ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO DE PRODUCTO

Después de pasar casi 14 años tratando de que los chinos acepten su cultura de café
extranjero, Starbucks apunta a volverse más china como parte de sus planes de rápida
expansión en el país.

Belinda Wong, directora general de Starbucks China, manifestó en una entrevista que la
empresa tiene como meta inaugurar 800 locales en los próximos tres años, que se sumarían
a las 700 ya existentes. Durante ese período, el número de empleados aumentará desde los
actuales 12.000 a más de 30.000.

China sigue siendo un país que prefiere el té, pero las ventas de café crecieron 20% en 2011
respecto al año previo para alcanzar 6.250 millones de yuanes, unos US$995 millones, según
la firma de mercado Euromonitor International.

Starbucks apunta a capturar un mayor mercado volviéndose más local y aplicando lo que
ha aprendido acerca de las características culturales, señaló Wong. Por ejemplo, mientras
las tiendas pequeñas funcionan bien en EE.UU., donde los trabajadores eligen por la
mañana sándwiches de queso camino al trabajo, Starbucks advirtió que los consumidores
chinos valoran el espacio amplio y los sofás.

La empresa está incorporando algunas tiendas de casi 350 metros cuadrados y ofreciendo
asientos a los consumidores que llegan en grupos de amigos o con colegas del trabajo.
Asimismo, Starbucks ha descubierto que los gustos chinos por el café tienen sus límites y
planea introducir sabores de inspiración local a partir de los favoritos ya existentes, como
los frapuchinos de grano rojo.

Yum Brands Inc. ha prosperado gracias a la incorporación de camarón frito y leche de soya,
entre muchos otros productos chinos a sus restaurantes KFC.

Wong, la ejecutiva de Starbucks, manifestó que la compañía de Seattle entiende las

complejidades de operar en un país donde los consumidores en las ciudades más pequeñas
recién están tomando sus primeras tazas de Starbucks y donde los bebedores de café ya
establecidos en las grandes ciudades necesitan mejores tiendas.

La cadena ha contratado recientemente a artistas de grafiti locales para decorar una de sus
sucursales más antiguas en Sanlitun Village, un popular distrito de compras de Beijing.

Starbucks también está dándose cuenta de que las expectativas de las familias tendrán un
impacto clave en su desempeño.

Para retener a sus empleados, cuyos padres preferirían que sus hijos trabajaran en
sucursales bancarias antes que sirviendo café con leche, Starbucks lanzó a principios de año
un foro familiar, invitando a los padres a escuchar los testimonios de los gerentes que han
ascendido y hecho carrera en la compañía.

"Nosotros no tenemos un modelo único para todo el mundo", insiste Wong, señalando que
en los últimos dos años Starbucks ha inaugurado un centro de diseño chino para colaborar
con las nuevas tiendas y ha instalado un centro de investigación y desarrollo para proveer
productos adaptados al gusto local.

El objetivo es captar a clientes como Cheng Xiaochen, un profesor de inglés de 27 años que
detesta el café, pero que de vez en cuando se reúne en Starbucks con sus alumnos y colegas
por la tarde. "Es un buen lugar de encuentro", dice Cheng. "Sin embargo, el café es tan
amargo que sabe a medicina china". Cuenta que él se mantiene fiel al chocolate caliente
con menta y prefiere los sabores más dulces.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO DE PRODUCTO

CASO APPLE
Comenzaremos esta historia en 1997, en el momento en que Steve Jobs regresó a Apple
para evitar que desapareciera, pues en aquel momento estaba perdiendo cuota de mercado
a un ritmo insostenible.

Una de las primeras cosas que hizo Jobs fue poner en marcha una nueva estrategia de
producto que, como veremos, fue evolucionando a lo largo de los años.

En aquel momento, Apple tenía una gama de productos amplísima, que incluía no sólo
ordenadores personales (decenas de modelos), sino también PDAs, impresoras, cámaras
digitales e incluso una videoconsola. Lo que hizo Steve Jobs fue aplicar lo que se convertiría
en uno de los elementos distintivos de su filosofía empresarial: el enfoque.

Decidió que Apple se dedicaría a vender

únicamente aquellos productos que pudiera hacer
mejor que nadie, y eliminó el resto sin
contemplaciones.

En aquella época, lo que Apple hacía mejor que

nadie eran los ordenadores personales y el
software (especialmente el sistema operativo), y
por tanto la estrategia de producto pasó a tener
dos ejes fundamentales.

El primer gran eje era crear una gama muy bien

definida de ordenadores personales que
combinaran calidad, diseño e innovación. Para ello
Steve Jobs dibujó la siguiente matriz que ayudaba
a los consumidores a entender cuál era el ordenador más adecuado para ellos:
La fuerza de esta matriz está en su simplicidad. Cualquiera puede entenderla y eso ayuda
mucho al consumidor, pero también a quienes tienen que crear los productos y a quienes
tienen que venderlos. Y aunque no se utilizara en la comunicación, los nombres de los
productos permitían “dibujarla” en la mente. Así, la “i” delante identificaba a los productos
de consumo, el “Power” a los profesionales, mientras que el sufijo “Mac” representaba a
los ordenadores de sobremesa y “Book” a los portátiles.

Esta matriz ha sido la base de la estrategia de producto de Apple para la gama de

ordenadores personales hasta hoy (aunque los nombres de los productos hayan cambiado)
y es uno de los mejores ejemplos de que “menos es más”.

El segundo eje de la estrategia consistía en hacer de Apple una empresa de software. Hasta
ese momento Apple era considerada como una empresa de hardware, similar a HP, Sony o
Dell, y era excesivamente dependiente de los desarrolladores de software, pues
únicamente producía el sistema operativo y algunas aplicaciones para tareas específicas.

No tenía un navegador de Internet propio, ni un gestor de correo electrónico o un buen

conjunto de aplicaciones de productividad compatibles con el MS Office. De hecho,
dependía enormemente de Microsoft para disponer de herramientas de productividad y de
Adobe para las herramientas profesionales, lo cual la hacía muy vulnerable. Además, las
aplicaciones para Mac siempre iban por detrás en funcionalidad, puesto que los
desarrolladores daban prioridad al mercado de PCs, que era mucho mayor.

Para cambiar esta situación, Apple decidió crear su propio software, que debía ser
innovador, fácil de usar y, sobre todo, exclusivo de la plataforma Mac.

Con esta idea en mente se inició un proceso intenso de desarrollo de un sistema

operativo(el MacOS X) y de una serie de aplicaciones de productividad (Safari, Mail, iCal,
Keynote, Pages, Numbers...), de estilo de vida digital (iMovie, iPhoto, iTunes...)
y profesionales(FinalCut Pro, Motion, Aperture...) que marcaban la diferencia con sus
equivalentes en el mundo PC. De hecho, estas aplicaciones eran la razón principal por la
que los usuarios compraban un Mac en lugar de un PC, y jugaron un papel clave en el
crecimiento que experimentó la plataforma a partir de entonces.

Pero lo realmente interesante de esta estrategia de producto era la combinación de sus

dos ejes. Apple podía aprovechar el hecho de que era la única empresa informática
que producía tanto el hardware como el software, lo que le daba un control absoluto sobre
la experiencia del usuario, algo que no tenían Microsoft, Adobe, HP, Sony o Dell. De esta
forma los productos de Apple se diferenciaban no sólo por su aspecto y la calidad de sus
componentes, sino por el valor añadido del software que incluían de serie.

La integración de hardware y software ha sido y será una de las principales ventajas

competitivas de Apple y una de las claves de su éxito. De hecho, en los últimos años hemos
visto cómo algunas compañías de software han intentado imitar esta estrategia, haciendo
incursiones en el mundo del hardware. Microsoft con XBox o Amazon con Kindle son
algunos ejemplos.

Al iniciarse la primera década de 2000, muchos analistas se preguntaban si habría llegado el

fin de la era de los PCs. Entonces se pensaba que el PC había llegado a su madurez, y que
no había mucho más que un usuario particular pudiera hacer con un ordenador de lo que
hacía entonces, que básicamente era utilizarlo como herramienta de productividad y
diseño, de acceso a Internet y como plataforma de juegos.

Sin embargo, en ese mismo momento el mundo de la tecnología estaba pasando por un
momento crucial: el de la digitalización de todo. La fotografía, el vídeo, la música, los
libros... todo lo que podía ser digital estaba siéndolo y Apple vio en este cambio una
oportunidad para diferenciarse una vez más en su estrategia de producto.

Fue entonces, en 2001, cuando Steve Jobs comenzó a hablar de una nueva etapa en la
evolución del ordenador. Una etapa en la que éste actuaría como un “hub” (centro de
actividad) del estilo de vida digital. El argumento era que si todo el contenido se estaba
haciendo digital, era necesario tener un “gestor de contenidos digitales” capaz de
organizar, editar y distribuir éstos de forma fácil.

Ese papel podía jugarlo perfectamente el Mac, gracias al software que incluía de serie,
como iTunes (gestión de música), iPhoto (gestión y edición de fotos) o iMovie (gestión y
edición de vídeos).

Con esta visión en mente, en Apple se dieron cuenta de que, si bien los mercados de
cámaras de fotos y de videocámaras digitales estaban maduros, liderados por grandes
jugadores como Sony o Canon, el mercado de dispositivos de reproducción de música
digital era casi inexistente, con productos inferiores en funcionalidad, capacidad y diseño.
Esta fue la razón de que Apple decidiera lanzar al mercado en 2001 su propio reproductor
de música, el iPod, que le ayudaría a reforzar el posicionamiento del Mac como el “hub” o
centro de actividad digital ideal.

El iPod se basaba en la misma filosofía de producto que el Mac: innovación, facilidad de uso
y diseño distintivo. Pero también se diferenciaba porque ofrecía una experiencia completa,
pues gracias a iTunes el usuario podía organizar su biblioteca musical, e incluso comprar
canciones. De esta forma, el iPod no era sólo un reproductor, sino un sistema completo de
compra, gestión y reproducción de música. Una vez más la integración de hardware y
software característica de Apple volvía a ser un factor diferencial de su estrategia de
producto.

El iPod logró tal éxito que en 2006, tan solo 4 años después de su lanzamiento, ya
representaba un porcentaje de la facturación de Apple superior al de los ordenadores
personales (cerca de un 40%). En el momento álgido del ciclo de vida del iPod (2008), Apple
vendió casi 55 millones de unidades. Pero la era digital seguía avanzando y los teléfonos
móviles amenazaban con convertirse en alternativas viables a los reproductores de música
digitales, a las cámaras de fotos digitales e incluso a las de vídeo.

Apple era consciente de que el ciclo de vida del iPod estaba llegando a su punto álgido y,
ante esta perspectiva, decidió volver a innovar, creando antes que nadie un teléfono móvil
capaz de gestionar y reproducir música con la misma facilidad con la que lo hacía el iPod.

Esta decisión era muy arriesgada en su momento. Por un lado, Apple no tenía ninguna
experiencia en la fabricación de teléfonos móviles (un tipo de producto bastante complejo)
y, por otro lado, este nuevo producto canibalizaría las ventas de iPods, que en aquel
momento suponían cerca del 40% de las ventas de la compañía.

Pero Apple tenía un as en la manga: una tecnología llamada “multitouch” que permitía
interactuar con las pantallas táctiles de una forma nueva, utilizando varios dedos a la vez. A
partir de esta tecnología creó, utilizando el corazón del MacOS X, un nuevo sistema
operativo pensado para dispositivos móviles con interfaz táctil: el iOS.

Así nació el iPhone, que no sólo era un teléfono con capacidades de reproducción de
música, como todo el mundo esperaba, sino que se trataba de un auténtico ordenador de
bolsillo (de hecho, la funcionalidad de teléfono era lo que peor funcionaba). En cualquier
caso, era un producto adelantado a su tiempo que cambiaría por completo el panorama de
la telefonía móvil.

En 2007, año del lanzamiento del iPhone, ya existían los smartphones (categoría a la que
pertenece este producto), y la empresa canadiense RIM lideraba este segmento de mercado
con su Blackberry. Lo que hizo Apple fue cambiar por completo la categoría introduciendo
un producto que, por su tecnología innovadora y su facilidad de uso, atraía a todos los
públicos y no sólo a las empresas, que eran el principal mercado de la Blackberry.

Gracias al iPhone la mayoría de personas comenzó a ver el potencial que podía tener un
teléfono con unas capacidades y una interfaz similares a los de un ordenador personal.

El iPhone removió por completo los cimientos del mercado de los teléfonos móviles,
cambiando no sólo las reglas del juego, sino también a los jugadores.

De esta forma, y gracias al iPhone, Apple en 2007 consiguió no sólo defender su posición en
el ámbito del estilo de vida digital, sino que además entró con fuerza en un mercado mucho
mayor y con más futuro: el de la telefonía móvil.

Así, tan sólo 10 años después de la vuelta de Steve Jobs a Apple, ésta ya no era una empresa
de ordenadores. De hecho, en 2010 cambió su denominación social, pasando de llamarse
Apple Computer, Inc. a denominarse Apple, Inc.

En 2010 Apple se había convertido en un gigante de la electrónica de consumo gracias al

iPod y al iPhone. Además, su línea de ordenadores personales crecía a un ritmo muy
superior a la media del mercado, recuperando gran parte de la cuota que había perdido en
los años 90. Su situación como empresa y como marca era envidiable y, sin embargo, esto
no hizo que se relajara.

Su estrategia de producto en aquel momento se basaba, como decía el propio Steve Jobs,
en tres pilares y un hobby. Los tres pilares eran el iPhone, el iPod y el Mac. El hobby era el
AppleTV, un dispositivo que se conectaba a cualquier televisor y permitía disfrutar en él de
contenidos de todo tipo (películas, series, vídeos de YouTube, música, fotos...).

De estas cuatro gamas de productos, el iPhone y el Mac crecían con fuerza (especialmente
el primero), mientras que el iPod estaba en la madurez de su ciclo de vida y las ventas del
AppleTV eran casi irrelevantes en este contexto.

Por otra parte, en 2009 el mercado de los ordenadores personales estaba experimentando
cambios importantes debido, entre otras razones, a que:

 Los teléfonos móviles estaban acaparando algunas de las funciones del ordenador. Su
capacidad de procesamiento de datos les permitía conectarse a Internet y ejecutar
aplicaciones que no tenían nada que envidiar a las de los PCs.
 El acceso a Internet era la principal función para la que la mayoría de personas utilizaba
el ordenador, y empezaban a tener cierta aceptación las aplicaciones que corrían “en la
nube”, como GMail o Google Docs.
Esto hizo que un nuevo tipo de producto tuviera un breve momento de gloria. Hablamos de
los netbooks: unos ordenadores portátiles muy ligeros, pequeños y baratos. Lo único malo
de estos productos era que, salvo contadas excepciones, utilizaban tecnologías casi
obsoletas (procesadores de penúltima generación, pantallas de baja calidad, etc.) para
poder ofertarse a precios muy bajos.

En este contexto, en enero de 2010 Steve Jobs presentaba un nuevo producto que
cambiaría radicalmente el concepto de “ordenador personal”. Ese producto era el iPad, que
inauguró una nueva categoría: los tablets. Si el iPad hubiera sido lanzado cuando estaba
previsto inicialmente –antes que el iPhone–, habría sido considerado en el momento de su
presentación como un producto revolucionario. Sin embargo, en aquel momento el iPhone
tenía ya más de dos años de vida, y muchos medios de comunicación describieron el iPad
como “un iPhone con pantalla grande”.

Lo que no fueron capaces de ver los periodistas eran las enormes posibilidades que ofrecía
la tecnología del iOS si se utilizaba en un dispositivo con pantalla grande y un precio
asequible. Los consumidores, en cambio, sí que lo vieron y, a pesar de las críticas negativas,
el día del lanzamiento del iPad se vendieron 300.000 unidades. En su primer mes de vida,
un millón. Como referencia, al iPhone le llevó el doble de tiempo alcanzar el primer millón
de unidades. En el cuarto trimestre de 2012 Apple alcanzó la cifra de 100 millones de iPads
vendidos desde su lanzamiento.
Con la aparición del iPad y de otros dispositivos, como el Kindle de Amazon, se comenzó a
hablar de la era Post-PC, retomando el debate sobre el estancamiento del ordenador
personal, que ya se había producido a principios de la década de 2000.

La característica principal de la era Post-PC es que Internet, y no el ordenador personal, se

convierte en el centro del estilo de vida digital. Nuestros contenidos, documentos, fotos,
etc. residen en “la nube” (otra forma de llamar a Internet), y nosotros podemos acceder a
ellos desde cualquier dispositivo. El iPhone, el iPad, el iPod Touch y el AppleTV son ejemplos
de dispositivos de la era Post-PC, pero también lo serán en breve los coches, las neveras, la
ropa, etc. Para dar respuesta a las necesidades tecnológicas de la era Post-PC, en 2011 Apple
lanzó iCloud, un nuevo servicio orientado a facilitar la interacción entre dispositivos. Este
servicio permite a los usuarios almacenar en “la nube” sus contenidos y acceder a ellos
desde cualquier dispositivo. Con iCloud Apple cierra el círculo y se posiciona como el
proveedor ideal para ofrecer una experiencia de uso que incluye hardware, software y
contenidos que “simplemente funciona”. La estrategia de producto de Apple de los últimos
15 años ha traído consigo unos resultados espectaculares.