Plan Estratégico de

Desarrollo Institucional de la
Universidad Central del
Ecuador

2018-2022
Abril de 2018
 Tabla de Contenidos

PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 2
2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .................................................................................................. 3
2.1 LOS GRANDES HITOS INSTITUCIONALES.................................................................................................. 3
2.2 MODELO EDUCATIVO ............................................................................................................................. 5
2.3 LA UCE FRENTE AL ESTADO PLURINACIONAL, LA INTERCULTURALIDAD Y EL BUEN VIVIR ......................... 6
2.4 OFERTA ACADÉMICA Y ESTUDIANTES ...................................................................................................... 8
2.5 INVESTIGACIÓN .................................................................................................................................... 9
2.6 VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD.......................................................................................................... 11
2.7 TALENTO HUMANO .............................................................................................................................. 12
2.8 GOBIERNO Y AUTORIDAD ..................................................................................................................... 12
2.9 GESTIÓN FINANCIERA-PRESUPUESTARIA ............................................................................................... 13
3. ANÁLISIS SITUACIONAL Y PROSPECTIVO ............................................................................. 15
3.1 CONTEXTO INTERNACIONAL................................................................................................................. 15
3.2 CONTEXTO NACIONAL ......................................................................................................................... 18
3.3 ANÁLISIS FODA ................................................................................................................................. 20
4. ELEMENTOS ORIENTADORES ESTRATÉGICOS ...................................................................... 29
4.1 VISIÓN Y MISIÓN ................................................................................................................................ 29
4.2 VALORES INSTITUCIONALES ................................................................................................................. 30
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y TACTICOS ............................................................................... 31
5.1 ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................................... 31
5.2 TÁCTICOS ................................................................................................................................................... 31
6. DEFINICIÓN DE GRANDES ESTRATEGIAS .............................................................................. 33
6.1 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS .................................................................................................................. 33
6.2 ESTRATEGIAS OFENSIVAS .................................................................................................................... 34
6.3 ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN ....................................................................................................... 36
6.4 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ........................................................................................................ 36
6.5 PROYECTOS EMBLEMÁTICOS ................................................................................................................ 38
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 46
ANEXO 1. MIEMBROS DE LA COMISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL ...................................................................................................................................... 48
ANEXO 2. ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................................................................... 49
ANEXO 3. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN Y COSTOS INCREMENTALES ..................................... 52
Autoridades de la Universidad Central del Ecuador

RECTOR
Dr. Fernando Sempértegui Ontaneda

VICERRECTOR ACADÉMICO Y POSGRADOS

Dr. Nelson Rodríguez

VICERRECTOR INVESTIGACION, DOCTORADOS E INNOVACIÓN

Dr. Washington Benítez

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

Ec. Marco Posso Zumárraga

i
ABREVIATURAS UTILIZADAS:
CEAACES Consejo de Evaluación, Acreditación y
Aseguramiento de la Calidad de la Educación
Superior

CES Consejo de Educación Superior

DH Desarrollo Humano

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

HCU: Honorable Consejo Universitario

IES: Institución de Educación Superior

IDH: Índice de Desarrollo Humano

LOES: Ley de Educación Superior

PNBV: Plan Nacional del Buen Vivir

PEDI Plan Desarrollo Institucional

Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia,

SENESCYT Tecnología e Innovación

UCE: Universidad Central del Ecuador

UA: Unidades Académicas

ii
 PRESENTACIÓN

La Universidad de Central del Ecuador es la más antigua institución de educación

superior del país, heredera de una larga trayectoria de contribución al desarrollo
social, cultural, político y económico de la sociedad ecuatoriana.

Esta trayectoria, que se va construyendo con esfuerzo y dedicación, es uno de

nuestros soportes para hacer frente a los retos multidimensionales de la vida
actual, en el marco de la predominancia acelerada de la sociedad del
conocimiento.

Para enfrentar tales retos, las instituciones de educación superior deben

optimizar sus recursos a través de sistemas integrados de gestión, que a su vez
es una decisión estratégica de las organizaciones, para de esta manera satisfacer
las expectativas de sus diferentes partes interesadas.

Afortunadamente, en Ecuador, existe un marco institucional y legal que

promueve la mejora continua en las universidades, a través de los procesos de
Evaluación y Acreditación Institucional y de Carreras.

En tal contexto debe entenderse el presente Plan de Desarrollo Institucional

(PEDI) que es el resultado de un proceso de reflexión estratégica interna, basado
en los resultados de autoevaluación (2012 y 2016), los resultados de la
evaluación del CEAACES (2013), el Plan de Mejoras 2014-2016 y el Informe 2016
de Evaluación del Plan de Mejoras.

Todos estos documentos han dado soporte al PEDI, el cual, en palabras sencillas,
se convierte en la “hoja de ruta” de la Universidad Central del Ecuador para los
próximos años, que nos va a permitir cumplir en el mediano y el largo plazo, las
necesidades y expectativas de la sociedad ecuatoriana y de la región Quito-
Pichincha, que exigen mayores derechos sociales, especialmente el derecho a
una educación de calidad, inclusiva y equitativa.

Dr. Fernando Sempértegui Ontaneda

Rector

1
1. INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) es un documento de

planificación estratégica que recoge los elementos orientadores de la Universidad
Central del Ecuador (visión, misión, valores, políticas), a partir de un conjunto de
estrategias para alcanzar sus grandes objetivos, en un contexto internacional,
nacional, regional y local.

Esta planificación estratégica abarca un período de mediano plazo: 2018-2022,

período adecuado para fortalecer los cimientos del Alma Mater, propuesta que
incluso va más allá de los períodos de gestión de las actuales autoridades de la
Universidad y de las que vendrán en los próximos años.

La definición y la puesta en marcha de este instrumento de planificación

estratégica es un requisito en el marco de la evaluación de la calidad institucional,
según el ordenamiento legal vigente aplicado al sistema universitario.

Por tanto, no se trata de un trámite burocrático, por el contrario, responde a un

proceso de grandes definiciones institucionales con perspectiva presente y
futura, acompañado por planes, programas, proyectos e iniciativas en los
diferentes ámbitos universitarios.

En definitiva, el PEDI, como mirada de planificación estratégica, va a contribuir

a:

i) Establecer condiciones institucionales para que la UCE opere bajo

estándares de calidad.

ii) Promover una mejor y mayor gobernanza universitaria basada en el

ejercicio pleno de la autonomía responsable.

La construcción del PEDI estuvo a cargo de la Comisión nombrada por el

Honorable Consejo Universitario, el 21 de febrero de 2017, con la participación
directa de decanos de varias facultades y representantes docentes, estudiantiles
y de empleados (Véase Anexo 1)

Esta Comisión definió como una prioridad la participación democrática y crítica

de los diferentes estamentos que conforman la comunidad universitaria, a través
de un conjunto de acciones informativas, grupos de trabajo con informantes
calificados y de consulta directa con la ayuda de las TIC. Este proceso
eminentemente democrático y participativo permitió la estructuración del PEDI.

Comisión del PEDI del H. Consejo Universitario

2
 2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

2.1 Los grandes hitos institucionales

La Universidad Central del Ecuador tiene un origen de larga data ya que se

remonta a tres instituciones educativas del período colonial del Ecuador:
Seminario de “San Luis” y las Universidades “San Gregorio Magno”, de los
Jesuitas y “Santo Tomás de Aquino”, de los Dominicos. En 1651 se creó la
Universidad de Quito, llamándola Real y Pontificia Universidad de “San Gregorio
Magno”.

Años más tarde, constituida la Gran Colombia, el Congreso de Cundinamarca el

18 de marzo de 1826, dictó una ley por la cual, en las capitales de los
Departamentos de Cundinamarca, Venezuela, y Quito se establecerán
Universidades Centrales que se ocupen de la instrucción pública y abracen con
más extensión la enseñanza de Ciencias y Artes. Por tanto, se trata de la
Universidad más antigua y emblemática del país.

A lo largo de este extenso período, ha formado miles de profesionales en el

marco del mayor número de carreras ofertadas por una universidad pública. Esta
formación académica se ha caracterizado por tres aspectos de importancia:

i) sus profesionales y estudiantes provienen de toda condición o estrato

social;
ii) una participación creciente de mujeres,1 y
iii) una apertura a las diferentes nacionalidades y etnias que configuran a la
sociedad ecuatoriana.

La Universidad inició con tres Facultades: Medicina, Derecho Civil y Canónico, y

Filosofía y Teología; actualmente tiene 20 Facultades: Arquitectura y Urbanismo;
Artes; Ciencias Administrativas; Ciencias Agrícolas; Ciencias Económicas;
Ciencias Médicas; Ciencias Psicológicas; Ciencias Químicas; Comunicación Social;
Cultura Física; Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación; Ingeniería en Ciencias
Físicas y Matemática; Ingeniería en Geología, Minas, Petróleos y Ambiental;
Ingeniería Química; Jurisprudencia, Ciencias Políticas y Sociales; Medicina
Veterinaria y Zootecnia; Odontología; Ciencias de la Discapacidad, Atención
Prehospitalaria y Desastres.

1 La matrícula de estudiantes mujeres ha llegado a rebasar el 60% en la última década

3
Esta expansión institucional no ha sido improvisada, por el contrario, ha sido
deliberada para atender las necesidades de la sociedad ecuatoriana en general y
de la región Quito-Pichincha en
particular, a partir de un eje estratégico Principales hitos: i) Mayor número de
carreras de grado y posgrado, ii) incremento
relacionado con el Desarrollo Humano, del número de facultades; iii) incremento de
que sirve de paradigma de soporte a docentes a tiempo completo, iv)
institucionalización de la investigación
todos los procesos internos. Puesto que (vicerrectorado, fondos semilla, programas
las demandas sociales son dinámicas y de PHD, etc.), v) Institucionalización de la
cada vez más complejas, esta vinculación con la sociedad (dirección,
programas en facultades, etc).
Universidad apunta a incorporar las
Encuesta directa a comunidad universitaria
nuevas visiones sociales, económicas,
culturales y ambientales que se
relacionan con el Buen Vivir, propuesta
de paradigma alternativo que demanda el bienestar material y no material de la
población humana, en armonía con reproducción vital de la naturaleza.

Para sostener los procesos de mejora y transformación iniciados, ha sido

necesario un cambio gradual, pero persistente, de los tiempos de dedicación de
la planta docente, pasando de una gran mayoría a tiempo parcial en los años 90
y 2000, hasta alcanzar un porcentaje cercano al 63% de docentes titulares a
tiempo completo. Además, con una creciente incorporación de docentes mujeres
que superan el promedio nacional y que se ubica en 32% de la planta docente.

En términos generales, la investigación científica dentro de Universidad ha

adolecido de varias limitaciones estructurales internas, como escasez de recursos
económicos, baja formación investigativa de sus docentes, complicados procesos
administrativos, etc., sin embargo, esta situación no ha impedido la generación
de importantes aportes, en múltiples campos del conocimiento científico.

A partir de estas circunstancias internas, a las que se suman las limitaciones

coyunturales relacionadas con las fluctuaciones del financiamiento público, se
puso en marcha varias acciones correctivas a través de una política sostenida de
formación de doctores y PHD de un grupo amplio de docentes en las mejores
universidades del mundo; financiamiento de programas de investigación
formativa (proyectos semilla); creación de un vicerrectorado de investigación,
doctorados e innovación; apoyo a los centros de investigación aplicada en las
áreas de biomedicina, zoonosis y medio ambiente y creación de varios institutos
de investigación entre ellos el de Igualdad, Género y Derechos Humanos. La
perspectiva en términos de recursos humanos altamente formados y capacitados
es alcanzar no menos de 500 doctores y PHD a finales de 2018.

4
La trayectoria histórica de la UCE en el ámbito de la vinculación con la sociedad
es significativa, si se toma en cuenta las múltiples experiencias en medicina a
través del sistema hospitalario público; servicios de odontología abiertos al
público; oficinas de asesoría legal; formulación de planes y estrategias de
desarrollo territorial y local; en otras. En tal contexto, se ha procedido a la
institucionalización de la vinculación con la sociedad, a través de las respectivas
instancias administrativas y la puesta en marcha de un esquema de trabajo al
interior de las facultades y carreras de grado. También la trayectoria en el ámbito
artístico y cultural es apreciable en todos estos años.

En materia de bienestar universitario, se ha venido incrementando el número de

becas internas en beneficio de la comunidad estudiantil, hasta alcanzar
aproximadamente 4.100 becarios en 2017, en el marco de la garantía de los
derechos a la educación y de la gratuidad e igualdad de oportunidades. Hoy en
día, se aplica un seguro de vida de alance universal para todos los estudiantes
universitarios. La perspectiva en el corto plazo es ambiciosa pues se pretende
incrementar tanto el número de beneficiarios, así como los conceptos de apoyo
financiero, para lo cual se puso en marcha un diagnóstico a profundidad a través
de más de 35 mil encuestas de condiciones de vida de los estudiantes.

2.2 Modelo educativo

La UCE ha mantenido varios modelos

El Modelo Educativo de la Universidad
Central del Ecuador marca la dirección
deseada para que los esfuerzos de la
comunidad universitaria, sus actores y
sectores vinculados, contribuyan al
cumplimiento de su misión, visión,
principios y valores institucionales
planteados en el Estatuto Universitario.
El Modelo Educativo se convierte en una
plataforma que enfatiza en la integración
de la docencia, la investigación y la
vinculación con la sociedad para generar
diálogo de saberes y conocimientos
abiertos, inacabados, colaborativos,
contextualizados, creativos e locales y ancestrales a fin de que los
interconectados, para contribuir con el
desarrollo humano de la sociedad
ecuatoriana y del mundo en sus
diferentes ámbitos
Modelo Educativo UCE 2017 (propuesta)
educativos a lo largo de su historia,
aunque, se debe reconocer,
expresados de manera implícita más
que como parte de una estructura
plenamente definida. En todo caso,
en el período reciente se ha
preparado una propuesta de modelo
educativo y pedagógico que deberá
ser aprobado en las instancias
académicas pertinentes.
El modelo educativo de la UCE
promueve la aplicación de los
métodos científicos y los saberes
profesionales que forma alcancen la
autonomía intelectual, para ser
líderes en la conducción de la
sociedad hacia los escenarios de una
colectividad sostenible, orientada por
los principios de educación para
todos y a lo largo de toda la vida.
5
El modelo educativo se orienta hacia la excelencia académica y toma como punto
de partida los resultados de los últimos procesos de evaluación y autoevaluación
que señalan que se debe integrar la docencia, la investigación y la vinculación
en todo el ciclo de la formación de grado y posgrado, mediante la planificación
curricular basada en el aprendizaje centrado en el estudiante y en el compromiso
del profesor con la formación de calidad y la innovación de las formas
pedagógicas y didácticas.

Se toma como premisa la formación científica y humanista mediante el desarrollo

del pensamiento crítico por lo que introduce la flexibilidad, la integralidad, la
crítica, la innovación y la participación en el proceso educativo. Para este
propósito, el modelo educativo se fundamenta en el pensamiento complejo a fin
de alcanzar la formación integral de los futuros profesionales y estimular su
capacidad para planear y resolver los problemas en su dimensión contextual.
Además, se toman en cuenta los principios que nutren o sustentan al modelo
educativo se basan en grandes trazos en el Desarrollo Humano y en la propuesta
del Buen Vivir. Del primero se rescata los derechos humanos, la ciudadanía y la
democracia, y las capacidades humanas; del segundo, se acogen los principios
de armonía entre seres humanos y de éstos con la naturaleza y la
interculturalidad.

Esta perspectiva se alinea tanto con los grandes objetivos establecidos por la
Organización de Naciones Unidas (ONU, 2015), en los llamados Objetivos de
Desarrollo Sostenible, que deben ser alcanzados en 2030; así como en los
principios promovidos por la Organización de Naciones Unidas para la Educación
y la Cultura (UNESCO, 2000), a su vez relacionados con el aprender a aprender,
la calidad educativa, la igualdad de acceso, la pertinencia de la educación y la
investigación.

2.3 La UCE frente al Estado Plurinacional, la

interculturalidad y el Buen Vivir

La vida institucional de la UCE muestra un largo camino seguido alrededor de la

ciencia, el humanismo y la reivindicación social; sin embargo, en los tiempos
actuales, se hace indispensable ampliar su visión hacia el diálogo de saberes y
conocimientos entre lo más avanzado de las ciencias y de los aportes de
Occidente con los aportes desde la originalidad de América Latina y del Ecuador.

El marco constitucional vigente desde 2008 establece una visión integral para la
construcción de una nueva sociedad, a partir de un amplio enfoque de derechos
y garantías. El Buen Vivir entendido en las distintas comprensiones culturales que
interactúan en el país, desarrollo humano, Sumak Kawsay, penker pujústin, viene
a ser la principal preocupación de la universidad ecuatoriana, en el marco del
Estado constitucional de derechos y justicia, democrático, plurinacional e
intercultural.

6
De tal forma que la construcción de una nueva sociedad demanda un Estado
plurinacional e intercultural, cuya característica es su posición anticolonial,
incluyente y democrático. En palabras de Catherine Walsh (2009), no se trata de
un mayor nacionalismo o más Estado, sino un Estado “otro”, planteamiento que
también lo defiende Quijano (2006).

En este mismo sentido, la interculturalidad no solo reconoce e incorpora “lo

diferente” dentro de la sociedad, sino también cuestiona las estructuras
coloniales del poder (incluyendo el control del saber, el ser y las relaciones
complejas en torno a la naturaleza), por tanto, se trata de una construcción social
que re-conceptualiza las estructuras sociales, epistémicas y de existencias
(Walsh, 2009).

Por su parte, el Buen Vivir podría ser definido como un paradigma multidimensional
que propone nuevas formas de vida a partir de dos aspectos principales. En primer
lugar, la armonía entre seres humanos a fin de garantizar bienestar material e
inmaterial y entre los seres humanos con la naturaleza, en una perspectiva de
convivencia bio-céntrica, en oposición a la visión antropocéntrica propia del
desarrollismo occidental. En segundo lugar, la puesta en marcha del Estado
plurinacional e intercultural, con la reivindicación y recuperación de formas
organización social y económica tradicionales que fueron desplazadas por la
colonización, el desarrollismo y el neoliberalismo (Acosta, 2012; Hidalgo y Cubillo,
2014).

De esta forma, la Universidad Central del Ecuador asume dentro de su planificación

estratégica lo que establece el Art. 350 de la Constitución, en el sentido de que las
universidades están comprometidas con la formación académica y profesional
científica y humanística; la investigación científica y tecnológica; pero al mismo
tiempo, con la difusión de los saberes y las culturas y la definición de soluciones
para los problemas reales del país.

7
2.4 Oferta académica y estudiantes

La Universidad Central cuenta con 20 facultades, las cuales ofertaron 72 carreras

de grado, en el periodo 2016-2016; actualmente 71 carreras en el período 2017-
2017. En términos globales, la UCE atendió un total de 40.884 estudiantes en los
niveles de grado y postgrado en el período semestral 2016-2016; de los cuales
38.858 corresponden a grado, 2.026 a posgrado y 184 alumnos de las Sedes
(Grado). En términos relativos, el 95% pertenece a estudiantes de Grado y el 5
% a posgrado. Del total de estudiantes de grado, 58% fueron mujeres y 42%
hombres. En el periodo 2016-2017, se tuvo un total de 36.982 estudiantes en
los niveles de Grado y 118 alumnos de las sedes (Grado). En el periodo 2017-
2017 se atendió a un total de 36.263 estudiantes en los niveles de grado y 64
alumnos de las sedes (Grado). De este total, 57% fueron mujeres y 43%
hombres. Ver cuadro 1.

Cuadro 1. Facultades y estudiantes matriculados

2016-2016 2016-2017 2017-2017

FACULTADES Grado Grado Grado

Arquitectura y Urbanismo 1.562 1.536 1.483

Artes 434 476 455
Ciencias Administrativas 5.818 5.783 5.685
Ciencias Agrícolas 1.277 1.282 1.339
Ciencias Biológicas 275 303 265
Ciencias de la Discapacidad, atención 1.393 1.422 1.468
Prehospitalaria y Desastres
Ciencias Económicas 2.542 2.517 2.496
Ciencias Médicas 5.448 5.151 4.668
Ciencias Psicológicas 1.475 1.472 1.501
Ciencias Químicas 2.536 1.473 1.526
Comunicación Sociales y Humanas 874 920 1031
Comunicación Social 1.643 1.669 1.727
Cultura Física 389 386 365
Filosofía, Letras y Ciencias de la
3.821 3.726 3.430
Educación
Galápagos 31 23 17
Ingeniería, Ciencias Físicas y
2.068 2.083 2.142
Matemática
Ingeniería en Geología, Minas,
1.130 1.104 1.113
Petróleos y Ambiental
Ingeniería Química 704 660 679
Jurisprudencia, Ciencias Políticas Y
3.510 3.288 2.914
Sociales

8
 Medicina Veterinaria y Zootecnia 582 560 570
Odontología 1.193 1.053 1.060
Santo Domingo 131 95 54
Sede Sur 22 0 4
TOTAL 38.858 36.982 36.263
Fuente: UCE – Dirección General Académica, 2016,2017

Desde hace 50 años esta Universidad viene ofertando programas de posgrado

dirigidos a formar profesionales con excelencia académica, registrándose
avances significativos tanto en la oferta académica, así como en su calidad. En
tal contexto, se diseñó e implementó el sistema de información integral de
posgrado, informatizando los procesos de admisión, matrículas y gestión
académica. En cuanto a la oferta de posgrado, en el período académico 2016-
2017, se ofertó un total de 87 programas de posgrado, entre especializaciones y
maestrías, que las ejecutan 9 facultades. Además, se encuentran en trámite de
aprobación 34 programas. Para el año 2018, el número de programas de
posgrado llegó a 126, ofertados por 17 facultades, de los cuales: 87 en ejecución,
5 aprobados - no ejecutados y 34 en trámite; del mencionado total, 61 programas
son de maestría y 65 corresponden a especialización. En el año señalado, el total
de matriculados en programas de posgrado llegó a 2.759.

2.5 Investigación

Tal como se define en su Estatuto y de conformidad con las disposiciones legales

vigentes, la investigación debe estar articulada con la docencia y con la
vinculación con la sociedad, en la perspectiva de generar y difundir
conocimientos científicos y saberes ancestrales; desarrollar tecnologías e
innovaciones que coadyuven a solucionar los problemas nacionales y locales; y
formar profesionales capaces de generar nuevos conocimientos y/o tecnologías
en los diferentes campos del saber.

La investigación se contextualiza en nuestra realidad y se dirige a poner las bases

para el Desarrollo Humano y para el Buen Vivir, dando forma a la pertinencia
investigativa. El actor principal es el docente universitario, pero con estrecha
relación con el entorno universitario y la sociedad, sea local, nacional o
internacional.

9
 En este ámbito se ha efectuado un
gran esfuerzo por mantener un
Art. 79. “La investigación e innovación proceso sostenido de
constituyen funciones esenciales de las investigación científica, pero
instituciones de educación superior, por lo todavía falta un largo camino por
que en cada institución deben existir recorrer. Tal como se mencionó
políticas, normativas y líneas de anteriormente, un hito ha sido la
investigación que las fomente y las regulen” creación reciente del
Vicerrectorado de Investigación,
Art. 84. “La investigación debe constituirse Doctorados e Innovación;
en una condición implícita e indispensable también debe destacarse el
para el ejercicio de la función docente. Será fortalecimiento administrativo y
permanente y sistemática, en procura de asignación presupuestaria para la
encontrar vínculos entre la teoría y la Comisión de Investigación
práctica, así como también para obtener Formativa, que ha puesto en
conclusiones que conduzcan a la mejora de la marcha más de 197 proyectos de
realidad. La investigación es un componente investigación a cargo de docentes
académico que se relaciona directamente con de las diferentes facultades.
el proceso de formación profesional “

Reglamento de Régimen Académico del

Sistema de Educación Superior

La Universidad dispone de líneas de investigación aprobadas por el Consejo

Universitario, además se han financiado 105 proyectos de investigación, se
cuenta con un programa de radio para difusión de noticias en este tema y existe
un sistema de registro de las publicaciones que realizan los docentes en las
diferentes revistas nacionales e internacionales. La tarea pendiente es, sin duda,
definir y poner en marcha un Sistema Integral de Investigación e Innovación.

A futuro se espera superar las principales falencias: baja articulación de la

investigación interna con las necesidades del país y con los requerimientos del
Plan Nacional de Desarrollo; desarticulación entre los diferentes institutos y
demás instancias académicas que realizan actividades de investigación a su
interior; baja utilización del recurso humano interno que ha logrado obtener
nuevos títulos tanto de doctorado y masterado; débil proceso de seguimiento y
soporte de las investigaciones en los diferentes centros académicos de la
Universidad; baja productividad de publicaciones de docentes e investigadores;
débiles procesos de capacitación y formación de investigadores; etc. En
definitiva, el principal reto es poner en marcha un sistema de investigación e
innovación.

10
2.6 Vinculación con la sociedad

La UCE mantiene un conjunto de programas e iniciativas de vinculación con la

sociedad y que se relacionan con proyectos comunitarios, divulgación científica,
prácticas y/o pasantías pre-profesionales, intercambios académicos, eventos
culturales, formación de opinión pública, etc. El actual Estatuto estableció el
funcionamiento de la Dirección de Vinculación con la Sociedad, como una
instancia técnica y administrativa para la gestión de todos los procesos
relacionados con este ámbito, además se definió la obligatoriedad de crear la
respectiva Comisión de Vinculación con la Sociedad en cada una de las
facultades.

Las actividades de vinculación responden al criterio de pertinencia tanto con

relación al perfil de egreso de los estudiantes, así como con respecto a las
grandes necesidades integrales de la sociedad, especialmente de grupos sociales
prioritarios.

La Dirección de Vinculación con la Comunidad preparó el Plan Estratégico en este

ámbito en el cual se definen las principales políticas, el modelo de gestión, los
recursos y la planificación operativa.

Las áreas de intervención establecidas son las siguientes:

i) Prácticas y/o pasantías pre-profesionales

ii) Proyectos comunitarios
iii) Educación continua para oficios y ocupaciones, general para grupos
prioritarios; avanzada para profesionales y de postgrado
iv) Observatorios (Salud, Práctica Sanitaria, Soberanía Alimentaria,
Arquitectura), incluyendo otras redes electrónicas.
v) Asesorías, servicios, movilidad y eventos.

Las tareas pendientes comprenden un conjunto de acciones para el

fortalecimiento de la vinculación con la sociedad como uno de los procesos
sustantivos de la Universidad. En especial, se requiere la definición del
Reglamento de Vinculación con la Sociedad, en la perspectiva de establecer las
reglas de juego en dos grandes ámbitos, de un lado, la gestión adecuada de los
procesos de planificación, ejecución y evaluación de los diferentes programas e
iniciativas de vinculación con la sociedad; y de otro lado, la incorporación gradual
de la vinculación con la sociedad como eje transversal de los diseños curriculares
de las carreras y programas de postgrado que dispone la Universidad. También
se requiere una mayor difusión de resultados, donde se incorpore la
interdisciplinariedad para obtener insumos necesarios para hacer la
investigación.

11
 2.7 Talento Humano

La UCE cuenta con 1.715 profesores titulares y 344 profesores contratados, con
un total de 2.059 docentes.2 Tal como se puede apreciar en el gráfico 1, del
conjunto de profesores titulares, 63% son a tiempo completo, 24% a tiempo
medio y 13% a tiempo parcial. Este significativo número de profesores con una
estadía permanente en la universidad es uno los hitos institucionales, tal como
se comentó anteriormente. El total de empleados administrativos asciende a 698
con nombramiento y 462 con contratos ocasionales. El personal de servicios llega
a 595 con contrato indefinido y 7 con contratos ocasionales.

Gráfico 1. Profesores titulares por tiempo de dedicación. Septiembre

de 2017. En % del total

Fuente: Dirección de Talento Humano, UG - 2017

2.8 Gobierno y autoridad

La estructura de gobierno y autoridad vigente se conforma de la siguiente

manera:

Órgano Colegiado Académico Superior: Honorable Consejo Universitario

Autoridades Ejecutivas: Rector; Vicerrector Académico y de Posgrado;

Vicerrector de Investigación, Doctorados e Innovación; Vicerrector
Administrativo y Financiero

2 Fuente: Unidad de Gestión, al 8 de septiembre de 2017

12
 Autoridades Académicas: Decanos; Subdecanos; Directores de Carrera;
Directores de Posgrado

Órganos Colegiados Académicos y Administrativos: Consejo Directivo de

Facultad; Consejo de Carrera; Consejo de Posgrado de Facultad; Comité de
Ética; Consejo Electoral.

Además, existe un conjunto de órganos de dirección académica, administrativa

y de apoyo. En la actualidad el cogobierno se ajusta a los lineamientos
establecidos por la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES) 3. La estructura
organizacional, según el Estatuto Universitario vigente, puede observarse en el
gráfico 2.

2.9 Gestión financiera-presupuestaria

El presupuesto consolidado codificado llegó a 168 millones de dólares en 2016,

de este monto, gran parte se destina a gastos de personal, tanto docente como
planta administrativa (56%); seguido por otros rubros como gastos corrientes
(18%), bienes y servicios para inversión (6%), entre otros. El presupuesto para
el año 2017 ascendió a 157 millones de dólares. La gestión financiera de la
universidad está a cargo del Vicerrectorado Administrativo y Financiero.

Las principales limitaciones en este ámbito son tanto la fluctuación de las

asignaciones presupuestarias, así como ciertos trámites administrativos internos
que afectan la capacidad de gasto. El proceso de recesión económica que se
inició a partir de 2015 significó una reducción de la renta petrolera y una
disminución de los ingresos tributarios con la consecuente afectación a los
ingresos del sistema universitario. La perspectiva a futuro es que los ingresos
para las universidades al menos no disminuyan y se mantengan en los niveles
actuales

Un grave problema, que se ha detectado como un factor común en las

universidades públicas, tiene que ver con la baja capacidad de gasto de inversión,
por trabas legales y administrativas que están presentes en el sistema de
contratación pública del Estado.

La Universidad realiza apreciables esfuerzos para generar recursos de

autogestión, en el contexto de que la Constitución garantiza la educación pública
gratuita hasta el tercer nivel. La creación de la Empresa Pública abre nuevas
expectativas para la generación de productos y servicios especializados
generadores de ingresos.

3LaLOES establece en su Art. 60 como criterio para la participación de estudiantes en organismos de cogobierno
un 10 a 25%, de los graduados del 1 al 5%; participación de servidores del 1 al 5%.

13
 Gráfico 2. Estructura Organizacional
Honora ble Consejo
Univers itario

Comité Consultivo de
Comisión Económica
Gra duados

Cons ejo Consultivo de

Deca nos y Subdecanos

Comisión Jurídica Comité de Ética

Consejo Electoral
Comisión Especialde
Asuntos
Dis ciplinarios

Rectorado

Auditoría Interna
Secretaría General
Procuraduría

Dirección General Dirección General Dirección General

de Aseguramiento de Pla neamiento y de Contratación
de la Ca lidad Des a rrollo Pública Dirección de Dirección Unida d de Dirección de Dirección de
Univers itario Comunicación Mus eo Gestión de Tecnologías de Relaciones
y Cultura Univers itario Pers onal Docente, la Información y Interna cionales
Adminis trativo y Comunicación
de Servicios

Vicerrectorado Académico Vicerrectora do de Investigación, Vicerrectorado

y Pos gra do Doctora dos e Innovación Adminis trativo y Fina nciero

Dirección Dirección Dirección Fa cultades Dirección Ins tituto Dirección de Dirección de Comité Unida d de Ins titutos de Centros de Centro Dirección Dirección Dirección
General de de de Académic Investigación Doctorados Científico Ges tión de Investigación Ciencias Integrado de Genera l General Genera l
Académic Pos grados Vincula ci Des a rrollo o de e Doctora dos Bás icas Bibliotecas Adminis tr Financiera de Dirección de Dirección
a Des arrollo del
Profes ion ón con la Académico Idioma s Innovación ativa Bienes tar
a les Socieda d Inst. de Salud Pública y Zoonosis Universita del Talento Deporte y
Centro de Matemática
rio Huma no Recreació
Instituto de Salud Mental Administrati n
Centro de Física
Área de Área de Ciencias Área de Ciencias ARTES Fís ico - vo y de
Ciencias de la de la Sa lud Socia les y Ma temáticas Ins t. de Inv. de Biomedicina Centro de Biología Servicios
Vida Huma na Humana s
Inst. de Inv. en Igualdad de Centro de Cultura
Género y Derechos Física
F. de F. de Ciencias F. de F. de F. de Sede
Ciencias Médicas Juris prudencia, Inst. de Inv. en Ciencias
Arquitectura y Ingeniería, Ga la pagos
Humanas y Sociales
Agrícola s Ciencias Urba nis mo Ciencias Físicas
F. Ciencias de Políticas y Matemá tica. Inst. de Inv. Hidrocarburífera
la Discapacidad Socia les F. de Artes
F. Medicina F. Comunicación
Veterinaria F. de Social F. de Ins tituto de Criminalogía
y Zootecnia Odontología Ingeniería,
F. de Ciencias Geología, Instituto de Cultura Física

F. de F. de Ciencias Adminis trativas Minas ,

Ins t. de Transporte a través de
Ciencias Psicológicas Petróleos y
F. de Ciencias Redes Fluviales
Químicas Ambiental
F. de Cultura Económicas
Inst. de Es tudios Amazónicos e
Fís ica F. de
F. de Filos ofía, Insulares
Ingeniería
F. de Ciencias Letras y Química
Biológicas Ciencias de la
Educa ción

14
3. ANÁLISIS SITUACIONAL Y PROSPECTIVO

3.1 Contexto Internacional

La situación internacional presenta altos niveles de cambio y

transformación en las últimas décadas, configurando diferentes escenarios
para países en desarrollo como Ecuador y que se expresan en los siguientes
principales fenómenos socio-políticos:

i) Cambios políticos globales

ii) Crisis económicas internacionales e inequidad en la distribución
de la riqueza
iii) La migración y la transición demográfica
iv) El cambio climático que compromete la sostenibilidad
ambiental del planeta
v) La revolución tecnológica acelerada

En el campo político, desde inicios del siglo XXI, existe un sostenido

reordenamiento geopolítico, que está conduciendo a la vigencia de un
mundo multipolar, con un balance de poder con la presencia de Asia, con
China a la cabeza, en disputa al poder de Estados Unidos y de la Unión
Europea. Un hecho destacado en este contexto es el mayor peso de los
países emergentes aglutinados en los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y
Sudáfrica) (Pelfini y Fulquet, 2015). La influencia de los BRICS en la
gobernanza global de tipo liberal e institucionalizada todavía es un proceso
inacabado, en constante transformación (Smith, 2015).

En el caso de América Latina, el auge inicial de Brasil en la segunda década

del siglo XXI y su actual crisis política y económica, pone de manifiesto un
período de inestabilidad en la hegemonía política en la región, más aún con
los impactos de la crisis financiera internacional de 2008-2009, la cual
también afectó considerablemente a los países más grandes como México
y Argentina.

Los canales institucionales de carácter regional están en proceso de

reconfiguración para adaptarse a las nuevas circunstancias políticas y
sociales, como es el caso de la Organización de Estados Americanos (OEA)
y de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC).

En cuanto al tema económico global, se pueden destacar varias tendencias

que se relacionan con la presencia de crisis cada vez más fuertes, como la
acaecida en 2007-2008, que tuvo graves repercusiones sociales por la
caída del empleo; la ralentización del comercio mundial y del movimiento
de las inversiones. La recuperación económica internacional ha sido lenta
debido a la profundidad de los problemas, sobre todo por la inestabilidad
del sistema financiero de tipo especulativo.

15
La crisis global ha tenido efectos completamente adversos en la
distribución del ingreso, en la medida que se ha profundizado las
disparidades de ingresos entre los diferentes segmentos sociales.4

Si bien la crisis financiera global del año 2008 impactó considerablemente

la economía internacional y a su vez provocó una disminución apreciable
en el comercio mundial rompiendo su tendencia de crecimiento de largo
plazo, en los próximos años, se espera su recuperación progresiva a la par
de una mayor dinámica de la economía mundial, tanto de los países
desarrollados como en desarrollo. Esta recuperación económica en los
países en desarrollo descansa en un mayor protagonismo del sector
privado y en la emergencia de las clases medias.

Lo anteriormente señalado muestra el contexto global dinámico y complejo

que determina las posibilidades y limitaciones para los estados de países
en desarrollo, como es Ecuador. Estos países van a poder enfrentar los
retos internacionales partir de 2 aspectos interrelacionados entre sí:

i) En función de sus capacidades institucionales, el tipo de

inserción económica internacional, el grado de desarrollo de
sus infraestructuras productivas, sus niveles educativos y el
tipo de tejido empresarial disponible; y
ii) En función de las posibilidades de integración política,
económica y social en los niveles regionales y subregionales.

La situación demográfica es compleja, con varias aristas de análisis. La

transición demográfica hace referencia a un proceso de cambio en la
estructura de la población ocasionado por la fluctuación de la tasa de
natalidad y de mortalidad (ILPES-CEPAL, 2015). En los países desarrollados,
el cambio demográfico tiende a producirse a un ritmo más rápido que en
otras regiones, en la medida que ha prevalecido un incremento sostenido
de esperanza de vida al nacer, una reducida tasa de natalidad y una
recomposición por la presencia de población migrante joven, especialmente
en Europa.

En los países en desarrollo, principalmente China, India y África

Subsahariana, se prevé una expansión demográfica hasta los 2030,
mientras que en América Latina existe una gran variedad de situaciones
demográficas, pero sus tendencias generales apuntan a relativamente

4Según Oxfam (2015), la riqueza del 1% más rico de la población se ha incrementado,

pasando de un 44% en 2009 a un 48% en 2014 y aproximadamente 50% en 2016. En
2014, los selectos miembros de esta élite del 1% mundial tenían de media una riqueza
de 2,7 millones de dólares por adulto.

16
rápida disminución de la fecundidad y una reducción apreciable en las tasas
de mortalidad.5

El otro elemento fundamental de la transición demográfica tiene que ver

con la migración, que se ha convertido en un fenómeno global, con una
gran dinámica hacia los países desarrollados y entre países en desarrollo.

En suma, la transición demográfica global presiona considerablemente a

los sistemas de seguridad social y de salud, por el envejecimiento de la
población. En países en desarrollo, la mencionada tendencia también está
presente pero además con los desafíos que impone el proceso de reducción
de pobreza y el incremento de las clases medias. En materia migratoria,
los retos futuros tienen que ver con la garantía de los derechos humanos
de la población migrante y la apertura necesaria para su inclusión
productiva.

En lo concerniente al cambio climático, existe una marcada preocupación

por el acelerado ritmo de contaminación y explotación de los recursos bio-
físicos que dispone el planeta. Cada vez son más notorios los grandes
desastres naturales y el calentamiento global por la emisión de gases
efecto invernadero. Esta situación tiene una afectación directa en las
condiciones de vida de la población mundial, sobre todo, de aquellos en
regiones vulnerables y pobres.

La reacción social frente al cambio climático ha sido poco consistente,

debido a que los gobiernos, especialmente de los países desarrollados, han
querido evadir sus responsabilidades, aplazando la toma decisiones para
enfrentar directamente este fenómeno y anteponiendo un conjunto de
acuerdos y convenciones internacionales con reducida efectividad
(Protocolo de Kioto, Acuerdo de París, etc.)

A futuro se espera avances lentos pero progresivos en la gobernanza

ambiental, en parte por la aplicación de los convenios internacionales y por
la toma de conciencia por parte de la población, especialmente de los
segmentos de jóvenes, tanto en los países desarrollados como en
desarrollo.

En el ámbito científico-tecnológico, los principales procesos se refieren a:

i) Aplicación creciente de la biotecnología, nanotecnología y

microelectrónica
ii) Desarrollo de fuentes de energía renovables alternativas.

5Según el Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía (CELADE), en América

Latina y el Caribe, la esperanza de vida al nacer en la región subió 51 a 75 años entre
1950 y 2010, y se espera que aumente a 81 para la mitad del siglo XXI (ILPES-CEPAL,
2015).

17
 iii) Generación y aplicación de nuevas tecnologías de la información
y comunicación.
iv) Preocupación por la bioética.
v) Redes de universidades: mundiales, regionales, nacionales

Se conoce que 47% de la población mundial está conectada con la

innovación y 95% vive en áreas con cobertura de redes móviles de
telefonía y de datos, por tanto, existe un proceso acelerado de
interconexión global. Según datos del Banco Mundial, existen 6 mil millones
de teléfonos móviles y más de 600 millones de suscriptores a la Internet.
Evidentemente estos cambios en la conectividad global están conduciendo
a grandes transformaciones en todas las actividades humanas, sean
productivas, comerciales, financieras, sociales y comunicativas.

3.2 Contexto Nacional

En el ámbito político, existe un nuevo orden jurídico e institucional, a partir

de la vigencia de la Constitución de 2008, por la cual se establece un Estado
social de derechos y se recupera el rol del Estado en la planificación y
regulación del desarrollo. Desde 2007 en adelante, ha existido un proceso
de estabilidad política en el marco de la democracia electiva, aunque con
fuertes presiones de conflicto político que han sido canalizadas de una u
otra manera por el régimen democrático.

En el plano económico, un hecho destacado es que, en el año 2012,

Ecuador pasó a ser una economía de renta media alta (según la
clasificación del Banco Mundial) (García y López, 2013); luego de un
crecimiento económico sostenido que empezó en el año 2002 y que se
extendió hasta el año 2014. Cabe señalar que desde febrero del año 2000
se inició una nueva etapa económica por la puesta en marcha de la
dolarización oficial de la economía. A partir del año 2015, el desempeño
macroeconómico cambió hacia un ciclo económico recesivo que empezó a
revertirse desde finales de 2016.

El desempeño económico favorable del período 2007-2014 fue el sustento

para poner en marcha un considerable proceso redistributivo que ha
permitido una reducción apreciable de los niveles de pobreza e inequidad
y del desempleo abierto. En el plano interno también es relevante tomar
en cuenta los bajos niveles de la inflación, en la medida que la inflación
anual promedio llegó a 3,9% en los últimos once años (2007 - 2016) (INEC,
2016).

18
 El proceso de alto
endeudamiento público es
El cambio poblacional de Ecuador un tema complejo para
Ecuador. Si se analiza la
estrategia de
La población total llegó a 16’776.977 en 2017 y endeudamiento de los
para el 2018 será de 17’023.408. La edad últimos 2 años en el marco
promedio es de 27 años; y la esperanza de vida
de la fase económica
alcanza los 76.5 años.
recesiva, se encuentra tal
Se prevé que al 2030 envejecerá la población, endeudamiento ha sostenido
porque la proporción será de 38.5 de adultos la inversión pública y por
mayores por cada 100 jóvenes y llegará en el
2031 a 1’963.312.
ende la demanda agregada,
pero al mismo tiempo, está
INEC (2016) comprometiendo recursos
públicos por su servicio o
pago, en detrimento de otros
gastos como el gasto social.

En lo social, existen varios avances importantes tales como: reducción de

la pobreza; inclusión de las personas con capacidades especiales al
mercado laboral; mayor acceso a los servicios sociales, etc. En este ámbito
un aspecto central tiene que ver con los cambios en el sistema educativo,
que se expresan en el conjunto de reformas administrativas y de asignación
de recursos; políticas para el aseguramiento de la calidad de la educación;
la concesión de miles de becas para tercer y cuarto nivel y el nuevo sistema
de nivelación y admisión a las universidades.6

En materia poblacional, se han reducido tanto la tasa de natalidad como

de mortalidad, mientras que a la par se ha incrementado la esperanza de
vida (76,5 años). Ecuador todavía mantiene el llamado “bono
demográfico”, que implica una alta proporción de población activa en
comparación con la inactiva, pero sigue disminuyendo con el paso de los
años, lo cual exige tomarse en cuenta por las consecuencias que ello
conlleva en términos de presión social sobre las pensiones y sobre los
servicios de salud pública.

6 Existe una problemática compleja en esta materia, en la medida que cada año un significativo
número de bachilleres se quedan fuera del sistema de educación superior pública, lo que ha
originado algunos cambios en la gestión que pasó de SENESCYT a las propias universidades,
sin embargo, a futuro se va a requerir nuevas medidas correctivas, que a su vez va a demandar
recursos económicos, espacios adecuados, más docentes, etc.

19
En síntesis, las perspectivas económicas y sociales de Ecuador son menos
favorables para los próximos años, debido a que se han hecho presentes
dos grandes procesos adversos en lo externo y en lo interno. El significativo
choque externo ligado a la caída de los precios internacionales del petróleo
ha provocado una disminución substancial de los ingresos por el principal
producto de exportación y sus secuelas en la actividad económica. En el
ámbito interno, la caída de los ingresos petroleros ha provocado la
reducción del gasto y la inversión pública, aspectos importantes en la
estrategia nacional de crecimiento económico.

Para los próximos años, se va a requerir el mayor consenso social posible

para impulsar un cambio estructural progresivo, con incorporación de
conocimiento en producción, más inclusión social y combate contra el
cambio climático.

3.3 Análisis FODA

La situación de la UCE debe mirarse tanto en su estructura y dinámica de

funcionamiento, así como en el contexto internacional, nacional y local-
regional. Como toda organización presenta un conjunto de características
que configuran fortalezas y al mismo tiempo la presencia de limitaciones.

Se utilizó el análisis FODA precisamente para poner de relieve los aspectos

internos más importantes de la institución y contextualizados en los
factores de tipo externo que a su vez se expresan en oportunidades y
amenazas, sin perder la visión de prospectiva. En el Anexo 2 se detalla la
metodología utilizada en la preparación de este Plan.

En cuanto a las fortalezas, se identificaron, entre las más importantes, a

las siguientes:

i) Amplia oferta académica de carreras de pregrado y de programas

de posgrado
ii) Inclusión social por las características de su estrato socioeconómico
del que provienen sus estudiantes (medio y bajo)
iii) Programa de formación doctoral de sus docentes, que se ha
mantenido en el tiempo y la implementación de proyectos de
investigación formativa
iv) Avances en estructura institucional tanto para llevar a cabo la
investigación científica, así como la vinculación con la sociedad.

Tal como se puede apreciar de lo anterior, tanto la amplia oferta académica

como los esfuerzos por la formación doctoral de los docentes tienen
relación con los elementos sustantivos de la institución, en este caso con
el ámbito académico. Los avances institucionales para los otros 2 procesos
sustantivos, investigación y vinculación con la sociedad, se refieren a la
creación formal de unidades especializadas en su gestión, así el
vicerrectorado de investigación y la dirección de vinculación, pues
20
anteriormente estas estructuras de gestión no existían. En el cuadro 2 se
pueden observar en detalle las fortalezas institucionales.

En cuanto a las debilidades, de manera resumida se identificaron las

siguientes:

i) Problemas de calidad en las diferentes carreras de pregrado y en

los programas de posgrado
ii) Bajas tasas de retención y titulación
iii) No se ha implementado formalmente un modelo de educativo y
pedagógico
iv) Ausencia de un Sistema Integrado de Investigación e Innovación
v) Deficiente financiación y coordinación en las actividades de
vinculación con la sociedad entre las facultades y la respectiva
dirección
vi) Baja relación efectiva de la Universidad con los diferentes sectores
sociales del país y de la región Quito-Pichincha.
vii) Existencia de un modelo de organización y gestión administrativa
de baja efectividad
viii) Ausencia de un plan urbanístico y modelo de gestión del
importante parque inmobiliario de la UCE en Quito y resto del país

21
 Cuadro 2. Fortalezas

ÁMBITO F FORTALEZAS

Académico 1 Amplia oferta de carreras profesionales de grado

Académico 2 Primera universidad pública en oferta de posgrados
Académico 3 Campus universitario y centros de apoyo con posibilidades de integración y proyección

Académico 4 Ejecución de convenios de cooperación académica con instituciones nacionales e internacionales.

Académico 5 Política definida para facilitar el acceso de los docentes a programas de doctorado
Académico 6 63% de la planta docente titular a tiempo completo
Académico 7 Acceso a bases de datos científicas en línea
Académico 8 Claustro docente comprometido con el quehacer universitario
Estudiantes 9 Acceso a póliza de seguro para todos los estudiantes
Estudiantes 10 Existencia de diversidad étnica y de condición económica del estudiantado

Estudiantes 11 Alto número de estudiantes de grado en formación en varias disciplinas científicas

Estudiantes 12 Hospital del día con proyección a crecimiento

Internacionalización 13 Disponibilidad de una estructura institucional especializada para los procesos de internacionalización

Investigación 14 Sostenimiento de proceso de investigación formativa de docentes.

Investigación 15 Disponibilidad de una estructura institucional especializada para el desarrollo de investigación
Investigación 16 Disponibilidad centros e institutos de investigación aplicada con prestigio internacional
Investigación 17 Disponibilidad de talento humano capacitado para investigación
Organización 18 Trayectoria histórica de relevancia en el contexto del sistema universitario ecuatoriano
Organización 19 Institucionalización de la gestión ética de la universidad (comités y subcomites)
Organización 20 Disponibilidad del data center de ultima generación
Vinculación con Sociedad 21 Sistema integrado de bibliotecas en funcionamiento y acorde a las exigencias académicas
Programas y proyectos interdisciplinarios con asignación presupuestaria que responden a las
Vinculación con Sociedad 22 demandas sociales y la oferta académica de programas de grado y posgrado constituyen una base
importante para los programas de vinculación
Vinculación con Sociedad 23 Disponibilidad de una estructura institucional especializada para vinculación con la sociedad

Vinculación con Sociedad 24 Múltiples convenios institucionales para la ejecución de programas de vinculación con la sociedad.

22
Las limitaciones internas relevantes recaen en los procesos académicos y
de investigación (véase cuadro 3). La UCE ha realizado grandes esfuerzos
y con apreciables resultados en la expansión de sus programas de
formación de pregrado y posgrado, sin embargo, la cantidad no
necesariamente ha estado acompañada por niveles altos de calidad
educativa, por un conjunto de factores relacionados con disponibilidad de
recursos humanos especializados, recursos económicos suficientes y
falencias en infraestructuras.

Lo que se quiere decir es que, en el contexto de amplia oferta académica,

se requiere elevar aún más la calidad de estos programas, en términos
de pertinencia social, indicadores de titulación y procesos de gestión más
eficientes.

En cuanto a las oportunidades, entre las más relevantes se identificaron

las siguientes:

i) Demanda creciente de matrícula estudiantil con exigencias de

calidad
ii) Existencia de políticas públicas que demandan mayor equidad
social (género, acceso a servicios de calidad, inclusión productiva,
etc.)
iii) Existencia de políticas públicas que exigen investigación científica,
innovación y vinculación con la sociedad con un carácter de
pertinencia social
iv) Surgimiento y profundización de políticas públicas que demandan
transparencia y responsabilidad
v) Existencia de políticas públicas que demandan el desarrollo
territorial-local bajo condiciones de equidad y sostenibilidad
vi) Grandes avances de aplicación de TICS en la educación
universitaria
vii) Creciente participación de mujeres en los diferentes ámbitos de la
sociedad, sean políticos, económicos, sociales, etc.

Las múltiples demandas sociales que emergen por las regulaciones e

incentivos que imponen las diferentes políticas públicas, posicionan de
buena manera a la UCE, sobre todo en el ámbito de lo social, ya que esta
universidad se ha caracterizado históricamente por su apertura a los
sectores más vulnerables de la sociedad ecuatoriana.

Lo que hace falta es profundizar en calidad todos los procesos sustantivos

de la Universidad, en diferentes facetas, sean de tipo de pertinencia
social, eficiencia en resultados educativos, mayor interrelación con
sectores sociales organizados, entre otros.

23
 Cuadro 3. Debilidades

ÁMBITO D DEBILIDADES

Disponibilidad actual de profesores con PHD no permite ser una universidad de docencia con
Academia 1 investigación

Academia 2 Desarticulación entre el sistema de posgrado con el de grado que generan rigideces

Academia 3 Bajo porcentaje eficiencia terminal

Poca información sobre seguimiento y evaluación del cumplimiento académico dentro estudios de
Académico 4 posgrado

Existencia de docentes sin titulo de cuarto nivel, y divergencia entre el grado de cuarto nivel del docente y
Académico 5 su cátedra

Académico 6 Sistema de información académico desactualizado a las necesidades y exigencias internas y externas.

Académico 7 Falta de una política de capacitación de formación docente a corto, mediano y largo plazo

Académico 8 Falta de un modelo educativo y pedagógico institucional

Académico 9 Ausencia de un sistema de motivación e incentivos a docentes por su desempeño académico

Académico 10 Disponibilidad de un débil sistema permanente de evaluación docente

Académico 11 Alto índice de repitencia y deserción

Estudiantes 12 Becas estudiantiles solo disponibles para méritos académicos

Desconocimiento y ausencia de rutas de denuncia de cualquier forma de maltrato (acoso sexual,

Estudiantes 13 psicológico, discriminación).

No existe políticas y normativa que garanticen los derechos a personas con discapacidad o enfermedades
Estudiantes 14 graves.

Estudiantes 15 Deficiente orientación vocacional para aspirantes a la universidad

Direccionamiento erróneo de campañas de información y prevención integral de uso de drogas, bebidas

Estudiantes 16 alcohólicas, educación sexual

Estudiantes 17 Jornadas de estudio inadecuadas que priorizan a los docentes y no a los estudiantes

Suficiencia de idiomas genera demasiados problemas por falta de cupos y su nivel de aprobación no es
Estudiantes 18 acorde a requerimientos de posgrado.

Estudiantes 19 Apoyo escaso a clubes estudiantiles (Ecológico, ONU, debate, ajedrez, etc).

Estudiantes 20 Ausencia de residencia estudiantil

24
 Cuadro 3. Debilidades (continuación)
ÁMBITO D DEBILIDADES

Estudiantes 21 Baja calidad de la información para hacer seguimiento a graduados tanto de grado como posgrado

Estudiantes 22 Ausencia de condiciones suficientes para garantizar la permanencia de estudiantes por maternidad.

Infraestructura 23 Aún existen aulas que no cumplen con condiciones de funcionalidad

Infraestructura 24 No existe suficientes espacios para realizar actividades culturales, recreativos y de alimentación.

Internacionalización 25 Escasa movilidad internacional de estudiantes y profesores

Investigación 26 Inexistencia de un sistema de investigación e innovación

Investigación 27 Insuficiente producción y difusión científica

Investigación 28 Baja participación de investigadores en redes nacionales e internacionales.

Investigación 29 Débil formación docente para realizar investigación.

Investigación 30 Débil articulación de los procesos de investigación en las facultades

Inexistencia de un sistema de comunicación, información y promoción de resultados de

Investigación 31 investigación

Investigación 32 Escasas participación y acompañamiento de estudiantes en procesos de investigación

Investigación 33 Limitada divulgación e insuficiente movilidad para presentación de resultados de investigación.

Investigación 34 Limitada articulación de las políticas y líneas de investigación con los niveles curriculares.

Investigación 35 Limitado número de docentes involucrados a procesos de investigación

Investigación 36 Limitada asignación y gestión ineficaz de recursos financieros destinados a la investigación

Investigación 37 Falta de reconocimiento académico y social del rol y de la importancia del investigador

Investigación 38 Limitaciones en inserción y retención laboral en procesos de investigación de personal calificado.

incumplimiento parcial a la normativa interna que regula la participación del docente en la

Investigación 39 investigacion

Criterios no establecidos de distribución de recursos financieros y físicos para la docencia y la

Organización 40 investigación científica, tecnológica y cultural.

25
 Cuadro 3. Debilidades (continuación)

ÁMBITO D DEBILIDADES

Organización 41 Escasa articulación entre la investigación, la docencia y la vinculación.

Carencia de un sistema integradode gestión por procesos ( Académico; Investigación, vinculación y

Organización 42 gestión administrativa),

Organización 43 Sistema de seguimiento a la programación académica desarticulado

Organización 44 Infraestructura fisica y equipamiento deficiente

Organización 45 Baja participación de mujeres en cargos directivos

Vinculación con Sociedad 46 Deficiente coordinación de la Dirección de Vinculación con unidades académicas de la institución.

Vinculación con Sociedad 47 Pocas facilidades para realizar prácticas pre profesionales (información, convenios, horarios)

Baja relación Universidad con sectores empresariales y organizaciones de economía popular y

Vinculación con Sociedad 48 solidaria

Vinculación con Sociedad 49 Escasa articulación de la Vinculación con la docencia y la Investigación

Vinculación con Sociedad 50 Escasez de recursos financieros en las facultades para la vinculación con la sociedad

Vinculación con Sociedad 51 Los programas y proyectos son dispersos y no responden a planificación adecuada

Vinculación con Sociedad 52 Dificultad de difusión tanto interna como externa.

Vinculación con Sociedad 53 Falta de sistema informático integrado

26
 Cuadro 4. Oportunidades
ÁMBITO O OPORTUNIDADES

Académico 1 Demanda creciente de matrícula en grado y posgrado

Académico 2 Demanda social por una educación de calidad

Académico 3 Impulso gubernamental por el cambio de la matriz productiva y mayor equidad social

Académico 4 Políticas de inclusión social de las personas con capacidades especiales al mercado laboral

Académico 5 Políticas regionales y locales para la construcción de territorios sostenibles y equitativos

Académico 6 Inicio de trabajo mancomunado entre universidades, facultades y carreras para diseño curricular e
investigación

Investigación 7 Existencia de demanda del sector público y privado para articularse con la investigación e innovación.

Existencia de un marco legal que articula la investigacion con la carrera docentes y posibilita la integración en
Investigación 8 redes.

Investigación 9 Existencia de un marco normativo que ampara, obliga y financia el proceso de investigación e innovación

Reconocimiento institucional a nivel nacional e internacional fundamentada en la excelencia y calidad

Organización 10 educativa

Nuevas tecnologías que abren mayores posibilidades a la investigación y a los procesos de enseñanza-
Organización 11 aprendizaje.

Organización 12 Participación creciente de la mujer en diferentes campos políticos, sociales, económicos, etc.

Organización 13 Políticas de aseguramiento de la calidad de la educación superior

Organización 14 Captacion de recursos de la cooperación nacional e internacional en coocordancia con la calidad de educacion

Organización 15 Deficiente prestación de servicios proporcionados por nuevas Universidades Públicas

Vinculación con Sociedad 16 Necesidades de adaptación, innovación y desarrollo tecnológico por parte de sociedad ecuatoriana

Vinculación con Sociedad 17 Demanda creciente de sectores sociales para resolver sus problemas y expectativas por una vida mejor

18 La vinculación es un asignador presupuestario para las universidades

Vinculación con Sociedad

19 Reconocimiento a nivel latinoameriaca de la necesidad de la vinculación con la sociedad

Vinculación con Sociedad

27
 En lo relativo a las amenazas, de manera resumida se presentan las siguientes:

i) Problemas estructurales y coyunturales del mercado de trabajo

ecuatoriano
ii) Cambios legales y reglamentarios por parte del Estado en
diferentes ámbitos del quehacer universitario
iii) Reducción y fluctuaciones de los recursos financieros y
presupuestarios
iv) Multiplicidad de programas y proyectos de vinculación con la
sociedad en territorios
v) Creciente inseguridad ciudadana.

Cuadro 5. Amenazas

ÁMBITO A AMENAZAS

Académico 1 Mercado laboral de profesionales reducido, altamente competitivo y selectivo.

Académico 2 Cambios gubernamentales en el sistema de nivelación y admisión a las universidades

Vinculación con Sociedad 3 Entornos políticos, económicos y sociales complejos en el país que dificultan el accionar de la
universidad
Vinculación con Sociedad 4 Falta de mencanismo de control de la vinculación con la sociedad

La presencia de programas y proyectos dispersos de diversas universidades públicas y

Vinculación con Sociedad 5
privadas en territorios similares
Organización 6 Cambios permanentes en los modelos de acreditación y normativa universitaria.

Organización 7 Reducción de recursos para la docencia y la investigación científica, tecnológica y cultural.

Organización 8 Crecimiento de la competencia de otras universidades públicas y privadas

Estudiantes 9 Inseguridad al interior y alrededor del campus universitario

Investigación 10 Falta de articulacion entre organismos de estado dedicados a la investigación y las IES

El aparato productivo nacional tiene escasa vinculación con la generación de ciencia e

Investigación 11 innovación.
Impacto de la crisis económica en la sostenibilidad de los procesos de investigación e
Investigación 12 innovación
Mercantilización en los procedimientos para acceso a la información científica y de las
Investigación 13 publicaciones

28
4. ELEMENTOS ORIENTADORES
ESTRATÉGICOS

4.1 Visión y Misión

Misión

Promover acceso a la cultura universal y generar conocimiento a través de

la investigación de excelencia para contribuir al Desarrollo Humano y al
Buen Vivir del Ecuador. Esta misión la cumple a través de la formación de
grado y posgrado, de la práctica de la investigación social y experimental
y de la vinculación con la sociedad, mediante una proyección de la
universidad en el contexto internacional.

Las grandes directrices:

i) Promueve y facilita el acceso al conocimiento y cultura universal.

ii) Genera investigación de excelencia.
iii) Integrada al Desarrollo Humano y al Buen Vivir

iv) Formación de grado y posgrado.

Visión

Al 2022, la Universidad Central del Ecuador será una de las mejores

universidades públicas del país y de la región, con carreras y programas
pertinentes en todas las áreas del conocimiento, con sólidas bases de
internacionalización, con una significativa incidencia en el Desarrollo
Humano y en el Buen Vivir, a través de sus programas de formación
profesional, investigación y vinculación social.

Las grandes directrices que están detrás de esta visión son las siguientes:

i) Carreras y programas pertinentes en todas las áreas del

conocimiento.
ii) Universidad altamente internacionalizada
iii) Significativa incidencia en el Desarrollo Humano y en el Buen
Vivir a través de sus programas de investigación y vinculación
con la sociedad.

En relación con la educación superior, la plurinacionalidad y la

interculturalidad no supone una simple oposición a la modernidad ni al
Estado liberal, sino un pensamiento y una acción más amplia, que se opone

29
 al elitismo, la exclusión y la democracia a medias, por tanto, demanda
diálogo de saberes, de pensamiento, de conocimiento, epistemologías, y
espiritualidad.

4.2 Valores institucionales

Se han identificado un conjunto de valores éticos que norman las actividades

académicas y administrativas, a los que están supeditados todos los estamentos
universitarios.

Cuadro 6. Definición de valores institucionales

VALORES DESCRIPCIÓN
 Al Poder
 A los modelos de conocimiento
Criticidad
 Autocrítica

 En términos académicos, investigación,

Autonomía innovación y vinculación con la sociedad

 Comprometida con los valores y derechos

Solidaridad humanos

Abierta a la  A todos y todas sin distinción

diversidad
 Coherencia y sinceridad
 Comportamiento ético con valores (verdad y
Honestidad
justicia)

 Transformación de la sociedad
Compromiso  Conocimiento
social y  Con grupos vulnerables e históricamente
ambiental discriminados
 Defensa de los derechos de la naturaleza

Cabe señalar que se encuentra en funcionamiento el Comité de Ética,

desde abril de 2014, el cual, de acuerdo con el Estatuto Universitario
vigente, es el organismo encargado de proponer y ejecutar políticas y
procedimientos para que los miembros de la Comunidad Universitaria
conozcan la normativa institucional, los derechos que emanan de ésta y los
deberes que le son exigibles para una convivencia ética.

30
Este Comité ha ejecutado varios planes operativos en los últimos años, con
énfasis en varias actividades relacionadas con la formación y capacitación
en ética Universitaria; comunicación y promoción; conformidad de los
proyectos de investigación en materia de Ética; análisis de actuaciones de
los miembros de la comunidad universitaria; y, cooperación.

5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y TACTICOS

5.1 Estratégicos

Para alcanzar su Visión y Misión, la UCE se plantea los siguientes objetivos

Estratégicos para el Período 2018-2022:

i) Ofertar servicios de formación en grado y posgrado con un

carácter de excelencia, con carreras y programas pertinentes
en todas las áreas del conocimiento.

ii) Generar investigación como un proceso que brinda

respuestas a las necesidades del país y de la región y con
una fuerte articulación a la docencia, con una sólida
producción científica e innovación, para mejorar el
conocimiento y aportar al desarrollo humano.

iii) Alcanzar significativa incidencia en el desarrollo humano y

en el buen vivir, a través de sus programas de vinculación
con la sociedad, a su vez articulados a la docencia y a la
investigación

iv) Garantizar una gestión institucional por procesos para la

mejora continua en lo académico, investigativo, vinculación,
administrativo-financiero, tecnológico y comunicacional

v) Lograr una universidad con sólidas bases de

internacionalización expresadas en vínculos institucionales y
presencia internacionales

5.2 Tácticos

I. Formación

i) Fortalecer la formación de excelencia y calidad en grado y

posgrado
ii) Fortalecer la calidad de los programas de Posgrado.

31
 iii) Mantener, mejorar y desarrollar la infraestructura
universitaria
iv) Crear un ambiente óptimo para el aprendizaje y formación
con igualdad de oportunidades, sin discriminación ni
inseguridad.
v) Mejorar la eficiencia académica.

II. Investigación e Innovación

i) Institucionalizar y fortalecer el Sistema de la Investigación e

Innovación
ii) Asegurar la sostenibilidad y la proyección de la Investigación e
Innovación
iii) Fortalecer el proceso de formación de investigadores y
consolidación de centros e institutos de investigación y redes de
investigadores.

III. Vinculación con la sociedad.

i) Fortalecer los procesos de vinculación con la sociedad con

recursos presupuestarios y establecimiento de prioridades
sociales
ii) Consolidar el modelo y plataforma electrónica para gestión
de la vinculación con la sociedad
iii) Promocionar y difundir la Gestión y resultados de la
Vinculación.

IV. Gestión institucional

i) Implementar un nuevo Sistema de Gestión Institucional.

ii) Fortalecer el Talento Humano Institucional.

V. Universidad altamente internacionalizada, en posiciones

competitivas en América Latina.

i) Consolidar los procesos de internacionalización de la UCE

ii) Mejorar la movilidad académica
iii) Ampliar la participación en redes internacionales para la
ejecución de actividades académicas, investigación y
vinculación.
iv) Poner en funcionamiento los múltiples convenios suscritos
por la UCE con universidades extranjeras y redes
v) Desarrollar la comunicación y educación continua
internacional mediante plataforma electrónica
vi) Crear condiciones de infraestructura y equipamiento en las
Estaciones científicas y campus.

32
6. DEFINICIÓN DE GRANDES ESTRATEGIAS

Con la información del análisis FODA, se identificaron las principales

estrategias de cambio y adaptación institucional, en la perspectiva de
cumplir con su visión, misión y grandes objetivos. Estas estrategias se
clasifican en las siguientes categorías:

i) Defensivas. Utilización de las fortalezas para enfrentar amenazas

ii) Ofensivas o de empuje. Utilización de las fortalezas para capturar
oportunidades
iii) Reorientación. Enfrenta las debilidades con las oportunidades
iv) Supervivencia. Enfrenta las debilidades con las amenazas.

6.1 Estrategias Defensivas

Las principales estrategias defensivas se resumen de la siguiente manera:

i) Ampliación de la oferta académica en grado y posgrado bajo

estándares de priorización relacionada con la pertinencia y
aseguramiento de calidad
ii) Mejoramiento de la calidad de los programas de posgrado, con la
definición puntual de estándares de adecuada planificación,
gestión y evaluación
iii) Definición e implementación de un Plan de Doctorados
iv) Definición e implementación de un Sistema Integrado de
Investigación e Innovación
v) Implementación de un Programa de Mediano y Largo Plazo de
Acreditación Internacional para 30% de las facultades
vi) Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad
vii) Definición e implementación de un Programa de
Internacionalización Universitaria
viii) Puesta en marcha de un Plan de contingencia plurianual de
admisión y nivelación

33
 Cuadro 7. Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS FA

Generar mayor recursos de autogestión a través de la oferta en todas las

Organización 1 facultades: programas de posgrado, educación continua y estudios técnicos
especializados.

Vinculación con Sociedad 2 Realizar de manera permanente estudios de empleabilidad y demanda social .

Organización 3 Crear y consolidar la Bolsa de Empleo de la Universidad Central del Ecuador

Definir los Planes de Negocios para cada servicio técnico especializado que
Vinculación con Sociedad 4 oferta la Universidad, en coordinacion con la Empresa Publica.

Realizar estudios por áreas de conocimiento relacionado con el Análisis de

Vinculación con Sociedad 5 Competitividad de la Universidad frente a otras IES.

Implementar programas de cursos de educación continua certificados para

Vinculación con Sociedad 6 apuntalar la empleabilidad de estudiantes y profesionales.

Asignar presupuesto suficiente y acorde a las necesidades de los programas de

Vinculación con Sociedad 7 vinculación

Vinculación con Sociedad 8 Definir políticas e instrumentos para el seguimiento a graduados

Impulsar por parte de las autoridades la Propuesta de Reformas al Modelo de

Organización 9 Acreditación y Evaluación, tomando en cuenta los criterios de Facultades y
Carreras.

Implementación de un Plan integral de seguridad en coordinacion con

10
instituciones locales y nacionales, desde la perspectiva institucional y por
Organización facultades.

6.2 Estrategias Ofensivas

Las principales estrategias en este ámbito son las siguientes:

i) Definición de Política Universitaria de revisión y ajuste de la

pertinencia social de carreras de pregrado y de programas de
posgrado, especialmente bajo los criterios de empleabilidad y
demanda social.
ii) Implementación de un Modelo de Aseguramiento de la Calidad, de
tipo flexible que se adapte tanto a las necesidades y circunstancias
particulares de la UCE, así como los cambios normativos y
reglamentarios que suelen dictaminar las autoridades de la
educación superior.

34
 iii) Definición de un Plan para la gestión e incremento de recursos de
autogestión, que permita financiar la calidad de los programas de
posgrado y asegure la interrelación con las carreras de pregrado.
iv) Creación de una Bolsa de Empleo, bajo una doble estrategia de
seguimiento a graduados y promoción de oportunidades de empleo
a ex estudiantes
v) Incremento de la oferta de servicios especializados y de consultoría
a través de la Empresa Pública de la UCE.
vi) Implementación de un Plan Integral de Seguridad

Cuadro 8. Estrategias ofensivas

ESTRATEGIAS FO

Ampliar la oferta academica en grado en areas prioritarias y estrategicas para el pais y la

Académico 1 region, incorporando otras modalidades educativas como educación a distancia y
semipresenciales

Elevar la calidad de los programas de posgrado ajustando los procesos de planificación

Académico 2
académica, evaluación y gestión administrativa

Asegurar que las 20 facultades oferten programas de posgrado profesionalizantres y de

Académico 3
investigascion relacionados con su formacion de grado.

Definir un plan de doctorados en funcion de necesidades academicas y de investigación,

Académico 4
desarrollo Institucional y demanda social nacional y local.

Definir los mecanismos de uso de las bases cientificas a partir de la planificacion

Académico 5
academica.

Implementar un Sistema de Investigacion e Innovación que integre los procesos en este

Investigación 6
ambito

Implementar programas de acreditacion y certificacion internacionales para al menos el

Organización 7
30% de las Facultades existentes al 2021

Implementar un Sistema de Gestion de la Calidad a traves de la Direccion de Aseguramiento

Organización 8
de la Calidad.

Generar y aplicar un plan de desarrollo urbano- arquitectónico de los campus de la

Organización 9
Universidad central del ecuador

Implementar la infraestructura necesaria para garantizar mejores condiciones de vida y

Organización 10
bienestar de la comunidad universitaria

Implementar un programa de transparencia y la rendición de cuentas promoviendo el

11
cumplimiento de las normativa interna y externa

Formular un Plan especifico para Consolidar la gestion de la internacionalizacion de la

Internacionalización 12
Universidad.
Vinculación con la
13 Implementar el sistema de vinculación y el plan general de vinculación.
sociedad

14 Establecer un Plan de Contingencia Plurianual para la admisión y nivelación de estudiantes.

Estudiantes
Implementar Modelo de gestión de TIC´S (GOBIERNO ELECTRONICO) sustentado en el
Organización 15
levantamiento y gestión por procesos .

35
 6.3 Estrategias de Reorientación

Las principales estrategias de reorientación son las siguientes:

i) Definición e implementación de un Plan de integración académica

y de gestión de las carreras de grado con los programas de
posgrado
ii) Implementación del Modelo Educativo y Pedagógico
iii) Implementación de un Programa Integral de capacitación y
actualización docente
iv) Definición e implementación de un sistema de incentivos al
desempeño docente
v) Definición e implementación de un sistema de evaluación docente
vi) Definición e implementación de un Plan Integral de Vinculación
con la sociedad
vii) Definición e implementación de un plan integral de
acompañamiento, tutorías y orientación profesional
viii) Implementación de un Modelo de Gestión por Procesos
ix) Implementación de un Plan Urbanístico y Arquitectónico de los
campus universitarios

Mayor detalle puede observarse en cuadro 9.

6.4 Estrategias de Supervivencia

La principal estrategia en este ámbito es la preparación de propuestas de

reformas reglamentarias a la definición de tipo de universidad y que
incorpore los criterios de complejidad. Se considera que se requiere una
nueva conceptualización sobre tipologías de universidades que permita un
adecuado acercamiento a las diferentes realidades de las instituciones
universitarias, ya sea por tamaño de la planta docente, amplitud de
programas educativos, etc.

Mayor detalle puede observarse en cuadro 10.

36
 Cuadro 9 Estrategias de reorientación
ESTRATEGIAS DO

Definir un Plan de Integración que consolide el grado y el posgrado en los

Académico 1 ámbitos académico, investigación, vinculación, financiero, para las 20 facultades.

Realizar estudios de Análisis de eficiencia terminal por carreras y cumplimiento

Académico 2 de tutorías.
Efectuar un estudio de pertinencia entre la formación y la catedra impartida por
Académico 3 el docente titular.
Definir una Política que garantice que la formación profesional de los profesores
Académico 4 bajo régimen de contrato sean pertinentes a la catedra.

Implementar programas de capacitación virtual para perfeccionamiento docente

Académico 5 en áreas de conocimiento y pedagogía.

Académico 6 Discusión, análisis y difusión del modelo educativo y pedagógico institucional.

Definir un sistema de motivación e incentivos al desempeño académico de los

Académico 7 docentes.

Ajustar el sistema de evaluación docente en cuanto a parámetros, mecanismos y

Académico 8 seguimiento.
Fortalecer los procesos de programacion academica en cada facultad y carrera
Académico 9 con la definicion de jornadas continuas de estudios.
Definición de una política integral de mejoramiento de la enseñanaza del
Académico 10 segundo idioma en la universidad con reformas al Centro de idiomas ,
reglamentos y operatividad.
Ampliar la asignación presupuestaria para atender las necesidades de
Investigación 11 investigación.
Impulsar la identificación y/o establecimiento de comunidades epistémicas
Investigación 12 funcionales.

Vinculación con sociedad 13 Implementación de una plataforma de seguimiento y bolsa de empleos

Implementar reformas de los procesos, mecanismos, tramites para el desarrollo

Vinculación con sociedad 14 de las practicas profesionales.
Implementación de foros y talleres con los sectores organizados, empresariales y
Vinculación con sociedad 15 de la economía popular y solidaria.

Impulso de convenios con el gobiernos nacional y local para servicios de

Organización 16 guardería.
Implementación de campañas de información y motivación para el
Organización 17 fortalecimiento de la identidad institucional.

Adopción de un modelo general de gestión por procesos con su respectiva

Organización 18 plataforma electrónica

Creación de una plataforma integrada de los procesos académicos, organización,

Organización 19 investigación y vinculación.

Estudiantes 20 Definir un plan de acompañamiento por asignaturas para todas las carreras.

Puesta en marcha de la Defensoría del Estudiante y aprobación del Protocolo de

Estudiantes 21 Atención a victimas de discriminación
Puesta en marcha de Readecuación Física para atender necesidades de personas
Estudiantes 22 con capacidades especiales.

Definición de Políticas de Acción Afirmativa para atender necesidades de

Estudiantes 23 personas con capacidades especiales

Fortalecer los procesos de orientación profesional y simplificar los mecanismos

Estudiantes 24 internos de cambios de carreras an intra e inter facultades.

Estudiantes 25 Efectuar campañas descentralizadas sobre uso de drogas,etc, en cada Facultad.

Establecer un reglamento interno de la creación , funcionamiento y apoyo a los

Estudiantes 26 clubes estudiantiles.
Realizar un estudio de prefactibilidad para la creación de un servicio de
Estudiantes 27 residencia universitaria.

37
 Cuadro 10. Estrategias de supervivencia

ESTRATEGIAS DA

Preparar y promover una reforma legal para modificación de parámetros relacionados

Organización 1
con tipos de universidades tomando en cuenta grado complejidad

Organización 2 Definir políticas para la gestión integrada del grado y del posgrado, en cuanto a recursos
humanos, presupuestos, etc.

Académico 3 Implementar un sistema integral de evaluación permanente del docente universitario

Académico 4 Definir y aprobar el modelo educativo y pedagógico institucional

Implementar cursos , tutorias obligatorias durante el año lectivo para mejoramiento de

Académico 5
tasa de promocion.

Vinculación con Ampliar la colaboración con organizacione sociales y comunitarias, gobiernos autónomos
6
Sociedad descentralizados, Ong, etc. .

Definición de un Plan Universitario de Investigación que contenga en otros aspectos la

Investigación 7
generación de recursos de autogestión

6.5 Proyectos emblemáticos

Con la finalidad de avanzar en un escenario de corto plazo (2018-2019), se han

identificado varios proyectos emblemáticos que se conceptualizan como aquellas
iniciativas de prioridad alta.

De hecho, todas los programas, proyectos e iniciativas que se han establecido en

el PEDI son importantes para desenvolvimiento de la UCE, lo cual no entra en
entredicho, sino que se han priorizado de manera consensuada, en los diferentes
talleres participativos y en la consulta a la comunidad universitaria a través de
una encuesta, al menos 6 proyectos bajo esta característica de emblemáticos:

i) Sistema de Gestión Universitaria por Procesos

ii) Plan de Gestión de Programas de Posgrado, con su respectivo
reglamento
iii) Fortalecimiento del sistema de grado con competencias de los
graduados y diversificar la oferta y modalidad de carreras
iv) Sistema de Investigación e Innovación
v) Plan Universitario de Vinculación con la Sociedad, con su respectivo
reglamento, con énfasis en el buen vivir y desarrollo humano.
vi) Plan y Políticas de Género, inclusión e Igualdad
38
 vii) Plan Urbanístico, Arquitectónico y de seguridad de los campus,
centros de apoyo e inmuebles de la UCE

Sistema de Gestión Universitaria por procesos

La Universidad Central del Ecuador es una institución que cuenta con una
estructura cuyos elementos y funciones están claramente definidos en el Estatuto
Universitario, a partir de la división y la especialización del trabajo por
dependencias y unidades; sin embargo, no existe una definición por procesos,
sin reflejar a cabalidad las relaciones entre los aspectos estratégicos, ni los flujos
de información, tampoco los flujos de comunicación interna y externa.

Este argumento se sustenta en las siguientes observaciones:

i) Objetivos particulares que no están en concordancia con los objetivos

generales de la Institución.
ii) Actividades aisladas y duplicadas entre las distintas dependencias.
iii) Inconsistencias y fallos en el flujo de información entre las diferentes
unidades.
iv) Gestión burocrática y poco eficiente.
v) Ausencia de indicadores de control y seguimiento de las diferentes
actividades académicas y administrativas.
vi) No hay una clara relación entre las necesidades de la sociedad ecuatoriana
y la Institución.
vii) No existe énfasis en los procesos de mejora y búsqueda de la excelencia.

Por lo tanto, es necesario implementar un sistema de gestión universitaria por

procesos que permitirá la identificación, la articulación y la gestión sistémica de
los procesos desarrollados por la Universidad conduciendo a:

i) Asegurar que todos los procesos de la institución se desarrollen de forma

efectiva y coordinada.
ii) Fomentar la comunicación transparente y participación en la gestión.
iii) Proporcionar bienestar a todos los estamentos universitarios (partes
interesadas), tanto internas como externas.
iv) Trabajo efectivo y coordinado entre procesos estratégicos (Dirección y
Planificación), sustantivos (Investigación, Vinculación y Docencia) y de
apoyo.
v) Implementar un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno y externo.
vi) Racionalización y optimización de recursos.
vii) Generar impactos positivos en la sociedad mediante el liderazgo en política
y estrategia.
viii) Al aseguramiento de la calidad y a la internacionalización.
ix) Adaptarse en forma flexible y dinámica a los cambios del entorno.
x) Ser una Universidad clase mundial.

39
 Plan de Gestión de Programas de Posgrado, con su respectivo reglamento

Este plan es fundamental para alcanzar 2 grandes objetivos simultáneos, de un

lado, elevar la calidad de los diferentes programas de posgrado ofertado por las
facultades y, de otro lado, integrar dichos programas con las diferentes carreras
de pregrado, a fin de tener consistencia y pertinencia social.

La calidad de los programas de posgrado implica necesariamente la definición

de estándares de planificación, gestión y evaluación. Por el lado de la pertinencia
social, se deberá tomar en cuenta estándares relacionados con los criterios de
empleabilidad y demanda social.

Este plan debe ser integral que recoja toda la oferta académica actual y
potencial. Puesto que uno de los elementos críticos tiene que ver con el recurso
humano, se deberán establecer la respectiva normativa para participación de los
docentes con todas las garantías pertinentes.

Sistema de Investigación e Innovación

Toda vez que ya se cuenta con el Vicerrectorado de Investigación, Doctorados

e Innovación, esta unidad académica debe responsabilizarse de preparar dicho
sistema, que, en primer lugar, articule la investigación con los otros procesos
sustantivos como la docencia y la vinculación con la sociedad. En segundo lugar,
la investigación científica no pude estar desligada de la innovación a fin de
potenciar y dar valor social a sus resultados. En tercer lugar, deben incluirse los
aspectos fundamentales relacionados con saberes ancestrales. En cuarto lugar,
todo el sistema de investigación e innovación tiene que ser pertinente en el
sentido de que se dirija a solucionar los problemas nacionales y locales.

En este marco de referencia, el Sistema de Investigación e Innovación permitiría

superar los principales problemas de tipo operativo interno, relacionados con:
desarticulación entre los diferentes institutos y demás instancias académicas
que realizan actividades de investigación; baja utilización del personal docente
que en los últimos años se ha titulado en programas de doctorado y masterado;
débil proceso de seguimiento y evaluación de resultados; baja productividad
de publicaciones de docentes e investigadores; etc.

Plan Integral de Vinculación con la Sociedad, con su respectivo reglamento

Este Plan debe contener el conjunto de acciones para el fortalecimiento de la

vinculación de la sociedad de la UCE, en una doble perspectiva: i) mejoramiento
de los procesos de planificación, ejecución y evaluación de los diferentes
programas e iniciativas de vinculación con la sociedad, bajo la responsabilidad de
la Dirección de Vinculación; y ii) la incorporación gradual de la vinculación con la
sociedad como eje transversal de los diseños curriculares de las carreras que
dispone la Universidad.

40
 Implementación de Políticas de Género e Igualdad y desarrollo del Plan de
Igualdad de Oportunidades

La UCE tiene una amplia y profunda trayectoria humanística, ha sido el centro

académico generador de un pensamiento crítico frente a relaciones injustas de
poder, ha impulsado de manera permanente la necesidad de democratización de
la educación superior desde una perspectiva emancipadora, sin embargo en lo
relacionado con la situación de género y derechos, se han implementado muy
pocas políticas y procesos para superar los diferentes tipos de discriminaciones
y violencias que viven con frecuencia las mujeres de todos los estamentos,
siendo necesario no solo superar estas debilidades sino también, posicionar a
las mujeres como sujetos de conocimiento y saberes relevantes y como actoras
académicas, políticas y económicas de la transformación social.

La misión y la visión de la Universidad definen, que en el centro de su accionar

está el impulsar una educación para el desarrollo humano y una vida en plenitud
en la que prevalezca la equidad, el pluralismo, la libertad, etc., lo que implica
comenzar a generar e implementar políticas para fomentar y fortalecer la
igualdad de género en el quehacer de la Universidad, en todas sus áreas de
trabajo y estamentos; para garantizar la plena igualdad de derechos y
oportunidades, optimizar el acceso a la investigación, producción y difusión
científica de las mujeres y grupos humanos históricamente discriminados, pero
sobre todo ayudar a que sus conocimientos fortalezcan el enfoque
epistemológico de la ciencia, de la tecnología y el arte, y que logren un
posicionamiento paritario en todos los campos del poder universitario.

En el Ecuador existe una estructura legal alineada con lo más avanzado de la

política mundial en esta materia, que incluye la Constitución y la LOES, a más de
las leyes específicas de la Mujer y la familia, cuyos preceptos deben incorporarse
en la institucionalidad y normativa universitaria y hacerse efectivas en la realidad,
ese es el desafío y el compromiso histórico que tiene que la UCE, el alma mater
por antonomasia del Ecuador.

En este contexto, el impulso de un Plan de igualdad de oportunidades adquiere

trascendencia, puesto que, sobre la base de un diagnóstico de género, define
políticas, estrategias y acciones para generar condiciones de oportunidad con la
finalidad de democratizar la academia y garantizar condiciones de igualdad en
todas las áreas del quehacer universitario y generar impactos en la sociedad
ecuatoriana.

El Plan, por lo tanto, está dirigido a contrarrestar las desventajas asociadas a la

diferencia sexo/genérica, que necesariamente se cruzan con subordinaciones
sociales, de etnia/raza, discapacidades y diferencias generacionales. Su propósito
es fortalecer la ciudadanía y los derechos de las mujeres y otros grupos
históricamente discriminados, en la academia y que las desventajas generadas
por el ejercicio del saber patriarcal y androcéntrico se superen.

41
 La implementación de una política de Género e Igualdad y el desarrollo del Plan
es indispensable iniciar procesos de transformación cultural, impulsar medidas de
acción positiva y normativas que sirvan como un marco regulatorio para cambiar
las estructuras jerárquicas de la Universidad, más aún en una institución donde
más del 60% de la población universitaria es femenina.

Siendo el logro de la igualdad el objetivo de este Plan, se busca impulsar medidas,

que parten desde la transversalización del enfoque de género e impulsar acciones
específicas que permitan romper los nudos estructurales 7, y así avanzar hacia la
igualdad sustantiva.

La implementación de políticas y el desarrollo del Plan será el primer impulso

para democratizar y garantizar políticas y mecanismos para aprovechar el
potencial transformador de las mujeres, de los pueblos y nacionalidades
indígenas, de la población LGTBI, y sectores sociales tradicionalmente
marginados de la producción científica, cuyos saberes no han sido contemplados:
en los procesos de formación, investigación y vinculación al alma mater como
producto de la vigencia de un estado colonial y patriarcal; permitirá dar
cumplimiento a la normativa constitucional, al Plan Nacional del Buen Vivir, Plan
de Ciencia y Tecnología, Ley de Educación Intercultural e instrumentos y
convenciones internacionales como la CEDAW, que establecen la obligatoriedad
de que las instituciones de educación superior erradiquen la discriminación y
desigualdad en su quehacer educativo, recuperando la esencia humanística y
transformadora de la Universidad Central.

El logro de la Igualdad plena requerirá de un trabajo sostenido a mediano y largo

plazo, puesto que, es necesario cambiar la estructura y cultura institucional, a fin
de deconstruir las relaciones asimétricas que, a pesar de los avances, aún se
mantienen, de ahí que es necesario establecer responsabilidades, destinar
equipos y recursos para el seguimiento y comunicación del Plan.

La UCE registra importantes avances en algunos ámbitos, especialmente en el

número de profesoras mujeres con respecto al total de docentes (32%) y su
incorporación en los principales cargos directivos, pero todavía existe un largo
camino por recorrer.

7 La Estrategia de Montevideo para la implementación de la estrategia regional de género en el marco

del desarrollo sostenible, hacia 2030, señala que los nudos estructurales a enfrentar son : i) la
desigualdad socioeconómica y la persistencia de la pobreza; ii) los patrones culturales patriarcales
discriminatorios y violentos y el predominio de la cultura del privilegio; iii) la división sexual del trabajo
y la injusta organización social del cuidado, y iv) la concentración del poder y las relaciones de jerarquía
en el ámbito público. Estos nudos se refuerzan mutuamente y generan complejos sistemas
socioeconómicos, culturales y de creencias que obstaculizan y reducen el alcance de las políticas para la
igualdad de género y la autonomía de las mujeres

42
Plan Universitario de Ordenamiento Urbanístico y Arquitectónico

Para lo operación eficiente de la Universidad se requiere que su infraestructura

funcione de forma óptima, con el fin de brindar un servicio de calidad para todos
sus usuarios.8

La planificación y diseño original del Campus guardaba una estética e integración

de lo natural con los elementos arquitectónicos y urbanos, desde la década de los
setenta, dado el masivo crecimiento de la matrícula, el campus y otras
propiedades de la UCE han sido sometidos a un crecimiento de cierta manera
desordenado que ha traído como consecuencia pérdida de funcionalidad y calidad
ambiental.

Particularmente, el campus matriz carece de un adecuado trazado vial, de

accesibilidad universal y de espacios públicos confortables y seguros para las
personas por falta de diseño apropiado, iluminación, mobiliario urbano y servicios.
Las redes de infraestructura de servicios básicos se encuentran obsoletas y no
responden al nivel de demanda actual, la recolección de los distintos tipos de
residuos sólidos es insuficiente.

Muchas de las edificaciones, la infraestructura, equipamiento y mobiliario

existentes no están en óptimas condiciones. La falta de un mantenimiento
programado y constante acentúa los problemas mencionados e incrementa los
costos de habilitación y rehabilitación. Los demás predios e inmuebles de la UCE
no se alejan mucho de esta realidad.

De tal forma que se requiere, de manera urgente, invertir en la legalización,

mejora y potenciación de la infraestructura y equipamiento existente y planificar
concienzudamente los nuevos desarrollos y proyectos a mediano y largo plazo,
distribuyendo equitativamente los recursos y estableciendo con claridad la
estrategia desarrollo, el modelo de gestión y mantenimiento inmobiliario.

Siendo las numerosas y espaciosas propiedades de la UCE recursos

fundamentales para su funcionamiento y crecimiento, la planificación y proyección
urbana y arquitectónica de dichos activos constituirá un marco orientativo para
consolidar un desarrollo espacial de manera ordenada, tomando en cuenta las
necesidades, las oportunidades y los riesgos.

La Planificación identificará cuestiones urgentes con los recursos disponibles y

asegurará que las iniciativas no sean redundantes o voluntaristas vayan en
direcciones diferentes a los objetivos de la institución, además permitirá promover
financiera y administrativamente las acciones en el corto, mediano y largo plazo.

8Se dispone del Campus Matriz (aproximadamente 60 hectáreas); 3 haciendas en Tumbaco,

Uyumbicho y Salcedo; además, existen predios y edificaciones en Galápagos y en la
Amazonía, inmueble Casona de las Artes en el Centro Histórico de Quito, inmueble en Santo
Domingo de los Colorados, terrenos en Pujilí, entre otros.

43
La planificación urbana y arquitectónica adecuada garantizará la accesibilidad
universal y de seguridad a la comunidad universitaria. Las orientaciones
adecuadas sobre densidad, uso del suelo, espacio público, forma urbana y el
diseño adecuado de infraestructura y servicios pueden hacer la diferencia en la
calidad de vida y un ambiente sustentable.

Los predios de la UCE por su ubicación y extensión cumplen además de la función

equipamiento educativo a nivel metropolitano, una función ambiental y social
cuya adecuada planificación y proyección redunda en la garantía de derechos
sociales, culturales, económicos, de la naturaleza consagrados en la constitución.

Entendiendo que el planeamiento urbanístico o planificación urbana es el conjunto

de instrumentos técnicos y normativos que se redactan para ordenar
detalladamente el uso del suelo y regular las condiciones para su edificación,
transformación o conservación, para de esta manera asegurar su correcta
integración con las infraestructuras y sistemas urbanos, así como para garantizar
su adecuada financiación y gestión.

Dichos instrumentos comprenden, generalmente, una memoria informativa sobre

los antecedentes y justificativa de la actuación propuesta, unas normas de
obligado cumplimiento, cartografía y planos que reflejan las determinaciones,
estudios económicos sobre la viabilidad de la actuación y estudios de impacto
ambiental sobre las afectaciones que producirá.

Los instrumentos de planeamiento urbanístico a realizarse en los diferentes

inmuebles deben orientarse a la consecución, en su ámbito de aplicación, de los
objetivos generales de la actividad urbanística pública, sin perjuicio de promover
sus propios objetivos. Sus contenidos deben sujetarse a exigencias legales
contenidas en la legislación municipal y nacional, que establecen formatos para
los planes urbanísticos y exigencias mínimas de calidad urbana, entre las que se
cuentan:

i) Condiciones de uso y ocupación de suelo, intensidad de uso y tipología

edificatoria, densidades máximas y mínimas.
ii) Forma, dimensión, superficie por habitante y otros parámetros de los
espacios libres públicos. Estos parámetros pretenden asegurar que en
el campus y en la ciudad existan parques y jardines públicos en cantidad
y condiciones suficientes. También incluyen determinaciones sobre
condiciones ambientales de estos espacios, pavimentos, mobiliario y
arbolado.
iii) Superficie destinada para equipamientos y servicios sociales. Estos
parámetros permitirán a la universidad disponer de suelo para poder
ejecutar después centros de cuidado infantil, centros de salud y otros
equipamientos necesarios para el bienestar de la comunidad
universitaria.
iv) Cesiones de suelo o aprovechamiento libres de cargas y gratuitas a la
administración: estas cesiones incluyen las destinadas a espacios libres
y a equipamientos antes referidas, junto con las cesiones de parcelas

44
 edificables y los derechos a construir en ellas que recibe la
administración gratuitamente, como por ejemplo para la estación del
Metro.

En el Campus Matriz por su estado de consolidación, en primera instancia, se

requiere un proceso de regularización de las edificaciones existentes y en
segunda instancia la elaboración de un PLAN ESPECIAL URBANO, en el cual se
prevea su desarrollo a futuro en materia de ocupación, edificabilidad, usos de
suelo específicos y conservación patrimonial, en armonía e integración con la
ciudad, tomando en cuenta que dentro del Plan de Ordenamiento Territorial del
Distrito, el campus universitario es uno de los más importantes corredores
ecológicos de la Red Verde Urbana.

En el caso de las haciendas, por tratarse de predios en proceso de urbanización

o de consolidación, el instrumento recomendado es un PROYECTO URBANO –
ARQUITECTÓNICO ESPECIAL, en el cual además de los requerimientos propios
de su función y las necesidades de sus facultades, se podría incorporar
promociones inmobiliarias de pequeña o mediana escala desarrolladas y
financiadas por socios estratégicos, mismas que contribuirían a la obtención de
recursos de autogestión. Inmuebles como la Casona de las Artes, edificio del CHQ,
requiere un proyecto de Rehabilitación Patrimonial con la integración de nueva
arquitectura y tecnología de punta. El inmueble en Galápagos requiere nuevos
estudios y contratación de obra para su conclusión y habilitación, también
laboratorios para estudios especializados de las islas.

La estación científica en la Amazonía requiere instalaciones básicas para la

permanencia, realización de actividades académicas, también laboratorios para
estudios especializados de sus ecosistemas y biodiversidad.

Otros inmuebles, requieren obras de nueva arquitectura, rehabilitación o mejora,

sea para el uso o para la venta en condiciones ventajosas para la universidad.
Finalmente, el banco de inmuebles de la UCE requiere un modelo de gestión,
desarrollo y mantenimiento a corto mediano y largo plazo.

45
BIBLIOGRAFÍA
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(de)coloniales de nuestra época, Quito, UASB y Abya-Yala

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47
ANEXO 1. Miembros de la Comisión del Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional

Ángel Alarcón, Representante Docente Facultad Ciencias de la Discapacidad,

Atención Prehospitalaria y Desastres

Antonela Fustillos, Representante Docente Facultad de Arquitectura y

Urbanismo

Antonio Gaibor, Decano Facultad de Ciencias Agrícolas

Santiago García Álvarez, Representante Docente Facultad de Ciencias

Económicas (coordinador)

Francisco Garzón, Decano Facultad de Ciencias Administrativas

(coordinador)

Humberto González, Decano Ingeniería Química

Jessica Guarderas, Decana Ciencias Biológicas

Martha Naranjo, Representante Docente Facultad Medicina Veterinaria y

Zootecnia

Santiago Xavier Nuñez, Representante estudiantil Área Física Matemáticas

Wilson Ortega, Representante Alterno por Servidores y Trabajadores

Universitarios

Jorge Viteri, Representante Docente de la Facultad de Ingeniería Química

Créditos

Coordinación técnica: Santiago García Álvarez

Asistentes: Mishell Medina
Lorena Vélez

48
 ANEXO 2. Aspectos metodológicos

Introducción

La discusión pública y el libre intercambio de ideas constituyen la única manera

de llegar a propuestas y objetivos viables. La participación democrática no sólo
es un medio sino un fin sí mismo (Sen 1999).

El diagnóstico de la situación actual de la UCE debe responder a un accionar

participativo, crítico y constructivo, por parte de todos sus estamentos, con la
finalidad de establecer una línea de base cualitativa y cuantitativa, a partir de la
cual se definan las alternativas de desarrollo institucional.

Aspectos metodológicos

Dimensiones internas

Es posible identificar 6 aspectos internos fundamentales que marcan el devenir

de la UCE:

1. Modelo educativo y modelo pedagógico: comprenden, respectivamente:

i. La ubicación, el papel de la Universidad en el sistema de producción

de conocimiento y ciencia.
ii. El método científico aplicado para la producción de ciencia y
conocimiento, además el diálogo entre diferentes visiones humanistas,
constructivistas, sistémicas, etc.

2. Producción científica y saberes:

i. Conocimiento e innovación
ii. Saberes ancestrales
iii. Cultura
iv. Comunicación

3. Formación de profesionales: reflexivos, críticos, responsables, con

autonomía personal

4. Investigación con pertinencia social:

i. Régimen de desarrollo establecido en la Constitución (economía

social, medio ambiente, etc.)
ii. Régimen del Buen Vivir (bienestar, equidad, medio ambiente)

49
 iii. Planes de desarrollo nacionales y locales

5. Vinculación con la sociedad:

i. Como estrategia de aprendizaje (entorno de aprendizaje)

ii. Como aporte a los procesos de cambio y transformación social.

6. Estructura y funcionamiento interno

i. Gestión de planificación
ii. Gestión administrativa
iii. Gestión financiera

Dimensiones Externas

Evidentemente, las dimensiones internas configuran una lógica de funcionamiento

institucional, que a su vez va adaptándose tanto a condicionamientos
provenientes de la realidad global o internacional, así como de la realidad
nacional, incluido lo local. De ahí que también se hace necesario identificar las
principales tendencias que se dan en los planos anteriores y que afectan a la UCE.

1. Tendencias globales:

i) Geopolítica
ii) Social (cultura y comunicación; condiciones de bienestar);
iii) Economía (financiarización, producción y empleo):
iv) Conocimiento, Ciencia – tecnología

2. Tendencias nacional y local:

i) Política y poder
ii) Social (cultura y comunicación; condiciones de bienestar);
iii) Economía (acumulación del capital, consumo y empleo, inserción
internacional)
iv) Conocimiento, Ciencia - tecnología;

Modalidades y mecanismos de información

Se proponen los siguientes mecanismos e instrumentos para la captura y

procesamiento de información.

1. Modelo educativo y modelo pedagógico: comprenden, respectivamente:

50
 i. Encuesta masiva a estamentos universitarios: utilización de la
herramienta “google docs”
ii. Focus group para diseño de la encuesta
iii. Focus group para análisis de resultados

2. Producción científica y saberes:

i. Informe técnico del Vicerrectorado Académico

ii. Entrevistas a informantes calificados

3. Formación de profesionales: reflexivos, críticos, responsables, con autonomía

personal

i. Informe técnico del Vicerrectorado Académico

ii. Encuestas directas a egresados
iii. Entrevistas a informantes calificados

4. Investigación con pertinencia social:

i. Informe técnico del Vicerrectorado Académico

ii. Entrevistas a informantes calificados

5. Vinculación con la sociedad:

i. Informe técnico dirección Vinculación con la sociedad

ii. Entrevistas a informantes calificados

6. Estructura y funcionamiento interno

i. Informe técnico del Vicerrectorado Aministrativo

7. Tendencias globales:
i. Informe técnico sobre prospectiva internacional al 2030, varias
facultades

8. Tendencias nacional y local:

i. Informe técnico de prospectiva nacional al 2030, varias facultades

51
 ANEXO 3. Matriz de programación y costos incrementales

La Dirección de Planeamiento y Desarrollo Universitario preparó la respectiva de

matriz que cuantifica cada una de las actividades para el período 2018-2022. Se
estimó una inversión de 27,5 millones de dólares para el cumplimiento de los
objetivos establecidos en el PEDI, de los cuales 7,8 millones de dólares
corresponden a gastos permanentes y 19,8 millones de dólares de inversión
nueva.

Del total de inversión incremental, 46% corresponde al objetivo relacionado con

la calidad de los servicios educativos (objetivo 1); 21% al mejoramiento de la
gestión interna de la Universidad (objetivo 4); 15% a los procesos de
internacionalización (objetivo 5); 9% a la investigación científica (objetivo 2) y
9% a los procesos de investigación (objetivo 4), tal como se puede apreciar en el
siguiente cuadro de resumen, valores en dólares, período 2018-2022.

Gasto
OBJETIVOS DEL PEDI (incrementales) Inversión Costo Total % del Total
Permanente

OBJETIVO 1: Ofertar servicios de formación en grado y posgrado con un

3.066.525 9.632.000 12.698.525 46
carácter de excelencia

OBJETIVO 2: Generar investigación como un proceso que brinda respuestas a

1.618.350 920.000 2.538.350 9
las necesidades del país y de la región

OBJETIVO 3: Alcanzar significativa incidencia en el desarrollo humano y en el

602.100 1.896.000 2.498.100 9
buen vivir, a través de sus programas de vinculación con la sociedad

OBJETIVO 4: Garantizar una gestión institucional por procesos para la mejora

1.018.000 4.751.500 5.769.500 21
continua

OBJETIVO 5: Lograr una universidad con sólidas bases de internacionalización 1.482.600 2.551.000 4.033.600 15

Totales 7.787.575 19.750.500 27.538.075 100

52