lược là gì?

Có rất nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, tôi sử dụng khái niệm chiến lược trong sách Chiến
Lược và Sách Lược Kinh Doanh của Garry D.Smith, Danny R. Arnold, và Boby R. Bizzell.

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 5 hoạt động:

1. Nghiên cứu => các môi trường hiện tại và tương lai.
2. Hoạch định => các mục tiêu tổ chức.
3. Đề ra, Thực hiện và Kiểm soát: => việc thực hiện các quyết định nhằm đạt các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

3/ Tầm quan trọng của quản lý chiến lược dựa vào:

1. Sự tăng tốc của biến đổi môi trường

32
Ôn tập quản trị chiến lược
2. Tài nguyên ngày càng trở nên khan hiếm => cạnh tranh khốc liệt.
3. Nhu cầu ngày càng cao ở phía cty và cá nhân.

=> Quản lý chiến lược ngày càng trở thành trọng tâm và nhân tố trong công tác quản lý.

Trong khía cạnh quản lý một doanh nghiệp gồm các chức năng quản lý: chiến lược, marketing, nhân
sự, tài chính… thì quản lý chiến lược là nhân tố đột phá và trọng tâm trong các công tác quản lý.

4/ Mục tiêu cuối cùng của quản trị chiến lược là gì?

Mục tiêu cuối cùng của quản trị chiến lược là nâng cao thành tích thông qua tăng cường 3 yếu tố:

1. Hiệu năng (performance)

2. Kết quả (result)
3. Tính linh hoạt (flexible).

5/ Thực tế việc học lý thuyết và áp dụng phương pháp quản lý chiến lược thực hành

Hiện nay chưa có phương pháp ứng dụng thực hành môn quản lý chiến lược được thống nhất giữa
các công ty, trường phái, quan điểm nhưng môn quản lý chiến lược sẽ đem lại một khung sườn tổng
quát nhất, xương sống nhất cho lĩnh vực quản lý chiến lược.

Tuy nhiên thế, không thể có 2 hệ thống quản lý chiến lược hoàn toàn giống nhau vì:

1. Mỗi tổ chức có một đặc thù riêng

2. Quá trình hình thành và vận dụng chiến lược phải phù hợp với tính đặc thù đó.

10 câu hỏi lớn của Doanh Nghiệp

Khi thực hiện xây dựng một chiến lược cho cty, lập chiến lược cho các SBU nói riêng thì một chiến
lược đó nói chung cần trả lời 10 câu hỏi lớn sau:

Thông tin trong bài được tham khảo từ bài tập tình huống số 1 của thầy Hoàng Lâm Tịnh:

1. Doanh nghiệp đang ở đâu và sẽ đi đễn đâu (Đâu là điều muốn đạt đến trong tương lai)
2. Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục? loại bỏ? tham gia mới?
3. Cơ cấu và trọng tâm hoạt động của doanh nghiệp (các khâu nào tạo giá trị tăng cao?)
4. SWOT của doanh nghiệp khi hội nhập?
5. Sứ mệnh của DN là gì?
6. Mục tiêu của chiến lược là gì?
7. Những lợi thế của DN và xây dựng các lợi thế mới?
8. Đâu là những tiềm lực thành công của doanh nghiệp? (Vị trí, thương hiệu, thị trường sp,
nguồn lực hiện tại và đâu là nguồn lực chúng ta cần xây dựng?)
9. Các chiến lược ngành? chiến lược SBU? Mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp để hoàn thành các
SBU? Văn hóa tổ chức?
10. Các chiến lược chức năng và các chtr mục tiêu hỗ trợ cho thực hiện chiến lược?

33
Ôn tập quản trị chiến lược
Lợi ích của phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược giúp xác định cặp “sản phẩm – thị trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và
công nghệ. Có 2 khía cạnh gắn liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn đó là:

1/ Thị trường (khách hàng và nhu cầu)

2/ Sản phẩm (công nghệ và chi phí)

Phân đoạn chiến lược giúp xác định các SBU, giúp đưa các CL cụ thể và tiến hành điều chỉnh các
hoạt động cần thiết về hoạt động và tổ chức.

Phân tích môi trường kinh doanh xác định sứ mệnh, mục tiêu của chiến
lược

Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống trong một môi trường kinh doanh luôn chứa
đựng các cơ hội và thách thức đối với hoạt động của DN. Mặt khác, mỗi DN đều có những điểm
mạnh và điểm yếu nội tại. Điều này khiến doanh nghiệp luôn có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức riêng.

Việc tiếp cận vì thế cũng có 2 hướng:

1/ Từ ngoài vào trong: Từ những cơ hội thách thức bên ngoài phát huy những điểm mạnh, hạn chế
những điểm yếu tối đa.

2/ Từ trong ra ngoài: Từ những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong DN tận dụng để chớp thời cơ, hạn
chế tối đa nguy cơ từ bên ngoài đối với DN.

Như vậy vấn đề ở đây là làm sao để chớp thời cơ và hạn chế nguy cơ của môi trường kinh doanh đối
với hoạt động của DN.

Xét môi trường kinh doanh ta có:

1. Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp)
2. Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ DN)

Sau đây là mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh của DN

1. Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp, chính trị
3. Các yếu tố công nghệ
4. Các yếu tố xã hội
5. Các yếu tố tự nhiên
2. Môi trường tác nghiệp (Mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter)

34
Ôn tập quản trị chiến lược
1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
2. Các đối thủ tiềm ẩn
3. Hàng thay thế
4. Người cung ứng nguyên vật liệu
5. Khách hàng
3. Hoàn cảnh nội bộ:
1. HRM
2. R&D
3. Marketing & Sale
4. Tài chính
5. Văn hóa DN
6. Sản xuất

35