Gestindeprocesos 111121114025 Phpapp02 PDF

Ms.
Segundo Vergara Castillo
GESTIÒN DE PROCESOS
vergaracastillo@hotmail.com
Curso: Gestión de Procesos
OBJETIVO DEL CURSO

Dar a conocer los principios y directrices que requiere
una organización que desea trabajar bajo el enfoque
de procesos, con el fin de lograr la excelencia
empresarial y ser más competitivo.
Principio: idea o norma personal que rige el

pensamiento o la conducta.
Directrices: Conjunto de instrucciones generales para
la ejecución de alguna cosa.
Enfoque por procesos: Consiste en la identificación,
interacción y gestión de procesos de una
organización.
Ms. Segundo Vergara Castillo

CONTENIDOS A DESARROLLAR
• Semana 1: La Gestión por Procesos.

• Semana 2: Enfoque basado en Procesos: El Modelo ISO 9001.
• Semana 3: Identificación, clasificación y priorización de procesos
• Semana 4: Representación de Procesos.
• Semana 5: Descripción de las actividades y características de los procesos.
• Semana 6: Seguimiento y medición de los procesos.
• Semana 7: Examen Parcial
• Semana 8: Control Básico de Procesos
• Semana 9: Organización para la Mejora de Procesos.
• Semana 10: La Mejora como Proceso de Solución de Problemas.
• Semana 11: El Kaizen.
• Semana 12: La Reingeniería de Procesos.
• Semana 13: El Proceso de Benchmarking.
• Semana 14: Seis Sigma
• Semana 15: Introducción a la Calidad Total.
• Semana 16: Exposición de Proyectos.
• Semana 17: Examen Final.

SEMANA 1
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
• Explorar los elementos, características de los
procesos y aprender a delimitarlos.
TEMARIO
2. Definición de procesos
3. Elementos y características de un proceso
4. Modelo PEPSC para definir un proceso
5. Identificación y delimitación de procesos.

1. LA GESTIÓN POR PROCESOS
1.1 Definición de Proceso

La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Ejemplos: Elaboración de pisco sour, pan o reclutamiento de
personal.
1.1.1 Otras Definiciones de Proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma
de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado
especifico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de
las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso.
Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades
interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas
(materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e
información a un cliente externo e interno.

Proceso Elementos de Entrada Actividades Resultados

Zumo de Limón, hielo, azúcar 1.Preparación de Insumos
blanca, pisco, clara de huevo, 2.Vaciado de ingredientes
Elaboración de amargo de angostura, copas, 3.Licuado o Batido de ingredientes Pisco Sour
Pisco Sour licuadora o vaso batidor, barman,
recetario, etc. 4.Vaciado de preparación
5.Añadido de amargo
Harina, agua, sal, levadura y otros 1.Mezcla de ingredientes.
(azúcar, clara o yema de huevos, 2.Reposo de masa para levar
Elaboración de leche, mantequilla, etc.), 3.Horneado Pan
Pan maquinas, maestro panadero,
instrucciones, recipientes, 4.Enfriado
vitrinas, etc. 5.Almacenamiento
Peines, tijeras, espejo, talco, 1. Peinado previo

agua, roseador, capa, navaja, silla, 2. Corte
estilista, etc. 3. Sacudido Cabello
Corte de Cabello
4. Humedecido - peinado Cortado
5. Afeitado
6. Talqueado - sacudido
Perfil del puesto, Asistente de 1. Preparación de aviso
reclutamiento, computadora, 2. Revisión del aviso
papel, servicio telefónico o de 3. Aprobación del aviso
Reclutamiento Internet, agenda telefónica, caja Curriculums
chica, etc. 4. Cotización de medio
de Personal de candidatos
5. Aprobación de cotización
6. Publicación de aviso
7. Recepción de curriculums


1.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO
La voz del Proceso

(Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)
Entradas/ Inputs Actividades Salidas / Ouputs
5M PROCESO PRODUCTO Cliente

1. Materiales 1. Bienes 1. Externo
2. Método 2. Servicios 2. Interno
3. Máquinas
4. Mano de Obra
5. Medio Ambiente
La voz del Cliente

(Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto)

1.3 MODELO “PEPSC” PARA DEFINIR UN PROCESO
Entrada Salida
R. Físicos Bien o Servicio
R. Humanos
R. Económicos
Información / tiempo
Proceso:
Agregar Valor
Cliente
Cruzan las áreas Externo o Interno
Proveedor
Externo o Interno

Enfoque Funcional vs Enfoque por Procesos

Proceso: Atención de Quejas

Auxiliar de Clientela u Técnico de Control Asistente de
Cliente
Operador de Call Center Comercial Conciliaciones
Presenta su queja Registra queja en Sistema y Revisa sistema de medición Prepara respuesta
genera atención. en casa del cliente y para cliente o
prepara informe. citación.
Externo Atención al Cliente Control Técnico Comercial Reclamos

Proceso: Recepción de Materia

Prima
Supervisor de Control de
Resguardo Asistente de Logística Estibadores
Calidad
Informa y Revisa calidad de materia Dispone el descargo de la Ejecutan descarga
Registra llegada prima en base a muestreo. materia prima en Almacén.
de materia prima
Vigilancia Bioseguridad Abastecimiento Producción

Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactúan para lograr un objetivo
en común, a ello se le llama SISTEMA.
OBJETIVOS
Organización Procedimientos
SISTEMA
Procesos Recursos
RESULTADOS

1.3 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO
Flujo: Presenta los métodos para C

transformar las entradas en salidas.
O
Efectividad: Se encarga de superar Identificar área problemas
las expectativas del cliente. M y mejorar el proceso
Eficacia: Usar adecuadamente los P
recursos para generar una salida del R
proceso (lograr una meta). Proporciona información
E para la toma de decisiones
Tiempo de Ciclo: Lapso necesario
para transformar las entradas en N
salidas.
D Fija objetivos para mejorar
Costo: Es el uso de recursos en que y evaluar los resultados
E
se incurrió para la ejecución del
proceso. R

1.4 IDENTIFICACIÓN DE UN PROCESOS
La identificación de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas:
2. ¿Qué es lo que hacemos como empresa?
3. ¿Cómo lo hacemos?
Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos:
• Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son simples y

reciben los insumos de un solo departamento. Ejemplos: Los
procesos de Logística, Producción y Ventas.
• Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y

reciben insumos de varios departamentos. La responsabilidad es
compartida. Ejemplo: Proceso de facturación o pago a un proveedor
(intervienen las áreas de Logística, Contabilidad y Finanzas)

1.4 DELIMITACIÓN DE PROCESOS

Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso). Esta
tarea recae en el responsable del proceso. Definir estos puntos no es una labor sencilla.
Desde Proceso Hasta

Áreas Subprocesos
Requerimiento
Prod Inducción
de Personal
RR.HH Reclutamiento Selección Contratación
Insumo Producto
Medica Prod Evaluación
Limite Limite
(Inicio) (Fin)

1.4 DELIMITACIÓN DE PROCESOS
Para determinar los límites de un proceso se pueden tomar los siguientes criterios:
1. El tamaño de la empresa.
2. Lograr tener una unidad adecuada para
gestionar por medio de niveles de
responsabilidad.
3. Que el tramo del proceso permita interactuar
con proveedores y clientes.

SEMANA 2
• Analizar el modelo ISO 9001 bajo el enfoque de la norma ISO
9001:2008.
TEMARIO
2. El enfoque basado en procesos y el modelo ISO 9001
3. ISO 9001 y el Modelo EFQM

Principios de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008)

• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

1. Enfoque al cliente.
a. Implica comprender las necesidades

actuales y futuras de los clientes.
b. Satisfacer sus exigencias.
c. Esforzarse por exceder las
expectativas.

2. Liderazgo
a. Deben existir líderes que señalen los
objetivos y orienten hacia su logro.
b. Deben crear un ambiente de
compromiso con los objetivos.

3. Participación del Personal
El personal en todos los niveles de la

organización debe participar y
comprometerse con el S.G.C.

4. Enfoque Basado en Procesos
Un resultado se alcanza más

eficientemente cuando las
actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un
proceso.

5. Enfoque de Sistema para la Gestión
Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un
sistema, de tal forma de contribuir al
logro de los objetivos con eficacia y
eficiencia.

6. Mejora Continua
Mejorar siempre debe ser un objetivo

permanente de la empresa.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Todas las decisiones deben basarse en datos e información

analizada

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La organización y sus proveedores son

interdependientes entre ambas, por lo cual una
buena relación entre ellas aumenta la capacidad
de ambos para crear valor.

La aplicación de un sistema de procesos, la identificación, interacción y gestión

puede denominarse como un enfoque basado en procesos.
El enfoque por procesos enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir los requisitos de la norma ISO 9001.

b) Considerar los procesos que aporten valor.
c) Que los procesos sean eficaces (logren los resultados
planteados)
d) Mejorar los procesos continuamente en base a mediciones
objetivas.

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008

La Norma ISO 9001 busca la permanente mejora continua de los procesos para ello se basa
en cinco grupos de requisitos.
Capitulo 4:
 Define un Sistema de Gestión de Calidad

 Señala la necesidad de contar con un sistema de
documentación controlado, entre ella el Manual de Calidad.
 Indica los requisitos para gestionar la documentación.
Capitulo 5:
 Define las Responsabilidades de la Alta Gerencia.

 Requiere el compromiso y la definición de la Política de
Calidad por parte de la Alta Gerencia.
 La Planificación, seguimiento y revisión de los objetivos
para asegurar que los requisitos del cliente se cumplan
y lograr su satisfacción.
 Nombrar un representante de la Direcciòn.

Capitulo 6:
 Contiene los elementos necesarios (recursos) para la

prestación de los servicios y realización de los
productos.
 Se menciona las competencias que debe tener el
personal, las características de la infraestructura y
del ambiente de trabajo.
Capitulo 7:
 Define como debe realizarse el producto.

 Están contenidos los requisitos puramente productivos,
desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto:
Planeación de la realización del producto y/o servicio,
Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo,
Compras, Operaciones de producción y servicio.
 Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo

Capitulo 8:
 Define la medición, análisis y mejora de los
procesos.
 Exige el seguimiento de la satisfacción del
cliente.
 Solicita la implementación de Auditorias Internas.
 Plantea el seguimiento y medición tanto del
proceso como del producto.
 Exige un control de los productos no conformes.
 Solicita el análisis de datos para poder mejorar el
SGC.
 Plantea la Mejora continua por medio de
acciones correctivas y preventivas.

Definición de Proceso y Procedimiento

Diferencias entre Procedimientos y Procesos
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Definen la secuencia lógica de pasos para Transforman las entradas en salidas mediante la
llevar a cabo una actividad. utilización de recursos
(Son descriptivos) (Son operativos)
Los procedimientos son estáticos (existen) Los procesos son dinámicos
(se comportan)
Están impulsados por la finalización de una Están impulsados por la consecución de un
tarea. resultado.
Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.
Se centran en el cumplimiento de la norma. Se centran en la satisfacción del cliente y otras
partes interesadas.
Son sometidos a Auditorias Son sometidos a medición
Existen varios responsables por actividades Existe un solo responsable del proceso.

Principios de la Excelencia - Modelo EFQM (Fundación Europea para

la Gestión de la Calidad)
Toma de decisiones
basado en hechos
Enfoque al
Cliente
Liderazgo
Relaciones
beneficiosas con
tu proveedor
Enfoque
basado en
procesos
Mejora
Continua Participación
del Personal

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad EFQM
1000
PUNTOS
50% 50%
9% 9%
10% 8% 20%
14%
15%
9% 6%
Premisa del Modelo EFQM: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se
hará realidad através de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos”

ISO (International Standard Organization) EFQM (European Foundation for Quality Model)
• Ambos enfocan la gestión por procesos.

• Ambos han sido creados para la mejora de los resultados empresariales.
• Ambos están relacionados con la calidad.
El modelo ISO, esta compuesto de normas El modelo EFQM esta compuesto de patrones
que pretenden gestionar y asegurar la encaminados a servir de guía para lograr la Calidad
calidad de los sistemas. Total.
Las empresas lo utilizan por exigencia Las empresas la utilizan de una forma voluntaria y
propia o de terceros (Clientes) nunca es exigido por terceros.
Es un modelo objetivo (evaluado por Es un modelo subjetivo (evaluado por los propios
terceros o independientes) que orienta a los miembros de la organización), dado que es una
participantes en una sola dirección: El autoevaluación y orienta a los participantes a lograr
Cliente. varios resultados (Clientes, Trabajadores y
Sociedad) .
El modelo no cuenta con una metodología El modelo propone una metodología de puntuación
de medición numérica. para cada criterio.
El modelo ISO utiliza la metodología de El modelo EFQM utiliza el modelo REDER

mejora del PHVA ó PDCA (Planear, Hacer, (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y
verificar y Actuar). Revisión)

Cualquiera que sea el modelo escogido, se debe trabajar con un enfoque por procesos,
esto implica:
• Orientar las actividades a la satisfacción de los clientes (internos y
externos).
• Organizar y asignar responsabilidades en función a procesos y no a
funciones (áreas o departamentos)
• Evaluar la gestión en base a indicadores de rendimiento y resultados
de los procesos.
• COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE LOS DIRECTIVOS
 Estableciendo la política.
 Habilitando recursos.
 Participando activamente en la evaluación y mejora
de los procesos.
 Apoyando las buenas iniciativas

SEMANA 3
• Clasificar y priorizar procesos que permitan identificar los críticos y
mejorar los mismos.
TEMARIO
2. Identificación y clasificación de procesos.
3. Secuencia de los procesos.
4. Metodología para la priorización de procesos.

3.1 Identificación y Clasificación de Procesos

La Gestión por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas:
Identificación Inventario Clasificación Mapa Selección

de Procesos de Procesos De Procesos de Procesos de Procesos

3.1.1 Identificación de Procesos

• Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para
poder identificar todos los procesos de la organización independientemente de su
tamaño, jerarquía o importancia.

3.1.2 Inventario de Procesos

• Enlistar los procesos en dos categorías: Procesos y Subprocesos.
• Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominará
Catálogo de Procesos.
Proceso: Logístico
Subprocesos: Almacenamiento
Compras
Control de inventarios
Distribución
Proceso: Administración de Personal
Subprocesos: Capacitación
Reclutamiento
Selección
Elaboración de Planillas

3.1.3 Clasificación de Procesos
• Procesos operativos: Son aquellos que están

relacionados con la realización del producto e
inciden directamente en la satisfacción del cliente,
se les conoce como de línea, primarios, críticos,
claves o misionales.
• Procesos de apoyo: Son aquellos que dan
soporte a los procesos operativos. También se les
conoce como de Soporte.
• Procesos estratégicos: Son los llevados a cabo
por la alta dirección de la empresa y son
generalmente a largo plazo o relacionados con la
gestión de la organización. También se les
denominada de planificación.

3.1.3.1 Ejemplos de tipos de procesos

Procesos Operativos
• Elaboración de productos
• Atención y servicio al Cliente
• Diseño de productos y servicios.
• Investigación de mercados
• Gestión de ventas
Procesos de Apoyo
• Desarrollo y Gestión de Recursos Humanos
• Administración de la Información
• Administración de Contratos
• Mantenimiento de Instalaciones
• Gestión de Abastecimiento
Procesos Estratégicos
• Gestión de la Mejora Continua
• Planificación Estratégica
• Gestión de la Calidad, Seguridad y Medioambiente

3.1.4 Mapeo de Procesos

Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos gráficamente
de forma que se pueda evidenciar sus interrelaciones (Clientes y proveedores internos),
para ello se utiliza los Mapas de Procesos.
Planificación Investigación y Investigación de

Revisión Anual
Estratégica Desarrollo Mercado
Planificación de
Pedidos Mezclado Conformado Transporte
Productos
Compras de Horno Almacén

materia prima
Sistema de
Mantenimiento Formación
Información
Cliente

3.1.5 Selección de Procesos

No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es
necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los más críticos para mejorarlos.
1. Influencia en la satisfacción del cliente. (Ejm: Proceso de

posventa)
2. Aseguran la calidad del producto. (Ejm: Procesos de
Control y Gestión de Calidad)
3. Influencia en los factores claves de éxito. (Ejm: Ventas)
4. Influencia en la misión y estrategia. (Ejm: Planeación)
5. Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.
(Ejm: Asesoría Legal)
6. Los riesgos económicos y de insatisfacción. (Ejm:
Finanzas o Investigación de Mercados)

3.2 SECUENCIA DE LOS PROCESOS

 Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada
de otro generalmente.
 Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estén en la secuencia o
flujo.
Objetivos Resultados
¿Qué se quiere? ¿Qué se logra?

3.3 METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES

O CRÍTICOS
3.1 Relacionar Objetivos y Procesos
Procesos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proceso 1 A A C D
Proceso 2 B C A D
Proceso 3 D D D D
Proceso 4 D B B D
A: Extremadamente Importante • Los Procesos 1 y 2 son críticos (Contribuyen con lograr los
B: Importante objetivos 1, 2 y 3)
C: Poco Importante • El proceso 3 no contribuye a lograr ningún objetivo
D: Nada Importante • No se cuenta con ningún proceso que respalde el objetivo 4


O CRÍTICOS
3.2 Grado de dificultad y contribución de los procesos
Alta
A B
(Alta Prioridad) (Seleccionar cuidadosamente)
Contribución
C D
(Pensar en prescindir) (Candidatos a ser eliminados)
Baja
Baja Alta
Dificultad


O CRÍTICOS
3.3 Control de los procesos
Un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.
1. ¿Cuál es el propósito y descripción básica del proceso?

2. ¿Quiénes son sus clientes?
3. ¿Quiénes son sus proveedores?
4. ¿Quién es el propietario?
5. ¿Cuál es el rendimiento del proceso?

1. Contar con un Mapa de Procesos

2. Contar con Diagramas de Flujo
3. Contar con Fichas de Procesos
1. Contar con indicadores para monitorear el rendimiento de

los procesos en sus distintas fases.
2. Utilizar los resultados para tomar decisiones de mejora.

SEMANA 4
• Representar un Mapa de Procesos
• Describir un Proceso y sus características por medio de un Diagrama
de Flujo y una Ficha de Procesos.
• Realizar el seguimiento a las variaciones de los procesos por el medio
de indicadores de gestión.
TEMARIO
2. Representación de procesos.

4. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS
4.1 REPRESENTACIÓN DE PROCESOS
4.1.1 Mapas de Procesos y Subprocesos
La Norma ISO 9001:2008 y similares no

establecen de manera explicita que procesos
deben estar representados en el mapa de
procesos; esto dependerá del grado de criticidad
o importancia de los mismos.
La manera más representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es
por medio del mapa de procesos.
Mapa de Procesos: Es la representación
gráfica de la estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión de una
empresa y su complejidad depende de cada
organización.

Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado,
aquí se plantean dos modelos:
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS

Este segundo modelo ha sido estructurado en base a la norma ISO 9001, en base a 4
capítulos de la norma:
P. PLANIFICACIÓN
C P. GESTIÓN DE RECURSOS C
L L
I I
P. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
E E
N N
T T
E E
P. MEDICIÓN Y ANÁLISIS
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS

4.1.1 Clasificación de Procesos

• Procesos de Planificación: Relacionados con el
ámbito de las responsabilidades de la Dirección, y
en concordancia con el capitulo 5 de la norma.
• Procesos de Gestión de Recursos: Permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios (RR.HH, Infraestructura y ambiente de
trabajo). Relacionado con el capitulo 6.
• Procesos de Realización del Producto:
Permiten llevar a cabo la producción o prestación
del servicio, relacionado con el capitulo 7 de la
norma ISO.
• Procesos de Medición, Análisis y Mejora:
Permiten hacer el seguimiento de los procesos,
medirlos, analizarlos y establecer mejoras.
Relacionado con el capitulo 8.

• Las agrupaciones se pueden entender como Macroprocesos, que incluyen Procesos y

estos a Subprocesos.
• Para establecer correctamente las interrelaciones es fundamental reflexionar acerca de
que salida se produce y a donde se va y a la vez que insumos se requiere y de donde
proceden.
4.1.2 Procesos de Cascada

• En función al tamaño de la organización
y/o la complejidad de las actividades,
las agrupaciones y la cantidad de
procesos serán diferentes en los
mapas.
• Si fuese necesario se pueden emplear
mapas de procesos en cascada, donde
los procesos se encuentran vinculados,
pero se debe evita caer en un exceso
de documentación y dificultar la
interpretación del mapa.

Un mapa de procesos poco desplegado

puede ocasionar perder información
relevante.
Macroproceso
Proceso
El nivel de detalle de los mapas de

proceso dependerá del tamaño de la
propia organización y de la complejidad de
sus actividades.
Un mapa de procesos muy desplegado

puede conllevar a un exceso de
Sub proceso
documentación y por ende a su no
practicidad.



Estratégicos
Planificación Gestión de Gestión

Estratégica Calidad Medioambiental
Operativos
Investigación Fabricación Embalaje Comercialización

de Mercados
De Apoyo
Servicios Administración Seguridad Abastecimiento Sistemas de

Generales de Personal Patrimonial Información
CLIENTE

Estratégicos
Planificación Gestión
Estratégica Financiera
C C
L Operativos L
I I
Recepción Preparación Envasado Sellado y Comercialización
E mm.pp. del Dulce Etiquetado E
N N
T T
E De Apoyo E
Mantenimiento Desarrollo y Gestión Abastecimiento Transporte

de Personal

Seguridad, Salud,
Planificación Gestión de la Gestión de la Medioambiente y
Estratégica Dirección Responsabilidad Social Calidad
Procesos Estratégicos
C C
L L
I Procesos Operativos I
E E
N N
Exploración Explotación Procesamiento Comercialización
T T
E E
S S
Análisis Generación Traslado Asesoría Logística Recursos

Químicos de Energía Legal Humanos
Materiales
Procesos de Soporte o Apoyo


TRABAJO EN EQUIPO
Diseñar los Mapas de Procesos de una empresa productora de cerveza y de una farmacia
en función a los siguientes procesos:
Empresa Productora de Cerveza Farmacia
• Mantenimiento • Planificación
• Almacenamiento de Granos • Consultas
• Abastecimiento • Limpieza
• Molienda • Suministros
• Vigilancia • Ventas
• Fermentación y Maduración • Sistemas de Información
• Gestión Calidad • Facturación
• Distribución • Capacitación
• Administrativo • Entrega
• Filtración • Gestión de Inventarios
• Envasado • Registro Contable

SEMANA 5
TEMARIO
5. Representación, descripción, seguimiento y medición de
procesos.
5.1. Descripción de las actividades y características del proceso.

5.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERISTICAS DEL PROCESO
5.1.1 Descripción de los Procesos
La descripción de un proceso tiene

como fin determinar los criterios y
métodos para asegurar y controlar que
las actividades del mismo proceso se
lleven a cabo de manera eficaz.
La descripción del proceso se debe
centrar en las actividades y
características relevantes del proceso ¿Descripción?
que permitan su control y gestión.

Diagrama de proceso Ficha de proceso
(Actividades) (Características)
¿Qué actividades se realizan? ¿Cómo es el proceso?

¿Quién realiza las actividades? ¿Cuál es el propósito?
¿Cómo se realizan las ¿Cuáles son sus entradas y salidas?
actividades?
¿Qué indicadores se ha definido?

Diagrama de Proceso o de Flujo (Flujograma)
Es una representación gráfica de la

secuencia de actividades de un
proceso o subproceso.
Por medio del mismo es fácil

identificar las actividades que causan
problemas o no agregan valor.
1. Definir los limites (inicio y fin)
2. Definir las actividades.
3. Colocar las actividades en el orden que
ocurren.
4. Simbolizar las actividades
5. Revisar las actividades que estén completas.

Símbolos del Flujograma

Proceso de Comer en un restaurante 1 2
MAITRE
ALCANZA CUENTA
1
2

PROCESO DE COMER EN UN RESTAURANTE

Cliente Recepcionista Maitre Cocinero Mozo Cajero
Inicio
(1)
(5)
Ingresar en (2) (8) (9)
Si Llevar a cliente
Restaurante y ¿Mesa libre? Preparar pedido Servir pedido
a mesa
solicitar mesa
No
(3)
(4)
Invitar a cliente
Esperar una
a pasar al Bar a
mesa disponible Pedido
espera de mesa
(7)
(6)
Registrar y
Analizar menú y
solicitar pedido
solicitar pedido
a cocina
Cuenta
(12)
(10) (11) Generar
Degustar y Emitir Cuenta y comprobante de
solicitar cuenta alcanzar a caja pago
(13)
(14) Alcanzar
Cancelar cuenta comprobante de
pago
Fin

EJERCICIOS SOBRE DISEÑO DE PROCESOS

Elabore el Diagrama de Flujo del Proceso de Compra de una Máquina

El Jefe de Logística de una empresa textil solicita al Supervisor
de Compras cotizar en el mercado limeño una máquina
remalladora, inmediatamente este cotiza y luego prepara
informe, dicho informe es analizado por el Jefe de Logística y
luego es sometido a evaluación, de no ser aprobado, se
solicitará al Supervisor de Compras que realice una nueva
cotización, que luego seguirá el mismo trámite. De ser
aprobada el Supervisor de Compras solicitará el pedido. El
Proveedor de las máquina remalladora recepcionará el pedido
y lo preparará, para luego Elaborar la factura y enviar. El
Almacenero recepcionará el pedido y luego informará al Jefe
de Logística de su llegada, finalmente el Jefe de Logística
ordenará su traslado a Producción, donde el Jefe de
Remallado recibe la máquina.

COTIZACIÓN DE MÁQUINA
Encargado de
Jefe de Logística Supervisor de Compras Proveedor Jefe de Remallado
Almacén
Inicio
(1) (7)
(2)
Solicitar Recepcionar y
Cotizar
cotización preparar
pedido
(3)
(4)
Preparar
Analizar
Informe
Informe
(8)
No Elaborar
Factura
(5)
Evaluar
Informe
(10)
(9)
(5) Recepcionar
Enviar Pedido y
¿Se aprueba pedido e
Factura
cotización? Informar
(6)
Si Solicitar
Pedido
(11)
(12)
Ordenar
Recepcionar
traslado a
máquina
Producción
Fin

5.1.2 Ficha de Proceso
Ficha de Proceso: Es un formato que

sirve para recabar información de las
características relevantes de los
procesos con el fin de controlar y
gestionar a los mismos.
La información a incluir debe ser la
necesaria para gestionar el proceso y
debe ser la seleccionada por la
organización.
No existe ninguna normatividad que
regule el tipo de formato que deba
utilizar una organización para describir
las características de los procesos.

Información Incluida en la Ficha de

Proceso
Misión u objetivo: Es el propósito del proceso, su
razón de ser o para que existe el proceso.
Propietario del proceso: Es el responsable de la
gestión y resultados del proceso. Debe contar con
capacidad de actuación.
Límites del proceso: Los límites del procesos
están marcados por las entradas y las salidas,
como por sus responsables (proveedores y
clientes tanto internos como externos).
Alcance del proceso: Es el campo de acción que
abarca el proceso (el inicio y el fin). Se puede
observar este el Diagrama de Flujo.

Indicadores del proceso: Un indicador es una expresión

utilizada para describir un proceso en términos cuantitativos y
cualitativos con el fin de evaluarlas (seguirlas y medirlas).
Variables de control: Parámetros sobre los que se tiene

capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso y que
pueden modificar el resultado del proceso.
Inspecciones: Nos indican los responsables y los periodos
que se realizaran los controles, pueden ser externas como
internas.
Documentos y/o registros: Se hace referencia a aquellos
documentos o registros que son resultado del proceso o que
tienen relación con este. Ellos permiten evidenciar la
conformidad del proceso y de sus productos.
Recursos: Se pueden también incluir en la ficha, y debe
señalar todos aquellos recursos que se utilizan en el proceso.

PROCESO: Contratación y Capacitación PROPIETARIO: Jefe de Personal
MISIÓN: Asegurar la idoneidad del personal teniendo DOCUMENTACIÓN:

en cuenta sus aptitudes y habilidades en el puesto. PC -001-MOF
• EMPIEZA: Colocación de los anuncios
ALCANC
• INCLUYE: Recepción de referencias, entrevista, evaluaciones y capacitaciones
E
• TERMINA: Contrato laboral
ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo
PROVEEDORES: Bolsas de Trabajo o empresas de colocación
SALIDAS: Personal contratado y capacitado (especializado)
CLIENTES: Áreas de la Planta
INSPECCIONES: REGISTROS:
• Interna: Mensual a cargo de la empresa.(Auditoria • Contratos de trabajo
Interna) • Registros de Inspecciones Internas
• Externa: Eventual (Ministerio de trabajo) • Listas de Asistencias de
Capacitaciones
VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:
• Aspectos de la evaluación (antecedentes, 2. # de personal capacitado en el mes.
certificados, tipos de pruebas, metodología, etc.) 3. % de Rotación de personal mensual.
• Actualización de Curriculums. 4. # de contratos al mes.
• Capacitación

PROCESO: Atención de Reclamos PROPIETARIO: Supervisor Atención al Cliente
MISIÓN: Asegurar la satisfacción del cliente y/o la DOCUMENTACIÓN:

mejora del servicio. PO-01-11
• EMPIEZA: Presentación del reclamo
ALCANCE • INCLUYE: Registro, derivación y atención del reclamo
• TERMINA: Informe al Cliente
ENTRADAS: Información (reclamo), Personal de Atención al Cliente y Técnico, equipos , unidades
móviles y útiles de oficina
PROVEEDORES: Cliente Externo, Recursos Humanos y Logística.
SALIDAS: Informe de Atención de Reclamo y Estadísticas de Reclamos.
CLIENTES: Cliente Externo y Control de Calidad
• Interna: Mensual a cargo de la empresa. • Registro de Reclamos (Sistema)
(Auditoria Interna) • Registro de Atenciones Técnicas por reclamos.
• Externa: Eventual (OSINERMING, INDECOPI) • Archivo de Informes de Reclamos
• Capacitación del Personal de Atención y Técnico. 2. # Reclamos al mes.
• Políticas de Atención (Requisitos, plazos, procesos, etc.) 3. % de Reclamos fundados al mes.
• Tecnología 4. % de Reclamos fundados resueltos.

PROCESO: Atención de Requerimientos PROPIETARIO: Jefe de Logística
MISIÓN: Contribuir con la operatividad de la empresa por DOCUMENTACIÓN:

medio del abastecimiento de bienes y servicios. PA-06-12
• EMPIEZA: Solicitud de requerimiento por área usuaria.
• INCLUYE: Elaboración del requerimiento, cotización, evaluación, pedido, recepción,
ALCANCE
control de calidad, cancelación.
• TERMINA: Entrega y conformidad por el área usuaria.
ENTRADAS: Información (necesidades), Personal, recursos económicos, equipos y útiles de oficina
PROVEEDORES: Áreas usuarias (Clientes Internos), Recursos Humanos, Finanzas y Logística.
SALIDAS: Bien o servicio requerido.
CLIENTES: Áreas usuarias (Clientes Internos)
• Interna: Trimestral a cargo de la empresa. • Registro de Requerimientos o reservas
(Auditoria Interna) • Registro de Cotizaciones, Ordenes de compra
• Externa: Anual (Contraloría) • Archivo Facturas, pecosas, conformidad. Serv.
• Capacitación del Personal. 2. % de Requerimientos atendidos fuera
• Políticas de Compras (Requisitos, plazos, procesos, etc.) de plazo y no atendidos.
• Tecnología 3. % de Reclamos sobre requerimientos.

SEMANA 6
TEMARIO
6. Representación, descripción, seguimiento y medición de
procesos.
6.1. Seguimiento y medición de procesos.

6.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS
6.1.1 Definición de Indicador

Un indicador es un soporte de
información, por lo general expresado
en forma numérica, que representa una
magnitud de manera que a través del
análisis del mismo, permite la toma de
decisiones sobre determinadas variables
de control.
Los indicadores son importantes porque
permiten evaluar y controlar el proceso.

6.12 Características y requisitos de los Indicadores

Para que un indicador se pueda considerar adecuado deberá cumplir con las
siguientes requisitos:
• Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.

• Agilidad: Permite la transmisión rápida de la información.
• Flexibilidad: Su información es adaptable a cualquier usuario.
• Fiabilidad: Se basa en información objetiva y fiable.
• Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma información siempre.
• Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones.
• Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir.
• Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y
evidenciarlo.
• Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su
implementación.
• Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.

6.12 Características y requisitos de los Indicadores
Adicionalmente los indicadores deben:
a) Estar basados en evidencias científicas.

b) Ser priorizados por su influencia en los resultados.
c) Ser capaces de integrarse con sistemas de
información de la empresa.
d) Establecerse entre el responsable y su superior.
Para la gestión de los procesos es necesario, la

elaboración de un sistema de indicadores, que permitan
comparar las situaciones deseables (estándar) y la
realidad (indicadores).

Para realizar las comparaciones, se debe disponer de patrones de

referencia como:
Normas: Son las reglas a la que se debe ajustar la

gestión del proceso para ser considerado de calidad.
Es lo que se debe hacer. Ejemplos: Normas ISO,
Modelo EFQM.
Estándar: Es el grado de cumplimiento exigible a un
proceso, se fija antes de realizar la evaluación. Es un
punto de comparación.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores
1. Reflexionar sobre la misión u objetivo del

proceso.
2. Determinar la información que se espera obtener
y las magnitudes que se van a medir.
3. Determinar y formular los indicadores
representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean
alcanzar para indicador definido. (metas)
5. Formalizar los indicadores (documentar el
procedimiento de cómo obtenerlo, medirlo y
presentarlo)

Seguimiento mediante indicadores

El seguimiento y medición de los procesos permite conocer los
resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren
los objetivos previstos.
Los dos componentes básicos para un seguimiento son los

siguientes:
a) Identificación, selección o construcción de los indicadores.
b) Definición de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y métodos)
Entre las preguntas básicas para medir un proceso tenemos:
a) ¿Cómo se si el proceso es eficaz una vez identificado y documentado?

b) ¿Cuáles son los resultados planificados para este proceso?
c) ¿Cómo se si el proceso alcanza los resultados que espero?

“La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia

de un proceso”
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Capacidad: Amplitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto.
ISO 9000:2000: “SGC: Conceptos y Vocabulario”

Capacidad:
– ejemplo: el proceso de Logística tiene una
capacidad del 95% de cumplimiento de las
entregas en menos de 24 horas
Eficacia:
– ejemplo: el proceso de Logística no es eficaz
dado que alcanza un 90% de cumplimiento de
las entregas en menos de 24 horas, siendo el
resultado planificado, es decir, la meta, de un
94%).
Eficiencia:
– ejemplo: el proceso de Logística es eficiente
dado que ha cumplido con alcanzar el 94% de
las entregas en menos de 12 horas).

Consideraciones al establecer indicadores del Proceso
1. Un proceso puede contener más de un

indicador.
2. Se debe cuidar de contar con los indicadores

claves y representativos.
3. Para establecer un indicador la empresa debe

considerar que estos logren la eficacia y
eficiencia del proceso.
4. Hay que tratar de equilibrar los costos de

llevar un indicador y su importancia.

PROCESO PR-631:
MANTENIMIENTO DE LA
INFRAESTRUCTURA

Paso 1º: Identificar la misión del proceso

“Asegurar que la infraestructura (equipos, maquinas e
instalaciones) se mantenga en condiciones operativas”
Paso 2º: Identificar el tipo de información a obtener y

que se necesita medir.
Conociendo el objetivo del proceso, nos interesará conocer:
• La cantidad de averías o desajustes que ocurren durante un
periodo de tiempo.
• Unidades defectuosas a causa de un mal mantenimiento.
• Tiempos muertos a causa de falta de operatividad de la
infraestructura.

Paso 3º: Determinar y formular los indicadores

INDICADOR FORMULA
I631.1: Porcentaje de averías al mes en equipos (Averías Producidas por falta de mantenimiento / Total
de producción. averías) x 100
I631.2: Producción defectuosa por deficiencias en (Nro. Productos defectuosos por deficiencias en el
el mantenimiento. mantenimiento / Total productos producidos) x 100
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para (Tiempo promedio no disponible de equipos por
producción. mantenimiento / Total tiempo real de producción) x 100
Paso 4º: Establecer las metas

INDICADOR META PLANTEADA
I631.1: Porcentaje de averías al mes en equipos Menor al 2%

productivos.
I631.2: Producción defectuosa por deficiencias en Menor al 0,5 %
el mantenimiento.
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para Menor al 1%
producción.

Paso 5º: Documentar el Indicador

REFERENCIA: PROCESO PR-631
FICHA DE INDICADOR CODIGO DE FICH: FI.631.1
Nombre del Indicador Porcentaje de avería al mes
Responsable del Indicador Jefe de Mantenimiento
Objetivo del Indicador Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto.
Forma del Cálculo (Averías por falta de Mtto / Total Averías) x 100
Resultado Planificado (meta planteada) No mayor al 2% de averías al mes por falta Mtto
Fuentes de Información Registros de incidencias de Equipos
Seguimiento y Presentación Mensual – Grafica de Barras (incluye % acumulable)

comentada (observaciones y Acciones a tomar)
Observaciones:
Las mayores averías presentadas en el mes Diciembre se debieron a una
sobrecarga en la producción no planificada
Recomendaciones
Cumplir con el programa de producción planificado
Cumplir con el mantenimiento preventivo
Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos
por parte de los clientes

SEMANA 7
SEMANA DE EXAMENES PARCIALES

(1 A LA 6)

SEMANA 8
• Identificar las causas de la variación o dispersión de los procesos.
TEMARIO
8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS
8.1. Control Básico de Procesos.

8.1 CONTROL BÁSICO DE PROCESOS
8.1.1 Variación o dispersión de los procesos

Siempre habrá variación o dispersión en la
calidad de los productos, aún cuando se realice
con las mismas personas, los mismos equipos,
materiales u otros; esto debido a que no se puede
controlar perfectamente los procesos o son
afectados por los cambios del entorno.
Cualquier información que obtenemos siempre
tiene un grado de dispersión, es por ello que el
reto consiste en mantener la dispersión entre los
límites aceptables por los clientes.

• No hay 2 productos con características

exactamente iguales.
• Las diferencias entre productos pueden ser muy
grandes o pequeñas pero siempre estarán
presentes.
8.1.2 Fuentes de Variación
 El Personal que ejecuta el proceso

(competencias).
 Rendimiento de una máquina.
 Desgaste de una herramientas o maquina.
 Cambios en los procedimientos.
 Cambios ambientales.

La variación de un producto puede disminuirse cuando:
1. Las partes tolerantes de un producto son aceptadas

y las que estén fuera de la tolerancia son
rechazadas.
2. Los reportes oportunos son aceptados y los
atrasados u observados son rechazados.
Sin embargo para administrar cualquier proceso y

reducir la variación se debe determinar las causas o
fuentes, las cuales pueden ser comunes o especiales.

8.1.2.1 Causas Comunes
 Las causas comunes con frecuencia llamadas

causas aleatorias se refieren a las causas que son
estables y repetibles en el tiempo.
 Las causas comunes presentan un estado de
control, por lo que se puede utilizar el control
estadístico sobre el proceso, como los
histogramas.
 La variabilidad esta causada por factores
aleatorios como el desgaste de una pieza, un
mantenimiento mal ejecutado, errores en los
equipos de medida, entre otros.

8.1.2.2 Causas Especiales
 Las causas especiales con frecuencia llamadas

causas asignables se refieren a las causas que
no siempre están presentes en el proceso.
 Las causas especiales no presentan un
comportamiento estadístico, por tanto no se
puede conocer el resultado con presición.
 Se recomienda eliminar estas causas antes de
empezar a controlar el proceso.

8.1.3 Puntos clave para controlar la variación

8.1.3.1 Eliminar la desviación respecto a los estándares
 Como los valores individuales medidos
pueden ser todos diferentes se tiende a
formar valores agrupados para formar
patrones a los cuales se les llama
distribución.
 Una distribución presenta un valor típico
centrado (media), una dispersión (alrededor
de la media) y una forma (simétrico,
sesgado, etc.)
 Si existen dispersiones respecto al estándar
debemos investigar las causas y tomar
contramedidas, para ello se puede utilizar
los histogramas.

8.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (Bajo Control)
 A menos que las causas especiales de variación

sean identificadas y se actué sobre ellas las
salidas del proceso seguirán siendo
impredecibles.
 En algunos casos los cambios en la distribución
del proceso pueden ser beneficiosas, cuando esto
suceda se deberán identificar las causas y
hacerlas parte del proceso.
 Los procesos maduros (aquellos que han sido
sometidos a ciclos de mejoramiento continuo) son
permisibles a la presencia de una causa asignable
siempre y cuando se cuente con planes de control
que aseguren la conformidad del producto.

8.1.4 Control del proceso

 Para controlar los procesos, se utiliza el Control
Estadístico de Procesos (CEP) más una serie
de herramientas como las cartas de control,
histogramas.
 Estas herramientas permiten identificar en
tiempo real cuando una causa especial
modifica el proceso, de esta manera se cuenta
con la oportunidad para eliminar el problema y
ajustar el proceso antes de que este de un
resultado no conforme.

8.1.5 Control estadístico de procesos CEP

• El CEP es una metodología para vigilar un
proceso, identificar las causas y justificar la
necesidad de tomar una acción correctiva.
• Un proceso se considera fuera de control
cuando están presentes causas especiales, si
la variación se debe a causas comunes, se
dice que el proceso esta bajo control.
• Se considera que un proceso esta controlado
cuando tanto los promedios como las varianzas
son constantes en el tiempo
• El CEP se apoya en gráficas de control, las
cuales son herramientas de calidad dado que
ayudan a mejorar tanto la calidad como la
productividad del proceso.

8.1.6 Capacidad y control del proceso

No se puede calcular la capacidad real de un
proceso si este no se encuentra controlado.
8.1.7 Definición de la capacidad del proceso

Habilidad que tiene un proceso para cumplir con
las especificaciones dadas por el cliente. Ejemplo:
Six Sigma.
8.1.8 Determinación gráfica del proceso

Para poder determinar el control de un proceso o
su descontrol podemos valernos de graficas de
control, que nos muestras los límites de control
superior o inferior.


8.1.9 Control y Capacidad

Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no y
estar bajo control o fuera de control. Lo ideal es que los procesos sean capaces y estén
controlados.
Si el proceso no es capaz ni esta controlado lo primero que debemos hacer es controlarlo
eliminando las causas de variación y luego atacar las causas comunes para mejorar su
capacidad.
Capaz
Proceso Ideal Proceso 3
Capacidad
Incapaz Proceso 1 Proceso 2
Bajo Control Fuera de Control

Control

SEMANA 9
• Aprender a organizarse para la mejora.
TEMARIO
9.1. Organización para la mejora de procesos.
9.2 Modernización y mejora de procesos.
9.3 Medición, control y calificación de procesos.

9.1 ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA DE PROCESOS
9.1.1 Primera fase para la mejora de procesos: Organización para la mejora

El objetivo de esta fase es asegurar el éxito mediante el establecimiento de
liderazgo, comprensión y compromiso.
Establecer el Equipo de Ejecutivo de

Mejora (EEM)
 El EEM debe estar liderado por la cabeza de la

organización y por todas que dependen de él.
 Las principales responsabilidades del EEM son
las siguientes:

1. Comunicar las necesidades de mejora de

los procesos a toda la organización.
2. Facilitar la documentación de apoyo
necesaria.
3. Identificar procesos que requieran mejoras.
4. Nombrar responsables de los procesos.
5. Registrar los equipos de mejora de
procesos (EMP).
6. Evaluar las solicitudes de los superiores.
7. Realizar el seguimiento de la mejora de los
procesos.
8. Solucionar los conflictos que no puedan
solucionarse a nivel inferior.
9. Ofrecer recompensas y reconocimientos a
los EMP exitosos.
10. Evaluar el éxito de la mejora de los
procesos.

Nombrar un campeón de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE)
 Las actividades de mejorar los procesos son

difíciles de iniciar y mantener, por lo que es
necesario buscar una persona hábil que lo
dirija.
 El campeón deberá ser una persona

importante y respetada por el equipo gerencial
y los empleados.
 Debe ser partidaria del cambio, que se dirigir

equipos y asumir liderazgos.
 El campeón deberá preparar las instrucciones

del proceso y revisar el progreso de los
equipos.

Entrenamiento a ejecutivos
 Se debe brindar capacitación al equipo de

mejora en herramientas básicas de mejora de
procesos.
 La falta de entrenamiento suele tener

resultados negativos a largo plazo.
 Al inicio los integrantes del equipo estarán

motivados y se integrarán el entrenamiento
con entusiasmo.
 El entrenamiento les permitirá identificar los

problemas y buscar las mejores soluciones.

Desarrollar un Modelo de Mejora
 Implica desarrollar un plan de mejora,

donde debe detallarse los pasos a
seguir para la mejora de los
procesos.
 Este plan le servirá a la Gerencia

para visualizar el proceso, la
secuencia a seguir y los recursos
necesarios para mejorar los
procesos.

Comunicar las metas a los empleados
 La mejora de procesos implica cambios. Estos

deben explicarse, en forma clara y directa, a todos
los empleados para que entiendan el nuevo
enfoque de los procesos de mejora.
 Es importante que todos tengan claro que la mejora

podrá lograrse con el esfuerzo de todos.
 Entre la información más importante que debe

comunicarse a los trabajadores esta:
• La necesidad de mejorar.
• El concepto de procesos en la empresa.
• El enfoque que adopta la empresa.
• Responsabilidades individuales y de grupo.
• Normas para la calificación del proceso.

Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del

cliente
 Esta revisión puede ser de mucha utilidad para
priorizar en qué procesos iniciar las mejoras o
dedicar mayores esfuerzos por lograrlas.
 Una herramienta de mucha utilidad para este fin es

la cadena de valor.

Identificación de procesos críticos

 Los procesos críticos (importantes) son
interfuncionales, es decir, fluyen horizontalmente a
través de varias áreas.
 Un proceso crítico es necesario para dirigir una

empresa. Ejemplo: Planeamiento de la Producción,
Administración de materiales, entrenamiento de los
recursos humanos, contratación de personal, etc.
Selección de procesos a ser mejorados

 Aquellos que originen quejas de los clientes.
 Aquellos que ocasiones altos costos.
 Aquellos en el que se requieran largos periodos de
tiempo.
 Aquellos que usen tecnología obsoleta.
 Aquellos que son susceptibles de ser mejorados.

Nombrar responsable del proceso y seleccionar los miembros del

EMP
 El responsable del proceso es la
persona encargada de garantizar que
el proceso en su integridad sea
eficiente y efectivo.
 El responsable del proceso debe
tener capacidad de preveer los
cambios y su impacto en el proceso.
 Debe encontrarse en un nivel
suficientemente alto para
comprender el proceso y su impacto.
 Los integrantes del EMP deben
asumir la responsabilidad de
representar a sus departamentos y
contribuir con la mejora del proceso.

Segunda fase para la mejora:

comprensión del proceso
Definir el alcance y misión del proceso
 Es importante tener clara la misión del proceso, es

decir la razón por el cual existe.
 Teniendo definida la misión podrá identificarse,
claramente el alcance del proceso, es decir el
conjunto de actividades que están involucradas con
esté.

MODERNIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
Definición de mejora
 Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo

más efectivo, eficiente y adaptable. Existen 4 etapas
para mejorar los procesos:
• Modernización: aplicar herramientas para cambiar el

proceso.
• Prevención: Asegurar que los errores no lleguen al
cliente.
• Corrección: Corregir si la prevención no funcionó.
• Excelencia: Aprender a pensar y emplear nuevas
formas para mejorar continuamente.

Beneficios de la mejora
1. Los clientes obtendrán lo que desean
cuando lo requieran.
2. Se reducirá el tiempo del proceso.
3. Se reducirán los requerimientos de
espacio.
4. Se reducirá el número de pasos y
aprobaciones.
5. Se reducirá el output (las salidas)
innecesario.
6. Se reducirán los costos del proceso y el
costo de administrarlo.

Identificar oportunidades de mejora

1. Eliminar la burocracia.
2. Eliminar la duplicación de actividades.
3. Evaluar el valor agregado y mejorarlo.
4. Simplificar.
5. Reducir los tiempos del ciclo del proceso.
6. Reducir el riesgo de los errores.
7. Utilizar equipos con mayor eficiencia.
8. Utilizar un lenguaje más simple.
9. Estandarizar.
10. Documentar el proceso.
11. Hacer alianzas con proveedores.
12. Mejorar situaciones importantes.
13. Automatizar y/o mecanizar el proceso

Eliminar la burocracia
 Deben evaluarse y minimizarse todas las
demoras, tramitaciones,
documentaciones, revisiones y
aprobaciones si no son absolutamente
necesarios deben eliminarse.
 A veces un proceso no presenta un
objetivo obvio pero contribuye con el
funcionamiento de otro, así que no debe
eliminarse.
 Entre las preguntas básicas que podemos
plantearnos para identificar la burocracia
tenemos:

Eliminar la burocracia
 ¿Se realizan revisiones innecesarias?
 ¿Se inspecciona o aprueba el trabajo de otra
persona?
 ¿Se requiere más de una firma?
 ¿Se necesitan múltiples copias?
 ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente?
 ¿Se envían las copias a personas que no precisan la
información?
 ¿Existen personas o entidades que impiden la
efectividad y eficiencia del proceso?
 ¿Se escribe correos innecesarios?
 ¿Existen organizaciones que impiden regularmente
los procedimientos o la ejecución efectiva, eficiente y
oportuna?
 ¿Debe alguna persona aprobar algo que ya está
aprobado?

Eliminar la duplicación de actividades

 Si se realiza la misma actividad en diferentes partes
del proceso o si la realizan diferentes personas
debemos analizar si ambas actividades son
necesarias.
 Con frecuencia la misma información o alguna
semejante se genera en diferentes partes del proceso
a veces por áreas distintas, esto no sólo se suma al
costo de proceso, sino que también origina datos
conflictivos.
Evaluar el valor agregado de las actividades

 Deben ser revisadas todas las actividades del
proceso y preguntar ¿Agrega esta actividad valor al
cliente?
 Las actividades que deben eliminarse son las
siguientes: las que existen porque el proceso se
diseño indebidamente o porque no funcionan como
se planeo y las no requeridas por el cliente.

Simplificar el proceso
 Es necesario reducir la complejidad cada vez que
sea posible, esto conduce a menos etapas, tareas,
actividades, etc.
 En otras palabras hacer el proceso más fácil de
aprender y comprender.
 Para simplificar podemos realizar lo siguiente:
• Identificar tareas duplicadas y fragmentadas.

• Identificar flujos complejos y cuellos de botella.
• Hacer más fáciles las comunicaciones.
• Organizar reuniones efectivas.
• Combinar actividades similares.
• Reducir la cantidad de manipulaciones.
• Eliminar los datos que no se utilizan.
• Eliminar las copias inútiles.
• Refinar los informes (hacerlos más sencillos)

Reducir el tiempo total del ciclo del proceso

Los procesos prolongados incrementan los costos, por lo
tanto debemos reducirlos, entre algunas formas tenemos:
1. Evaluar el cambio de actividades en serio a

paralelas.
2. Tratar de eliminar las esperar o tratar de realizar
otra actividad mientras sucede.
3. Reducir las interrupciones.
4. Regular la sincronización de las actividades del
proceso.
5. Tratar de que las actividades estén lo más cerca
posible inclusive junto al cliente.
6. Establecer prioridades cuando se ejecutan las
actividades no basarse en los pedidos de los
compañeros o jefes.

Reducir el riesgo de errores

1. Muchas veces nos sentimos presionados para
hacer un trabajo y optamos por seguir el camino
más corto con el riesgo de cometerlo. Las
distracciones también son una causa de los
errores.
2. Hay que recordar que casi todo lo que hacemos no
está exento de error, así que hay que tratar de
evitar cometerlos.
3. Existen muchas formas de evitar caer en errores,
una de estas técnicas es el Análisis Negativo, que
consiste en plantearnos la siguiente pregunta: ¿Si
quisiera mal este trabajo, cómo lo haría? Luego de
identificado las respuestas se deberá tratar de no
incurrir en ellas.

Utilizar equipos con mayor eficiencia

1. ¿Funcionan bien los equipos o continuamente están
malogrados?
2. ¿Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento
para usarlos?
3. ¿Tienen audífonos quienes necesitan sus manos libres y
contestar el teléfono a la vez?
4. ¿Tienen celular las personas adecuadas?
5. ¿Se dispone de software para trabajar con rapidez?
6. ¿Los trabajadores claves están usando localizadores?
7. ¿Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los
equipos que se requieren en la oficina?
8. ¿Son adecuadas las características de las sillas para el
tipo de trabajo que se utilizarán?
9. ¿Las oficinas encajonadas desestimulan la
comunicación?
10. ¿Los equipos ruidosos están alejados de donde se
requiere concentración?
11. ¿La iluminación y el color de la oficina afectan el
rendimiento?

Utilizar un lenguaje más simple

Recomendaciones para utilizar un lenguaje más
simple:
1. Determinar el nivel de lectura y comprensión de la
audiencia.
2. Los documentos deben escribirse a modo que
todos lo puedan entender.
3. Evitar utilizar jergas y abreviaturas.
4. Acompañar los procedimientos de flujogramas.
5. Evitar en los posible el uso de siglas.

Estandarizar
1. Tratar de buscar que todas las personas realicen
los procesos de la misma manera (la más optima).
2. Para estandarizar se requiere que los procesos
estén documentados (procedimientos)
Recomendaciones para documentar el proceso

1. Ser realistas.
2. Definir responsabilidades.
3. Establecer los límites de responsabilidad.
4. Cubrir situaciones de emergencia.
5. No estar expuestos a diferentes interpretaciones.
6. Ser fácil de comprensión.
7. Explicar, en cada uno de los documentos, su
objetivo y utilización.
8. Definir requisitos de entrenamiento.
9. Establecer estándares mínimos de desempeño.

Hacer alianzas con proveedores

1. Todos los procesos dependen de personas
externas, las cuales proporcionan los inptus en
forma de materiales, información, etc.
2. En esta relación proveedor – cliente, el cliente es
responsable de indicar los requisitos y el
proveedor de revisarlas y cumplirlas en la medida
de sus posibilidades.
3. Siempre debemos realizar los inputs, planteando
las siguientes preguntas:
 ¿El input es el realmente necesita el proceso?

 ¿El input ingresa en el momento adecuado?
 ¿El input tiene la calidad adecuada?
 ¿Es correcta la regulación del tiempo?
 ¿Se recibe el input en el mejor formato posible?
 ¿Recibe el proceso más de lo que necesita?

Mejora del marco general

1. Consiste en visualizar el comportamiento del
proceso sin las restricciones actuales que se
tiene.
2. Esta técnica se utiliza cuando el proceso ha
sido mejorado y hay poco que ganar con una
mejora.
3. Esta técnica permite lograr cambios
sustanciales, y entre sus ventajas tenemos:
 Constituye una forma para crear nuevos

conceptos.
 Proporciona una nueva visión del proceso.
 Permite centrarse en los factores críticos
de éxito.
 Permite desarrollar nuevas opciones.
 Permite superar las actuales barreras de la
organización.

Automatizar y/o mecanizar un proceso

Advertencias
• No cambiar los procesos manuales sino se
han entendido bien.
• No iniciar una automatización compleja sin se
puede realizar un análisis de las debilidades y
fortalezas del sistema.
Operaciones que podrían automatizarse:
• Repetitivas: podrían mejorar si se realizan con
mayor rapidez.
• Las que mejorarían: cuando trabajamos con
personal aislado físicamente pero que
necesita coordinar.
• Aquellas donde los elementos se basan en
sistemas computacionales.

Selección y entrenamiento de los empleados
Cuando las actividades se

combinan, simplifican, estandarizan
o automatizan, también cambian las
capacidades que se requiere de los
trabajadores.
Esto implica tener en cuenta el
nuevo perfil de los mismos en el
momento de su selección y
entrenamiento.

9.3 MEDICIÓN, CONTROL Y CALIFICACIÒN DE PROCESOS
9.3.1 Importancia de las medidas y el control de los procesos

• Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las cuales se puede observar y
controlar el proceso.
• La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstáculo para la mejora de los procesos.
• La medición y el control ayudan a:
 Comprender lo que ocurre.

 Evaluar la necesidad de cambio y su impacto.
 Garantizar que se generen ganancias y no
pérdidas.
 Corregir lo que se sale fuera de control.
 Establecer prioridades.
 Decidir cuándo aumentar responsabilidades.
 Determinar cuándo debe darse entrenamiento.
 Planear para satisfacer a los clientes.
 Proporcionar programas realistas.

9.3.2 ¿Por qué debemos hacer mediciones?
 A les personas les gusta que se les mida sólo

a los trabajadores mediocres no.
 Si no realizan mediciones, a las personas se
les despoja de su sentimiento de logro y no
se sabrá a quien promover o despedir.
 Las mediciones y las recompensas motivaran
a las personas y a los equipos a realizar
mayores mejoras.
 Las evaluaciones carecen de valor sin un
sistema efectivo de retroalimentación que les
permita reaccionar y corregir errores.

9.3.3 ¿Dónde, cuándo y qué y a quién debe medirse?

 Las mediciones deben realizarse para cada actividad.
 Deben realizarse en el momento oportuno antes,
durante y después del proceso. Posponer mediciones
contribuye a cometer errores.
 Se debe empezar midiendo las actividades que tienen
mayor impacto en la eficiencia y efectividad, las
actividades que no satisfacen las expectativas del
cliente interno, las actividades que requieren recursos
significativos y las que proporcionan retroalimentación.
9.3.4 ¿Quién debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?

 Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona
que realiza la actividad, de tal forma que tenga
retroalimentación inmediata.
 El cliente es quien debe retroalimentar sobre el
proceso y las Gerencias auditar los mismos.

9.3.5 ¿Quién debe fijar los objetivos o estándares?
 Son los clientes quienes deben fijar los estándares

aceptables, es por ello que debemos indagar lo que
necesitan.
 Las medidas de eficiencia y productividad no están
determinadas por el cliente sino por el proceso, por tanto le
corresponde al Gerente determinar el estándar.
9.3.6 ¿Quién debe establecer los objetivos desafió?
 Un objetivo desafió es aquel que fija el equipo o la

persona que realiza la actividad. Este siempre es
más riguroso que el de la empresa y que el que
plantea el cliente.

9.3.7 Reglas, medidas y recompensas
 Debemos hacer que los negocios se asemejen más a un

juego. Los deportes emocionan más a la gente porque tienen
reglas, medidas y recompensas.
 Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas
debe ser sancionado
 Debe medirse el desempeño individual y del equipo.
 Como en el deporte, las recompensas deben estar
directamente relacionadas al sistema de evaluación.
 Las mediciones deben evaluar la efectividad, eficiencia y
adaptabilidad.
 Las medidas de efectividad están relacionados directamente
indirectamente con el cliente: exactitud, puntualidad,
confiabilidad, amabilidad, cortesía, el conocimiento, la buena
toma de decisiones.

9.3.7 Reglas, medidas y recompensas
 Las medidas de eficiencia reflejan el uso

de los recursos, entre algunos de estos
indicadores tenemos: rendimiento,
productividad, uso de personal, uso de
maquinarias, reducción de costos.
 Las medidas de adaptabilidad reflejan
cuan bien reacciona el proceso y las
personas frente a las peticiones del
cliente y del entorno. Ejemplo: Número de
solicitudes especiales por mes, porcentaje
de solicitudes especiales atendidas, etc.

9.3.8 Retroalimentación
 La retroalimentación es obligatoria y entre algunas

recomendaciones para aplicarla correctamente
tenemos:
2. Estimular la retroalimentación positiva y negativa.
3. Utilizar la retroalimentación de una forma continua.
4. Evitar crear un ambiente donde no se den las noticias.
5. Estimular los reclamos de los clientes.
6. Retroalimentar tanto a los jefes como a los empleados.

9.3.9 Calificación de Procesos
1. Para tratar de evitar el negativismo debemos

establecernos metas escalonadas dentro de los
procesos.
2. La calificación es la evaluación de los procesos, en
donde debe demostrar de forma oportuna y rentable
que puede producir productos (bienes o servicios) como
los requiere el cliente.
3. Calificar los procesos proporciona una garantía para los
clientes.
4. Calificar a los procesos se convierte en una meta
desafiante para los equipos de mejora y los motiva a
mejorar.
5. Se recomienda reconocer a los mejores equipos que
califiquen en el nivel superior y esta recompensa debe
ir acorde con el esfuerzo y la meta.
6. Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable.

Niveles de Mejora de los Equipos de Proceso
Nivel Estatus Descripción
1 Clase Mundial Es de clase mundial y continúa mejorando.
2 Sin Errores Altamente efectivo (sin errores) y eficiente.
3 Eficiente Se moderniza y es más eficiente.
4 Efectivo Satisface las expectativas del cliente.
Se comprende y funciona según la

5 Comprendido
documentación.
6 Desconocido No se ha determinado el estatus.

SEMANA 10
• Aprender a utilizar las herramientas de la mejora continua.
TEMARIO
10.1. La mejora continua como proceso de resolución de problemas.
10.2 Tipos de mejora continua

10.1 LA MEJORA CONTINUA COMO PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“Todo producto (bien o servicio) es el resultado de un proceso, el modo efectivo de

mejorar el producto es mejorar el proceso que lo realiza”
• Variable Independiente: El Proceso

• Variable Dependiente: El Producto
Conclusión: El Proceso conduce a los resultados
1. La mejora puede consistir en cambiar los problemas

no controlables en controlables.
2. La Total Quality Management, nos enseña que los
objetivos nos ayuda a identificar los procesos a
mejorar, pero que para ello debemos considerar los
procesos.
3. Para mejorar los procesos podemos considerar los
grupos de mejora, tales como los llamados Círculos
de Calidad.

10.11 COMPONENTES DE LA MEJORA CONTINUA

El modelo WV de solución de problemas se basa en 2 ideas principales: Mejora Sistemática (o
basada científicamente) y mejora iterativa (Continuidad en la aplicación del sistema)
MEJORA CONTINUA = MEJORA SISTEMÁTICA + ITERATIVA
10.11.1La Mejora Continua Sistemática

 Las mejoras surgen como consecuencia de la
aplicación de un modelo científico, Nivel de
herramientas y estructura para el trabajo Pensamiento
individual o de grupo.
 El modelo WV es una ayuda para orientar los Nivel de la
esfuerzos de los equipos de mejora. Experiencia
 El modelo WV describe la forma completa de

solucionar un problema entre el pensamiento
(meditación, planificación y análisis) y la
experiencia (consiguiendo información del
mundo real por medio de entrevistas,
experimentos, toma de datos, etc.)

La ruta entre estos 2 niveles en el tiempo, forma la figura de una W seguida de una V, de ahí
su nombre WV.
Este modelo nos muestra 3 tipos de solución de problemas:
1. Mejora de control de proceso.
2. Mejora Reactiva.
3. Mejora Proactiva.

En la solución de problemas, debemos tomar en cuenta dos aspectos.
Acción Basada en Hechos

Cualquier toma de decisiones que 10%
realicemos, tendrá su base en hechos, 35% 20%
evitando en lo posible las opiniones y juicios
personales.
22%
Tendremos por tanto, que “Traducir las
25%
opiniones del cliente de datos verbales a
numéricos” 30%
Centrarse en los Pocos Vitales

Las informaciones y posibilidades de
actuación serán muchas, pero hemos de
centrarnos en aquellas “Pocas” pero que sean
de vital importancia.

10.11.2 La Mejora Continua Iterativa

 Dentro de la filosofía que ilustra el
modelo WV, está la idea de la mejora
iterativa: la vuelta al ciclo para trabajar
sobre el problema siguiente o el
proceso ya mejorado.
 Al ciclo mencionado se le conoce
como el PDCA (Plan, Do, Check y
Act), este fue aportado por Wiliam
Shevwhart y difundido por Edward
Deming.

SDCA: El proceso existente funciona durante algún tiempo. Aparece la variación (el
problema)
PDCA: Se encuentra y se elimina la variación.
SDCA: Continua operando con el nuevo proceso modificado. Se presenta nuevas
variaciones.
PDCA: Se utiliza los 7 pasos de la mejora continua para reducir la variáción.

10.2 TIPOS DE MEJORA CONTINUA

10.2.1 Mejora de Control de Proceso
 Se caracteriza por vigilar el proceso para asegurarse de que

funcione y actuar si se desvía.
 A este ciclo se le conoce como el SDCA (Standard, Do, Check y
Act) y se muestra como una V.
 El ciclo para controlar o apoyar la realización de un proceso se
conoce como Control de Proceso. Incluye el uso de la inspección y
algunas de las 7 herramientas que se usan en el control de calidad.
 Se puede aplicar en una organización a los procesos de ordenes de
compra, cursos de formación, entregas, facturación, reclutamiento,
etc. En general el control de procesos puede aplicarse a cualquier
proceso que se repita y pueda medirse.
 Entre los aspectos que debemos considerar tenemos: las
necesidades de los clientes determinan el producto deseado, el
proceso utilizado influye en el producto final, el producto siempre
tendrá una variabilidad y la inspección es un método primario de
control pobre.

10.2.2 Mejora Reactiva

 Es la fase siguiente del modelo WV, está orientado a la
mejora de un proceso débil.
 En este caso el trabajador debe tomar datos, analizarlos,
encontrar las causas raíces e implementar soluciones, en
otras palabras reacciona ante un problema especifico, de
ahí el nombre. En la mejora reactiva se utiliza los 7 pasos
de la Gestión de la Calidad Total.
1. Seleccionar un tema o problema.

2. Recoger y analizar datos.
3. Analizar las causas.
4. Planificar y aplicar una solución.
5. Evaluar los efectos.
6. Normalizar o estandarizar.
7. Retroalimentar

10.2.3 Mejora Proactiva
• Las mejoras proactivas tratan situaciones en las

que las empresas que se han encaminado en una
dirección determinada, hacen frente a una situación
en la que podría seguirse varias direcciones, pero
no saben cual tomar.
• Implica no esperar que se presenten los problemas
para actuar.
• Se utiliza para encontrar y definir criterios
superiores a partir de los cuales basar las acciones
de mejora.
• Para abordar la mejora proactiva no existe una
metodología ordenada y sistemática para analizar y
resolver los problemas, pero, sin embargo los 7
pasos serian de gran utilidad.

SEMANA 15
• Explorar la importancia del cambio en las organizaciones a partir
de la filosofía de la Calidad Total.
TEMARIO
15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
15.1. Introducción a la Calidad Total

15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
15.1 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL
El control total de la calidad es un concepto administrativo que

busca de manera sistemática y con la participación organizada de
todos los miembros de una empresa o de una organización,
elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos y
productos (bienes o servicios), previendo el error y haciendo un
hábito de la mejora constante, con el propósito central de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

El control total de la calidad es un concepto administrativo que busca de

manera sistemática …
La búsqueda de la calidad se debe realizar con base en una metodología, que para
el caso de la Calidad Total se sustenta en los métodos estadísticos.

Y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa

o de una organización, …
En una empresa la calidad es trabajo de todos pero si no existe organización se

vuelve trabajo de nadie, por tanto la calidad pone en relieve la importancia del
trabajo en equipo y la responsabilidad vital que deben tener los dueños de los
procesos.

… Elevar consistentemente e integralmente la calidad de sus procesos y

productos (bienes o servicios) …
Los productos (bienes o servicios) son resultado de los procesos, los cuales cruzan
diferentes funciones, por tanto la calidad del producto será resultado del control de
todos los procesos, dado que si evitamos las variaciones del proceso también
evitaremos las variaciones en los productos.

… Previendo el error …
La prevención busca eliminar los costos de la mala calidad, mientras se demore en

detectar un error en el producto más costoso se vuelve para la empresa, incluso el
error puede lleva a la pérdidas de vida. Los problemas de mala calidad afectan al
trabajador, a la empresa y a su comunidad.

… Y haciendo un hábito de la mejora constantemente …
La calidad no es una posición o algo estático sino un proceso de mejora continua,

por tanto no hay que ver la calidad como un punto de llegada sino como un punto de
partida que no tiene fin.

… con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del

cliente …
Quien determina la calidad de lo que hacemos es el cliente (externo o interno) en

función a si satisfacemos sus requerimientos. Hay que entender que todos nosotros
en algún momento somos clientes y proveedores por tanto nuestra responsabilidad
siempre existe.

15.1.1 Que no es Calidad Total
No es una panacea que va a

resolver todo. (no suple a un plan
estratégico, a un líder o soluciona
automáticamente el clima laboral
de una empresa). CALIDAD
La cura a todo
La Calidad Total debe estar
inserta en un plan estratégico y
ayudará de hecho a lograr metas
de una manera eficiente pero no
es la solución a todo.

15.1.2 Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total
¿Cómo se logra transformar en

hechos concretos los principios
fundamentales de la Calidad Total?
Esto se puede lograr con 4 elementos claves:
1. Un método de control.
2. Procesos Estadísticos.
3. Trabajo en equipo.
4. Capacitación.

15.1.3 Un método de Control
• Un método que se puede utilizar es el

Círculo de Deming.
• La aplicación del círculo de Deming es
sencilla pero a veces no se respeta;
tendemos a ejecutar las cosas sin
planearlas en base a intuición, esto es
uno de los grandes motivos de porque
se fracasa en la aplicación de la
calidad.

15.1.4 Procesos Estadísticos
• “No se puede controlar aquello que no se

puede medir”
• El control de calidad total necesita de una
metodología estadística para tomar decisiones
objetivas (Desde el diagnostico hasta la
evaluación)
• Cuando faltan datos la toma de decisiones se
basa en la intuición y saltan frases como “me
late”, “yo creo”, “parece”, etc.
• “Señores, yo sólo creo en Dios, los demás
traigan datos”
• Los métodos cuantitativos permiten identificar y
analizar los problemas y no los síntomas, entre
algunas de las herramientas de la calidad total
tenemos:

15.1.4 Procesos Estadísticos
Herramienta Función desarrollada
Hoja de Chequeo Identificación
Diagrama de Pareto Identificación y análisis
Diagrama de causa y efecto Identificación y análisis
Graficas de Control Identificación y análisis
Histogramas Análisis
Estratificación Análisis
Diagrama de Dispersión Análisis

15.1.5 Trabajo en Equipo
• Toda organización esta conformada por seres

humanos quienes son los que dan la vida a los
procesos y por ende a la empresa.
• El ser humano es importante ya sea de forma
singular o en equipo, por tanto razón debemos
buscar su satisfacción (autorrealización,
reconocimiento y pertenencia)
• Mediante los equipos de mejora o círculos de
calidad podemos conseguir desarrollar proyectos
de mejora y aprovechar las capacidades del
personal las cuales de forma individual serian difícil
de lograr.

15.1.6 Capacitación
• Un recurso humano sin capacitación es como
una campana sin badajo.
• La capacitación del personal debe ser
permanente y en toda la organización, esto es
clave en la implantación de la calidad total.
• La capacitación no debe excluir a la alta
gerencia dado que este nivel es el que diseña
los procesos y los problemas nacen
justamente de ellos.
• Además es la alta gerencia quien toma las
decisiones más trascendentales.

15.1.7 La transformación de una cultura: El cambio más complejo
¿Cuál es el principal obstáculo cuando

se implanta Calidad Total y cómo puede
superarse?
1. Valores
2. Vicios
3. Principios
4. Actitudes
5. Costumbres
6. Creencias
7. Formas de comunicarse
8. Formas de tomar decisiones.
9. Formas de reconocimiento.

15.1.8 Factores críticos para transformar la cultura de calidad
Liderazgo Efectivo
Plan estratégico Sentido de

y maestro Compromiso en
el Personal

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Ms.

Segundo Vergara Castillo

OBJETIVO DEL CURSO

Principio: idea o norma personal que rige el

Ms. Segundo Vergara Castillo

• Semana 1: La Gestión por Procesos.

Ms. Segundo Vergara Castillo

Ms. Segundo Vergara Castillo

1. LA GESTIÓN POR PROCESOS

1.1 Definición de Proceso

1.1.1 Otras Definiciones de Proceso

Ms. Segundo Vergara Castillo

Proceso Elementos de Entrada Actividades Resultados

Peines, tijeras, espejo, talco, 1. Peinado previo

Ms. Segundo Vergara Castillo

Ms. Segundo Vergara Castillo

1.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

La voz del Proceso

Entradas/ Inputs Actividades Salidas / Ouputs

5M PROCESO PRODUCTO Cliente

La voz del Cliente

Ms. Segundo Vergara Castillo

1.3 MODELO “PEPSC” PARA DEFINIR UN PROCESO

Ms. Segundo Vergara Castillo

Enfoque Funcional vs Enfoque por Procesos

Ms. Segundo Vergara Castillo

Proceso: Atención de Quejas

Ms. Segundo Vergara Castillo

Proceso: Recepción de Materia

Ms. Segundo Vergara Castillo

Ms. Segundo Vergara Castillo

1.3 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO

Flujo: Presenta los métodos para C

Ms. Segundo Vergara Castillo

1.4 IDENTIFICACIÓN DE UN PROCESOS

La identificación de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas:

2. ¿Qué es lo que hacemos como empresa?

Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos:

• Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son simples y

• Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y

Ms. Segundo Vergara Castillo

1.4 DELIMITACIÓN DE PROCESOS

Desde Proceso Hasta

RR.HH Reclutamiento Selección Contratación

Medica Prod Evaluación

Ms. Segundo Vergara Castillo

1.4 DELIMITACIÓN DE PROCESOS

Ms. Segundo Vergara Castillo

Ms. Segundo Vergara Castillo

Principios de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008)

Ms. Segundo Vergara Castillo

a. Implica comprender las necesidades

Ms. Segundo Vergara Castillo

Ms. Segundo Vergara Castillo

3. Participación del Personal

El personal en todos los niveles de la

Ms. Segundo Vergara Castillo

4. Enfoque Basado en Procesos

Un resultado se alcanza más

Ms. Segundo Vergara Castillo

5. Enfoque de Sistema para la Gestión

Identificar, entender y gestionar los

Ms. Segundo Vergara Castillo