TECNICATURA SUPERIOR EN

ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL II
PARTE A

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UNIDAD I: EL PROCESO DE DECISIÓN

PRESENTACIÓN
Prácticamente no hay nada tan difícil, subjetivo y complejo como tomar decisiones. Los
profesionales, los directores de empresa, la gente común, pasan su vida tomando
decisiones.

Sólo varían la complejidad y magnitud de las consecuencias, de allí el pensamiento de “si

hubiera sabido, no me hubiera pasado”. La decisión es un eje fundamental de nuestra
vida.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:
 Conocer las fases del proceso de toma de decisiones.

 Comprender los aspectos positivos y negativos de la decisión.

 Conocer la Teoría del Caos.

TEMARIO
1. El proceso de toma de decisiones.

2. Qué es decidir.

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1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?

Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se conoce
como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas
alternativas.

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea

a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia, permite resolver los
distintos desafíos a los que debe enfrentar una persona o una organización.

En el ámbito de las empresas y los negocios, la toma de

decisiones es una parte muy importante del management
y la gerencia. Cada decisión trascendente para una
compañía suele implicar una gran cantidad de estudios o
investigaciones, y la colaboración entre equipos
multidisciplinarios.

Erick Hastie plantea una serie de definiciones que sirven

perfectamente para aclarar el proceso de toma de
decisiones, que es una parte de la resolución de
problemas:

 Decisiones. Son combinaciones de situaciones y

conductas que pueden ser descritas en términos de
tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos.

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  Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.
 Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos
de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
 Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión
de cada suceso de ocurrir.
 Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de acción sobre otros.
 Tomar una decisión. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
 Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del
que toma la decisión en los resultados que obtenga.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta
adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de
la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre
ellos.

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Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los
resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor.

Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones
alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la
situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

¿CUÁLES SON LAS FASES DEL PROCESO?

Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son:

1. Análisis situacional.

2. Definición del problema.

3. Generación de alternativas y soluciones.

4. Valoración de soluciones.

1. El Análisis Situacional:

Supone determinar cuáles son los síntomas relevantes de una determinada situación o
escenario de trabajo dentro de la organización, que conducirán a la sensación de que son
el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca.

Los síntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de
observación se podrían buscar en:

Evolución de la competencia y del mercado

 Aumento en la diversificación del producto

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  Aumento de los competidores
 Pérdida de cuota de mercado
 Cambios de necesidades y hábitos de consumo

Necesidades del cliente actual

 Velocidad de respuesta
 Calidad de producto
 Costes
 Servicio posventa
 Servicios alternativos
 Atención al cliente

Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algún
tipo de problema ya que los síntomas que aparecen no tienen una correlación positiva con
los preconizados por el plan estratégico de la organización.

2. La Definición del Problema:

Podemos definir un problema como la barrera que

nos separa de una situación o escenario deseado.

Esta es una buena aproximación a la definición ya

que se goza en ella de que las vías de solución
aparezcan casi instantáneamente.

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Según definamos un problema se nos ocurrirán mejores o peores soluciones. Para definir
bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que expliquen
mejor los síntomas o, por lo menos, su mayor número. Muchas de las posibles causas en
la organización ya están estudiadas y conociendo las fuentes habituales de problemas es
fácil el dar con ellas.

Hay una técnica esencial a la hora de definir problemas denominada Técnica de las seis
preguntas. Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar
muchas cosas. Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las
siguientes preguntas:

1. ¿Qué es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con
claridad una situación manifiesta o más oculta o aparente. Las personas
entrenadas en el arte de la observación y las analíticas pueden ayudar con sus
ratios o indicadores.

2. ¿Cómo está pasando? Supone la descripción de los mecanismos intervinientes y

de todas aquellas variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma
los síntomas y nos orienta sobre las causas.

3. ¿Quién lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades

como origen de los problemas.

4. ¿Dónde pasa? Se trata de localizar geográficamente un problema.

5. ¿Cuándo pasa? Es la dimensión temporal de los acontecimientos y que se

relaciona mucho con los síntomas y el cómo se producen.

6. ¿Por qué pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo último

que nos debemos preguntar.

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3. La Generación de Soluciones:

Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilización de todos los recursos
mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado.

El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco más o menos así:

 Surgimiento de un problema
 Planteamiento del problema
 Descomposición del problema en subproblemas encadenados
 Recopilación informativa
 Aplicación de reglas, algoritmos o métodos creativos
 Aplicación de algoritmos o reestructuración creativa
 Comprobación con cada subproblemas
 Síntesis final
 Comprobación definitiva

4. Valoración de las Soluciones:

Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:

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 Reacciones
Solución Costo1 Calidad2 Temporalidad3
secundarias4

1
El costo se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solución
2
La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solución.
3
La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solución.
4
Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras
partes de la organización por el mero hecho de implantar una solución.

Se debería elegir la solución que mejor puntuara.

La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda

mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna.

Theodore Roosevelt

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

 Exponiendo alguna experiencia;

 Opinando críticamente;
 Realizando algún tipo de aporte o
 Formulando una pregunta.

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2. QUÉ ES DECIDIR

LO NEGATIVO. LO POSITIVO.
Se pueden tomar decisiones en situaciones normales o para resolver conflictos. Si nos
aproximamos al concepto de conflicto podemos decir que estamos frente a uno cuando el
vínculo o relación entre las partes está quebrado, ausente o no existe.

Para que se entienda este concepto, a veces, simplemente, como pasa en muchas
organizaciones, el conflicto sucede porque fallan los procesos de comunicación, internos y
externos. Basta recordar cuántas veces un integrante de nuestro equipo de trabajo nos
expresó algunas frases como: “pensé que”, “creía que”, etc.

Esto significa que no recibieron claramente

el mensaje de lo que había que hacer.
Recordemos que en un proceso de
comunicación existen dos partes: la parte
que emite y la parte que recibe. Los
conflictos se mejoran de buena forma
mejorando los procesos de comunicación.

Analicemos en conceptos positivos y

negativos la acción de decidir o de tomar
decisiones en forma práctica y objetiva.

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Cuál es la connotación positiva de la palabra “decidir” o qué es decidir:

 Determinación
 Oportunidad
 Acuerdo
 Decisión
 Resolución
 Acción
 Firmeza

Por el contario, la connotación negativa de la palabra decidir, o qué no es decidir:

 Vacilación
 Amenaza
 Suposición
 Momento ideal
 Espera
 Falta de acción
 Parálisis

Por lo que la mejor definición de decidir que obtenemos de la práctica es hacerlo que
debemos hacer en el tiempo justo y en el momento justo, así de sencillo, pero a su vez
complejo.

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LA TEORÍA DEL CAOS
Hablar de caos no es sinónimo de desorden o comportamientos aleatorios. Son sistemas
complejos, sin estructuras, no lineales, que tienen, entre otras propiedades, un
comportamiento ordenado, objetivo y razonable, que se escuda detrás de una imagen
llena de oposiciones, contradicciones y un aparente desorden.

Por ejemplo, las organizaciones, la economía, la ciencia, son sistemas de por sí

complejos y caóticos.

En el desorden puede haber también un orden controlado. Depende de las variables que
usemos o tomemos en consideración al momento de decidir.

La fuerte sensibilidad a las condiciones primarias iniciales de estos sistemas es conocida

en el mundo como el denominado efecto mariposa, del físico matemático y meteorólogo
Lorenz, que desarrolló esta teoría en la década de 1960.

Él nos dice algo que causa asombro a la primera impresión, hasta que
se asimila y entiende el concepto y hacia dónde estaba dirigida esta
avanzada teoría. “Un aleteo de una mariposa en California puede
generar un tornado en Japón”. ¿Qué quería decir con esto?

Si aplicamos este concepto o teoría avanzada a organizaciones, empresas, organismos

estatales o simplemente a las personas, un mínimo y pequeño cambio en una sencilla y
simple decisión original o inicial puede generar resultados y consecuencias totalmente
diferentes o disímiles al cabo de varios ciclos de decisiones en el tiempo. Lo que queda
claro es que nunca sabremos adónde puede llegar o terminar este efecto.

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Para que se entienda el concepto, es el resultado de cada una de las decisiones que
tomamos; esto genera los datos necesarios para tomar otra decisión. Es el juego de las
piezas de dominó, colocadas una al lado de otra. La decisión de empujar la primera
genera la caída de la última, que puede ser la pieza número mil, según la cantidad de
ellas colocadas. La última cae porque alguien, en algún momento, tomó la decisión de
que caiga la primera pieza colocada en el juego.

Es importante considerar que todas las decisiones tienen componentes altamente

inciertos de costo vs. beneficio. La duda persiste en el tiempo acerca de si la decisión que
tomamos fue la mejor o aquella con mayor grado de acierto. Lo que sí afirmamos sin
temor a equivocarnos es que el costo de oportunidad más alto es siempre el de no tomar
decisión alguna. El error es pensar que tomar decisiones genera rápidos beneficios y
dispara en el tiempo costo cero. La decisión de armar una empresa puede traer diferentes
consecuencias en el tiempo, en la organización y también personales.

Esto es básicamente de lo que trata la teoría del efecto mariposa. Si asociamos o

trabajamos paralelamente el efecto del concepto de costo de decisión con el de situación
o comportamiento caótico, arribamos a un análisis o conclusión interesante y complicada.

El costo (llámese situación a resolver, alternativa negativa, etc.) de una decisión se

convierte automáticamente en el inicio y lanzamiento de apertura de las siguientes y
correlativas –y así sucesivamente– decisiones posteriores.

Una palabra dicha en determinado tiempo y espacio genera hacia el futuro un sinnúmero
de alternativas positivas y negativas, por lo que una decisión tomada en un contexto o
situación determinados, al cabo de varios ciclos o procesos en un periodo de tiempo,
produce pequeños costos iniciales que pueden generar grandes variaciones de situación
con altos costos finales, que pueden ser financieros, económicos, políticos, personales,
etc.

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INVITACIÓN A TOMAR NOTA

Decidir implica hacer un análisis con anticipación e información, para realizar un

diagnóstico cierto a priori, detallando y analizando costos futuros, ocultos y no previstos,
con el fin de reducirlos a la máxima expresión y minimizarlos, o por lo menos saber qué
puede suceder. Federico de Prusia decía: “No podré evitar ser derrotado, pero sí ser
sorprendido”. Esto dependerá de la información con la que cuentes para decidir.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

ESPÍNDOLA CASTRO, JOSÉ LUIS. Análisis de problemas y toma de decisiones. 3ª
edición. México: Pearson Educación, 2005.

HARVARD BUSINESS REVIEW. La toma de decisiones. 1ª edición. España: Ediciones

Deusto, 2006.

HEIZER-RENDER. Dirección de la Producción, Decisiones estratégicas. 6° Ed. España:

Ed Prentice Hall; 2001.

Fuentes digitales
ACEVEDO BORREGO, ADOLFO; LINARES BARRANTES, CAROLINA; CACHAY BOZA,
ORESTES. Herramienta para superar el dilema gerencial: Toma de decisiones o
resolución de problemas. Disponible desde: URL

http://www.redalyc.org/pdf/816/81619989003.pdf

PUCHOL MORENO, LUIS. El libro de las habilidades directivas. 3ª edición. España:

Ediciones Díaz De Santos, 2010. Disponible desde: URL:

http://books.google.com.ar/books?id=xGi9LLr7b8oC&pg=PA440&dq=delegacion+efectiva
&hl=es&sa=X&ei=DXM_Uc3yAom68AS5o4C4Bw&ved=0CFoQ6AEwCA#v=onepage&q=d
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