ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
PROFESIONAL: GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Docente: Luis Aldo Chio Fong
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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
 Administración, gestión y proceso administrativo
 Evolución del rol de recursos humanos
 Estrategia, estructura y personas
 El proceso de gestión de recursos humanos
 Recursos humanos alineado al negocio
 Estructura organizacional de recursos humanos
 Influencias medioambientales
 El modelo de 4 roles de David Ulrich
 El modelo de competencias.- concepto, componentes,
clasificación, estructura y niveles
 Introducción a la gestión de recursos humanos por indicadores
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Luis Aldo Chio Fong
Facilitador
ESTUDIOS REALIZADOS:
Psicólogo Organizacional y Administrador de Empresas. Ha realizado
estudios de Maestría en Administración de Negocios y Maestría en
Administración Estratégica. Diplomado en Gestión de RR. HH.
EXPERIENCIA LABORAL:
Cuenta con 30 años de experiencia profesional en el Área de Recursos Humanos en empresas de
los sectores minero, industrial y de servicios, de los cuales 20 años desempeñando posiciones
ejecutivas (Superintendente y Gerente)
EXPERIENCIA DOCENTE:
Profesor de tiempo parcial por asignaturas en el Dpto. Académico de Ingeniería en la Pontificia
Universidad Católica del Perú en la que tiene a su cargo los cursos de Psicología Industrial y
Gestión de Recursos Humanos, asimismo, se desempeña como Coordinador Académico del Curso
de Alta Especialización en Gestión Estratégica de Personas. Docente del Centro de Educación
Continua (CEC) y cursos virtuales en la citada universidad
ADMINISTRACIÓN
En palabras de Roubbines & Coulter es:
“Coordinación y supervisión de las
actividades laborales de otras personas de
tal manera que se realicen de forma
eficiente y eficaz”.
Según esta definición, el trabajo básico de la
administración está vinculado al factor más
importante de la empresa, el ser humano.
1
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

Gestión es “un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer

que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el
contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión
comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solución de tareas eficientemente”

La gestión no es lanzar, es acertar; no es disparar, es anotar

5 6

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El término “Recursos Humanos” es
utilizado considerando el hecho de
que el hombre no es un recurso sino
que posee recursos que son
gestionados ¿Qué se entiende por Gestión
de Recursos Humanos?

La gran pregunta es ¿Debemos

considerar como válidos los
Es el proceso encargado de
términos: Potencial Humano,
Talento Humano, Capital Humano,
reclutar, seleccionar, inducir,
etc.? capacitar y desarrollar a los
miembros de la organización.

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2
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(OBJETIVO) EVOLUCIÓN DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS

GENTE

EFICIENTE,
RELACIONES GESTIÓN
ADMINISTR. RELACIONES GESTION
INDUSTRIALES DE
MOTIVADA DE
PERSONAL
HUMANAS RECURSOS
HUMANOS COMPETENCIAS
SOCIAL Y
DEL CONOCIMIENTO

COMPROMETIDA
PERSONAL PERSONAS

9 10

EVOLUCIÓN DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS EVOLUCIÓN DEL ROL DE RECURSOS HUMANOS

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3
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

EL NUEVO PERFIL DE COMPETENCIAS QUE ALCANZAREMOS LA EFECTIVIDAD

SOLICITAN LAS EMPRESAS EN RR.HH. ORGANIZACIONAL SI HACEMOS CONFLUIR:

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA PERSONAS

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ESTRATEGIA
• Define un plan de acción global y una
posición favorable de la empresa
• Comprende el propósito general de la
empresa y determina el patrón de decisiones
sobre sus actividades y negocios
Es tarea de la alta dirección el concebir la visión global de la empresa, e iniciar un
proceso sistemático de búsqueda de oportunidades que ofrezcan:
 La supervivencia y continuidad del negocio
 Una meta que guíe la formulación de los objetivos
ESTRUCTURA
La vigencia del imperativo de la forma
para el logro de los resultados
Nos enfrentamos a la necesidad de:
• Dividir el trabajo entre dos o más
personas para alcanzar metas previstas
• Coordinar personas, tareas, procesos y
recursos
Todo ejecutivo se ocupa de dividir y coordinar el trabajo en la
organización

 Fije el rumbo de las aspiraciones empresariales Se precisa articular y concretar los ideales de los accionistas, bajo dos
condicionantes de solución: eficacia y eficiencia

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4
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PERSONAS
Entorno
CAPITAL INTELECTUAL Planificación
Identificación y selección
de Recursos Reclutamiento Selección
de empleados competentes
• CAPACIDADES Humanos

• CONOCIMIENTOS
• HABILIDADES Desvinculación

CULTURA Y CLIMA Empleados adaptados, com-

Orientación Capacitación petentes, con habilidades y
ORGANIZACIONAL conocimientos actualizados

• ACTITUDES
• IDENTIDAD Evaluación de Desarrollo Compensación Empleados competentes y de
desempeño de carrera y beneficios alto rendimiento
• VALORES

Entorno

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SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

(SECTOR PÚBLICO) Estrategia
de la Cultura
Empresa Organizacional
Descripción Reclutamiento Evaluación
de Objetivos/ y del
Procesos Puestos Selección Desempeño
Nóminas
de la
y
Empresa
Pagos
Sistema de Diseño Contratación
Competencias Organizacional e Retención
Inducción
Administración
Indicadores de
de Contratos
Sistema de Plan
Desempeño
Compensaciones Capacitación de
Carrera
Sistemas
de
Apoyo
Plan de
Negocios
TACTICOS OPERATIVOS
ESTRATEGICOS DE
DE DE
RH RH
ESTRATEGIA RH
DEL
NEGOCIO

RR.HH. ALINEADO AL NEGOCIO

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

RECURSOS HUMANOS COMO

FUNCIÓN DE LÍNEA Y STAFF

EL RESPONSABLE MÁXIMO DE LA GESTIÓN DE

RR.HH. EN EL NIVEL INSTITUCIONAL ES EL
EJECUTIVO DE MAYOR NIVEL EN LA
ORGANIZACIÓN: EL PRESIDENTE
RECURSOS HUMANOS EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ES UNA

RESPONSABILIDAD DE LINEA Y UNA
FUNCIÓN DE STAFF

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA QUE LA FUNCIÓN

RRHH ESTÁ CENTRALIZADA FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ DESCENTRALIZADA

Gerencia General
Gerencia General

G. de Producción G. Comercial G. Adm. y Finanz G. de RR.HH.

G. de Producción G. Comercial G. Adm. y Finanz G. de RR.HH.

Planta 1 Planta 2 Planta 3

Planta 2 Planta 3 Dpto. RR.HH. Dpto. RR.HH. Dpto. RR.HH.
Planta 1 Planta 1 Planta 2 Planta 3
Dpto. RR.HH. Dpto. RR.HH. Dpto. RR.HH.
Planta 1 Planta 2 Planta 3

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ A NIVEL INSTITUCIONAL FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ A NIVEL INTERMEDIO

Gerencia General

Staff

Dpto. Financiero Dpto. Comercial Dpto. Técnico Dpto. de RR.HH. Dpto. Adm.

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FUNCIÓN DE RRHH ESTÁ EN LA POSICIÓN DE ASESORÍA

RECURSOS HUMANOS
INFLUENCIAS MEDIOAMBIENTALES

EXTERNAS

REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL
SINDICATO
CONDICIONES ECONÓMICAS
COMPETITIVIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL
COMPOSICIÓN DE LA FUERZA LABORAL
LOCALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

RECURSOS HUMANOS
INFLUENCIAS MEDIOAMBIENTALES DAVE ULRICH “HUMAN RESOURCES CHAMPIONS”

INTERNAS ENFOQUE ESTRATÉGICO (FUTURO)

ESTRATEGIA
Socio Agente de
OBJETIVOS Estratégico cambio
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN A ORIENTACIÓN A
DISEÑO DEL TRABAJO LOS PROCESOS LAS PERSONAS
GRUPOS DE TRABAJO Experto Adalid de los
Administrativo trabajadores
ESTILO Y EXPERIENCIA DEL LIDERAZGO
COMUNICACIONES
SISTEMAS DE CONTROL ENFOQUE OPERACIONAL (DÍA A DÍA)

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DAVE ULRICH “HUMAN RESOURCES CHAMPIONS”

DAVE ULRICH “HUMAN RESOURCES CHAMPIONS” ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

 Alinear a los RR.HH. Con la estrategia del  Ejecución de acciones

 Ulrich Identifica cuatro roles que desempeñan los profesionales de RRHH: negocio estratégicas
1.SOCIO  Hacer diagnósticos y construir las  Índices de resultados del
ESTRATEGICO
– Socio estratégico Resultados del negocio estructuras organizacionales negocio
 Traducir las necesidades estratégicas en
– Experto administrativo Prácticas de RRHH eficientes prioridades de RR.HH.

– Adalid de los Empleados Empleados competentes y

comprometidos  Examinar y promover la mejora continua  Eficiencia de los procesos de
2.EXPERTO de los procesos del negocio RR.HH.
ADMINISTRATIVO
– Agente de Cambio Capacidad para el cambio  Llevar a cabo reingenierías de procesos y  Eficiencia de los procesos del
actualización de sistemas negocio
 Asegurar la eficiencia de los procesos de
RR.HH.
 Cuando el profesional de RRHH desempeña estos roles se focaliza más en los
resultados (outcomes) que en las actividades que realiza para alcanzarlos

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

 Incrementar el compromiso y las  Incremento permanente del EL EJE DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
competencias de los empleados compromiso y las competencias de los
colaboradores.
¿EL PUESTO O LA PERSONA?
3. ADALID DE LOS  Fomentar la contribución y valor agregado
EMPLEADOS de los individuos al negocio.  Clima organizacional en constante
 Entender y apoyar las necesidades de los adaptación a favor de la
colaboradores. productividad y competitividad del
 Escuchar, responder y proveer a los negocio.
empleados con recursos para incrementar su
pertenencia. Realidades Funciones, tareas EL
Mecanicistas y responsabilidades PUESTO

 Administrar la transformación y el cambio,  Capacidad de cambio

fundamentalmente a través del cambio de  Características de ser una
cultura y de promover la capacidad de organización inteligente que aprende.
cambio. Realidades Misiones de LA
4. AGENTE DE
CAMBIO  Durante los procesos: Identificar y Dúctiles servicio PERSONA
enmarcar problemas, construir relaciones de
confianza, resolver los problemas, crear
planes de acción y darles seguimiento.

El eje de la GRH

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS

Realidad Mecanicista Realidad Dúctil

* Selección
* Orientación básica: Busca de especialistas
y técnicos aptos para desempeñar los puestos
* Prácticas, procedimientos y técnicas
preestablecidos
* Aplicación generalizada y uniforme
* Predomina la convocatoria
* Capacitación
* Orientación a la especialización. Intensivo
entrenamiento
* Planes, programas y mecanismos
bastante estables
* Aplicación extensiva
* Orientación básica: Incorporación de
competencias idóneas para asumir "roles"
* Mecanismos cambiantes, acordes con
las situaciones
* Aplicación singular y diferenciada
* Predomina la búsqueda activa
* Orientación a la profesionalización y a
la polivalencia
* Programas y mecanismos ad hoc, acordes
con necesidades cambientes
* Aplicación discriminada, fuertemente
definida por prioridades
Realidad Mecanicista
* Remuneraciones
* Sustentada en la importancia relativa de
los puestos
* Prioriza la equidad salarial interna y subsidiaria-
mente busca conciliación con niveles de mercado
* Remuneración fija, con complementos salariales
"simbólicos"
* Estructuras salariales formales, con reducida
flexibilidad
Realidad Dúctil
* Apunta a compensar las capacidades o
competencias aplicadas
* Equidad se subordina a competencias
requeridas y a fuerzas del mercado
* Remuneración variable: componente fijo
y alta proporción de móvil
* Estructuras con amplios márgenes
(broadbanding)

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
ENFOQUES E INSTRUMENTOS IDÓNEOS
Realidad Mecanicista
* Evaluación de Personal / Potencial
* Evaluación del desempeño / méritos
* Mecanismos altamente estandarizados
* Aplicación formal generalizada
* Comunicaciones
* Comunicación "clasificada" de acuerdo a
niveles / áreas
* Predominio de mecanismos formales
ICEBERG CONDUCTUAL DE LAS COMPETENCIAS
CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)
Realidad Dúctil “Característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente
en un puesto de trabajo concreto y en una organización
* Evaluación de competencias / resultados
* Mecanismos discriminados de acuerdo a concreta” (Boyatzis).
intensidad requerida
* Aplicación selectiva Boyatzis, al hablar de las características subyacentes, sitúa las
competencias al mismo nivel de los conocimientos, la
inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad y el resto
* Comunicación abierta de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque
del rasgo en la Gestión de Recursos Humanos.
* Transmisión predominantemente informal /
espontánea Clasifica a las competencias en una división de cinco grupos, al
ser consideradas características subyacentes.
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CONCEPTO DE COMPETENCIA (1)
Esta forma de definir las competencias, sugiere analizar sus términos:
• Un conjunto de características, significa que las competencias se refieren a
elementos articulados, integrados y organizados, que representan la única
combinación de talentos y cualidades capaz de generar ciertas acciones y
resultados.
• Características arraigadas, quiere decir que son una parte profunda y persistente
de la personalidad de un ser humano.
• Por su condición de interiorizadas en el individuo, las competencias afloran en
forma espontánea y automática en el instante que se requieren, sin necesidad de
reflexionar expresamente acerca de su secuencia o de su manera de empleo.
• Causalmente relacionadas, implica que las competencias causan o predicen la
conducta y los resultados; determinan o vaticinan quién hará algo bien o
pobremente.
• Por último, la definición señala la validez de las competencias para una situación o
trabajo específico.
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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA (según el concepto de Boyatzis)

COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia. CONCEPTO DE COMPETENCIA (2)
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS

Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás.
0. No existe
Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que
1. Intención sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás.
“Conjunto de comportamientos observables que están
causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta” (Pereda
y Berrocal)

2. Persuasión directa
3. Persuasión
adaptativa
4. Influencia indirecta
5. Estrategias de
influencia
Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una
conversación, reunión o exposición.
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando
no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la
exposición a los intereses y el nivel de audiencia.
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo
planificado.
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando,
frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.
En esta definición, muy similar a la anterior se incide en
comportamientos observables y no en características
subyacentes, situándose el punto de mira directamente sobre los
comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una
determinada actividad laboral.
De este concepto se desprende que:
a) Cada organización es única
b) Cada trabajo, al igual que cada organización es diferente

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CONCEPTO DE COMPETENCIA (2) COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

(Pereda y Berrocal)

Este modelo, sugiere que en una

organización existirán
competencias presentes en todos
los trabajos (estratégicas o
genéricas) así como competencias
específicas (horizontales y
verticales) que estarán presentes
en su catálogo de competencias
Asimismo, esta definición lleva
directamente al de trabajador
competente: Experto, Multivalente
y Polivalente.

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Siguiendo a Pereda y Berrocal, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que,
en ella estén presentes una serie de componentes:
En donde:
- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a
la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La
experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y
vivencias propias, generalmente reiteradas”.
- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solución de problemas que su trabajo plantea. Se
puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales
(para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas), habilidades cognitivas
(para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas
distintas habilidades interactúen entre sí.
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EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
(entendida como un conjunto de comportamientos observables)
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD
Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente estableciendo
sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.
 Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.
 Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.
 Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
 Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.
 Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten
los ingresos.
 Planificar su tiempo de manera eficaz.
 Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.
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COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten
a las normas y reglas de la organización. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y
actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de
carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta
se esfuerce o no por mostrar una competencia.
- Poder hacer: Quinto elemento que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la
persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este aspecto
se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Cabría destacar la disponibilidad o
no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
46
CONCEPTO DE COMPETENCIA (3)
Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se
deriva de los procesos de cualificación profesional iniciados en
varios países, entre ellos España e Inglaterra. En este caso se
habla de Competencia de Acción Profesional y se define como:
“El proceso de activación de la cualificación que una persona
posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y
con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que
demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo;
resolver los problemas que surjan de forma autónoma y creativa;
y colaborar con la organización del trabajo en su entorno
sociolaboral”
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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Conductual:
Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño, o empresas con mejores prácticas en su industria.

Funcional:
Las competencias son definidas a partir de un análisis ocupacional,
con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el
cómo se logran.

Constructivista:
Las competencias se definen por lo que el empleado debe ser capaz
de hacer –en un contexto específico- para lograr un resultado,
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción

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CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Según la cobertura o amplitud:
Por el tipo de habilidad involucrada:
 Competencias organizacionales: (core competencies, corporativas, generales, centrales,
 Metahabilidades (de tipo elemental, general, básicas del individuo, preparatorias para el
cardinales) Factores o características que hacen que una organización sea única y
posterior desarrollo profesional)
competitiva. Son reflejo de su cultura, misión, visión, estrategias y valores.
 Betahabilidades (las imprescindibles para la adaptación a la vida laboral y para desarrollar
 Competencias funcionales: Las que deben poseer quienes realizan una misma función/rol.
una carrera dentro de la organización)
Dentro de ellas se pueden ubicar también a las competencias gerenciales.
 Operativas (relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo)
 Competencias específicas: Asociadas al cargo o posición/rol.
 Interpersonales (relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto con otras
personas)
 Directivas (necesarias para dirigir a otras personas) Por el grado de aplicación a otras organizaciones:

 Competencias de logro y acción (Ej.: iniciativa)

Según el impacto:
 Competencias de ayuda y servicio (Ej.: orientación al cliente)
 Competencias de influencia (Ej.: impacto e influencia)
 Competencias estratégicas (relacionadas con la visión integral de la organización.
 Competencias gerenciales (Ej.: desarrollo de personas)
Generan resultados económicos y valor agregado al negocio. Por ejemplo: visión del
 Competencias cognitivas (Ej.: pensamiento analítico)
negocio, orientación a resultados)
 Competencias de eficacia personal (Ej.: autocontrol)
 Competencias intratégicas (relacionadas con las personas, orientadas al desarrollo de los
empleados y la generación del compromiso con la empresa. Por ejemplo: trabajo en En el ámbito empresarial, la clasificación que más se utiliza es la referida a cobertura o
equipo, comunicación, liderazgo) amplitud, tal vez por ser la más fácil de comprender o la más práctica.

51 52

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA

NIVELES DE UNA COMPETENCIA

COMPETENCIA INDICADORES CONDUCTUALES

• Persiste en superar
obstáculos
INICIATIVA • Actúa inmediatamente para
Actuar de forma solucionar problemas
proactiva, buscar • Introduce nuevas ideas y
nuevas
procedimientos en su trabajo
oportunidades y
• Propone nuevos enfoques y
formas de solucionar
metodologías a personas
problemas fuera de las unidades

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ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA 1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo)

Las competencias tiene una definición, unos indicadores conductuales y unos
niveles de requerimiento. Las graduaciones se pueden hacer de varias formas:
1. Según los grados de exigencia: La competencia es la misma, pero se colocan
diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo de cargo, a mayor
responsabilidad y nivel jerárquico, mayor exigencia.
Competencia: Orientación al servicio
Definición: Capacidad para orientar y ejecutar el trabajo, excediendo las
expectativas de los clientes internos y externos por medio de la calidad del servicio
al cliente, satisfaciendo sus necesidades y generando valor agregado al servicio
suministrado.

2. Según el grado de presencia de la competencia: Se establecen diferentes Indicadores conductuales generales:

niveles (bajo, medio, alto y a veces muy alto) con descriptores en cada categoría.
Algunos autores incluyen una categoría que describe los comportamientos que
indican la ausencia de la competencia.
3. Según el grado de madurez: Se asume que en cada nivel se ha superado el
anterior, y que por lo tanto, si una persona muestra comportamientos de un nivel
superior, posee las características descritas en los niveles anteriores.
 Brindan un trato cordial y amable a los clientes
 Se preocupan por entender las necesidades de los clientes y dan soluciones a
sus problemas
 Cumplen siempre con lo que han prometido
 Asumen la responsabilidad personal para resolver las inquietudes del cliente
 Se esfuerzan por exceder las expectativas del cliente

55 56

14
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

1. NIVELACIÓN POR GRADO DE EXIGENCIA (ejemplo) 2. NIVELACIÓN POR GRADO DE PRESENCIA (ejemplo)

Indicadores conductuales para grupos de cargos: Competencia: Desarrollo del equipo

ROL GERENCIAL ESTRATÉGICO
ROL DE LÍDER O JEFE DE ÁREA
ROL ESPECIALISTA
ROL OPERATIVO
 Establecer criterios claros para medir la satisfacción del Definición: Es la habilidad para desarrollar el equipo hacia dentro, el desarrollo de
cliente
 Identificar nuevas oportunidades para crear una ventaja los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la
competitiva capacidad para comprender la repercusión que las acciones personales ejercen
 Reforzar el compromiso con la excelencia en el servicio
al cliente sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar
 Reforzar en todo el personal los mensajes clave
adhesión, compromiso y fidelidad.
relacionados con el servicio y la satisfacción del cliente
 Colaborar para que el personal cumpla y exceda los
estándares de servicio al cliente, al crear el ambiente de
trabajo apropiado
 Suministrar la oportuna asesoría para ayudar a que los
clientes comprendan sus propias necesidades
 Brindar orientación y soluciones para que los clientes
puedan evaluar las implicaciones antes de tomar
decisiones
 Comprender el impacto que las operaciones de negocios
tienen en el servicio al cliente
 Eliminar el impacto de las cargas máximas y mínimas
del flujo de trabajo sobre los estándares de servicio al
cliente

57 58

GESTIÓN DE RECURSOS
3. NIVELACIÓN POR GRADOS DE MADUREZ (ejemplo)
HUMANOS POR INDICADORES
Competencia: Toma de decisiones
 La gestión de RH normalmente
Definición: Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y
ser responsable por las consecuencias de las decisiones. enfocada en lo cualitativo da un
giro al factor cuantitativo con la
importancia de los indicadores y
su impacto económico.
 RH cobra importancia al
posicionarse en su rol estratégico.
 Gestionar la productividad de las
personas en la empresa.

59 60

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

GESTIÓN DE RECURSOS EL PROPÓSITO DE MEDIR

HUMANOS POR INDICADORES LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“La manera de gestionar los RH en la empresa, la Ya sabemos que la función de Recursos

Humanos se desarrolla tanto dentro del
situación laboral de los empleados, las relaciones
departamento especializado como en las
de los profesionales y las exigencias del entorno diferentes áreas de la empresa por lo que
han variado en los últimos tiempos. La dinámica es necesario dotar, tanto a los
profesionales de gestión humana como a
del mercado y la falta de respuesta para los gerentes de línea, de la información
adaptarse a estas transformaciones han dado adecuada para que puedan tomar las
decisiones correctas; en ese sentido, la
lugar a nuevas herramientas de gestión de RH –
información más útil y significativa es la
KPIs RH / IG RH” que se presenta cuantificada

Los indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para

medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos, etc., sino un medio
para controlar y anticipar resultados futuros.

61 62

EL PROPÓSITO DE MEDIR
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Y finalmente, es necesario que la gestión de los

recursos humanos esté alineada con los objetivos
de la organización. En ese sentido, la medición de
la gestión del factor humano posibilita saber en qué
medida se está realizando una verdadera
contribución a los objetivos estratégicos de la
empresa, es decir, en qué medida aporta valor al
negocio, para lo cual se debe medir el impacto de
dicha gestión en los resultados de la organización.
Esta información es relevante para el
Departamento de Recursos Humanos y para la Alta
Dirección de la organización.

63 64

16
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

CONCEPTO DE INDICADOR ENTONCES…¿QUÉ SON LOS

INDICADORES DE GESTIÓN?

Medios, instrumentos o
mecanismos para evaluar hasta
que punto o en que medida se
están logrando los objetivos

Representan una unidad de medida

gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización o
área frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de
referencia

65 66

¡CUIDADO CON ESTAS DIFERENCIAS…! ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES

Cada medidor o indicador debe satisfacer

los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe

ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia.

 Entendible: El medidor o indicador debe

ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.

 Controlable: El indicador debe ser

controlable dentro de la estructura de la
organización

67 68

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ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ

FORMAS UNIVERSALES PARA DEFINIR Proceso técnico Indicadores

INDICADORES . Número de unidades orgánicas

Diseño organizacional y de puestos . Número de trabajadores requeridos

. Numero de competencias establecidas

a) Porcentajes. Muestra el valor relativo de una parte en relación al todo (100%), por
. Porcentaje de candidatos externos
ejemplo: hay una tasa de rotación del 3% anual Reclutamiento
. Porcentaje de candidatos internos
b) Promedios. Es la media aritmética de un conjunto de datos dividido entre el número . Número de seleccionados externos por categoría o niveles jerárquicos
de datos, por ejemplo: el promedio de las remuneraciones de los gerentes de la Selección
empresa . Número de seleccionados que no pertenecen a la región

. Porcentaje de trabajadores desaprobados en la evaluación

Evaluación del desempeño
c) Ratios (razones). Es el resultado de una división y sirve para interpretarla bajo un
. Promedio de evaluaciones por área o departamento
contexto particular, del sector, área o de tendencias históricas, por ejemplo: 20
mujeres de un total de 30 personas en un proceso de reclutamiento . Número de participantes en cursos de capacitación
Capacitación
. Horas de capacitación per cápita
d) Índices. Se formula en forma de escalas de grado o intensidades sobre variables
. Porcentaje de ascensos por año
específicas, debiendo elegirse una en base a la experiencia vivida y sentida, por Planes de carrera
ejemplo una encuesta de clima organizacional con escalas de 1 al 5, donde 1 significa . Porcentaje de trabajadores con un plan de carrera
muy insatisfecho y 5 altamente satisfecho, por ejemplo: ante la pregunta: ¿está usted
satisfecho con sus remuneraciones? Un trabajador responde 2 . Proporción de trabajadores por cada categoría salarial
Remuneraciones
. Grado de equidad salarial externa
e) Número. Conteo simple

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PROPUESTA DE COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN

EN RECURSOS HUMANOS PROPUESTA DE COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN
Esta forma, plantea un relación de causa – efecto entre indicadores: EN RECURSOS HUMANOS (EJEMPLOS)
1) Indicadores de actuación. Son aquellos que tienen un carácter descriptivo de una
actividad administrativa (lo que se hace)
Proceso técnico Indicador de actuación Indicador de logro Indicador de impacto
2) Indicadores de logro. Se caracterizan por realizar inferencias a partir de la Tiempo promedio de permanencia en la Índice de rotación de personal contratado Disminución de costos por baja rotación de
Selección
variabilidad positiva y/o negativa del indicador anterior de actuación (lo que ha empresa de personal rotado en el último año por categoría de puesto personal contratado
mejorado o empeorado)
Inversión promedio para capacitación Grado de correlación entre el mejoramiento
de las calificaciones de desempeño y la Reducción de costos por efectos de
Capacitación por empleado según categoría de
3) Indicadores de impacto. Miden el aporte que se genera y se convierte en mayor cargos
inversión en capacitación por cada capacitación
empleado
efectividad para la empresa (lo que gana la empresa)
Proporción de trabajadores que reciben Porcentaje de trabajadores con Incremento de productividad por mejoras en el
Evaluación del desempeño reconocimiento por buen desempeño
evaluación de 360° desempeño de los trabajadores
Los indicadores de impacto corresponden a un nivel estratégico, los
Porcentaje de trabajadores con plan de Porcentaje de ascensos con base en planes Nivel de productividad del personal promovido
indicadores de logro pertenecen a un nivel táctico y finalmente, los indicadores Administración de carrera de carrera
carrera según planes de carrera
de actuación conciernen a un nivel operativo
Relación entre base fija y base variable Porcentaje de trabajadores con incremento de productividad asociada a
Remuneraciones remuneración variable por desempeño
de un puesto remuneración variable

Puede darse el caso que varios indicadores de actuación sustenten o den

origen a un indicador de logro, o que varios indicadores de logro sustenten a
un indicador de impacto

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