Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

INTRODUCCIÓN

Enron surgió en 1985 de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth,

de Nebraska, y se convirtió en una corporación dedicada al transporte de gas

natural entre diversos estados a través de una red de gasoductos de 60 mil

kilómetros, En esa época, se suspendió la reglamentación de los servicios de

gas y energía, y Enron entró al negocio de comprar gas natural y electricidad a

los productores, y venderlos más caro. Casi todas las compraventas

de Enron se hacían por computadora o por teléfono en la sede de Houston, o

por Enron Online. La mayoría de los vendedores de Enron jamás se acercaron

a un pozo de gas, un cable de transmisión o un conductor de fibra óptica.

En 1989 comenzó a operar como intermediario de derivados del gas natural y

la electricidad y llegó a formar una compleja red de empresas asociadas para

llevar a cabo algunos de sus negocios y abrirse paso en otros, como las

telecomunicaciones a través de banda ancha e Internet, y la distribución de

agua potable.

Hace un tiempo atrás Enron estaba considerada la 7° corporación más grande

de los EE.UU. Además, fue catalogada como “la empresa más innovadora”

durante cinco años consecutivos, la mejor en “calidad de gestión”, y la segunda

en “calidad de los empleados”, todo ello según la lista de las “500 empresas

más importantes” de la Revista Fortune. En EE.UU. controlaba más del 25%

del mercado energético.

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FORMACIÓN

En julio de 1985, la Houston Natural Gas Company (HNG), una empresa

de Texas, se fusiona con Inter North, una compañía de gas natural
de Omaha, Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tenía gasoductos en
dirección este-oeste, que incluían los mercados de Florida y California.
Mientras que las tuberías de Inter North funcionaban en dirección norte-sur y
servían a los mercados de Iowa y de Minnesota.
Para mediados de los ´80 Inter North era una empresa grande y diversificada,
que había sido manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que
tenía poca deuda. En aquel momento el control de la compañía pasó a manos
de Samuel Segnar, quien carecía de experiencia ejecutiva. En aquel entonces
Inter North buscaba a otra empresa dueña de gasoductos para poder
combinarse y hacerse más fuerte. Finalmente encontraron al candidato
perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compañía de gas
natural de Houston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en
poco tiempo había logrado duplicar su tamaño, obteniendo préstamos para
adquirir a las empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline. Con estas
fusiones, la HNG había pasado de ser una pequeña distribuidora de gas natural
de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los mercados de
Texas, Florida y California.
Más allá del Acuerdo firmado entre ambas compañías, existían razones
legítimas del negocio para que una empresa del gas natural tuviese su oficina
central en Texas ya que este era el epicentro de la industria energética
norteamericana. Esas razones combinadas con la inclinación natural de
Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para volver a su
territorio casero condujeron a que la nueva Corporación finalmente se
trasladara a Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la
calle Smith, donde permanecería hasta el final. Para 1986 el nombre de la
compañía todavía seguía siendo simplemente HNG-Inter North por lo que se
buscó una nueva denominación. Lay y su secretaria McNeil propusieron para la
empresa fusionada el nombre de "Enteron”, sin embargo, “Enteron” tuvo que
ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino
“Enterron”, la cual resultaba totalmente inadecuada.
Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la
flamante Enron parecía aún bastante precario. Lay utilizó la mejor
capitalización y la mayor diversificación de la ex Inter North en sus esfuerzos
por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a despedir personal y
realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada deuda.

NUEVOS HORIZONTES
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 Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

Ken Lay, se caracterizó por mantener una política de manos libres, y en cierta
medida fue un visionario que observó la oportunidad en la rápida desregulación
de los mercados energéticos de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay
buscó subordinados que supieran aprovechar estas oportunidades y de todos
ellos, los dos más influyentes fueron Rebecca Mark y Jeff Skilling.
Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la
hora de concretar negocios. Ella había llegado a Enron a través de la ex
Houston Natural Gas y durante la década del ´80 había trabajado en la división
de energía eléctrica, aprendiendo a negociar proyectos internacionales de
generación de energía en un mercado que estaba empezando a atraer a los
inversores.
El acuerdo más importante del momento fue el proyecto de generación de
electricidad por medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra.
Dicho proyecto había sido dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark
había colaborado como su asistente. Lay quedó impresionado con el estilo de
Mark y facilitó su avance en la empresa. Ella fue quién convenció a Lay para
formar una división internacional que buscara más proyectos de energía en
todo el mundo. Enron Development Corporation se formó en 1991 con Rebecca
Mark como Consejera Delegada y más adelante esta división se convertiría en
"Enron International". Para aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en
Enron, pero su estilo de proyecto había quedado impregnado en Rebecca.
Teeside creó la sensación de que los problemas políticos y de financiamiento
podrían ser superados garantizando el éxito. Sin embargo, el tiempo
demostraría que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso
tenían importantes fallas financieras. El peor de los casos sería el de la central
eléctrica de Dabhol, pero todavía faltaba mucho para ello.
Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazón frío, que había
obtenido un MBA de Harvard en 1979 y que se había convertido en un
consultor de McKinsey. Allí le toco asesorar a Enron sobre cómo manejar su
cartera de negocios en la rápida liberalización del mercado norteamericano.
Fue a él a quien se le ocurrió la idea de formar un "Banco de Gas", que
funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas
natural. El banco de gas sería nombrado Enron Gas Services, y más tarde,
Enron Capital and Trade Resources (ECT). Su formación fue un acontecimiento
crucial que estableció a Enron como una empresa innovadora en la industria
energética. A fin de garantizar un suministro adecuado de gas natural para su
“banco”, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar
financiamiento para los productores de gas y petróleo. En agosto de 1990, se
formó Enron Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey,
para ser su Consejero Delegado.

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La visión de Skilling era negociar las energías y otros productos básicos de la

misma forma que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling
convenció al Comité de Auditoría de Enron para que se le permitiera aplicar en
la cartera de negocios de la ETC la contabilidad mark-to-market, o valoración a
precios de mercado, una contabilidad más adecuada para las actividades
comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy común en las
transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no parecía muy apropiada,
ya que los mercados de gas y energía no eran lo suficientemente líquidos. El
logro de Enron sería el “lanzamiento” de estos mercados: crear un negocio
donde antes no lo había.

MODO OPERATIVO

 Ofrecía servicios diversificados actuando como proveedor y comprador.

 Aplicó el estilo Wall Street en los mercados tradicionalmente dormidos.
 Consideraron todos los servicios y productos tales como anchos de
banda de Telecom eran en realidad "commodities
 Reportaba pasivos que contrataba como ventas. Ante los ojos de los
inversionistas parecía una empresa que tenía muchos ingresos por
ventas y pocas deudas.
 Se convirtieron en compradores y vendedores de gas natural, pero
mediante una contabilidad conocida como valor hipotético a futuro

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 Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

LA PLANTA DE TEESSIDE
Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la guía de Jonh
Wing, parecía ser espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en
construir una planta de generación eléctrica de gas en Tesside, Inglaterra.
Había muchos aspectos que desalentaban al proyecto, ya que Inglaterra tenía
una economía basada históricamente sobre el carbón. La explotación del
carbón había llegado a ser cada vez más costosa hasta que el gobierno
finalmente había nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A
su vez, los mineros del carbón a través de su sindicato, eran una fuerza
potente en la política británica y habían ganado diversos privilegios como la
protección para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el uso
del gas para la producción de energía eléctrica.
Pero la primera ministro, Margaret Thatcher, intentó traer racionalidad al
sistema eliminando ciertas protecciones a pesar de las protestas de los
sindicatos mineros. Es así que, ante los primeros signos de la liberalización en
la comercialización de la energía, Enron se estableció en el Reino Unido,
consiguió la aprobación necesaria para construir la planta de Teeside y negoció
un contrato a largo plazo con las compañías que extraían gas de los pozos
ubicados en el Mar del Norte. El contrato aseguró el abastecimiento de grandes
cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de que toda la
producción eléctrica podría ser ubicada en el mercado.
La construcción de la planta se inició en diciembre de 1990, y se extendió
durante veintinueve meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en
operaciones. Inicialmente la operación se consideró como un éxito rotundo,
aunque posteriormente comenzó a traer problemas cuando el precio del gas
natural en Gran Bretaña se derrumbó y se colocó por debajo del precio de
contrato que había firmado Enron con los productores.
La planta de Teesside, fue la punta de lanza para la creación de Enron
Development (luego Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y
gestionar la mayor parte de los negocios vinculados con activos físicos. Su
objetivo principal sería el desarrollo y la construcción de centrales eléctricas de
gas natural fuera de Norteamérica, principalmente en Europa. Enron Compañía
de Ingeniería y Construcción (CEAC) era una subsidiaria propiedad de Enron
Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de
energía en el exterior.

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El NEGOCIO DE ENRON

En solo 15 años, Enron, formada por la fusión de Houston Natural Gas

e Internorth, pasó de ser una empresa comercializadora de gas natural
regulada a ser uno de los mayores comercializadores de gas del mundo. La
clave del explosivo crecimiento fue la desregulación de los mercados
energéticos, lo que le permitió vender el gas como si fuera un “commodity”, (tal
como granos, carnes, cobre o petróleo) y luego de la misma forma la
electricidad o el agua.

Enron es una compañía de servicios diversificada, que posee plantas de

energía, compañías de agua, distribuidoras de gas y otras unidades
empresariales involucradas en la relativamente directa distribución de servicios,
a consumidores y a empresas. Por otra parte, se hizo notoria aplicando el estilo
de Wall Street a estos mercados tradicionalmente dormidos.

La genialidad de Enron fue considerar que todos esos servicios e incluso

oscuros y complejos productos tales como anchos de banda de Telecom eran
en realidad “commodities”, que podían ser comprados, vendidos y
almacenadas tal como se hace con las acciones y los bonos.

Enron se convirtió pues en un gigantesco “hacedor de mercados” dentro de

Estados Unidos, siendo el principal comercializador de productos de energía.
Creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho más rápida que en sus
operaciones tradicionales.

El tamaño de sus operaciones financieras convirtió de hecho a Enron en una

de las compañías de energía más grandes del mundo, con ventas que en el
ejercicio pasado superaron los 100 billones de dólares, entrando en
competencia con nombres tales como Shell y Exon.

Entró también a competir en los mercados recientemente liberados de Europa,

convirtiéndose en una fuerza financiera masiva, especialmente en el Reino
Unido, donde posee también una planta energética en Tesside y
en Wessex Water.

La compañía alcanza tal éxito en esta actividad que, según detallan sus
cuentas anuales del año 2000, que llega a obtener de estos últimos más del
60% de su beneficio neto. De hecho, el título de su informe anual del año 2000
era Creciendo en mercados volátiles.

Hay que tener presente que, independientemente de cuál sea el producto

subyacente (energía eléctrica, banda ancha, agua potable...), la actividad de
‘creador de mercado’ es una actividad puramente financiera sometida a unos
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riesgos y volatilidades muy distintos a los que conlleva la producción y

comercialización de energía eléctrica.

La principal debilidad en el manejo de este tipo de negocios es que esta

actividad no estuviese sometida a supervisión por un organismo independiente.
Es una contradicción ver a una empresa energética haciendo de intermediario
financiero sin supervisión, lo cual lleva a una de las principales causas del fallo
del modelo de negocio de Enron, que la condujo a intentar evitar mostrar
explícitamente en sus balances, aunque sí en las notas de ellos, el elevado
volumen de financiación externa que necesitaba para financiar su actividad
como ‘banco’.

Para ello, utilizó, como miles de empresas en Estados Unidos, las llamadas
entidades de propósito especial, que están reconocidas legalmente por la
normativa en aquel país. A través de estas entidades, Enron se endeudaba y
les cedía activos que eran financiados por los recursos captados mediante
deuda externa, sin que figurasen en los balances de Enron, aunque sí en las
notas de la memoria, ya que la normativa americana permite su no
consolidación.

Parece ser que en muchas de ellas los accionistas eran altos ejecutivos de los
bancos de negocios que las diseñaban. Sobre una de éstas, en la que se
habían aparcado pérdidas por importe de quinientos millones de dólares,
existía un compromiso no registrado de recompra de las acciones que se ocultó
al consejo de administración y a los auditores.

Adicionalmente, el complejo entramado financiero se sostenía en base a

cláusulas de garantía (desglosadas en las cuentas anuales), basadas en
el rating crediticio y el precio de las acciones de Enron.

En febrero del año 2001, las acciones de la compañía cotizaban con un PER
90 y Enron mantenía la máxima calificación crediticia de las agencias de rating,
a pesar de ser un negocio de enorme volatilidad y riesgo. Pero la evolución de
los precios de los productos sobre los que Enron había tomado posiciones
(principalmente banda ancha) fue muy negativa en el año 2001, lo que provocó
que el modelo de negocio de Enron comenzara a desmoronarse.

Enron era un fondo de inversiones especulativas disfrazado de empresa

energética por esto puede ser acusada de ser la principal responsable de la
crisis energética de California, a comienzos del año 2001, que es antes que
nada una crisis de subinversión porque nadie construye las plantas y
gasoductos que se necesitan, porque la industria está dominada por algunos
grandes jugadores que encuentran altamente rentable no invertir.

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 Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

A mediados de octubre del mismo año, Enron anunció pérdidas por 1.000
millones de dólares en sus operaciones del tercer trimestre y una reducción de
1.200 millones de su capital como consecuencia de operaciones fallidas con un
fondo de inversión administrado por los gerentes financieros de la compañía.
La certeza de que se había destapado "un agujero negro financiero"
(The Economist, 3/11) disparó una estampida imparable: las acciones
de Enron perdieron el 95% de su valor en apenas cuatro semanas.
La velocidad del colapso de Enron es sorprendente. El 3 de noviembre,
el The Economist sostenía que, dada su posición central en los mercados
energéticos y financieros, "difícilmente Enron quiebre".

Una semana más tarde, el 10 de noviembre, se señalaba que la compra

de Enron por su rival Dynegy (subsidiaria de Chevron-Texaco) era la única vía
para evitar su quiebra. Para facilitar la absorción, los bancos acreedores
de Enron colocaron mil millones de dólares en la empresa y forzaron a las
calificadoras de riesgo a no degradar aún más su deuda, lo que hubiera
abortado la venta.

Ocurre que Dynegy ofreció comprar Enron por 9.000 millones de dólares
(cuando su valorización bursátil alcanzaba, a principios de noviembre, los
12.000 millones). Pero en apenas diez días, la valuación bursátil de Enron se
derrumbó a 3.500 millones de dólares.

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 Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

INICIO DE LA CRISIS

El comienzo de la crisis se puede decir que ocurrió el 12 de febrero de 2001,

cuando Skilling ascendería al cargo de Director General (CEO) de la
compañía. Para aquel entonces, las consecuencias de los malos manejos ya
no podían sostenerse más y los problemas de liquidez eran bastante serios.
Enron comenzó a ser perseguida por sus deudores, a su vez que varias
Entidades de Propósito Especial (SPE) que eran propiedad de
Enron, mostraban signos de insolvencia. Gran parte de estas SPE formaban
parte de un plan para esconder deudas o inversiones fracasadas de la propia
empresa.

Para mediados de julio de 2001, a pesar de que Enron reportó ingresos por $
50,1 mil millones superando incluso las previsiones de los analistas en 3
centavos por cada acción, el margen de ganancias de Enron se había quedado
en alrededor de 2,1%, y el precio de sus acciones había caído más de un 30%
desde el mismo trimestre de 2000.

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FINAL DE LA CRISIS
A lo largo de su historia Enron utilizó las SPE o “Entidades de Propósito
Especial” para financiar o gestionar los riesgos relacionados con ciertos
activos. Las SPE eran generadas por Enron y fueron utilizadas para trasladar
una parte de sus activos y poder solicitar préstamos bancarios con bajas tasas
de interés u realizar otros tipos de negocios financieros, dado que las SPE
poseen activos, pero no deudas, lo que las hacía empresas menos riesgosas.
Sin embargo, Enron no revelaba o daba mínimos detalles sobre el uso de sus
entidades de propósito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero
contaban con inversores independientes, que usualmente fueron los propios
directivos de Enron, y se financiaban con deuda. Desde fines de los
años 90’ hasta el año 2001, Enron utilizó estas empresas, para eludir los
acuerdos contables y en sobre todo para maquillar su deuda. Como resultado
de estas prácticas engañosas, la hoja de balance de Enron siempre mostraba
resultados favorables, disminuyendo sus pasivos y exagerando su patrimonio y
sus ganancias.

Al descubrirse todas estas prácticas engañosas si dio lugar a la quiebra de la

empresa, a la ruina de los inversionistas, al desempleo de los trabajadores, a la
insolvencia del pago a los acreedores y a enjuiciar a los directivos de Enron,
entre ellos, Kenneth Lay, CEO, Andrew Fastow, CFO, acusados de fraude y de
crear empresas “fantasmas” para beneficiar a Enron, entre otros.

Tras la caída de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales

vinculadas sufrieron enormes pérdidas. Ésta se convirtió en la mayor
bancarrota de la historia de EE.UU. Todos se vieron afectados de forma
negativa, los empleados perdieron sus trabajos, incluso, el 62% de los ahorros
de 15,000 empleados estaban basados en los planes de acciones de Enron,
por lo cual no pudieron hacer uso de dicho dinero.

También, los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro

años previos a la quiebra de la empresa. Enron acumulaba casi $ 67 mil
millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debió realizar subastas para
vender diversos activos y poder cumplir con sus obligaciones.

Actualmente, la empresa está en un proceso de liquidación. Aún mantiene una

gran deuda a diversas empresas y el proceso judicial de los ejecutivos
involucrados en este caso sigue en curso. Muchos de ellos han sido

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encontrados culpables por inflar cifras en la contabilidad de la empresa y

sobretodo se a demostrado que la firma Andersen fue responsable de la
destrucción de material contable para ocultar la verdadera situación financiera
de la empresa. (Milenka Navarrete).
ANTECEDENTES

La empresa Enron antes de protagonizar el escándalo que la llevaría a la

quiebra en año 2001, tuvo un anterior episodio de malos manejos por parte de
sus empleados.
Tal es así que, en 1987, Apple Bank de Nueva York alertó a los auditores de
Enron sobre extrañas transferencias de dinero por parte de dos de sus
operadores: Louis Borget y Thomas Mastroenique trabajaban en una entidad
llamada Enron Oil Co. Los fondos transferidos por Mastroenique, provenían
originalmente de una cuenta de Enron en los Estados Unidos, que luego de
una serie de operaciones terminaban en una cuenta abierta por el mismo
Mastroeni en el Apple Bank. Por lo que, según esta entidad, Borget y Mastroeni
podrían estar extendiéndose cheques a sí mismos. A pesar de las
recomendaciones de sus auditores el CEO de Enron de despedirlos, Lay
ordenó que los dos hombres se mantuvieran en sus cargos, pero ya no podrían
abrir cuentas bancarias ni hacer transferencias de dinero. Sin embargo, Borget
y Mastroeni todavía tenían el poder para implicar a la empresa en contratos por
varios millones de dólares. Durante casi 6 meses, asumieron compromisos por
un total de $ 1.2 mil millones, que pondrían a Enron al borde de la quiebra.
Muchas de estas operaciones eran simuladas, diseñadas para enriquecerse a
ellos mismos no importándoles las graves pérdidas que generarían a Enron.
Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Borget y
Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron presentó una
demanda contra los dos y una serie de otras empresas e individuos.
Asimismo otro hecho que serviría como antecedente del escándalo de 2001,
fue la contratación de Jeffrey Skilling, el cual pidió que se adoptara el moderno
sistema contable llamado “mark-to-market” (Precio de Mercado), proponiendo
que reflejaría "el valor económico real" de los activos. Esto fue adoptado por el
Comité de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. Este nuevo sistema
permitía cambiar los resultados de los balances de manera constante,
calculando el valor de un activo según una estimación de rendimiento
hipotético, lo que permitía cierta manipulación, consiguiendo así estimaciones
falsas.
Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la firma
Arthur Andersen, trabajaron para obtener el permiso para emplear ese tipo de
contabilidad y, a pesar de los posibles problemas, la Securities and Exchange
Commission (SEC) de los Estados Unidos aprobó el método propuesto por
Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero

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 Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

1992, lo que constituyó el inicio de sus grandes fraudes, permitiéndole ser poco
transparente en su información contable. A partir de ese momento, Enron
podría manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad
regulatoria. Más aún, la SEC también alentó a que otras empresas cuyos
activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark-to-
market” y así pudiesen reflejar su valor “real”

ANÁLISIS DEL CASO

En estos tiempos todos sabemos del caso famoso de Enron empresa que
aparentaba ser una empresa líder en el mercado norteamericanos, que era una
empresa modelo que todos debíamos seguir por lo exitosa que era su gestión.
Enron entro en su pico más alto siendo una compañía diferente e innovadora,
con este análisis ético que realizaremos no queremos intentar excusar y dar a
conocer que la compañía podría haber sido salvada, pero se pudo anticipar y
corregir errores antes que suceda con la corporación.

Ken Lay, Jeff Skiling, Andy Fastow y Lou Pai los responsables de Enron se
esforzaron para permanecer en los puestos más alto de la compañía
reafirmando y mejorando las fortalezas de la empresa, sin embargo, debido a
las irregularidades que habían era cuestión de que el tiempo haga que la
empresa termine por quebrar y perjudicar a todo lo relacionado con Enron.

Enron fantaseo ganancias, hizo inversiones fantasmas y saturo el mercado de

energía de california, de esta forma aseguraba sus ganancias a corto plazo,
pero a largo plazo era una incertidumbre.

El único objetivo de los representantes de Enron era que la comunidad los

percibiera como una compañía confiable, seria, sólida y rentable y así seguir
con sus grandes fraudes. Y después de todos estos indicadores que daban a
que Enron era una empresa falsa, insostenible que el final de camino era
evidente, no podemos dar una explicación de la falta de visión y prevención de
los líderes de la compañía estaban más preocupados por llenar sus bolsillos sin
importar el cómo lo harán.

Nadie se esperaba lo que se venía el resultado fue catastrófico, profesionales

sin empleo y sin dinero, proveedores quebrados, denuncias, juicios, crisis
financiera y muchas cosas más. Fue una decepción mundial y más para
Estados Unidos que era la empresa que daban respaldo y se sentían
orgullosos por el buen manejo. Pero de los errores se aprende y dejo mucho
que aprender.

Creemos que si hubieran tenido un sentido Ético un análisis por parte de los
líderes de la compañía nada de lo acontecido hubiera ocurrido. La ética para
los negocios implementadas por Enron, se observó que poseía varias, pero sin
embargo no ejecuto en la práctica ninguna de ellas. Poseía políticas
anticorrupción, publicaciones de protección medioambiental la cual solamente
era una pantalla para poder cubrir todos los malos manejos.

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 Año de la lucha contra la corrupción e impunidad

Enron trabajaba con uno de los más reconocidos auditores Arthur Andersen
quien ejercía la función de auditor interno y externo a la vez, lo cual no era ético
y contribuyo a los actos fraudulentos de la compañía ocultando información
financiera, además Enron ofrece un código de ética corporativo que no se
cumple debido a que no era transparente ni sincero en la información que
ofrece al público, a proveedores, Etc. Estas herramientas de ética solamente
tenían la función de proyectar una buena imagen hacia la sociedad.

INDICE

Introducción…………………………………………………………………………… 1

Formación………………………………………………………………………………. 2

Nuevos horizontes……………………………………………………………………….3

La Planta de Tesside…………………………………………………………………....5

El negocio de Enron.........……………………………………………………..….6

Inicio de la crisis………………………………………………………………………....9

Final de las crisis………………………………………………………………....……...10

Antecedentes………………………………………………………………………...…….11

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Análisis del caso…………………………………………………………………….…....12

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