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Transformando Times Scrum
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Sumário
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1. Introdução
2. Objetivo definido
Esse objetivo pode ser visto como uma meta que as pessoas considerem como
uma missão grandiosa. Toda guerra tem uma causa a ser defendida, no caso da
sua equipe, a causa é o seu objetivo. Porém, para que seja levada a sério a
missão deve ter uma estratégia inteligente e racional. Uma missão sem estratégia
é uma aventura irresponsável. Missão dada é missão cumprida.
Além de possuir qualidades inerentes a área em que atua, sua equipe também
precisa gostar de desafios. Lembrando que todo e qualquer desafio vem
acompanhado de risco, por isso a importância de apreciar o risco e motivação por
desafios. O risco de uma decisão é preferível ao terror da indecisão.
Uma equipe de alta performance deve ter um líder inspirador, que além de
defender a causa e ter apreço pelo desafio, transpire uma insatisfação pessoal
constante. Não veja esse líder como alguém perfeccionista e que se apegue a
detalhes às vezes que não são importantes ou relevantes a causa. Mas, alguém
com uma insatisfação relacionada a não estar conformado com os resultados que
foram obtidos, vislumbrando sempre possibilidades de melhoria.
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5. O Modelo de Tuckman
5.1. Formação
Muitas vezes considerada como uma fase divertida, porque tudo é novo e o time
ainda não encontrou dificuldades com o projeto.
5.2. Tempestade
Durante esta fase, o time tenta realizar o trabalho; no entanto, podem ocorrer
tentativas de liderança o que gera muitas vezes, caos ou confusão entre os
membros do time.
5.3. Normatização
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adaptação.
5.4. Realização
Durante esta fase, o time se torna mais coeso e atua em seu nível mais alto, em
termos de desempenho. Os membros evoluem em um time de profissionais
eficientes que são consistentemente produtivos.
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O conflito pode ser saudável quando promove discussões em time e estimula
debates, o que geralmente resulta em benefícios para o projeto e para os
respectivos membros do time.
• Cronogramas;
• Prioridades;
• Recursos;
• Hierarquia de informação;
• Problemas técnicos;
• Procedimentos;
• Personalidade;
• Custos.
1. Ganho-Ganho;
2. Perda-Ganho;
3. Perda-Perda;
4. G
5. anho-Perda.
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6.1. Ganha-Ganha
6.2. Perda-Ganha
Alguns membros do time podem por vezes, sentirem que suas contribuições não
estão sendo reconhecidas ou valorizadas pelos outros, ou que não estão sendo
tratados igualmente.
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Por exemplo, é importante para todos os membros do time falarem e contribuírem
em cada Reunião Diária, para que quaisquer problemas ou impedimentos se
tornem de conhecimento geral, para serem gerenciados de forma eficaz.
6.3. Perda-Perda
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O Time Scrum deve ter cuidado para garantir que os membros do time não
entrem em uma mentalidade de Perda-Perda.
A Reunião Diária e as outras reuniões do Scrum são realizadas para garantir que
os problemas atuais sejam resolvidos através de discussões mútuas.
6.4. Ganha-Perda
Embora o Time Scrum possa incluir pessoas com diferentes níveis de experiência e
expertise, todos os membros devem ser tratados igualmente, e nenhum membro
deve ter autonomia na tomada de decisões.
7. Estilos de Liderança
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7.1. Liderança Servidora
7.2. Delegação
7.3. Autocrático
7.4. Direção
Com este estilo de liderança, o time é deixado sem supervisão, e o líder não
interfere nas atividades diárias de trabalho. Isso muitas vezes leva a um estado de
anarquia.
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7.6. Apoio/ Treinamento
7.8. Assertivo
8. Teoria de Maslow
Como líder, o Scrum Master precisa entender em que nível cada pessoa do time se
encontra, na pirâmide de hierarquia de necessidades.
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Este entendimento ajuda a determinar a melhor abordagem para motivar cada
indivíduo.
Além disso, os níveis de todo mundo oscilam para cima e para baixo, ao longo de
suas vidas, devido à motivação própria e esforços para subir na hierarquia ou, por
vezes, devido a fatores fora de seu controle, que podem empurrá-los para baixo.
Este suporte resulta em um time que é composto por indivíduos que são
motivados, e fortes colaboradores para o projeto e para a organização como um
todo.
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9. Teoria X e Teoria Y
(A QUE DEU O NOME DE TEORIA X), E, DE OUTRO, UM ESTILO BASEADO NAS CONCEPÇÕES
9.1. Teoria X
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• As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em
função dos objetivos da empresa;
• A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a
punição para o empregado que não se dedique suficientemente à
realização de sua tarefa.
9.2. Teoria Y
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A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Segundo McGregor:
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10. Motivação 3.0
• Como fazer,
• Quando fazer;
• O que fazer;
• Com quem fazer.
10.1. Autonomia
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Exemplos disso são políticas que permitem horário flexível ou liberam o
funcionário para investir parte do seu tempo em projetos definidos por ele
mesmo.
10.2. Propósito
Trabalhar com vistas a um objetivo maior. Quem já sentiu isso, sabe do que eu
estou falando.
Muitas vezes, isso fica claramente descrito na missão de uma empresa, como a do
Google: Organizar toda a informação disponível no mundo.
Outras, pelo foco dado a inclusão social e sustentabilidade, cada vez mais
importantes na motivação dos funcionários. Propósito é uma das forças que
movem iniciativas tão bem-sucedidas nos dias de hoje, como o desenvolvimento
de projetos Open Source (Linux) ou CrowdSourcing (Wikipédia), fenômeno que a
maioria dos economistas falhou em prever.
É fácil encontrar essas características nos grandes técnicos, que buscam sempre
aumentar os seus conhecimentos, como atletas visando a perfeição.
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11. Referências
• http://facilitadordeworkshopdeinovacao.blogspot.com.br/2011_06_01_archive.html
• http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/motivacao-3-0/43332/
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