Instituto Tecnológico De Apizaco

Ingeniería En Gestión Empresarial

Trabajo:

Inventario de Herramientas

Docente:

Maurino Olivares Hernández

Materia:

Gestión De La Producción II

Horario 11:00/12:00

Salón H5

Fecha De Entrega:

13 De Mayo Del 2019

 INTRODUCCION
Este trabajo que a continuación se presenta está basado en el inventario de herramientas de mejora
de la productividad en una planta de fabricación automática de artículos. El sistema japonés se basa
en un concepto fundamental llamado producción justo a tiempo. En él se requiere la producción de
las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un
desempeño con una variación de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza
adicional es tan malo como producir una de menos. Es más, se considera como desperdicio a
cualquier cosa que no forme parte del mínimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados
para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar.

Para poder implantar las herramientas de mejora a la producción es indispensable definir el concepto
de productividad. Se puntualizarán las herramientas de mejora que se van a implementar mediante
una breve descripción y su método de aplicación guiado en ejemplos.
INDICE
INTRODUCCION ...................................................................................................................................... 1
CALIDAD TOTAL ..................................................................................................................................... 4
AUTONOMACION .................................................................................................................................... 9
GRUPOS DE MEJORA ............................................................................................................................ 13
SISTEMA DE SUGERENCIA .................................................................................................................. 16
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) ............................................................................... 30
GEMBA .................................................................................................................................................... 39
KANBAN ................................................................................................................................................. 55
HEIJUNKA ............................................................................................................................................... 61
JUST IN TIME.......................................................................................................................................... 67
ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJO ..................................................................................................... 70
SPP ........................................................................................................................................................... 74
NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: SOIKUFU ...................................................................................... 78
CICLO (PDAC) ........................................................................................................................................ 81
CONTROL TOTAL DE CALIDAD .......................................................................................................... 86
SIX SIGMA .............................................................................................................................................. 87
HERRAMIENTA (VSM) .......................................................................................................................... 97
LAS 5’S .................................................................................................................................................. 108
SMED ..................................................................................................................................................... 116
GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS (POM) .................................................................................... 121
GESTIÓN VISUAL ................................................................................................................................ 126
KPI´S ...................................................................................................................................................... 128
SISTEMA PULL ..................................................................................................................................... 133
POKA-YOKE: A PRUEBA DE ERRORES. ........................................................................................... 136
KAIZEN ................................................................................................................................................. 141
JIDOKA .................................................................................................................................................. 145
TAKT TIME ........................................................................................................................................... 152
LOS 7 DESPERDICIOS.......................................................................................................................... 153
8 DISCIPLINAS (8D´S) .......................................................................................................................... 161
SHOJINKA ............................................................................................................................................. 166
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. AMFE ........................................................................ 169
“CÍRCULOS DE CALIDAD” ................................................................................................................. 175
DFSS: DESIGN FOR SIX SIGMA.......................................................................................................... 184
ANDON .................................................................................................................................................. 187
LAS 5MS. ............................................................................................................................................... 189
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................... 191
 CALIDAD TOTAL
Herramienta: calidad total

Descripción: la Calidad Total es una nueva filosofía de trabajo y además una metodología operativa
caracterizada por una actitud permanente encaminada a la mejora continua de la calidad y que supone
un cambio cultural que afecta e involucra a todos los niveles y colectivos de la empresa.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel
jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Objetivo:

• Bajar los costos

• Asegurar tiempos de entrega

• Mantener condiciones seguras de trabajo

• Elevar la moral

• Reducir el desperdicio y el re trabajó

• Incrementar la armonía del trabajo

• Simplificar

• Incrementar la calidad de vida en el trabajo

• Incrementar la eficiencia en el uso del dinero

Metodología: Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo único, ya que, en

principio, cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

La Calidad Total implica:

• QUÉ: Satisfacción del cliente interno y externo.

• CÓMO: Utilización eficiente de recursos.
• MÉTODO: Mejora continúa.
 • DÓNDE: Aplicable a todos los procesos y actividades.
• QUIÉN: Participación de todas las personas de la Empresa.
• CUÁNDO: Siempre
Una metodología de calidad total es Mantenimiento productivo total, (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management) (TPM), no es más que el

mantenimiento productivo normal pero desarrollado por todos los empleados a través de pequeños
grupos de mejora. Es en realidad un sistema basado en una metodología que abarca todas las
funciones que se desarrollan en la empresa (Codina y Barba, 2000 pp. 10-17). Las siglas TPM se
definieron en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Planta.

El TPM incluye los siguientes objetivos (Cuatrecasas, 2001b):

1) Maximizar la efectividad del equipo.

2) Desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo a lo largo de la vida del equipo.

3) Involucrar a todo el personal relacionado con el equipo en la planificación de su

mantenimiento. 4) Implicar a todos los trabajadores de forma activa en las labores de
mantenimiento. 5) Promover el TPM mediante el liderazgo. 6) Aplicar los sistemas de gestión
en todos los aspectos producción, diseño, desarrollo, ventas y dirección.

El TPM tiene dos objetivos principales: cero averías y cero defectos. Cuando las averías o los
defectos son eliminados los ratios de utilización de los equipos aumentan, los costes se reducen, el
inventario puede ser minimizado y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Por
supuesto, todas estas mejoras requieren su tiempo. Habitualmente el plazo de implantación de un
sistema TPM en la empresa va de los 3 a los 5 años, pero las primeras mejoras son más rápidas y a
largo plazo reduce significativamente los costes de calidad.
El TPM maximiza la efectividad del equipo de dos formas:

· Cuantitativa. Aumentando la disponibilidad del equipo.

· Cualitativa. Reduciendo el número de defectos

El objetivo del TPM es aumentar la efectividad del equipo de modo que cada equipo, pueda ser
operado a su máximo potencial de forma continuada (Cuatrecasas, 2001).

Esta metodología seria el paso siguiente a la de las S, ya que se pueden considerar como
complementarias. Es una metodología que precisa muy poca inversión para llevarla a cabo y los
ahorros de costes que puede conseguir son muy importantes.

EJEMPLO:
Si bien parece algo trivial, hasta para quienes trabajamos en actividades relacionadas con ella, el
concepto de calidad aparece como algo confuso. Seguramente esto se deba, en gran parte, al uso
cotidiano que se le da a la palabra.

Supongamos que tenemos tres modelos de automóvil para elegir. Queremos conocer cuál de ellos se
adapta mejor al concepto estricto de "calidad".
¡¿Cuál sería el modelo correcto?! ¿Por qué?
(a) Renault Clio (3 puertas)
(b) Audi R8
(c) Ford Focus Sedan

La respuesta no es tan directa, aunque alguna opción nos pueda tentar más que otra. Para orientarnos
un poco hacia la solución, vayamos a la definición "oficial", la de mayor aceptación en la actualidad
que es la que nos brinda la Norma ISO 9000 (luego hablaremos sobre los cambios introducidos en la
última versión):
“Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto (producto, servicio,
proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”

¿Qué quiere decir esto? Que la calidad no es más ni menos que el cumplimiento de requisitos.
Requisitos que son los que exige el cliente, y que deben ser cumplidos para satisfacerlo. Si la calidad
es el cumplimiento de requisitos, volvamos a pensar: ¿cuál de los automóviles de la imagen satisface
en mayor grado al cliente?. La respuesta es: ¡depende! Depende sencillamente de qué especifica el
cliente, cuáles son sus requisitos.

Supongamos que el cliente sólo solicita que el modelo tenga cuatro ruedas, espejos retrovisores,
limpiaparabrisas y aire acondicionado. En este caso, los tres vehículos cumplen con la definición de
calidad. El cliente deberá especificar mejor, o podrá elegir entre cualquiera de ellos.

¿Y si un requisito es que el consumo de combustible sea menor a 12 litros cada 100 km? Aquí ya el
Audi R8 queda fuera de competencia, ya que no cumple con la especificación. Sólo podemos elegir
entre el Clio y el Focus.

Si en cambio buscamos que la velocidad máxima supere los 250 km/h, el R8 es definitivamente la
única opción.

Si somos una familia y queremos cinco puertas en vez de tres, debemos optar por el Focus, sin duda.
Si buscamos un automóvil económico, elegimos el Clio.
Resumiendo, un producto (servicio) cumple con el concepto de calidad cuando sus especificaciones
se ajustan a los requisitos del cliente.

Parece obvio, pero en muchos casos no lo es tanto. Aquí es donde influye principalmente otro
concepto: el de percepción de la calidad. La percepción es no sólo el cumplimiento de las
especificaciones, sino cómo el cliente percibe al producto, qué impresión subjetiva causa en él.
Pueden jugar a favor (o en contra) algunos atributos que no necesariamente estén especificados de
manera explícita: el olor, el status, lo silencioso del motor, la textura del tapizado. Cuando
mencionamos más arriba la definición estricta que nos daba ISO 9000, no teníamos en cuenta este
aspecto. De todas maneras, en su última versión ISO 9000:2015 sí se considera a la percepción de la
calidad como un detalle a tener en cuenta:
“La calidad de los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño previstos, sino
también su valor percibido y el beneficio para el cliente.”

Se deberá seguir trabajando para unificar el criterio.

PAULINA CERVANTES GONZÁLEZ
 AUTONOMACION
DESCRIPCION: Neologismo procedente del inglés. Significa control autónomo. Originado en las
fábricas Toyota, este método implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la
hora de concebir el diseño del producto, como en lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar
en este último todos los mecanismos que permiten la inmediata detección de cualquier clase de
defecto.

OBJETIVO: Autonomacion es una forma de automatización en que maquinaria automáticamente

inspecciona cada elemento después de producirlo y cesa la producción y notifica a los seres humanos
si se detecta un defecto. Toyota amplio el significado de Jidohka para incluir la responsabilidad de
todos los trabajadores para funcionar de manera similar comprobar cada elemento producido y si se
detecta un defecto, hace no más hasta la causa del defecto ha sido identificada y corregida.

INDUSTRIA / DOMINIO: Gestión de la Calidad

CATEGORIA: Six Sigma

COMPAÑÍA: ASQ, TPS (Toyota Production System)

METODOLOGIA:

Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa
raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro. Los problemas se pueden detectar
tanto por maquinas como por personas. Se pueden implantar mecanismos que permitan detectar los
obstáculos (sensores, cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el
inconveniente.

En Japón, el trabajo es una religión, casi una forma de vivir en sí misma. Los empleados sienten en
su piel los principios y valores de la compañía a la que dedican muchas (demasiadas) horas de su
existencia, se amoldan a la forma de ser que la organización posee y adoptan sus metodologías como
si fueran suyas. No en vano, el país del Sol Naciente es uno de los que más técnicas y fórmulas de
trabajo ágil ha desarrollado así como de mecanismos de monitorización y gestión de la calidad.

Una de las menos conocidas, pero no por ello menos relevante, es el Jidōka (自動化). Este concepto,
que significa algo así como ‘automatización con un toque humano’ -o autonomación-, es parte
fundamental de la filosofía lean manufacturing; proponiendo que los procesos tengan su propio
autocontrol de calidad. Japón va camino de ser el modelo a seguir en la cuarta revolución industrial,
De esta forma, ante una anormalidad el proceso se detendrá, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso (pensando especialmente en fábricas de producción en serie, como las de
automóviles o electrodomésticos).

La capacidad de parar la línea por parte del operario es un aspecto fundamental del Jidoka, de modo
que cuando un operario pulsa un botón se activa un protocolo donde se realizan las siguientes
actuaciones en la línea de producción:

• Una señal indica el problema y avisa a todos los compañeros de la sección.

• Esto obliga a realizar un ajuste para que el fallo no vuelva a suceder.
• Se reestablece la actividad de la planta, mientras se inicia una investigación más profunda.

Las ventajas de adoptar el Jidoka frente a otras metodologías clásicas radica en dos puntos
principales: velocidad y profundidad. Así, mientras que las fábricas al uso no realizan controles de
calidad en cada proceso -sino que establecen exámenes al final de cada serie de pasos-, en este caso
el control es inmediato y a medida de cada proceso, realizado además por el propio profesional que
está a cargo de la instalación de la pieza o de la modificación establecida, por otro lado, en muchas
fábricas tan solo remedian un error en el producto cuando éste es detectado, anotando además la
incidencia para que el personal de mantenimiento la tenga en cuenta en futuras tareas. Al contrario,
con el Jidoka se inicia siempre una investigación en profundidad con cada fallo en la cadena de
producción, de modo que se pueden poner parches antes de que se produzca un incidente de mayor
calado. Ello, a su vez, implica una mayor eficiencia y un menor coste por interrupciones en la
fabricación.
 Reglas básicas de la Autonomación

✓ La persona debe estar convenientemente formada e informada sobre el equipo que tiene que
manejar y/o supervisar. Por lo que, si en el momento que vamos a pagar, las instrucciones son
claras y concisas para realizar la acción de pago, en ese caso, la cosa irá bien…
✓ La máquina ha de estar perfectamente adaptada a la persona. Si cuando vamos a pagar, el
sistema es amigable y nos permite hacerlo sin ningún tipo de problema ni interrupción,
entonces, también iremos bien…
✓ El equipo ha de saber prevenir o corregir cualquier desviación en el funcionamiento que se
produzca, a través de los conocidos poka-yoke. Si se tienen los suficientes elementos de
acción, para que no se produzca ningún desajuste, podremos decir que el proceso está bien
enfocado, y por tanto, será exitoso…

Pensemos que estamos en un mundo en el que cada vez más las personas y las máquinas
interaccionan, de manera constante. Cada vez es más difícil entender a las unas sin las otras, por lo
que pensar en el conjunto, desde la concepción del equipo, hasta la implantación y puesta en servicio
del mismo, es una labor fundamental en todos aquellos profesionales que tengan responsabilidad en
el tema.

EJEMPLO: OPERACIONES SIMULTANEAS OPERARIO/MAQUINA

ETAPAS ATORNILLADO AUTOMATICO

1.- Autonomacion del proceso Transferir esfuerzo de operario en esfuerzo de la maquina

2.- Autonomacion de sujetar Sustitución de apriete manual por sistemas accionados mecánicamente. El
operario solo carga el útil.

3.- Autonomacion de alimentación Autolimitación automática. El operario solo interviene para parar la
alimentación.
4.- Autonomacion de paradas El sistema de alimentación para correctamente la maquina al final del
proceso. El operario puede abandonar el proceso o máquina.

5.- Autonomacion de retornos Finalizado y parado el proceso correctamente, el sistema retorna a la

situación de inicio sin ayuda del operario.

6.- Autonomacion de retirada de Finalizado el proceso y retorno, la pieza es retirada automáticamente de que
piezas la siguiente pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la anterior.

7.- Mecanismos anti-error Para prevenir transferencia de piezas defectuosas al proceso siguiente se
instalan dispositivos para detectar errores, para la producción y alertar al
(POKA-YOKE)
operario.

8.- Autonomacion de carga La pieza es cargada sin necesidad de operario. El proceso debe tener
capacidad de detectar problemas y parar la operación.

9.- Autonomacion de inicio Completados los pasos anteriores la maquina debe empezar a procesar piezas
de forma autónoma.se deben prever problemas de seguridad y calidad.

10.-Autonomacion de transferencia Se enlazan operaciones mediante sistemas de transferencia que eviten la

intervención del operario.

LORENA LUNA SALAZAR

 GRUPOS DE MEJORA
Qué es un grupo de mejora

Son equipos de trabajo dedicados a la mejora constante de la calidad. La idea del trabajo en grupo se
basa en el reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que quienes mejor conocen
los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente.

Los Grupos de Mejora tienen como misión identificar, analizar y proponer soluciones a ineficiencias
del propio trabajo o actividad. En organizaciones medianas o grandes suelen estar constituidos por
personas de diferentes unidades y perfiles profesionales. Generalmente son equipos "temporales" que
se concentran en el análisis que realizan de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que
logran llevar adelante para mejorar dichos procesos.

Cómo trabaja un Grupo de Mejora

Todo grupo debe contar con un Secretario (Facilitador) que actúa como líder y coordinador del grupo
(convoca reuniones, lleva el orden del día, recoge los acuerdos, modera las reuniones, etc.).

Para que resulte operativo el tamaño idóneo es que participen unas 4 ó 6 personas. Hay que establecer
un calendario de trabajo y una duración máxima de las reuniones (no deben sobrepasar 1 hora)

Una vez identificada un área que precisa de mejoras se analizan que aspectos concretos del propio
proceso de trabajo requieren de alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, etc.
Utilizando distintas HERRAMIENTAS DE CALIDAD. Posteriormente se proponen distintos modos
alternativos de actuación y se analizan sus pros y contras. En la medida de la posible se cuantifica
cada uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre qué hacer.

Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, se detallan sus ventajas y
se somete a consideración de los responsables de las unidades implicadas.

Esta información se resume en un Acta, sencilla y concreta, pero que recoge la información
significativa.

Una vez decidido con el responsable de la unidad la acción de mejora a implantar, ésta se aplica y,
seguidamente, se comprueba si ha sido tan eficaz como se esperaba, actuando en consecuencia.
En una próxima reunión se procede de la misma forma identificando una nueva área de mejora y sus
alternativas, en una secuencia que se denomina: ciclo de mejora.

Herramientas

Facilitador: es una persona encargada de acompañar al grupo de mejora en sus primeras sesiones y
de formar a sus integrantes en la metodología del trabajo en equipo y en el uso de herramientas de
solución estructurada de problemas. Esta figura representa el componente formativo que también está
presente en el grupo de mejora ya que no todas las personas están avezadas a las habilidades que
requiere el trabajo en equipo. Su presencia es necesaria para evitar una deficiente definición inicial
del problema que desencamine los esfuerzos del grupo.

Líder o coordinador del grupo: su rol es centrar los objetivos de las reuniones, mantener una discusión
ágil, cortar las actitudes negativas que vayan contra la dinámica grupal, generar consensos y resumir
las conclusiones

Documentación del trabajo en equipo: es necesaria para hacer el seguimiento de los trabajos del
grupo. Los principales documentos son el orden del día, el acta de la reunión y plantillas de
seguimiento que documenten el estadio donde está el grupo y su situación con respecto al calendario
de trabajo previsto.

Herramientas de solución estructurada de problemas: son herramientas que permiten representar

gráficamente el problema que se aborda, sus causas y las posibles optimizaciones.

Algunas de las más usadas son:

• Gráficos: de barras, líneas o de pastel para obtener una representación sintética de los datos
recogidos.
• Histograma: gráfico de barras que permite saber la distribución de frecuencias de un
fenómeno. Hace posible centrarse en las distribuciones anómalas o extremas.
• Diagrama de correlación: permite establecer el grado de correlación entre dos fenómenos
mediante la observación de la correlación positiva, negativa o inexistente de su nube de
puntos
• Diagrama de flujo: permite al grupo visualizar los estadios de un proceso y las condiciones
que bifurcan su desarrollo
• Diagrama de Pareto: se basa en el principio de que el 20% de las causas generan el 80% de
los efectos. Permite centrarse sólo en aquellas causas vitales (de mayor impacto en los
resultados) y no en las triviales (muchas, costosas de analizar y con un escaso impacto
agregado).

GIOVANNA RODRIGUEZ LOPEZ

 SISTEMA DE SUGERENCIA
Funciona como una parte integral del Keizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios
de elevar el estado de ánimo mediante la participación de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin
importar lo pequeña que sea. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad Keizen y autodiciplinados.
Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa.
Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos
como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una
rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede
generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa.
La alta administración debe implementar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías, son en orden de
importancia.

o Mejoramiento en el trabajo propio

o Ahorros en energía, material y otros recursos

o Mejoramientos en ele entrono del trabajo

o Mejoramientos en las máquinas y los procesos

o Servicios ye relaciones con el cliente

o Mejoramientos en la calidad del producto

o Ideas para los nuevos productos

Los sistemas de sugerencias pretenden fomentar y dar curso a esas ideas, aprovechando así todo el
potencial del personal y aumentando su motivación.

Un sistema de sugerencias debe incluir:

1. Organización (responsables, equipos de evaluación…)

2. Objetivos
3. Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)
4. Definición de sugerencia
5. Diseño de hoja de sugerencias
6. Proceso de presentación de sugerencias
7. Proceso de presentación y ejecución de sugerencias
8. Proceso de implantación de sugerencias
9. Sistema de comunicación (tablones, correos…)
10. Reconocimientos
11. Plan de lanzamiento

Objetivo de la herramienta

El objetivo general debe ser mejorar la competitividad de la compañía aprovechando el conocimiento

y la implicación de todos sus empleados.

Debemos no obstante contar con objetivos cuantitativos, para lo cual se deben considerar indicadores
tales como:

• Numero de ideas por empleado y año.

• Grado de implantación de las ideas.
• Ahorro anual generado por las ideas implantadas.
Proceso de evaluación de sugerencias.

En la mayoría de los casos habrá un reconocimiento directo por cada sugerencia aportada. Este
reconocimiento suele venir dado en forma de dinero o regalos.

Cuando la sugerencia tiene un impacto económico es relativamente fácil de evaluar:

1. Se selecciona un indicador que se haya visto afectado exclusivamente por la ejecución de la

idea
2. Se registra su valor antes y después de la ejecución
3. Se cuantifica económicamente el ahorro asociado a la variación del indicador.
Cuando no es posible evaluar económicamente el impacto de la sugerencia, habrá que definir criterios
cualitativos a valorar; como puede ser la seguridad, el medio ambiente, la ergonomía, etc. Habrá
entonces que ponderarlos y asignar una puntuación.

Hay muchas formas de llevar a cabo la comunicación. Dependerá de las características de nuestra
organización. En cualquier caso no se debe perder de vista cubrir los siguientes campos:

1. Definición de Sugerencia
2. Enumeración de áreas que se pueden mejorar (productividad, energía, métodos…) con
ejemplos.
3. Formatos de sugerencias a disposición de todo el personal.
4. Ejemplos de sugerencias sencillas rellenadas.
5. Ejemplos de sugerencias implantadas con imágenes ANTES/DESPUÉS
6. Descripción del proceso a seguir.
7. Datos sobre el seguimiento de sugerencias recibidas.
8. Objetivos.
9. Indicadores (y su evolución)

Reconocimientos

La forma de determinar el reconocimiento variará según sea la evaluación de la sugerencia:

 1. Cuantitativa (se premia con un porcentaje del ahorro que puede estar entre el 3% y el 6% con
determinados límites)
2. Cualitativa (se obtiene una puntuación que puede tendrá asociado el reconocimiento
correspondiente)
En ocasiones se recurre a sistemas que supongan un reconocimiento público a los mejores sugerentes,
aprovechando acontecimientos en la organización que reúnan al grueso de la plantilla.
Hay en cualquier caso un factor higiénico fundamental para motivar al personal en la presentación
de sugerencias y es contar con el apoyo necesario para hacerlas realidad. Habrá personas para las que
ver su idea puesta en práctica sea el reconocimiento más importante.
Durante la fase de lanzamiento tendremos:

1. Clara implicación de la dirección

2. Campaña de promoción
3. Todo el personal volcado con el sistema
4. Las ideas latentes salen a la luz

Seguidamente, en el peor de los casos puede ocurrir:

1. Que los responsables de la implantación/evaluación no acaben de ver en el sistema de

sugerencias una obligación ni una ventaja para su propio trabajo
2. Que el número de sugerencias exceda las expectativas y los recursos originalmente
asignados sean insuficientes
3. Que los sugerentes no vean cubiertas sus expectativas de apoyo

Para prevenirlo tendremos que manejar dos curvas:

o Curvas de sugerencias recibidas

o Curvas de sugerencias ejecutadas
De ahí obtendríamos una tercera curva, que sería la de “sugerencias pendientes de implantación”,
que debería ser más o menos constante.

Ejemplo
Los datos de nuestra investigación han sido recogidos mediante observación participante a lo largo
de 18 meses que hemos pasado en la empresa asistiendo a las reuniones de los equipos de mejora.
Hemos seguido las recomendaciones metodológicas. Los datos de la investigación provienen de los
archivos de la empresa (cuyos datos son incompletos); de los datos tomados en las reuniones de los
equipos y durante la evaluación de las propuestas; de las entrevistas realizadas a los mandos y al
responsable de mejora continua de la empresa; y de las conversaciones informales con los miembros
de los equipos de mejora.

En nuestra investigación, los indicadores de resultados de los programas de mejora continua serán:

• Número de ideas por empleado y año.

• Grado de implantación de ideas: porcentaje de ideas implantadas sobre las recibidas.
• Ahorros generados por las ideas implantadas (en euros).

El programa de mejora continúa de la empresa

En enero de 2000 se inició el programa de mejora continua en FOODSA. La iniciativa partió de la
gerencia de la empresa y este programa inicial sentó las bases de lo que es el actual programa de
mejora continua. Al principio las sugerencias se depositaban en un buzón colocado a la vista de todos
y se recogían semanalmente. Puesto que este método no conseguía fomentar la participación de los
empleados, se pasó entregar las propuestas en el departamento de recursos humanos. Las propuestas
se deben centrar en mejoras que no toquen temas sindicales (salarios, categorías, tiempo de
trabajo, convenio colectivos...) O que dependan directamente de la gerencia de la empresa
(relaciones públicas, publicidad, derechos y obligaciones de la empresa..).Tampoco se pueden
proponer estudios o procedimientos ya en curso de desarrollo o análisis en las áreas de actividad de
la empresa ni sugerencias que impliquen el cambio de las fuentes de suministro. Actualmente, las
propuestas de mejora pueden provenir tanto de empleados individuales, como de grupos de
empleados. Quedan excluidos del sistema de sugerencias o equipos de mejora los directivos y
técnicos de la empresa.
La experiencia del sistema de sugerencias
El primer año de existencia del programa de sugerencias no se realizó un seguimiento de las
propuestas, que fueron muy escasas. A partir del año 2001 se dispone de algunos datos. A partir del
año 2004, inicio de nuestra investigación, se hizo un seguimiento más detallado, registrando de
manera sistemática las propuestas de ideas y la viabilidad de las mismas.

Proceso de presentación de las propuestas.

Para presentar una idea o sugerencia, se debe cumplimentar un impreso normalizado. La
presentación de las sugerencias puede variar ligeramente de formato con tal de que la idea quede
perfectamente definida y que queden reflejados los requisitos básicos exigibles para la presentación
de la misma: el nombre del autor o autores, la fecha de entrega de la propuesta, el problema o mejora
detectados, el tipo de solución propuesta (mejora de calidad, mejora del proceso productivo, mejora
del proceso administrativo, logística), la solución propuesta, el croquis de la solución, si fuese
necesario, y firma de los autores.
Una vez completado el impreso, se debía remitir al departamento de recursos humanos, para que éste,
y en función de la finalidad de la idea, lo remitiera al departamento correspondiente para que la
estudie. El departamento en cuestión evaluaba en el plazo más breve posible su viabilidad,
efectividad, coste, mejoras introducidas, ahorro que supone, inconvenientes generados…y emitía
un informe sobre la propuesta. El informe de evaluación se remitía al departamento de recursos
humanos que se encarga de transmitirlo a la persona o grupo de personas que han formulado la
propuesta. En muchas ocasiones, las ideas quedaban estancadas en los departamentos sin que se
produjera la evaluación o esta no era del todo rigurosa. Por este motivo se cambió el procedimiento
en 2004 y las propuestas pasaron a evaluarse por una persona encargada de dinamizar el sistema de
mejora continua.
Si se presentaban propuestas que no son viables en el momento de su valoración, pero
pudieran serlo en un plazo de un año a partir de su presentación, la propuesta quedaba en espera de
que se produjeran las condiciones oportunas para su puesta en marcha. Las ideas implantadas, son
publicadas en la hoja informativa mensual de la empresa.

Recompensas por la aportación de ideas al programa de sugerencias.

Las ideas aprobadas reciben una gratificación económica que está en función del ahorro
calculado en el informe de la propuesta. Las ideas que ahorran menos de 3.000€/año son premiadas
con el 6% del ahorro, con un límite de 150€. Si el ahorro está entre 3.000 y 30.000 €/año perciben el
5%, es decir, entre 150€ y 1.200€ de gratificación. Los ahorros entre 30.000 y 60.000 €/año reciben
el 4% (1.200€ y 2.100€). Los ahorros superiores a 60.000 €/año reciben el 3.5%, con un límite
de 6.000€ de premio.
Además, en el caso de que una idea no produzca ahorro porque su implantación requiera de una
inversión mayor que los beneficios generados, pero la dirección de la empresa considere oportuno
implantarla por alguna razón (seguridad de las personas, orden, limpieza, etc.) Se entrega a los
autores de la idea una gratificación simbólica de 60 €.
Los autores de ideas que se consideran no aptas (por razones técnicas o económicas) entran en un
concurso de un lote de productos. La finalidad de este concurso es agradecer el esfuerzo y la
contribución de las personas de la empresa a la mejora continua. La propiedad intelectual de las
ideas implantadas y gratificadas pasa a ser de la empresa FOODSA.
Resultados del sistema de sugerencias
En la Tabla 2 mostramos los principales indicadores de resultados del sistema. En ella podemos
apreciar que el número de ideas presentadas es muy variable. Después de 24 meses el número de
propuestas, así como su grado de implantación, decae. Durante el año 2003 se hizo un esfuerzo por
parte de los mandos de producción para potenciar el sistema de sugerencias. El resultado fue
un aumento espectacular de propuestas presentadas, aunque muchas de ellas no fueron aceptadas.
Durante al año 2004 se incrementa el compromiso de la dirección con el programa de mejora continua
y se contrata a un técnico a tiempo completo para que actúe como “responsable de mejora continua”.
Se contrató a este técnico porque la acumulación de propuestas sin evaluar estaba a punto de causar
la muerte del programa de sugerencias. Además de sistematizar el cálculo de los ahorros y la
evaluación de las ideas, el responsable de mejora continua se encargó de lanzar una experiencia piloto
con dos equipos de mejora que se mantuvo en paralelo con el sistema de sugerencias y que
detallaremos en la sección siguiente.

Hasta el año 2004, en el sistema de sugerencias no se lleva un seguimiento del ahorro

conseguido por el sistema. El cálculo y posterior divulgación de los ahorros producidos por el sistema
de sugerencias en el año 2004, ha generado en los operarios un cambio de actitud hacia el programa
de sugerencias. Los trabajadores perciben que las ideas que aportan no caen en el olvido. También
se percibe que los trabajadores se sienten implicados en los cambios y decisiones que afectan a la
empresa, y se sienten satisfechos por ello.
Han aparecido problemas a la hora de cuantificar el ahorro de las propuestas relacionadas con
limpieza, orden, ergonomía, etc. Para resolverlos se propone dar un premio simbólico (entre 12 y 30
€) para estas propuestas. La cuantía será determinada por el departamento de recursos humanos en
función de la creatividad de la propuesta.
A pesar de que los directivos consideran que el sistema de sugerencias está dando buenos resultados,
se producen algunos efectos no deseados. Por ejemplo, a veces se presenta la reparación de una
avería como una propuesta del sistema de sugerencias. También se han detectado algunas
propuestas carentes de esfuerzo o creatividad, cuyo único objetivo es permitir al operario
participar en el concurso de final de año.
Experiencia piloto con equipos de mejora
A mediados del año 2004 se crearon dos equipos de mejora. Los aspectos sobre los que debían
trabajar eran: mejora de la calidad del producto, reducción del porcentaje de mermas, ahorro de
tiempos de cambio de partida y limpieza, ahorro de tiempos de ciclo máquina, estandarización de
las operaciones, aumento de productividad o ergonomía.
Estos equipos estaban formados por coordinadores de pequeños grupos de operarios. Es decir, unos
operarios cualificados, con nivel de estudios de graduado escolar o FPII. Los componentes de
los equipos recibieron 20 horas de formación específica acerca de las características de los
grupos de mejora y sus objetivos, y las herramientas para la mejora continua.
Cada uno de los dos grupos estaban compuestos por cinco personas de distintas áreas de la empresa
(recepción de mercancías, desmoldeo, empaquetado, loncheado, productos cocidos, instalaciones,
mantenimiento…). Esto les permitía compartir conocimientos y puntos de vista complementarios,
comprender mejor el trabajo que realizan en otras secciones y aprender de las experiencias de los
demás. A las reuniones asistía también el Director general de la empresa, en la medida en que su
agenda se lo permitía, y el responsable de mejora continua, que actuaba como coordinador de las
reuniones (convocaba las reuniones, moderaba las reuniones, anotaba por escrito los
acuerdos...). El responsable de mejora continua participaba en el análisis de la viabilidad de las
propuestas y, junto con los directivos de la empresa, seleccionaba cuáles se implantarían. Las
reuniones se realizaban quincenalmente, dentro del horario laboral y su duración era, normalmente,
de 30 minutos.

Recompensas por la participación en los equipos de mejora.

Una parte de los ahorros anuales de cada sugerencia implantada se destina a gratificar a los miembros
del equipo de mejora que la ha propuesto. Las propuestas que generan ahorros menores que
6.000€/año reciben un “regalo de la empresa” (a determinar en cada ocasión). Si la propuesta ahorra
entre 6.000 y 15.000 €/año, se entrega al grupo un 3% de esa cantidad como premio. Si los ahorros
superan los 15.000 €/año se premia con un 6% (con un límite de 6.000 euros).
Resultados Cada grupo convocó 9 reuniones, con una asistencia global del 80% de componentes.
El resultado fueron 28 propuestas presentadas, de las cuales se implantaron 23. Tras un periodo de
prueba, se confirmó que el conjunto de propuestas implantadas supondría un ahorro de más de
105.000 €/año (Tabla 3). A esto hay que añadir que se generó alguna propuesta que requería de una
gran inversión y que se pospuso por falta de recursos, por lo que no se ha incluido como propuesta
implantada. Sólo una propuesta generó más de 15.000 €/año de ahorro y 17 de las ideas implantadas
generaron menos de 6.000 €/año de ahorro cada una (en conjunto el 39% de los ahorros). La
cantidad total repartida en premios, sin contar los “regalos de empresa”, fue de 2.500 € (un
2,3% de los ahorros).

Discusión En primer lugar, abordando la primera de nuestra preguntas de investigación, hemos

podido comprobar que el programa de sugerencias ha atravesado las etapas propuestas por la
literatura científica: tras unos inicios titubeantes, se consiguió una participación aceptable en cuanto
a número de propuestas presentadas (bastantes de las cuales se pusieron en marcha). En el segundo
año de existencia aparece el “efecto luna de miel”, pero en lugar de desaparecer el programa, se entra
en una fase de relanzamiento, que hay que ir animando cada año: con arengas de los directivos;
recogiendo la valoración económica de las propuestas y divulgándola entre los operarios;
creando nuevos sistemas como los equipos de mejora y, probablemente, extendiendo la formación
sobre herramientas de mejora continua. En este sentido, los datos extrapolados del 2005 parecen
indicar que se acerca el peligro de un nuevo estancamiento por falta de propuestas. Aunque las que
se presentan son muy buenas, se implantan casi todas y logran uno ahorros similares a los del año
anterior.
En segundo lugar queremos analizar comparativamente ambos sistemas durante el periodo que han
coexistido. Las cifras pueden resultar engañosas: la cantidad de propuestas de los equipos de mejora,
el grado de aceptación y los ahorros generados son llamativamente superiores que los resultados
de los sistemas de sugerencias, sobre todo, si pensamos que en los equipos de mejora han participado
sólo 10 operarios y han estado funcionando sólo 6 meses.
Sin embargo debemos tener en cuenta algunos factores que diferencian ambas implantaciones. Por
un lado, el mantenimiento del sistema de sugerencias apenas genera gastos a la empresa, salvo unas
pocas horas de los directivos de los departamentos evaluando las propuestas. Sin embargo, el
mantenimiento de los equipos de mejora obliga a realizar unos gastos fijos: el sueldo del responsable
de mejora continua, la parte proporcional del salario de directivos y operarios correspondiente a las
horas invertidas en las reuniones y los gastos de formación. Además, los excelentes resultados de
los equipos de mejora se han podido conseguir gracias a la participación y guía de los directivos y
técnicos que colaboraban en la identificación de propuestas o la generación de alternativas. Y, por
si no fuese suficiente, los equipos de mejora se formaron con los operarios que mejores evaluaciones
de desempeño habían recibido el año anterior y que actuaban como coordinadores del trabajo de
sus compañeros. Es decir, los operarios más preparados y con más experiencia.
Con esto no queremos restar mérito a los resultados conseguidos por los equipos, sino
remarcar que extender el programa de equipos de mejora a más trabajadores no generaría
resultados proporcionales a los actuales: los costes de mantenimiento se dispararían, los
directivos no podrían implicarse como se han implicado en la experiencia piloto, los operarios no
estaría tan capacitados o motivados como los 10 seleccionados en la experiencia piloto, el programa
ya no sería una novedad (efecto luna de miel) y en algún momento se agotarían los problemas
abordables.
En definitiva, aunque es cierta la afirmación de que los equipos de mejora dan mejores resultados
que los sistemas de sugerencias. Probablemente no sea recomendable empezar directamente con
equipos de mejora, sino que esta sea la evolución natural para mantener vivo un sistema de mejora
continua que se inicia con sistemas de sugerencias (menos costosos de mantener y más fáciles de
implantar).
En la Tabla 4 resumimos las principales diferencias de funcionamiento de ambos programas.
Resaltamos que los equipos de mejora hacían una presentación resumen de los logros de la
experiencia piloto ante la gerencia de la empresa e interactuaban con los directivos en las reuniones
quincenales. Por lo tanto, formar parte de los equipos de mejora, además de la satisfacción
personal que supone el reconocimiento de los altos mandos de la empresa y de los demás empleados,
podía servir de plataforma de promoción de los operarios. Esto aumentaba la motivación interna
para participar y hacerlo bien, que es uno de los principales requisitos para el éxito del sistema.
El sistema de recompensas en los equipos fue causa de problemas. Por un lado es más difícil de
conseguir pues la recompensa no está en función de los ahorros estimados, sino de la
comprobación de los ahorros tras la verificación después de un periodo de prueba. Además los
porcentajes entregados para las propuestas con ahorros pequeños (las más abundantes) son menores
que en el sistema de sugerencias y, por último, se tarda bastante en percibir la recompensa
económica.
Otra dificultad fue que, a pesar de que se hizo mención de los equipos de mejora en el boletín
trimestral de noticias internas, los operarios y mandos intermedios de la fábrica no se enteraron
de la creación de los equipos ni de sus atribuciones. No obstante, a medida que avanzaron los meses,
se fue difundiendo la información, bien por boca de sus compañeros o por el responsable de mejora
continua.
Por último, al comparar la aplicación real (Tabla 4) con las recomendaciones teóricas (Tabla 1),
podemos comprobar que la mayoría de las recomendaciones contenidas en las publicaciones
científicas han sido adoptadas por la empresa, salvo los problemas comentados con la tardanza en
evaluar las propuestas en el sistema de sugerencias y los de las recompensas y la publicidad
del sistema en los equipos de mejora.
Estos factores de éxito se han ido incorporando de forma progresiva. Algunos de ellos estaban
presentes en el esquema inicial del sistema de sugerencias. Otros se han ido añadiendo para paliar las
disfunciones del sistema y otros formarán parte de la propuesta del nuevo sistema que se pretende
implantar después de la experiencia piloto con los equipos de mejora.
Así, por ejemplo, se presentará una precampaña para avisar de la creación de los equipos de mejora
y el procedimiento para inscribirse. En el nuevo sistema, los operarios, podrán escoger dos caminos
paralelos. Participar en un programa sencillo en el que se emite la sugerencia y se queda libre de
obligaciones (sistema de sugerencias), o participar en un programa más elaborado, en grupos,
donde después de emitir la sugerencia, tiene la posibilidad de aprovechar diversos recursos que
le ofrece la empresa y participar en la implantación de las ideas (equipos de mejora). Estos equipos
podrán ser de libre asociación o propuestos por la dirección.
Las recompensas serán un porcentaje del ahorro conseguido el primer año después de la
implantación de la idea. Este porcentaje será fijado por la dirección general de la empresa. También
se ofrecerán premios simbólicos para las ideas que generen poco ahorro con el fin de mantener la
motivación.
Conclusiones
A lo largo de nuestra investigación hemos podido comprobar que no existe una fórmula mágica
para el correcto funcionamiento del sistema de mejora continua, sino que hay que tratar de mejorar
continuamente el sistema existente, puliendo fallos y tratando de aportar siempre algo nuevo que
relance cada cierto tiempo el sistema. En este sentido, nuestros datos ponen de manifiesto una
experiencia real de cómo se ha ido transformando un esquema de mejora continua, partiendo de unos
comienzos nada exitosos, atravesando diferentes fases y aportando resultados para la empresa.
Esta investigación también nos ha permitido remarcar la importancia de la mejora continua en la
empresa tanto desde el punto de vista económico como del desarrollo de los trabajadores. Hemos
podido comprobar el papel tan importante que desempeñan los trabajadores en este tipo de programas
y cómo se puede ir avanzando paulatinamente para llegar a conseguir que todo el personal de la
empresa (mandos y operarios) vaya percibiendo la necesidad de la mejora continua como
herramienta fundamental de competitividad. Es decir, de inculcar, de alguna forma, la cultura de
empresa necesaria para llevarla a cabo, dar fluidez y fomentar el correcto funcionamiento de los
sistemas de sugerencia y los equipos de mejora.
MIRIAM VÁZQUEZ CORTES
 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
Descripción.
¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total
Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los
conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que permite asegurar la
disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la
aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de
las personas.

¿En qué consiste el TPM?

El mantenimiento preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las
cuales se ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las
recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos. Como una
evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se incorpora el concepto
de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el
conocimiento del operario.
Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.

Objetivos del TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones
mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma,
con actividades de orden y limpieza. Actividades en las que se involucra al personal de producción,
con el propósito de aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado,
como requisitos previos de la eficiencia del sistema.
El principal objetivo del TPM es asegurar que un equipo o herramienta de producción se encuentre
en condiciones óptimas para su uso y que sea capaz de producir los componentes con los estándares
de calidad adecuados y en el tiempo establecido.
Desde el punto de vista del lean, se exige que cada máquina o herramienta se encuentre preparada
para ser usada en el momento que se necesite (para abastecer los requerimientos del cliente). El
objetivo final es tener una máquina absolutamente fiable y que produzca sin averías de acuerdo con
las exigencias de calidad existentes.

Los objetivos del TPM desde un punto de vista estratégico son:

Cambio en la mentalidad de los empleados: “cero averías, cero defectos y cero accidentes”.
Lean TPM abarca mucho más que al departamento de Mantenimiento de la empresa. Hay que
involucrar en la implantación del TPM a los departamentos de Ingeniería, I+D, Producción,
Logística y Mantenimiento.
Creación de mini proyectos de TPM dentro de la empresa, con la involucración de pequeños
grupos de trabajo con aéreas muy localizadas. La implicación del personal debe ser máxima
en la mejora de los procesos de mantenimiento.

Ventajas del TPM

Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no
conformes.
Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo benefician a
la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también reduce la
incertidumbre de la planeación.
Aprovechamiento del capital humano.
Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así mismo se
reduce el rubro de compras urgentes.
Reducción de costos operativos.
Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando
el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.
(Metodología) Implementación del TPM
Una implantación TPM comienza con la motivación y preparación del grupo de trabajo. Para ello se
habla de tres conceptos japoneses:
Motivación y concienciación de las personas involucradas en el proyecto.
Dotar de la habilidad para desarrollar las nuevas tareas que se generarán en el proyecto. Hay
que dar formación adecuada a los operarios, personal de mantenimiento, mandos intermedios
e incluso dirección.
Yoruba: entorno de trabajo no hostil.

La formación al operario debe enfocarse en los aspectos siguientes:

Formación para descubrir anomalías en los equipos. Son los propios operarios los que están
a diario con las máquinas y deben ser los primeros en detectar funcionamientos anómalos.
Formación para tratar estas anomalías. Algunas anomalías menores deben ser tratados
inicialmente por los propios operarios.
Formación para mantener condiciones óptimas de la maquinaria.

Hay cuatro pasos básicos a seguir en una implementación de TPM.

La fase inicial es la familiarización con los equipos. Hay que hacer un inventario y codificación de
equipos, hay que conocer y documentar exactamente lo que se hace a cada equipo. Al final de la fase
deben elaborarse dos documentos: listado de medios y ficha de cada máquina.
Paso 1. Dejar la línea de producción a un estado lo más parecido posible al estado inicial. Se
trata de limpiar y dejar lo más cercano posible a la situación inicial de cada compra. Así se
podrá detectar más fácilmente cambio en las máquinas relativas a posibles fallos. Para poder
realizar este paso hay que dotar adecuadamente a los operarios. Además de limpiar hay que
inspeccionar el estado de la línea de anomalías.
Paso 2. Eliminar fuentes de suciedad. Tratar de evitar que la línea se convierta en el mismo
estado al que se encontró.
Paso 3. Dar la formación para inspeccionar el equipo. Es importante que el equipo productivo
realice tareas básicas de mantenimiento, para tratar que sea lo más autónomo posible.
 Paso 4. Introducción de la Mejora Continua con respecto a términos de mantenimiento. Una
vez que los equipos productivos ya realizan tareas de mantenimiento, hay que introducir un
punto más, la Mejora Continua. Se trata de introducir mejora para el diseño de los equipos
con respecto al mantenimiento.

Cada uno de estos pasos deben ser seguidos y gestionados por un grupo de trabajo, y además la
finalización de los pasos debe ser validada con una auditoría interna, que verifique que los pasos han
sido concluidos realmente.

Además…
El TPM está organizado a través de grupos inter departamentales que se llaman pilares. Son en
concreto ocho pilares, ocho grupos de gestión (procesos) que sostienen el TPM con funciones como
definir e implantar la metodología en la fábrica, gestionar y dar soporte a los equipos. Dichos pilares
son:

1. Gestión Autónoma
2. Mantenimiento Planificado
3. Mejora especifica o focalizada
4. Educación y formación
5. Calidad progresiva
6. Seguridad y medioambiente
7. Gestión anticipada de procesos
8. TPM en la oficina

1. Gestión autónoma intentara la participación del personal de producción en las actividades de

mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la
productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través
de un alto grado de formación y preparación profesional.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para
dominar las condiciones de equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados
y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán saber la
 importancia de mantener las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar acciones
preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de actividades de
mantenimiento.

2. Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la conservación, mantenimiento

y/o mejora de la máquina donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo las fallas
potenciales”. El mantenimiento autónomo puede prevenir la Contaminación por agentes
externos, las Rupturas de ciertas piezas, los desplazamientos y los errores en la manipulación
con sólo instruir al operario en limpiar, lubricar y revisar.

Mantenimiento planificado intenta eliminar los problemas de equipamiento a través de

acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de
mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a
partir de los datos, capacidad de programación de recursos y sobre todo coordinación del
equipo humano encargado de estas actividades.

3. Mejora Focalizada o “eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo”

Así como en el Lean Manufacturing se identificaban 8 tipos de despilfarros, el sistema TPM
habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:

1. Fallos en los equipos principales

2. Cambios y ajustes no programados
3. Ocio y paradas menores
4. Reducción de velocidad
5. Defectos en el proceso
6. Pérdidas de arranque.

Mejora específica realiza actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la efectividad global de equipos,
procesos y plantas. Todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales que centran
su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 perdidas antes descritas.
4. El pilar de Formación intenta mejorar las habilidades y las competencias técnicas de acuerdo
con cada función de trabajo en la fábrica, da soporte a todos los pilares, identifica que
formación necesitan las personas desarrollando las habilidades, conocimientos y actitud
conforme a los objetivos.

5. Manteamiento para la calidad o tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo
cero defectos. Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero
defectos de la máquina.
En el pilar de Mantenimiento para la Calidad se mejora la calidad del producto reduciendo la
variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del
equipo que tienen un impacto directo en las características de la calidad del producto. El
mantenimiento de la calidad es una especie de mantenimiento preventiva orientado al cuidado
de las condiciones del producto resultante.

6. Seguridad, Higiene y medio ambiente o Crear y mantener un sistema que garantice un

ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación. La contaminación en el ambiente de
trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área
de trabajo.
El pilar de Seguridad y Medioambiente la formación en habilidades de percepción es la base
de la identificación de riesgos ya que el personal formado profundamente en el equipo asume
mayor responsabilidad por su salud y seguridad. La práctica de los procesos de TPM crea
responsabilidad por el cumplimiento de los reglamentos y estándares lo que disminuye las
pérdidas y mejora la productividad.

7. El pilar de Áreas Administrativas se basa en que departamentos como planificación,

desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los
menores costes y la mayor calidad.
8. TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en los procesos administrativos
y aumentar la eficiencia.
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

T: Total Participación de sus miembros.

P: Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas).
M: Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos.

El pilar de Prevención del mantenimiento realiza aquellas actividades que se dan durante
la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir
los costes de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención del
mantenimiento se basan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contra con buenas bases
de datos sobre la frecuencia de averías y reparaciones.
Ejemplo
Estructura TPM de una fábrica

Por ejemplo, constituye un soporte esencial del sistema de producción Toyota. El TPM ha sido
igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota. De acuerdo con su creador, Taiichi
Ohno, el sistema de producción Toyota está basado en la eliminación absoluta del despilfarro.
En la producción “justo a tiempo” de Toyota, solamente se producen los elementos necesarios. En
otras palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr los defectos cero y niveles de
inventarios cero.

La figura 2.1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del sistema de producción
Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el propósito del TPM es eliminar las seis grandes
pérdidas, que corresponden a la eliminación absoluta del despilfarro de Toyota.
TPM Programa de desarrollo, Seiichi Nakajima
Figura 2.1 Sistema de producción Toyota y TPM

TETLALMATZI MILACATL ANA KAREN

 GEMBA
GEMBA: Es una filosofía que nos recuerda no estar tanto tiempo en la oficina y pasar más tiempo
en el taller, que es donde se producen los problemas reales.

Es una de las más completa se trata de un trabajo o jornada de un equipo interdisciplinario que trabaja
por una semana, se fija un objetivo agresivo que es mejorar un 25% la producción de un puesto de
trabajo; disminuir en un 20% de la defectuosidad de producto fabricado y durante la semana todo el
equipo de trabajo debe cumplir el con el objetivo que se establecido y con seguirlo, la herramienta
no solo da ideas, sino también acciones.

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden
ser solucionados con un enfoque común de bajo costa.
Para ello necesitan deshacerse del habito de ensayar tecnologías más complejas para solucionas los
problemas diarios.

Es tener el sentido más común en prácticas de be ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores
y empleados jerarquizados y no jerarquizados.

Es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje.

La alta gerencia de be imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y
sistemática metas superadas; al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los
trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento, debe implementarse el aprendizaje
grupal de valores fundamentales derivados de sentido común, la autodisciplina, el orden y la
economía.

Existen dos enfoques para la solución de problemas

Uno es la innovación:

La aplicación de la última y costosa tecnología como los más avanzado en computadores y otras
herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero

Hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho
dinero

El otro es el kaizen

Involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos
para obtener el éxito.

El kaize gira a entorno a:

• Productividad
• Total Quality Management
• Cero defectos (zero defects)
• Just time
 • Sistema de sugerencias
• Círculos de sistema de control de calidad
• Mantenimiento productivo total

La empresa debe trabajar juntos para conseguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar
el kaize en el gemba.

Housekeeping:por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la

autodisciplina

La palabra muda en japonés significa despilfarro

La eliminación de la muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y
reducir los costos operacionales.

Existen las siete mudas:

• Muda sobre producción

• Muda de inventario
• Muda de reparaciones – rechazo de productos defectuosos
• Muda de movimientos
• Muda de procedimientos
• Muda espera
• Muda de transporte

Los estándares

Puede definirse como la mejor forma de realizar el trabajo en los productos y ervicios creados como
resultado de una serie de procesos debe mantenerse unsierto estándar en cada proceso con el fin de
asegurar la calidad.
Principales conceptos de kaizen

Kaizen y gerencia: en el contexto de kaize la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:

El mantenimiento

Incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y
operacionales actuales.

Mejoramiento

En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales
estándares.

El keizen hace énfasis en:

Esfuerzos humanos

El estado de ánimo

La comunicación

El entrenamiento

El trabajo en equipo

El involucramiento

La autodisciplina

Procesos & Resultados

El kaize fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para
que mejoren los resultados.

El hecho de no lograr los resultados y planeados indica una falla en el o los procesos.

La gerencia tiene el deber de identificar y corregir los errores.

El enfoque orientado a los procesos implica introducción de:

El ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA)

El ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA)

Calidad-costa-entrega (QCD)

TQM

Just in time

Mantenimiento productivo total

Seguir el ciclo de PDCA – SDCA

Planear: establecer un objetivo para mejoramiento

Hacer: implementación del plan.

Verificar: determinar si la implementación a dado los resultados previstos

Actuar: implica estandarizar los nuevos procedimientos

• El kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto
que en occidente se da preponderancia a la innovación orientada a los resultados.

• El concepto kaizen es fundamental para comprender la diferencia entre los enfoques japonés y
occidental de la administración.

• Muchas prácticas administrativas japonesas sólo tienen éxito porque son buenas prácticas
administrativas, y por lo tanto aplicables en cualquier lugar y tipo de empresa u organización.

• El kaizen principia reconociendo que cualquier organización tiene problemas.

• kaizen los soluciona estableciendo una cultura organizacional en la cual todos pueden admitir
libremente los problemas.
• La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos
/ servicios a precios más bajos.

• La estrategia kaizen ha generado no sólo un enfoque de pensamiento orientado a los sistemas. Sino
también una serie de herramientas destinada a solucionar los problemas y mejorar la productividad.

• El kaizen pone un gran énfasis en los procesos.

• kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo

que apoye y reconozca los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.

Principios de kaizen “la filosofía kaizen supone que nuestra forma de vida, sea esta en materia laboral,
social o familiar, debe ser mejorada de manera constante” (gemba)

Kaizen “el mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj, sus
resultados se verán con el tiempo”

Kaizen • para el kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar
los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.

• En tanto que el mejoramiento implica las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes

¿Qué es el mejoramiento?

• El mejoramiento puede dividirse en:

kaizen (mejora continua)

innovación (inversiones)

• kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los esfuerzos
progresivos.

• La innovacion implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología o equipo.

“el kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento”.
Kaizen “las peores organizaciones son aquellas que solo se limitan a las actividades de
mantenimiento”.

• El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de mejora

• Si no se reconoce ningun problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento

• El kaizen enfatiza en el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de

los mismos.

• El kaizen es también un proceso para la resolución sistemática de problemas.

• La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos

a precios más bajos.

• El kaizen tiene un pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoye y

reconozca los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.

• El kaizen no requiere de técnicas sofisticadas o de tecnologías avanzadas. Para implantar kaizen

sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas de mejora.

i. Lluvia de ideas
ii. Diagrama de causa – efecto
iii. Hoja de verificación
iv. Diagrama de Pareto
v. Histograma
vi. Diagrama de dispersión
vii. Gráficos de control

El kaizen como sistema se apoya en la puesta en práctica e interacción de seis sistemas

fundamentales:

1. El control total de calidad (ctc)

2. El sistema de producción just in time (jit)

3. El mantenimiento productivo total (tpm)

4. Las actividades de grupos pequeños (círculos de calidad)

5. El sistema de sugerencias

6. El despliegue de políticas

Kaizen “el control total de calidad es al tiempo una filosofía y sistema centrado en el mejoramiento
del desempeño administrativo en todos los niveles”.

Objetivos

i. Aseguramiento de la calidad.
ii. Reducción de costos.
iii. Cumplimiento de las cuotas de producción.
iv. Cumplimiento con los tiempos de entrega.
v. Seguridad.
vi. Desarrollo de nuevos productos o servicios.
vii. Mejoramiento de la productividad.
viii. Gestión de proveedores.

• El ctc incluye la mercadotecnia, las ventas y también los servicios.

• La calidad tiene, puede y debe involucrar a todos y cada uno de los individuos, sectores, funciones,
procesos y sistemas de la organización.

Es tan importante producir un buen producto o servicio.

Como asi tambien:

atender correctamente a los clientes.

presentar correctamente los documentos.

cumplir debidamente con las entregas.

• En el ctc la primera preocupación y la más importante gira en torno a la calidad de las personas.

• instalar calidad en la gente es fundamental para el ctc. Una organización capaz de crear calidad en
su personal está a medio camino de producir artículos y servicios de calidad.
• construir calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del kaizen.

• Aquí es donde debe lograrse nuevos hábitos mediante los conocimientos, las capacidades y los
deseos.

Definimos el hábito como una interacción de:

• Conocimientos qué hacer y por qué?

• Capacidades cómo?

• Deseos querer - motivación

• ¿El conocimiento es el paradigma teórico, el que hacer y el por qué?, la capacidad es el cómo hacer.
Y el deseo es la motivación, el querer hacer.

Para convertir algo en un hábito de vida son necesarios esos tres elementos

Kaizen el control de calidad es un sistema de medios para producir económicamente bienes y

servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

El ctc es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la organización y el

mejoramiento de las actividades

• El ctc comprende un método estadístico y sistemático destinado al kaizen y la resolución de

problemas.

Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del control de calidad, que
incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos.

• Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.

• El ctc es una forma de pensamiento que dice:

“mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajan bien.
Encontrémoslo y basémonos en ello”.

Kaizen el control de calidad principia con el entrenamiento y termina con entrenamiento

• Todo el personal debe poseer conocimientos estadísticos, de resolución de problemas, y de control
y mejora de la calidad.

Kaizen el ctc comprende:

la participación plena de todos los empleados.

La educación y el entrenamiento continuos.

Las actividades de los círculos de control de calidad.

La realización de auditorías de ctc.

Y, la aplicación de los métodos estadísticos y herramientas de gestión de calidad.

• un círculo de control de calidad se define como un pequeño grupo que desempeña voluntariamente
actividades de control de calidad en el área de trabajo.

El grupo ejecuta de manera continua labores destinadas tanto a las actividades de detección como
prevención y eliminación de desviaciones o fallas.

La calidad es primero, no la utilidad

El ctc incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con
los programas de entrega y seguridad.

“la calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas”.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad
general de una organización.

Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por sí mismas.

Kaizen el control de calidad no es sólo otra técnica de gestión, producción e ingeniería. Ha tomado
la forma de una herramienta completa que involucra a toda la organización, desde la alta
administración hasta los empleados inferiores.

La calidad es la unica forma de permanecer competitivos y servir al cliente

Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la
productividad.

El concepto de kaizen significa que todos, no importa cuál sea su título o puesto, deben admitir con
sinceridad cualquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un
trabajo mejor la siguiente vez.

El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores

La implementación del kaizen comienza observando minuciosamente la forma en que el personal

hace su trabajo.

El punto de partida de kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo

Con frecuencia los trabajadores no son conscientes de los movimientos innecesarios que realizan.

Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar
a la siguiente fase kaizen.

Detección, prevención y eliminación sistemática de desperdicios (mudas):

La palabra muda en japonés significa despilfarro.

Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.

Tipos de muda:

• Desperdicio en el procesamiento.

• Desperdicio en tomar el inventario.

• Desperdicio por movimientos innecesarios.

• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas (reprocesamientos).

• Desperdicio por tiempos de espera.

• Desperdicios por errores o fallas de diseño.

La filosofía básica del nuevo diseño del trabajo es delegar tanta planificación y control como sea
posible a los trabajadores, motivándolos así para una productividad y calidad más altas.

KAIZEN

• gemba introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.

• gemba significa lugar de trabajo

• El gemba es el lugar donde se agrega valor.

• gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.

GEMBA

1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.

2. Verifique los objetos relevantes.

3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).

5. Estandarice para evitar la reaparición.

LAS REGLAS DE ORO DE LA ADMINISTRACIÓN GEMBA

1. Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los
administradores ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.

2. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben
desempeñar ellos.

3. El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para
llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.

Cómo encontrar la causa fundamental?

Pregunta: ¿por qué se ha detenido la máquina? Respuesta: se ha producido una sobrecarga y el fusible
ha saltado.
Pregunta: ¿por qué se ha producido una sobrecarga? Respuesta: el cojinete no estaba suficientemente
engrasado.

Pregunta: ¿por qué no estaba suficientemente engrasado? Respuesta: la bomba de engrase no

bombeaba lo suficiente.

Pregunta: ¿por qué no bombeaba lo suficiente? Respuesta: el manguito de la bomba estaba estropeado
y vibraba.

Pregunta: ¿por qué estaba estropeado el manguito? Respuesta: no tenía ningún filtro y entró un
fragmento de metal.

Así es como funciona “los cinco por qué?

Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa
raíz del problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el
manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

“los cinco por qué?

La tarea fundamental de un líder en el gemba consiste en lograr la máxima perfección en la ejecución.

Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales
como quejas en el servicio, equipos que se averían, objetivos de que no se hacen realidad, entre otros.

Ante cada problema, la administración debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para
evitar se repitan ellas por las mismas razones.

Estandarizar para evitar reapariciones

Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en
práctica el ciclo: “estandarizar – hacer – verificar – actuar”

Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo.

La estandarización es el paso previo a la mejora (phva)

Estandarizar para evitar reapariciones

1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

3. Reducir el inventario.

4. Acortar la línea de producción.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.

LAS SIETE ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL GEMBA

• El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos.

• Calidad implica calidad del proceso de trabajo de altos directivos y empleados.

• mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repetición del trabajo.

• acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las
operaciones.

• Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.

Gemba: mejorar la calidad

• La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de
bienes y servicios, o bien cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.

• Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así también a los equipos,
materiales y servicios públicos.

Gemba: mejorar la productividad

• El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de
transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.

• Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no
generan ningún valor agregado.

• Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día
para otro.

Gemba: reducción del nivel de inventario

• Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de
tiempo total del ciclo se requiere.

• hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.

Gemba: acortar la línea de producción

• La detención de una máquina o equipo implica la interrupción del proceso productivo.

• La maquinaria o equipos con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios
adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.

Gemba: reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

• Las organizaciones tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario.

• liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas
para una futura expansión.

Gemba: reducir el espacio

• El tiempo total del ciclo o tiempo de espera, abarca el período comprendido entre la planificación
y recepción de recursos, la realización del bien o servicio y la recepción del pago por el mismo.

• El tiempo de espera representa la rotación del dinero.

• El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la administración, y su reducción

debe constituir uno de sus principales objetivos.
Gemba: reducir el tiempo total del ciclo si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean
cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria o
equipo, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario, ni de volverse lo suficientemente
flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor
calidad, un menor costo y una entrega rápida.
 KANBAN
Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en toyota production system (tps). A finales
de los años 40, toyota implementó en su producción el sistema “just in time” (justo a tiempo”) que
en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa que la producción se basa en la demanda
de los clientes y no en la práctica tradicional “pull” de fabricar productos e intentar venderlos en el
mercado.

¿qué significa kanban?

La palabra kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta con signos o señal
visual. El tablero más básico de kanban está compuesto por tres columnas: “por hacer”, “en proceso”
y “hecho”. Si se aplica bien y funciona correctamente, serviría como una fuente de información, ya
que demuestra dónde están los cuellos de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de
trabajo sea continuo e interrumpido.

Los 4 principios básicos de kanban

El método está enfocado en llevar a cabo las tareas pendientes y los principios más importantes
pueden ser divididos en cuatro principios básicos y seis prácticas.

Principio 1: empezar con lo que hace ahora

Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales de trabajo o procesos
activos para identificar los problemas. Por eso es fácil implementar kanban en cualquier tipo de
organización, ya que no es necesario realizar cambios drásticos desde el principio.

Principio 2: comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y evolutivos

El método kanban está diseñado para enfrentarse con la mínima resistencia, por lo que alienta los
pequeños continuos cambios incrementales y evolutivos del proceso actual. En general, los cambios
radicales no son considerados, ya que normalmente se encuentran con resistencia debida al miedo o
la incertidumbre del proceso.

Principio 3: respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales

Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los títulos existentes
pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método kanban no prohíbe el cambio, pero tampoco
lo prescribe. Alienta el cambio incremental, ya que no provoca tanto miedo como para frenar el
progreso.

Principio 4: animar el liderazgo en todos los niveles

Este es el principio más novedoso de kanban. Le recuerda que algunos de los mejores liderazgos
surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus equipos. Es importante que todos
fomenten una mentalidad de mejora continua (kaizen) para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel
de equipo/ departamento/ empresa. Esto no puede ser una actividad a nivel de dirección.
Tipos de kanban

De acuerdo al modelo kanban empleado por toyota, existen básicamente dos tipos de tarjetas kanban,
estas son:

Kanban de retiro.
Kanban de producción.

Kanban de retiro

un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe
retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de producto (pequeños almacenes
reguladores entre procesos).

Kanban de producción
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso
debe producir.

Ventajas de utilizar kanban

▪ Nivela la demanda con el flujo de producción: ataca dos desperdicios la sobreproducción y el

exceso de inventarios.
▪ Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno y externo).
▪ Soporta las actividades de planificación de la producción.

¿Cuándo debe utilizarse kanban?

• En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.

• Cuando se está implementando lean manufacturing y se ha hecho un trabajo previo de 5's y
smed.
• Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
• Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.

¿Cómo implementar kanban?

De acuerdo a la implementación del modelo kanban en toyota, el procedimiento para implementar

kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los cuales se definen los parámetros del
sistema de producción para adoptar la herramienta:

1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante kanban.

2. Calcular la cantidad de piezas por kanban (tamaño del lote).
 3. Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar. El contenedor puede variar por
referencia.
4. Calcular el número de contenedores por referencia (curva de producción) y la secuencia pitch.
5. Dar seguimiento (wip o swip).

Ejemplo

Calcular la cantidad de piezas por kanban

Para determinar la cantidad de piezas por kanban, también conocido como inventario total requerido
(itr), se aplica la siguiente fórmula:

Piezas por kanban (itr) = d x te x u x %vd

Donde,

D = demanda por horizonte de tiempo (por ejemplo y habitualmente semanas).

Te = tiempo de entrega en las mismas unidades del horizonte de la demanda.
U = número de ubicaciones (almacenes intermedios).
%vd = nivel de variación de la demanda. Se obtiene mediante la desviación estándar de la demanda
sobre el promedio de la demanda.

Por ejemplo:

Se desea implementar kanban entre los procesos a y b de un sistema de producción. Los

requerimientos de materiales del proceso b en el último año son los siguientes:

El primer paso consiste en determinar la demanda semanal del proceso b, para ello acudimos al
promedio del último año:

Promedio mensual = 1542 piezas

Promedio semanal = (1542 x 12 meses) / 52 semanas = 356 piezas semanales
Demanda = 356 piezas a la semana

El segundo paso consiste en determinar el tiempo de entrega (te) de la demanda semanal, es decir de
las 356 piezas. Para ello debemos considerar los tiempos de procesamiento, inspección, recepción,
alistamiento. Asumamos que el te de las 356 piezas es equivalente a 1 semana.

Tiempo de entrega = 1 semana

El tercer paso consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes de producto en
proceso, cuando se está iniciando la implementación es común utilizar dos ubicaciones, hasta
reducirlo a una sola ubicación. Asumamos que se utilizará una sola ubicación.

Ubicaciones = 1
El cuarto paso consiste en determinar la variación de la demanda, para ello primero calculamos la
desviación estándar de la demanda y luego lo dividimos entre el promedio:

%vd = 1 + (266 / 1542) = 1,1725

Ahora ya podemos determinar el número de piezas por kanban, o el inventario total requerido (itr)
utilizando la fórmula inicial:

Piezas por kanban (itr) = 356 x 1 x 1 x 1,1725

Piezas por kanban (itr) = 417,4 = 418
NAYELI ARISBETH BUENO HERNÁNDEZ
 HEIJUNKA
¿QUÉ ES?

Es una palabra japonesa que descomponiendo por sílabas traduce:

Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformación
Lo que traduce literalmente “transformación en un nivel plano”, lo que en un sistema de producción
tiene como significada nivelación de la producción.

OBJETIVOS

• Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios
modelos diferentes en la misma línea.
• Optimizar los recursos humanos disponibles.
• Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
• Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a
medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.
• Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
• Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción nivelada se
produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores.
• Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un tiempo de espera
menor entre la producción y la demanda de un producto.
• Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas
variaciones que pueda experimentar la demanda.

IMPLEMENTACIÓN DE HEIJUNKA

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas permiten
obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la demanda real.

• Utilización de células de trabajo

• Flujo continuo pieza por pieza
 • Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por Sku (referencia).

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR HEIJUNKA

Implementar correctamente Heijunka es una labor que, si bien es ardua, puede brindar muchas
utilidades, por ejemplo:

• Minimiza la sobreproducción.
• Implementa completamente el sistema pull.
• Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
• Minimiza los costos de oportunidad.
• Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.

¿CUÁNDO UTILIZAR HEIJUNKA?

Tal como se ha precitado, la utilización de Heijunka está supeditada a la implementación de otras

técnicas complementarias, como por ejemplo Kanban, sistema que debe estar robusto y maduro.

La implementación de Heijunkapuede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un ciclo de

mejoramiento continuo.

EJEMPLO

Este ejemplo permite entender fácilmente las bondades y facilidad de uso del cuadro o caja Heijunka
a partir de la producción de una serie de productos.

Un taller labora durante 7 horas al día, por 20 días al mes, produce cajas de 6 colores diferentes y las
demandas mensuales se muestran a continuación.
Demanda esperada por cada una de las cajas para el mes.
Se debe programar la producción de acuerdo a las demandas esperadas para cada una de las cajas de
colores.

La primera práctica es comenzar a producir la serie más larga dejando para el final las serias más
cortas pues existe la creencia que las series más grandes son más importantes y se deben realizar sin
interrupciones. Se muestra entonces la tabla de producción suponiendo que cada caja tiene un tiempo
de producción de 1 hora.

El método es consistente, porque se producen en principio los lotes de mayor tamaño y se evita el
coste de cambio, pero ¿qué pasaría si un cliente hace un pedido de 6 cajas cada una de distinto color?
¿Qué pasaría si hay un cambio inesperado en la demanda?

La respuesta es sencilla, el cliente debería esperar hasta el día 20 puesto que la compañía producirá
el último lote con el producto de menor demanda el último día del mes.

Podemos sacar la relación del tiempo de uso de la siguiente manera:

6 productos diferentes, 20 días de espera, 7 horas a la semana.

6/20*7 = 4%

Un poco bajo ¿verdad? Ahora:

Examinemos la primera mejora:

Esta podría ser invertir el orden de la seria e iniciar el mes con los productos con lotes más pequeños.
Así que tendríamos la siguiente planificación de producción:

Para este caso para la entrega de 6 cajas de diferentes colores, el cliente solo esperaría 12 días cuando
empieza la producción de lote de productos más larga, por lo tanto, la relación del uso del tiempo
seria.

6/12*7 = 7%

Un poco mejor, pero no lo suficiente

Evaluemos el progreso.

( 7%-4%) / 4% =75% , un cambio relativamente bueno

Para sostenerlo no se debe reiniciar con la larga producción de lotes de color azul para no aumentar
la tasa de recepción de la orden por parte del cliente. Pero ¿podría hacerse mejor?

Ahora bien, para mejorar el tiempo de comercialización y ganar flexibilidad, se debe entonces dividir
los lotes. Esto significa entonces encontrar una óptima distribución de lotes y mantenerlo
estandarizado.
Aplicando el ejemplo, el lapso de tiempo escogido será de una semana. A continuación, se mostrará
una tabla con las necesidades.

Al introducir el plan semanalmente es posible que se deba redondear numero debido a que se deben
producir unidades completas, ya es cuestión del analista decidir hacia donde redondear, sin pasarse
de sus necesidades mensuales, se debe tener en cuenta las correcciones equivalentes al desfase de las
necesidades respecto a las reales unidades producidas. Así que la tabla resultada sería de la siguiente
manera, pero recordar las correcciones que se deben de hacer en cualquier etapa del cálculo. Teniendo
en cuenta los cálculos anteriores de la tabla, presentamos entonces la nueva programación:

La mejora en tiempo de entrega para el cliente pasa de esperar 12 días, que era la mejor opción con
la primera estrategia a solo espera de 3 días. La relación del uso del tiempo para este casi seria:

6/3*7= 28%
El ejemplo anterior represente el principio de nivelación de la producción, Estrategia Heijunka, y el
plan mensual de producción se presentan en tablas como la anterior. Se pueden aumentar el costo de
cambio, pero se disminuye el tiempo de espera para los clientes que puede ser mucho mayor.

En la tabla se muestra las horas disponibles de cada día en durante 4 semanas.

La cuadro o caja Heijunka representa una duración especificada, basada en los principios explicados
anteriormente, para el ejemplo cada célula o cuadro representa una hora. Todas las órdenes de
producción se establecen en cada célula, de acuerdo a la programación.

Para la realización el empleado correspondiente toma la orden de la celda y conoce cuál es la

programación a seguir. Es un sistema muy simple y muy flexible ya que es reprogramable y de fácil
intercambio.

DIANA LAURA MARIN SUAREZ

 JUST IN TIME
Descripción: El método justo a tiempo JIT (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método
Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para el
ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o
los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades
necesarias. Esto reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima del
almacén a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan preciso que las
partes automotrices han llegado a la fábrica el mismo día que se instalan en los autos saliendo de la
línea de producción.

Objetivo:

▪ Reducir los niveles de stock produciendo justo la cantidad que nos indica la operación
inmediatamente posterior
▪ Disminución de inventarios de productos intermedios al mínimo; así se detectarán cuellos de botella
y permitirán su mejora.
▪ Simplificación de toda la tarea administrativa del aprovisionamiento.
▪ Conseguir un flujo de producción nivelado y equilibrado.
▪ Tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan
 Metodología o uso: Para aplicar la filosofía just in time, hay que implementar los siguientes conceptos
o herramientas:

Pull flow, el flujo físico en el que se tira del material a través de la línea productiva.
▪ One piece flow: El tamaño de los lotes de producción debe ser lo más pequeño posible, o incluso de
una sola pieza
▪ El procedimiento utilizado para gestionar las necesidades de material entre líneas y procesos
separados, conocido como Kanban.
▪ Takt time: Trabajar al ritmo de consumo del cliente
Las plantas deben trabajar con ahínco para que sus procesos sean lean, de modo que se reduzca el
inventario interno, ya que esto representa un desperdicio latente que incluye:
A) Coste económico: un producto en stock es una venta no se ha completado. El producto no se paga
hasta entonces. Con lo que niveles de inventarios altos o con poca rotación implica altos niveles de
capital inmovilizado en el stock, sin poder ser utilizado en otras actividades de la empresa. En épocas
de crisis financiera y con poco acceso a financiación como las que se han vivido recientemente este
punto resulta crítico para la empresa en los últimos años.
B) El costo de almacenamiento: éstos se pueden dividir en dos partes:
I. Interno: los costos de mantenimiento del sitio, tales como la iluminación, la mano de obra para el
control de los elementos, más el costo de depreciación de los productos.
Ii. Externo: Si el almacenamiento se realiza externamente a la empresa, esto implica costos como el
almacenamiento interno, además de los costos adicionales, tales como el costo del seguro de la
mercancía y el alquiler de la propiedad, por ejemplo.
En este escenario, se debe trabajar para que cada paso en una línea de producción cuente sólo con los
materiales y artículos que se necesitan en el momento adecuado, para satisfacer justo la demanda
solicitada por parte del proceso posterior.

Ejemplo:
Toyota
La mencionada Toyota es considerada por muchos como el primero éxito de JIT. La estrategia de
producción de Toyota se destaca por el hecho de que las materias primas no llegan a la planta de
producción hasta que se recibe una orden y este producto está listo para ser construido. No se
permiten partes en un nodo a menos que sean necesarias para el siguiente nodo o forman parte de un
ensamblaje para el siguiente nodo. Esta filosofía ha permitido a Toyota mantener una cantidad
mínima de inventario, lo que significa menos costos. Esto también significa que Toyota puede
adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda sin tener que preocuparse por deshacerse de un
inventario costoso.

STEPHANIE BAEZ MENDEZ

 ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJO
Descripción

La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada operario
hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una metodología de
trabajo, que todos los trabajadores deben seguir. La estandarización del trabajo consiste en establecer
un acuerdo acerca de la forma de hacer algo, la “mejor forma” que pueden imaginar quienes están
involucrados.

(MANUFACTURING, 2018)

Consiste en definir y uniformar los procedimientos y las operaciones de manera de lograr que todos
los involucrados realicen las mismas de igual forma. Al existir distintas maneras de realizar un trabajo
seguramente se aumentara la variabilidad del proceso y, como consecuencia de ello, las fallas y no
conformidades. En la estandarización de trabajo o proceso se documentaran los distintos
procedimientos involucrados en el proceso analizado, incluyendo minimamente la siguiente
información y documentación:

• Definición de funciones y responsabilidades.

• Definición en términos de operaciones
• Especificaciones técnicas
• Mantenimiento
• Instrucciones de trabajo
• Inspección y control del proceso
• Entrenamiento o capacitación necesario.

(Roberto Carro Paz, 2003)

Objetivos

Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera, para un mismo
proceso de producción.
Beneficios

• Es la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia.

• Proveen una forma de medir el desempeño.

• Muestran la relación entre causas (acciones) y efecto (resultado).

• Suministran una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de hacer el trabajo.

• Proporcionan una base para el entrenamiento.

• Proveen una base para diagnóstico y auditoria.

• Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores

• Minimizan la variación.

(Roberto Carro Paz, 2003)

Metodología o Uso

Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve de base para
encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la metodología, por lo que se va mejorando
continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que nunca
termina, por lo que es una referencia para el kaizen (proceso de mejora continua).

(MANUFACTURING, 2018)

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su practica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción.
Se practica con la gente de planta coordinados por un facilitador.

(Roberto Carro Paz, 2003)

Ejemplo

Con la estandarización se busca unificar y simplificar los procesos desarrollados en la empresa

documentándolos de tal manera que sean de fácil entendimiento al personal y se lleven a cabo bajo
los parámetros designados para cada actividad. Además se establecen los límites y responsables para
cada uno de ellos. Para la estandarización de los procesos se utiliza el Diagrama DIPP (diagrama,
insumo, proceso, producto).

Diagrama de estandarización de proceso o trabajo.

(Peña, 2007)

JOSUE SAMUEL FALCÓN GALVÁN

 SPP

El siguiente artículo tiene como finalidad dar a conocer la importancia que tiene el lean
manufacturing en la industria para mejorar la productividad y eficiencia en las empresas; así
como pone de manifiesto las herramientas y técnicas.

➢ PALABRAS CLAVE
Productividad, manufactura esbelta, competitividad.

¿Qué implica la “participación del personal” en la gestión de una empresa?

1. El personal es consciente de la importancia de su trabajo y función en la empresa.

2. Identificar las competencias y limitaciones del personal en el desempeño de sus tareas.
3. Aceptar las responsabilidades ante los posibles problemas que puedan surgir y aportar las
soluciones oportunas.
4. Evaluar periódicamente el desempeño del personal de acuerdo a sus objetivos y metas
personales.
5. Adoptar una posición proactiva para detectar las necesidades de formación y aumentar las
competencias, conocimientos y experiencias.
6. Poner en común, libremente, conocimientos y experiencia.
7. Permitir la discusión sin tapujos sobre los problemas y temas de interés relacionados con la
gestión de la organización.

¿Qué beneficio obtengo de la “participación del personal”?

1. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la empresa.

2. Aumento de la capacidad de innovación y creatividad para la definición de los objetivos de
la organización.
3. Un personal valorado por su trabajo en base a las evaluaciones periódicas.
4. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continúa.
 El tercer principio de los sistemas de gestión de la calidad en el entorno ISO 9001 es la “
participación del personal”. En relación a los recursos humanos, la norma contiene dos requisitos
fundamentales, la definición y comunicación de las responsabilidades de cada puesto de trabajo
y el aseguramiento de la competencia de todos los empleados para el desarrollo de las actividades
encomendadas. Al mismo tiempo, la implicación del personal en el desarrollo, implementación
y mantenimiento del sistema se convierte en un factor clave para el éxito en el cumplimiento de
los objetivos de la organización

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN

• Cuarto Principio

• El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención

de resultados, y así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7 principios
conforman los denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad” que la sustentan:
El SPP, Símbolo de Pequeños Productores, es una red intercontinental de organizaciones de
pequeños productores ecológicos que luchamos por el reconocimiento de alta calidad de nuestros
productos y trabajo para una vida digna y un planeta sano para todos, en alianza con empresas y
consumidores comprometidos, respaldada por una certificación independiente.

Los Beneficios Clave Son:

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

El SPP representa la identidad de los pequeños productores organizados de comercio justo, para
distinguirnos en los mercados locales y globales con nuestros productos y valores.

El SPP está respaldado por un sistema de certificación independiente para garantizar al consumidor
que los productos son provenientes de auténticas organizaciones democráticas y autogestionarias de
pequeños productores, producidos bajo criterios de sustentabilidad económica, social, cultural y
ecológica, y comercializados bajo condiciones justas.

El SPP es más que un sello, es una forma distinta de mejorar las perspectivas de vida y bienestar a
través del trabajo colectivo y corresponsable entre los pequeños productores, consumidores y otros
actores del mercado y de la sociedad.

CRITERIOS

A. Las organizaciones de pequeños productores participantes funcionan con base en la democracia,

la transparencia y el respeto al medio ambiente.

B. Se deben cubrir los costos de la producción sustentable y reconocer el trabajo de los productores
en favor de la vida digna de sus familias y del medio ambiente.

C. Los compradores, comercializadoras colectivas de organizaciones de pequeños productores,

intermediarios y maquiladores participantes se comprometen seriamente, y de manera transparente,
con las organizaciones de pequeños productores, al igual que con los principios y valores del
Sí-mbolo de Pequeños Productores.

D. La promoción de la economí-a local, procurando la generación de mayor valor agregado para los
productores y sus comunidades.

E. Para detalles de los criterios, se puede consultar la Norma General del Símbolo de Pequeños
Productores

MARIA MARGARITA MEJIA CRUZ

 NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: SOIKUFU
DESCRIPCIÓN:

✓ Ideas creativas
✓ Participación de trabajadores
✓ Obtener nuevas ideas o sugerencias
✓ Tener recursos disponibles para emplear las ideas
✓ Mejorar las operaciones

OBJETIVO QUE BUSCA LA HERRAMIENTA:

SOIKUFU es una herramienta la cual su mayor objetivo es tener nuevas sugerencias para la mejora
de la operaciones, estas ideas y/o sugerencias se obtienen a través de los trabajadores puesto que
ellos están en la operación y ellos saben que es lo que se debe mejorar o implementar para mejorar
en la producción, ya teniendo las ideas y estas hayan sido estudiadas se aplican y se optimicen en la
producción o empresa.

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN:

SOIKUFU tiene 2 secuencias para después poder implementarlo:

1. Se deben de mejorar las actividades manuales, suprimiendo todo aquello que no aporta valor
2. Seguidamente se incide en mejorar la maquinaria “buscando la mayor automatización”

De ahí se toman en cuenta las sugerencias e ideas de los empleados, la cual también se aprovecha su
talento. Se sitúan buzones donde los empleados aportan sus mejoras, estas son evaluadas, por los
mandos de dirección. Para poder emprender estas mejoras se deben de tener los recursos necesarios
para poder responder ante estas. Todas las sugerencias de mejora para la compañía deben de tener un
sistema de respuesta a estas sugerencias, ya aplicado todo lo anterior, se recompensan las iniciativas
de éxito.
EJEMPLO:

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOYA

El éxito de TOYOTA no se debe a una mejor administración, no a una labor más barata, no a una
forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino a una mejor
tecnología de manufactura lo cual les ha dado ventaja competitiva en el mercado mundial. El SPT,
es un revolucionario sistema que tiene como propósito principal la eliminación de todos los elementos
innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias
primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.), lo que permite
alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a
los costos más bajos posibles.

Para lograr lo anterior el sistema debe cumplir con las metas siguientes:

1.- Control de Calidad, diseño y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda
diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente
fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial
busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo
el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3.- Respeto por el personal, parte del principio de que este necesita ser capacitado y entrenado
constantemente, durante todo el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos.
Las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son
capacitados para desempeñar un mayor número de operaciones y son capaces de tomar diferentes y
mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del
empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición
para trabajar en equipo.

Existen varios conceptos del SPT y a continuación se mencionan brevemente.

1.- Manufactura Justo a Tiempo, significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo
requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en
proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la
demanda.

2.- Automatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La

automatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso,
deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las máquinas y no se produzcan más
defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el número de trabajadores para ajustarse
a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior
y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes
tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los
trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es
mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta
la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un
sistema de respuesta a esas sugerencias.

ERIKA MORALES XICOHTENCATL

 CICLO (PDAC)
¿Qué es?

El Ciclo de mejora continua PDCA está constituido por cuatro actividades: “Plan”, “Do”, “Check”,
“Act”, o en su versión española, Planificar, Desarrollar, Chequear y Ajustar/Actuar, que forman un
ciclo que se repite de forma continua.

¿Para qué sirve?

El Ciclo de mejora continua PDCA se utiliza para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una
forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.

Se comporta como un instrumento que resulta ser la base de todo desarrollo de los procesos. Nos
sirve para al abordaje de cualquier reflexión estratégica de nuestra organización, pudiendo
convertirse en el esqueleto del modelo de gestión que vayamos a utilizar.

Explicación:

El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y
correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora continua, sino que se
puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y actividades.

Planificar/”Plan”

En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección
de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situación de la organización
mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria será fundamental para establecer
los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para
prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio, aportando
soluciones y medidas correctivas. En resumen, se trata de:

A. Seleccionar la oportunidad de mejora.

B. Registrar la situación de partida.

C. Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.

D. Observar el resultado, a nivel de ensayo o simulación.

Desarrollar/“Do”

Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior.
Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y empleados para que adquieran
un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es importante comenzar el
trabajo de manera experimental, para, una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase
siguiente, formalizar la acción de mejora en la última etapa. Se trata,

En resumen, de llevar a cabo la acción correctora aprobada.

Chequear/“Check”

Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras
planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar
de nuevo para tratar de superarlos.

En resumen, se trata de:

O Diagnosticar a partir de los resultados.

O Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los resultados deseados.

Ajustar-Actuar/”Act”

Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado apetecido, es necesario
realizar su normalización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo
 se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de
forma generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades. En definitiva, se trata de:

• Confirmar y normalizar la acción de mejora.

• Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.

Aplicación del ciclo (PDCA)

1. Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se pueden realizar
varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se puede comenzar por la realización
de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de
primera mano la situación real inicial
2. A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las herramientas
a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles
3. Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se trata de
realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado, depurarlo
y aplicarlo al resto de la empresa.
4. Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
5. Verificar las mejoras
6. Planificar el trabajo en el resto de líneas.

Objetivos:

1: Puede emplearse tanto en la resolución de problemas de liderazgo empresarial como en los

procesos de fabricación de productos, correspondientes al área de producción y control de calidad.

2; El carácter iterativo del círculo permite una atención continua para mejorar la calidad.

3; Permite que una empresa pruebe en pequeña escala el cambio que desea implementar antes de
gastar en algún método que pudiera no funcionar o requerir un ajuste.
4, Luego de que se verifica y analiza con éxito un nuevo método de proceso, la empresa puede
extender su aplicación a otros departamentos, con la garantía de que proporcionará los beneficios
esperados.

Conclusión:

Cualquier sistema de gestión exitoso, ya sea de calidad, de medio ambiente, de salud y seguridad
ocupacional, o de inocuidad alimentaria, depende del compromiso de todos los niveles y funciones
de la organización y especialmente de la alta dirección. Un sistema de gestión permite a una
organización desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias
para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse
a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

Ejemplos:

Vamos a ver ahora cómo aplicar los pasos anteriores con un ejemplo.

Supongamos el caso de una empresa que fábrica cuchillos y quieren implantar un proceso de mejora
continua.

El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se está enfrentando la empresa.

Por ejemplo demasiados tiempos muertos, muchas piezas defectuosas, poca eficiencia del proceso
de producción en general…

Empezaríamos con la primera fase:

«Plan» donde se exponen los problemas a tratar y se proponen las posibles mejoras y sobre todo un
plazo para su implantación.

El siguiente pasó, en la fase de «Do» se llevan a cabo todas las acciones para implantar las mejoras
propuestas en determinados procesos.
En la fase de «Check» se comprueba que las mejoras realmente funcionan midiendo el impacto que
han causado en los resultados. Si no se llega a conseguir ninguna mejora, se van reajustando hasta
conseguir los resultados deseados.

Finalmente, una vez que se ha comprobado que las mejoras propuestas funcionan, se implantan en
toda la fábrica.

Pasado un tiempo, se deben volver a buscar nuevas mejoras para seguir avanzando.

AGUSTÍN MACÍAS MUÑOZ

 CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Descripción: Es una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Objetivo: Es un

programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el
desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Método: Está compuesto por un conjunto de actividades, recursos y procedimientos de la

organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Ejemplo: Partes integrantes de un Sistema de Calidad

1. El manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización

necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad en toda la empresa. En
él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.

2. El manual de procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los

Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad
de la empresa.

3.

ALAN GUEVARA TORRES

 SIX SIGMA

Descripción:

Six Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño
de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y eliminar las causas
de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de referencia
en todo momento a los clientes y sus necesidades.

Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la

mejora de la calidad del producto o del proceso. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción
del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos.

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas para eliminar
la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados con el mínimo posible de defectos,
bajos costos y máxima satisfacción al cliente.

Six Sigma es una metodología que emplea, para conseguir sus objetivos, simultáneamente
herramientas tradicionales. El Six Sigma interrelaciona todos estos métodos y los aplica en toda la
empresa, no sólo a un área, priorizando las actuaciones sobre aquellos procesos clave que aporten
valor añadido al cliente. Se concibe, pues, como una herramienta de gestión integral de la empresa,
que aplicada al diseño o a la mejora de procesos se traduce en una mejora notable de la rentabilidad
y la satisfacción del cliente.

Las herramientas comunes de todas las iniciativas de calidad, incluyendo Six Sigma, son diagramas
de flujos, gráficas de corridas, gráficas de Pareto, histogramas, formas de comprobación, diagramas
de causas y efectos, y gráficas de control.

➢ Diagramas de flujo. Hay muchos tipos de diagramas de flujo. Básicamente, SIPOC es un

modelo formalizado de insumos y productos, que se usa para definir las etapas de un proyecto.
➢ Gráficas de corridas. Representan tendencias de los datos al paso del tiempo y, por eso,
ayudan a entender la magnitud de un problema en la etapa de definición. Por lo común
grafican la mediana de un proceso.
 ➢ Gráficas de Pareto. Estas gráficas desglosan un problema en las contribuciones relativas de
sus componentes. Se basan en el resultado empírico común de que un gran porcentaje de los
problemas se deben a un pequeño porcentaje de causas. En el ejemplo, 80% de las quejas de
los clientes se deben a entregas demoradas, que son 20% de las causas anotadas.

➢ Formas de comprobación. Son formas básicas que sirven para uniformar el acopio de datos.
Sirven para crear histogramas como se muestra en las gráficas de Pareto.

➢ Diagrama de causas y efectos. También llamados diagramas de espina de pescado, muestran

las relaciones propuestas hipotéticamente entre causas potenciales y el problema que se
estudia. Cuando se tiene un diagrama de causas y efectos, procedería el análisis para averiguar
cuál de las causas potenciales contribuía al problema.

➢ Diagrama de flujo de oportunidades. Se usa para discernir en un proceso los pasos que
agregan valor de los que no lo agregan.

➢ Gráficas de control. Se trata de gráficas de series temporales que muestran los valores
graficados de una estadística, incluyendo un promedio central y uno o más límites de control.
Aquí se usa para asegurarse de que los cambios introducidos están en control estadístico.

Otras herramientas que tienen un uso extenso en los proyectos de Six Sigma son modo de falla y
análisis de efectos (FMEA: Failure Mode and Effect Analysis) y diseño de experimentos (DOE).

➢ Modo de falla y análisis de efectos. Se trata de un método estructurado para identificar,

calcular, conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallas en cada etapa de un
proceso. Comienza por identificar cada elemento, montaje o parte del proceso y anotar los
modos posibles de fallo, causas potenciales y efectos de cada falla. Para cada modo de falla
 se calcula un número de prioridad de riesgo (RPN: Risk Priority Number). Es un índice usado
para medir el orden de importancia de los elementos anotados en la gráfica FMEA. El FMEA
sugiere una acción recomendada para eliminar la condición de fallo; que se asigne una
persona o departamento responsable para resolver el problema y se vuelva a elaborar el
sistema, diseño o proceso y que se vuelva a calcular el RPN.

➢ Diseño de experimentos (DOE: design of experiments). El diseño de experimentos, que a

veces se llama pruebas multivariadas, es una metodología estadística para determinar las
relaciones causales entre las variables de procesos (eje de las x) y la variable de producción
(eje de las y). En contraste con las pruebas estadísticas comunes, en las que hay que cambiar
las variables una por una para determinar cuál es la que más influye, DOE permite
experimentar simultáneamente con muchas variables mediante una selección cuidadosa de un
subconjunto de éstas.
Objetivo:

A nivel estratégico el objetivo de Six Sigma es alinear a la empresa con su mercado y desarrollar
mejoras reales (en capital) con fines de lucro.

A nivel operativo el objetivo de Six Sigma es cambiar los atributos del producto o servicio dentro
de las especificaciones que solicita el cliente tendiendo a reducir variaciones del proceso.
La meta de 6s, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos
que alcancen un grado de eficiencia del 99,99966% y como máximo generen 3.4 defectos por millón
de unidades fabricadas fuera de los parámetros acordados.

Metodología de implementación o uso:

El Six Sigma es aplicable en todos los procesos de la organización y puede ser aplicado por cualquier
empresa, independientemente de su tamaño, sector o área de negocio.

Implantación

La aplicación de la metodología Six Sigma a un proceso consta de cinco etapas:

1. Definir los procesos. Hay que identificar los procesos críticos para comenzar a actuar en
primer lugar sobre ellos. Posteriormente, se determinan los responsables de los procesos. Es
fundamental en esta fase tener muy claros los requisitos de los clientes, con lo que puede
resultar muy útil la aplicación de técnicas como, por ejemplo, la casa de la calidad o QFD.
2. Identificar, medir y cuantificar las características clave o más importantes en cada proceso,
es decir, las que resultan críticas para el cliente por su influencia en el resultado final. Estas
características a menudo se denominan CTQO (Critical To Quality Opportunities). Para
detectar estas características o variables se pueden utilizar técnicas como el AMFE, entre
otras. En esta fase se establecen grupos de trabajo para la extracción de datos necesarios del
proceso y la aplicación de las técnicas necesarias.
3. Analizar los datos extraídos, o analizar la información obtenida en el paso anterior y aplicar
las herramientas de mejora adecuadas.
4. Mejorar el proceso. Después de analizar los datos, se deben buscar nuevos enfoques,
aplicaciones, formas de hacer las cosas, redefinir de nuevo el proceso, utilizar técnicas
estadísticas, etc. Para comprobar si realmente se ha alcanzado una mejora respecto a la forma
de operar anterior.
5. Realizar los controles necesarios que permitan comprobar y mantener la mejora y los
resultados obtenidos.

Estos pasos se corresponden con la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) que supone llevar a cabo el ciclo iterativo.
También se lo conoce con el nombre en castellano de DMAMC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar,Controlar). Este ciclo constituye un salto cualitativo importante hacia la mejora continua,
pero en los casos en que se necesite diseñar un nuevo proceso o producto, o cuando para mejorar
los actuales es mejor partir de cero, se puede aplicar el ciclo DFSS (Design for Six Sigma) o
Diseño para Seis Sigma, que consiste en partir de los requisitos de los clientes, que es lo realmente
esencial, y llevar esos requisitos hacia atrás, hasta la completa definición del producto, del
proceso y de sus respectivas especificaciones.

Esta metodología es la forma más eficiente de asegurar la calidad en el producto y/o servicios
finales a través del diseño del producto y/o servicio y del proceso.

En general, las distintas etapas del DMAIC requieren el uso de herramientas de la calidad, como
Hojas de recogida de datos, Diagrama de Pareto, Diagrama de Espina, Diagrama de Relaciones,
Diagrama de Afinidad, Diagrama de Árbol, Diagrama Matricial, Histogramas, Diagramas de
Dispersión, Gráficos de Control, Diagrama de Decisión, Diagrama de Flechas, Diseño de
Experimentos, QFD, AMFE, etc. También está justificado el uso del Benchmarking que permite
la comparación de los procesos de negocios con los de otras empresas, a fin de identificar
oportunidades para mejorar el rendimiento.

Respecto a los recursos humanos, el Six Sigma no tiene por qué necesitar la contratación de
nuevos empleados para su implantación, sino que supone promover un cambio cultural dentro de
la organización y poder formar a los empleados de todos los niveles en métodos, herramientas y
técnicas para la mejora de la calidad.

En la implantación del Six Sigma todas las herramientas de mejora de la calidad son conocidas
en profundidad por los denominados «cinturones negros» (Black Belts), que son los responsables
 de la coordinación del programa Six Sigma. Destinan todo su tiempo de trabajo a liderar los
grupos de mejora y formar en las técnicas descritas a otras personas en la organización conocidos
con el nombre de «cinturones verdes» (Green Belts), así como a definir los objetivos e informar
a la dirección sobre el avance de las actividades y el logro de aquéllos. Los Green Belts, aparte
de desempeñar sus tareas habituales, lideran uno o más equipos de trabajo en función de su
experiencia en determinados proyectos.

Para que la implantación del Six Sigma funcione, es necesario el compromiso de la dirección,
quien debe apoyar constantemente la metodología y establecer las políticas y las estrategias
convenientes, así como dotar de los medios y recursos necesarios para llevarla a cabo. También,
resulta imprescindible la creación de «equipos de trabajo» que posean un enfoque integrado de
todos los procesos y que conozcan y apliquen las distintas herramientas de mejora citadas
anteriormente (Arranz, 2003).

El índice utilizado como medida de la calidad de un proceso o producto por Six Sigma es el
DPMO (defectos por millón de oportunidades). Este índice se calcula con la siguiente fórmula:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 𝐶𝑇𝑄𝑂 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 1,000,000

O 𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 10

Si consideramos que DPU (defectos por unidad) es:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐷𝑃𝑈 ∗ 1,000,000

𝐷𝑃𝑈 = 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑡𝑒𝑛𝑒𝑚𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝐷𝑃𝑀𝑂 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐶𝑇𝑄𝑂

En general, los procesos de fabricación tienden a seguir una distribución normal, y consideramos que
un proceso es tanto más fiable cuanto más centrado está respecto a la media y cuanto más alta y
estrecha sea la campana. Si aplicamos unos límites de control, concretamente un LCS (límite de
control superior) a 3σ a la derecha de la media y un LCI (límite de control inferior) a 3σ a la izquierda
de la media, un proceso sería estable cuando fluctúa dentro de estos límites y está sometido sólo a
causas aleatorias.
De esta forma, el área comprendida entre los dos límites fijados supone un 99,73 % del área total y
representa los productos y/o servicios conformes con las especificaciones. El área restante o fuera de
los límites supone el 0,27 % del área total y representaría la «probabilidad de defecto», es decir,
probabilidad de que un producto y/o servicio esté fuera de las especificaciones.

En las tablas de distribución normal encontramos la relación entre la probabilidad de defecto y la

distancia Z definida como:

(𝑥 2 ͠𝑥)
𝑍= , siendo: z el ≪ 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑠𝑖𝑔𝑚𝑎 ≫; ͠x la media; σ la desviación típica
𝜎

La probabilidad total de defecto será la suma de la probabilidad de exceder el LCS más la de exceder
el LCI. Por tanto, para el cálculo del valor Z se suman ambas probabilidades.

Si se transforma la probabilidad de 0,27 % a DPM (defectos por millón) se obtienen 2.700 DPM
(distante de 3,4 DPM). Pero la metodología Seis Sigma asume que la media de un proceso no es
siempre constante, sino que varía debido a diferentes causas, como, por ejemplo, cambio de turno,
mantenimiento incorrecto, material empleado, etc. Dicha desviación se asume que está en torno a
σ1,5σ de la media. Con lo cual los límites estarían situados a σ4,5σ de la media, donde se observa la
distribución normal desplazada.
 A continuación, se calculan los valores que quedan fuera de los límites de control. Para ello se
consultan las tablas de la distribución normal en cualquier libro de estadística. Para los distintos
valores de sigma se calculan los defectos por unidad (DPU) y los defectos por millón (DPM).
Realizando los cálculos pertinentes, para un valor de sigma seis se obtiene 3,4 DPM (defectos
por millón).

Por último, respecto a la duración de la implantación, casi todas las empresas que han implantado
Six Sigma coinciden en que para el desarrollo completo del programa transcurren entre 18 meses
y 3 años, aunque la formación inicial que necesitan los empleados a todos los niveles para la
aplicación de herramientas y metodologías para optimizar sus procesos sea de sólo algunos
meses.

Ejemplo:

Supongamos un proceso que aporte valor añadido al cliente, como, por ejemplo, la realización del
proceso de facturación. Se selecciona una de las subfases de este proceso, por ejemplo, la elaboración
de facturas para un determinado cliente. A continuación realizamos los pasos siguientes para los
cálculos del Seis Sigma:
1. Determinar cuántas facturas se generan en un determinado periodo de tiempo, por ejemplo, en un
año. Supongamos que generamos 3.000 facturas anuales.

2. Contabilicemos cuántas se han generado correctamente. Por ejemplo, 2.600 facturas.

3. Calculemos la probabilidad de obtener facturas correctas: facturas correctas / facturas totales =

2.600 / 3.000 = 0,86

4. Calculemos la probabilidad de obtener facturas incorrectas:

1 - 0,86 = 0,14

5. Indiquemos cuántas CTQO (Critical To Quality Opportunities), afectan de manera sustancial a

nuestro proceso de cara al cliente. Supongamos que han sido 5.

6. Calculemos el DPO, según la fórmula siguiente:

DPO = probabilidad de defecto / número de opportunities = 0,14 / 5 = 0,028

7. Calculemos el DPMO (Defect per Million of Opportunities):

DPMO = DPO *10=28.000

8. Y ahora sólo nos queda calcular el valor sigma (valor z del eje x de la distribución normal)
correspondiente a 28.000 defectos por millón. Aproximadamente estaría en torno a: Z =3,42 (1,92 =
1,5)

METZIN ACOLTZI MUÑOZ

 HERRAMIENTA (VSM)
¿QUÉ ES VSM?

El VSM (value stream mapping) es una herramienta clave dentro de la metodología lean
manufacturing y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de los
productos y de la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso hasta
la entrega al cliente. Es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando
desperdicios en el proceso de producción. Cada una de las actividades que se realizan para fabricar
los productos son registradas en función de si añaden valor o no añaden valor desde el punto de vista
del cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen valor al producto. También es una
de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que
enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

¿EN QUE CONSISTE?

Consiste en que sus productos se fabriquen cumpliendo con todos sus requisitos de calidad y dentro
del plazo de entrega también identifica ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso,
del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades que se han convertido en
una actividad esencial ante la formulación de planes de mejora, de tal manera que forma parte del
diagnóstico del proceso (VSM actual) y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM
futuro).

OBJETIVO:

➢ Objetivo principal es eliminar desperdicios, el VSM también se puede ver desde la

perspectiva de agregar valor al producto, que es lo que al fin y al cabo lo que le importa al
cliente.

➢ Resolver todos los problemas existentes en el proceso de producción para aumentar la

productividad del mismo, reduciendo o eliminando desperdicios. Es alcanza el estado futuro
que se plantea, ese estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.
 ¿QUÉ BUSCA LA HERRAMIENTA VSM?

La eliminación de los residuos para lograr el fin de crear un valor y reducir los costes de producción,
aumentando la calidad, lo que conlleva a un producto con un precio más bajo y de mejor calidad.
Visualizar claramente el estado actual del proceso e identificar dónde se producen los desperdicios
exactamente, como por ejemplo retrasos, tiempos muertos, tiempos de inactividad excesivos,
limitaciones y problemas de inventario. Con el VSM del estado futuro o del estado ideal, se puede
definir las acciones concretas a realizar para mejorar el proceso de producción.

METODOLOGIA DE LA HERRAMIENTA VSM

Algunos artículos atrás hablábamos de la cadena de valor. Algo base para la aplicación de una de las
mejores herramientas Lean, ideal también para comenzar un proceso de transformación lean que
haga la empresa más eficiente y productiva.

La diferencia a efectos funcionales entre el Value Stream Mapping y la cadena de valor, es que el
VSM mapea el flujo de valor mientras que la Cadena de valor, tradicionalmente entendida
simplemente refleja el flujo de procesos de la organización orientados a la creación de valor para el
cliente. Se podría decir que el VSM completa la cadena de valor haciéndola más práctica.

Con el VSM se consigue:

• Una visual de todos los procesos, tareas, subtareas y actividades

• Una visual de las relaciones funcionales entre tareas efectos de una mejora global

• Una visual de todos los elementos de la empresa a efectos de que cada equipo de trabajo pueda revisar
su campo exhaustivamente.

Las organizaciones existen cuellos de botella que hacen que el flujo de materiales o información
sufran retrasos, lo que supone uno de los grandes desperdicios desde el punto de vista lean. A través
de esta herramienta se pueden detectar estos cuellos de botella que pueden estar presentes tanto en
actividades, tareas y procesos como en las conexiones entre ellos.
De este modo, una vez establecido el VSM se debe establecer el VSM ideal futuro, un plan de
implementación para este cambio y marcar un programa de revisión y mejora continua sobre el
mismo.

USO DE LA HERRAMIENTA VSM

El (value stream mapping) puede aplicarse en varios campos, no sólo en la producción. Vamos a ver
cada uno de ellos:

Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción analizando cada paso del manejo de
materiales y flujo de información.

Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los distintos puntos de la cadena de
suministro que conducen al producto acabado.

Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar ineficiencias en el desarrollo de software, desde la

idea hasta la implementación, incluyendo circuitos de retroalimentación y retrabajo. Aunque algunos
críticos cuestionan el valor del VSM en un entorno de desarrollo ágil, otros lo encuentran útil para
ganar eficiencias, como reducir el tiempo de espera entre pasos o reducir la necesidad de retrabajo.

Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar desperdicios en las actividades necesarias para
la prestación de cualquier servicio a clientes externos.

Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a los pacientes de la manera más eficaz,
oportuna, rentable y de alta calidad posible.

Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el servicio prestado dentro de una
empresa a los clientes internos.
SIMBOLOGIA:

Fuentes externas: Este símbolo representa clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de materias primas y producto

terminado. De proveedor a planta o de planta a cliente.

Transporte mediante camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante avión.

Operación del proceso.

Información: Pronóstico, plan de producción, programación

 Casillero de datos con indicadores del proceso.

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este
se lleva a cabo mediante un sistema push.

Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva
a cabo mediante un sistema pull.

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo
mediante una secuencia: "primeras entradas, primeras salidas"

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto terminado.

Información transmitida de forma manual.

Información transmitida de forma electrónica.

 Relámpago Kaizen: Este símbolo representa los puntos dónde deben realizarse eventos de
mejora enfocado en implementar la herramienta de Lean Manufacturing expresada.

Kanban de producción.

Kanban de transporte.

Nivelación de la carga: Herramienta que se emplea para interceptar lotes de Kanbans

y nivelar el volumen de la producción.

Línea de tiempo: Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan valor,
y los tiempos de las actividades que no agregan valor.
EJEMPLO 1 PASOS PARA HACER VSM:

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior derecha
del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por medio del cual se
relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el control de la producción. Acto
seguido, se relaciona el control de la producción con los requerimientos enviados al proveedor con
las previsiones del material, conectando el flujo de información por medio del cual se relaciona
la necesidad de materiales con los proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la empresa.

3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo

de cambio de producto, la disponibilidad de los equipos, el tiempo disponible y los inventarios en
proceso.
4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada
operación, así como el flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas operaciones.
Además representamos el transporte desde la fábrica hacia los clientes.
5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en
la parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones superiores. Los
inventarios deben registrarse en función del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el
proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida
por el cliente.
6. Calculamos el tiempo takt:
Tiempo disponible = 27000 segundos / día
Demanda diaria = 500 unidades / día
Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día, de tal
manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción.

EJEMPLO 2 :

TIEMPO TAKT
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos se trata
de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas
del cliente. Se calcula de la siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el tiempo estándar
por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
TIEMPO DE CICLO INDIVIDUAL
Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El tiempo asociado a
pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.
TIEMPO DE CICLO TOTAL (LEAD TIME DE FABRICACIÓN)
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de ciclo individuales.
TIEMPO DE PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE (LEAD TIME GAP)
En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y
cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en
las previsiones.

TIEMPO DE ENTREGA LOGÍSTICA (LEAD TIME LOGISTIC)

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias
primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

BEDZAIDA MORALES XICOHTENCATL

 LAS 5’S
DESCRIPCIÓN

El sistema conocido como las 5’s se desarrolló en Japón con el fin de mantener organizadas, limpias,
seguras y, sobre todo, productivas las áreas de trabajo. En la práctica, la aplicación de este sistema
se convirtió en el primer paso hacia la adopción de la filosofía de la calidad total en las empresas
japonesas. Es por ello que hablar de procesos con cero defectos, cero demoras y cero desperdicios,
se debe inicialmente a que las empresas desarrollaron el soporte de una operación estructurada bajo
el sistema de las 5’s.

El nombre de las 5’s tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan con la letra “s”,a
saber: I)seiri: Seleccionar; II) seiton: organizar; III) seiso: limpiar; IV) SEIKETSU; estandarizar, y
V)shitsuke: seguimiento.

Es una herramienta asociada al modelo Lean, facilita la adopción de nuevas formas de trabajo en las
que se integra la autodisciplina, el orden, la limpieza y la seguridad. A pesar de los grandes beneficios
que aporta y de su bajo coste de implementación, hay todavía organizaciones que no las aplican de
forma sistemática debido a la falta de involucración del personal en la mejora y a la resistencia a los
cambios de hábito en la forma de trabajar.

OBJETIVO

Eliminar los materiales innecesarios (organización), para que todo se encuentre ordenado e
identificado (orden), se hayan eliminado las fuentes de suciedad (limpieza), que a simple vista se
aprecie (control visual) y que todo eso se mantenga y mejore (disciplina y hábito).

Mediante la aplicación de la metodología 5S se pretende:

• Adquirir los conocimientos básicos y claves para llevar a cabo el proceso de implantación del
proyecto de 5S en el la zona elegida.
• Organizar, ordenar y limpiar la zona elegida estableciendo los mecanismos adecuados para
que en adelante siempre esté organizada, ordenada y limpia.
 • Posibilitar que el personal pueda actuar según unos criterios de organización, orden y limpieza
que ellos mismos hayan establecido.
• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad, de
motivación y de eficiencia.
• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
• Mejorar la calidad de la organización.
• Maximizar la eficiencia y mejorar la calidad del producto o servicio.

METODOLOGIA O USO

La metodología 5S tiene como objetivos la limpieza y orden del puesto de trabajo,

Estandarizando el área mediante la delimitación de zonas, el uso de tarjetas de uso, de
Aparatos, etc. La integración de las 5S permite motivar a los empleados al ver cambios
Visuales positivas en su entorno de trabajo, así como mejorar la eficiencia de los procesos eliminando
posibles fallos de calidad.
Para comenzar con una correcta implantación de las 5S en la Pyme, se debe escoger un área piloto
donde aplicar la técnica, la cual servirá como parte de enseñanza, demostración y un punto desde el
cual comenzar a realizar el resto de la implantación en la organización.

Las características del área piloto deben ser las siguientes:

• El área piloto debe ser bien reconocible.
• Será el área de demostración, que servirá de modelo al resto de áreas.
• En un corto período de tiempo los resultados serán visibles.

Para realizar con éxito la implantación de la herramienta lean en la empresa será necesario contar con
un equipo de trabajo motivado, de ese modo los resultados serán visibles en un menor espacio de
tiempo y, por lo tanto, el personal tendrá un aliciente de motivación mucho mayor.
5S pertenece al conjunto de herramientas Lean Manufacturing, y es la primera herramienta que se
debe implantar en la Pyme si se quiere abarcar una implantación total del sistema de gestión.
 SEIRI = ORGANIZACIÓN
SEITON = ORDEN
SEISO = LIMPIEZA
SEIKETSU = CONTROL VISUAL
SHITSUKE = DISCIPLINA Y HABITO

Es una metodología de calidad. Se enmarca dentro de las herramientas que se utilizan para obtener
calidad en el trabajo, como SGC, EFQM, ISO, etc.

La metodología 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde trabajamos. Nos
ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado,
a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que
todo eso se mantenga y mejore constantemente.

1. CLASIFICACIÓN U ORGANIZACIÓN (SEIRI)

Es la primera S que se debe aplicar y consiste como su traducción bien indica en eliminar aquellos

objetos que sean innecesarios y no aporten valor alguno al producto final. Para llevar a cabo dicha
tarea se deben clasificar los objetos del espacio de trabajo según su utilización, identificando y
separando aquellos que son necesarios de los que no lo. De este modo, se eliminan objetos
innecesarios en el área de trabajo y se controla el flujo de objetos en la zona de trabajo mejorando la
capacidad del espacio. En cuanto a la aplicación del seiri en una pyme, se utiliza una técnica mediante
tarjetas rojas unidas a los objetos en cuestión para indicar el grado de usabilidad. La tarjeta debe
colocarse en aquel objeto del cual se dude acerca de su utilización, de este modo se descubre si es
necesario en la zona de trabajo, se debe reubicar o se debe eliminar.

2. ORDEN (SEITON)
La palabra seiton hace referencia al orden. En este apartado se propone ordenar aquellos elementos
necesarios para la realización de las tareas. De este modo, se definen las ubicaciones y se establecen
las identificaciones necesarias para cada objeto. Mediante las identificaciones se mejora la búsqueda
y retorno de los objeto en el espacio de trabajo, de ese modo cada objeto tiene su sitio y existe un
sitio para cada objeto.

La resistencia al cambio y la poca disciplina por parte de los/as operarios/as para retornar las cosas a
su sitio es uno de los mayores inconvenientes a la hora de realizar una correcta aplicación del seiton.

Para una correcta implantación se deben aplicar los siguientes recursos:

• Delimitación de áreas de trabajo, zonas de paso y almacenaje de herramientas, materias primas u

otros.

• Evitar herramientas duplicadas.

• Finalmente obtener un lugar adecuado de trabajo.

• Es imprescindible identificar el flujo de herramientas u objetos en el espacio de trabajo y

disponerlos en los lugares idóneos según su frecuencia de uso.

De este modo, se facilita la rapidez en las operaciones, asegurando la calidad y evitando accidentes.
Para determinar el nivel de utilización del uso de los objetos se utiliza el círculo de frecuencia de uso
que aparece a continuación.

La Pyme de este modo podrá fácilmente visualizar la frecuencia de uso de cada objeto. En un corto
espacio de tiempo podrá ver realizada la mejora en el espacio de trabajo, ofreciendo un acceso más
rápido a las herramientas, mayor seguridad y mejora en la calidad y eficacia.
3. LIMPIEZA (SEISO)
La tercera “S” indica que tras haber eliminado lo innecesario y clasificado aquello realmente
necesario para las operaciones a realizar, es necesario realizar una limpieza en el área de implantación
de 5S. De este modo se pretende identificar el fuguai (defecto) y eliminarlo. Así mismo, seiso incluye
la integración de la limpieza diaria como parte de inspección del puesto de trabajo ante posibles
defectos y da importancia más al origen de la suciedad y defectos encontrados que a sus posibles
consecuencias.

La Pyme debe implantar horarios fijos de limpieza e inspección, se debe considerar la misma como
un acto de mantenimiento de los equipos y espacio de trabajo, y no como un trabajo fuera de las
competencias del/la operario/a. Al integrar seiso durante la jornada laboral se observa como poco a
poco los/as empleados/as aceptan el acto de limpieza como parte de su trabajo. El impacto visual que
se genera es muy visible y positivo para el estado físico y mental de quienes desempeñan los trabajos
de producción en dicha área tratada.

Para una correcta evaluación de la limpieza se pueden realizar jornadas de limpiezas en los espacios
de trabajo y que por ejemplo los/as operarios/as de planta evalúen la limpieza de los/as operarios/as
de oficina y viceversa. De este modo aumenta la cooperación entre departamentos, aumenta la
sociabilización de los empleados en un mismo entorno y aumenta el interés por el orden y limpieza
en el puesto de trabajo.

4. Estandarización (Seiketsu)

Es la “S” mediante la cual se establecen las rutinas necesarias para una correcta implantación de la
herramienta en la empresa. Se definen los estándares necesarios para llevar a cabo las tres primeras
“S”, de este modo se asegura que las órdenes anteriores se realizan del mejor modo posible.

La Pyme debe desarrollar los estándares necesarios para su organización, desde realizar formularios
para rellenar por el personal de la empresa acerca del orden y limpieza, hasta delimitar los espacios
productivos o realizar fotografías de cómo deben quedar al final de la jornada los puestos de trabajo.

La gestión visual es una de las herramientas más poderosas en la empresa, mediante un simple vistazo
el/la operario/a podrá conocer donde van ubicados los objetos, o de cual modo se debe realizar una
operación. Por otro lado, en el caso de no poder establecer indicadores visuales, se establecería el
One point lesson mediante el cual se indicaría de forma breve y sintetizada la información necesaria.

5. DISCIPLINA (SHITSUKE)
La última de las “S” que corresponde a la de disciplina es mediante la cual se procura normalizar la
aplicación del trabajo y convertir en hábito todos aquellos estándares establecidos en el punto
anterior. Junto a dicho término aparece ligada la palabra autodisciplina y autocontrol en la nueva
cultura adoptada en la Pyme, todo ello sea para que la herramienta perdure a lo largo del tiempo.
Este resulta ser uno de los pasos más sencillos de la herramienta, pero a su vez de los más
complicados. Es sencillo porque únicamente se trata de mantener el estado de las cosas y aplicar las
normas establecidas, por otro lado, es de las más complejas porque se debe mantener el interés del
personal a lo largo de la implantación de las 5S en la Pyme.
El promotor lean será el encargado de implantar sistemas y mecanismos de control visual para que
la adaptación de las 5S a la Pyme sea lo más satisfactoria posible. Mediante estas herramientas se
controlará que todas las “S” se lleven a cabo. Se puede realizar por ejemplo calendarios por periodos
con las rutinas básicas de cada día, introduciendo las novedades necesarias para el orden y limpieza
mediante avisos con paneles por colores.

“S” COMPLEMENTARIAS

Algunas empresas y descriptores de las herramientas de Lean Manufacturing, han recogido 4S

adicionales, lo cual apoya directamente las 5S y el espíritu de mejora continua característico de lean.
A continuación se describen brevemente las 4S complementarias:

• Shikari o constancia. Se interpreta como la capacidad de una persona por llevar a cabo acciones de
mejora.

• Shitsukoku o compromiso. Implica una visión ética ya que se entiende como llevar a cabo el
cumplimiento de algo ya pactado.
• Seishoo o coordinación. Trata de realizar un trabajo concreto mediante una metodología específica
y en unión a otro grupo de personas con otros trabajos diferentes para lograr un bien común.

• Seido o sincronización. Se establecen acciones concretas que debe llevar cada operario a cabo para
su posterior realización.

EJEMPLOS DE RESULTADOS DEL PROGRAMA 5S

Hay dificultades para cuantificar los resultados relacionados al 5S por cuenta de la contribución de
otras variables para los avances que ocurren en la empresa, como los factores de Productividad,
Costos, Seguridad y Medio Ambiente, Calidad, Plazo y Motivación. A pesar de algunas empresas
demostrar interés en cuantificarlos, hasta para justificar la inversión en el programa, la mayoría llega
a la conclusión que 5S es la base para la mejora de estos factores por tratarse de un proceso
educacional.

Siguen algunos resultados de 5S presentados por empresas en Brasil:

Banco regional

• 4573 ítems descartados por las áreas (no es basura)

• 777 ítems vendidos

• 1546 ítems donados

Unidad de una Cervecería Multinacional

• 170.000 ítems descartados

• 180 toneladas de material reciclable

Oficina de mantenimiento de Minera Multinacional

• Aumento de la disponibilidad de de camiones de 67,40% para 74,82% en 2 años

• Reducción de costos con mantenimiento de camiones de R$ 152.500,00 para USD 15.300,00

en 2 años
• En investigación realizada por una Universidad, 92,7% de los empleados concordaran que 5S
ha traído mejoras para ellos

ANA KAREN BAÑOS CABRERA

 SMED
Nombre: SMED

Descripción: SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), que significa cambio
de troqueles en menos de diez minutos. Es una metodología o serie de técnicas, de Lean
Manufacturing, que hacen posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de
referencia de una máquina. Permite aumentar la flexibilidad de las líneas de producción, disminuir
el tamaño de lote y aumentar la rotación de los inventarios.

Objetivos:

• Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el costo
• Reducir la cantidad e inventario
• Mejorar la calidad del producto
• Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
• Incrementar la flexibilidad de la planta
• Mejorar en el tiempo de entrega del producto
• Para reducir el stock en proceso

Metodología: La realización del SMED sigue 7 pasos:

1. Preparación Previa: Esta etapa consta de dos pasos:

1-1) Investigar:
• Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las
instrucciones de la preparación existentes…
• Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la
situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
• Observar la preparación insitu.
1-2) Crear un equipo:
Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos del SMED y
darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo.
Sobre el equipo deberá estar constituido por:
 • Persona/s con experiencia en la preparación.
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.
Sobre los medios:
• Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.
• Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
• Papel y lápiz.
• Calculadora.
• Un lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder visualizar
las grabaciones.
2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el proceso de
cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas todas deberán ser grabadas.
El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la referencia saliente
y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK de la referencia
entrante.
Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la preparación y en estos
casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser considerada como la
última operación de la preparación.
Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las grabaciones
para detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de referencia, indicando a
su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo estándar del proceso.
3. Separar lo interno de lo externo.
En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las anteriores
actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.
En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es aquella
que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al
tiempo de ciclo total del proceso.
De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso de cambio de
referencia en externas.
 4. Organizar actividades externas.
Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta etapa el equipo
debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades externas estén
preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia.
El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está haciendo el
taller SMED.
Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista:
• ¿Qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?
• ¿Qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen el cambio?
• ¿Dónde deben colocarse las herramientas y piezas?
• ¿Están las herramientas y piezas en buenas condiciones?
• ¿Dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc) después de desmontarse?
• ¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?
5. Convertir lo interno en externo.
Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe definir el
PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe
tenerlo terminado.
6. Reducir los tiempos de actividades internas.
En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de ejecución de las
actividades internas.
Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos, el equipo debe
definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de mejora.
De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
7. Realizar el seguimiento.
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver si el
nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones
correctoras.
De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:
 • Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la Check-list se
puede hacer.
• Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego, en una
gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana. La evolución de
los datos desvela las desviaciones.

Ejemplo: Jugos del Valle

Es una empresa productora de bebidas, perteneciente al grupo de Coca Cola y Femsa, decidió aplicar
técnicas de SMED en sus líneas de envasado denominadas “Hot Fill” en su planta de Tepotzotlán, en
el Estado de México.

En la planta Tepotzotlán se empezó a vivir una situación similar en sus líneas de envasado
denominada “Hot Fill”, – por el proceso que emplean de envasado en caliente para fabricar un
producto “Comercialmente Estéril”, que es capaz de matar todos los microorganismos que podrían
crecer y reproducirse a las temperaturas en que el producto es normalmente almacenado y distribuido.
En esas líneas se envasan productos como Powerade® Minute Maid® y distintas variedades de Jugos
del Valle que se ofrecen en diferentes presentaciones, las que cada vez se han incrementado más,
reduciendo su capacidad de producción.

Dado lo anterior, el gerente de producción, decidió aplicar el Sistema SMED (Single Minute of
Exchange of Die) para reducir los tiempos para cambio de producto y presentación en sus líneas de
Hot Fill y poder así satisfacer las necesidades del mercado, mejorando adicionalmente sus niveles
existentes de productividad.
Para este evento, se formó el equipo de mejora, integrado básicamente por personal de producción,
mantenimiento, ingeniería y calidad. Se hizo la selección de las líneas de producción y el cambio de
producto que debía ser mejorado y se organizó la filmación de un video de un cambio como
típicamente ocurre. Por la duración del cambio analizado, se programó un evento Kaizen para cuatro
días en el que se reunió el grupo de trabajo para recibir un entrenamiento básico en la técnica del
Sistema SMED, filmaron y observaron el cambio, posteriormente realizaron un análisis detallado de
todo lo ocurrido y aplicando la metodología del Sistema SMED finalmente desarrollaron un nuevo
método de trabajo mejorado. El nuevo método fue analizado conjuntamente con los operadores y las
personas que físicamente harían el cambio y se realizaron todos los preparativos para la ejecución.
El cuarto y último día del evento se llevó a cabo el cambio de producto bajo el nuevo método.

Los Resultados de SMED

Aunque inicialmente se había fijado una meta del 50% de reducción en el tiempo de cambio, al
finalizar el evento realmente se logró una reducción del 68% en comparación con el tiempo anterior
para cambio de producto. Durante el desarrollo del cambio, los participantes observaron muchas otras
oportunidades de mejora, con lo que concluyeron que el nuevo tiempo logrado podría reducirse aún
más. Al finalizar el cambio, el grupo se reunió de nuevo para compartir sus experiencias y
observaciones, concluyendo que con algunas mejoras adicionales al método de trabajo, el tiempo
podría reducirse aún más, tal vez entre un 25% y un 30% sobre el nuevo tiempo logrado.

Para la gerencia de producción, haber aplicado SMED significó cumplir en mejor forma con el
programa de entrega a los clientes, sin tener que recurrir a corridas largas de producción y la
consecuente elevación de inventarios y mejor aún, con menos tiempo muerto, lo que en el caso de
Jugos del Valle significó disponer de varios turnos adicionales de producción cada semana, que
representaron un incremento importante en su capacidad de producción.

En conclusión se aplicó el Sistema SMED para cambios rápidos con apoyo de la metodología de los
Eventos Kaizen y se logró una reducción del 68% del tiempo de cambio de producto, en tan solo
cuatro días, resultando en un incremento de varios turnos adicionales por semanas de producción.

VANESSA MONTIEL PÉREZ

 GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS (POM)
Descripción:

La orientación a procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la organización se gestione
de forma más eficiente y alcance sus objetivos.

La orientación a procesos proporciona un sistema de gestión con indicadores y facilita la toma de

decisiones basada en datos fiables. Permite la asignación equilibrada de recursos a las actividades.

• En términos simples, un proceso es un conjunto estructurado de actividades para producir un

resultado concreto para un cliente o mercado. Implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo
en una organización frente a un enfoque por producto, cuyo énfasis está en el qué se produce.

• La gestión orientada a procesos incluye aspectos de estructura, enfoque, medición y responsabilidad

sobre procesos y clientes.

Objetivo:

• El objetivo de la gestión orientada a procesos es mejorar el resultado económico, bien sea por los
mayores ingresos derivados de unos clientes más fieles y satisfechos, o por un mejor ajuste en la
necesidad de recursos.

• Adoptar un programa de gestión orientada a procesos implica un compromiso con su mejora, y para
ello es necesaria su medición sistemática.

La gestión tradicional se centra principalmente en los resultados y las personas en su logro final. La
gerencia de Kaizen enfatiza el proceso para lograr los resultados, los gerentes en POM son juzgados
por las habilidades centradas en las personas como la gestión del tiempo, la educación y la
capacitación, la participación entre equipos, la comunicación y el impulso moral.

Metodología:

➢ Procesos los identificamos como claves, estratégicos y de soporte, coincidiendo con lo

estipulado en las Normas ISO.

➢ Los procesos claves son aquellos en los que no debemos equivocarnos en su ejecución.
➢ Los estratégicos son los sistemas de dirección, control y planificación.

➢ Los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operatividad de la empresa.

➢ Para poder gestionar con ésta metodología es indispensable contar con un propietario del
proceso (Process owner), quien asume la responsabilidad global de la gestión del proceso, la
medición del mismo y su mejora continua.

➢ Básicamente las principales actividades del dueño del proceso son:

➢ Asumir la eficiencia y eficacia del proceso bajo su control.

➢ Mantener la relación con el resto de los procesos.

➢ Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información se distribuye a

todas las personas involucradas.

➢ Controlar y medir los resultados.

➢ Los propietarios controlan los procesos teniendo en cuenta que las personas enfocan sus
actividades hacia los clientes, el propietario detecta las áreas de oportunidad y aplica las
acciones correspondientes, luego de negociarlas con su equipo.

➢ Además de las revisiones periódicas del propietario y su equipo, la dirección deberá a través
de las métricas también revisarlos. Este enfoque es perfectamente compatible con la
implantación de sistemas de calidad ISO 9001:2000.
➢ Para llevar a cabo el análisis del proceso es conveniente seguir los pasos que a continuación
se enuncian:

o Identificar y definir los procesos, designando su propietario.

o Realizar un diagrama de los procesos de primer nivel.

o Analizar los resultados.

o Plantear las mejoras.

➢ Implementar y medir.

➢ Replantear un proceso, básicamente consiste en:

o Eliminar la burocracia.

o Eliminar duplicaciones.

o Analizar el valor agregado al cliente.

o Reducir el tiempo de ciclos.

o Revisión de las actividades de control.

o Promover la eficiencia de los recursos.

➢ Relevar las actividades y tareas realizadas por los recursos humanos involucrados en los
procesos.

➢ Vincular las actividades relevadas.

➢ Analizar los resultados obtenidos.

➢ Elaborar el diagnóstico.

➢ Elaborar las propuestas de solución.

➢ Consensuar con el funcionario contratante los puntos 4 y 5 anteriores.

➢ Guiar metodológicamente al personal designado por la Compañía en la implementación de

las soluciones acordadas.
➢ Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización como un sistema. Existen
una serie de símbolos standard que representan diversas acciones en el mapa. ANSI
(American National Standard Institute).

➢ En cuanto a las líneas, las continuas indican los flujos físicos de información o materiales, las
discontinuas flujos temporales o informales, y las discontinuas a base de trazos, transferencias
electrónicas de información.

➢ Diagrama de flujo de datos: mediante símbolos específicos, líneas y flechas, representan el

flujo completo de datos o información que se genera en torno a dos o más unidades.

➢ Lenguaje IDEF 0: Dicha metodología aporta una capacidad de representación gráfica de los
procesos.

o Los procesos se representan por cajas y las interrelaciones entre los objetos por
flechas.

o Las flechas que entran por el lado izquierdo son las entradas principales.

o Las que entran por la parte superior son controles o condicionales por ejemplo
especificaciones del producto y las que salen por la derecha son los productos
entregados.

➢ Las que ingresan por el lado inferior son los recursos que apoyan la ejecución del proceso.
Ejemplo:

Cliente

pedido
Ventas

C
Crédito ok Cta cte

Otrabajo Programación Compras O.compra

C
Control y
Factura
Recepción

Corte Almacena

No Sí

Plegar

Despacho Plegado
C

Procesos estratégicos
Planificación Ref1 Control
PD
1

Ventas
Producción
V1
2 P1
Clientes. 3

Compras y
administrac de
Procesos claves stock
CS
Ref2 4

Administración Recursos
Otros
General Humanos

AG RRHH O
5 6 7
Cobros a clientes
Pagos a proveedores
Ref3 Mantenimiento
Información gral Lab.externos

Procesos de apoyo

OLIVIA PÉREZ VÁZQUEZ

NODO: Heladería TÍTULO: Mapa de organización general Núm.: 1
 GESTIÓN VISUAL
La gestión visual (“Visual Management” en inglés) es una herramienta de Lean Manufacturing que
ayuda con la estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación
atractivos a la vista y simples de entender. Es la mejor manera de homologar actividades y mantener
enterados a todos los involucrados de los avances, así como las actualizaciones que existan. La clave
está en saber comunicar la información en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de
entender haciendo evidente las desviaciones del estándar.

Objetivo: La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta,
por ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo, hay situaciones
específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos
operativos.

✓ Dar a conocer el estándar vigente en cada momento.

✓ Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar.

Metodología:

Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar, posteriormente la ubicación
adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada dato informativo. Para esto vamos a apoyarnos
de otras herramientas del Lean Manufacturing para detectar las áreas de oportunidad. (5’s , genchi
genbutsu)

La información básica que se debe dar a conocer es:

1. Consejos de seguridad
2. Indicadores de resultados
3. Tablas comparativas de productividad y calidad
4. Resultados, semanales, diarios y mensuales
5. Objetivos estandarizados por área y generales
6. Acciones preventivas y correctivas
7. Señalamientos de ubicación
8. Avisos
Para crear los visuales de información puedes utilizar como base tablas de control de calidad que se
usan normalmente en las empresas, sin embargo tendrás que adaptarlas a tu operación, distintas áreas
y procesos.

Estas son algunas de las tablas de control de procesos más usadas:

✓ Control de operaciones
✓ Indicadores diarios, semanales o mensuales
✓ Consejos de seguridad y prevención de accidentes
✓ Indicadores de niveles de inventario
✓ Consejos de limpieza y organización del área de trabajo
✓ Indicadores de pérdidas y despilfarros

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas que necesitan ser
calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario experto conocerá de memoria estos datos,
los auxiliares o nuevos operarios no, es por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre las
especificaciones que deben emplearse para cada tipo de máquina.

PAOLA MARTINEZ AGUILAR

 KPI´S

¿Qué es un KPI?

KPI son las siglas de Key Performance Indicator´s, o sea, indicadores clave del desempeño o
indicador clave de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del
indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado y normalmente se expresa en
porcentaje.

Estas métricas se utilizan generalmente para cuantificar los resultados que ha tenido una determinada
acción o estrategia en función de los objetivos previamente establecidos. Dicho de otra manera, Los
kpis nos permiten medir el éxito de las acciones realizadas. Los kpis muestran si dichas acciones
implementadas están dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa adecuadamente o como
se esperaba.

La utilización de los KPI´s es en el despliegue en cascada de los mismos a través de los tres niveles
de planeación; estratégico, táctico y operativo, pero, sobre todo, que seamos capaces
algorítmicamente de relacionarlos y podamos tener claridad al momento de tener impacto positivo o
negativo en ellos, de cómo nos acercan a los objetivos de los negocios.

Una gran ayuda para cualquier organización es, a partir de la definición precisa de los objetivos de
los negocios, construir un árbol de indicadores que nos permitan un despliegue correcto de los
objetivos estratégicos a los niveles gerenciales y del piso, así los esfuerzos no solo estarán enfocados
al cumplimiento de los objetivos, si no que podremos realizar la mejora continua de una manera más
clara y precisa.
Características de los KPI´S

Las características principales de cualquier KPI son:

1. Un KPI debe ser medible. Por la propia definición de un KPI, debe poderse medir. Por
ejemplo, si queremos mejorar la productividad en una línea de fabricación, debemos medir el
incremento de productos por hora de cualquier acción llevada a cabo.
2. Relacionado con lo anterior, un KPI nunca se refieren a dinero. Un KPI mide incrementos,
como se ha dicho anteriormente, se expresa en porcentaje.
3. Los kpis deben ser alcanzables. Los objetivos planteados a la hora de establecer los kpis
tienen que ser realistas. Si planteas duplicar la producción con la mitad de recursos y sin
modernizar instalaciones, es posible que te lleves una decepción.
4. Cualquier KPI ha de ser relevante. Existe una infinidad de variables en cualquier proceso
productivo. Algo muy típico hoy en día es el exceso de información, esto puede suponer un
problema y si tenemos decenas de kpis donde elegir, pero solo unos pocos nos dan
información útil y de interés real para nuestros objetivos. Hay que saber elegir correctamente.
5. Un KPI es medido muy frecuentemente. Es normal medir los KPI diariamente o
semanalmente. Es típico gestionar los datos de los indicadores en plazos cortos de tiempo,
aunque los resultados significativos son a más largo plazo
6. Debemos tener disponible un KPI a tiempo. Los kpis deben ajustarse a unos plazos de tiempo
razonables. Por ejemplo, si me debido a fabricación de helados y el objetivo es aumentar las
ventas en un 15% en los meses de verano, no es conveniente usar como KPI el número de
ventas anuales.
7. Los KPI siempre promueven acciones. Cualquier acción tomada en base a un KPI supone un
impacto positivo en el desempeño de la empresa. Una mala métrica puede conllevar malas
decisiones. Una métrica mal definida provoca comportamientos disfuncionales en la
organización.
Preguntas que debemos plantearnos para saber elegir kpis correctamente

Tras entender que son y para qué sirven un KPI, es hora de establecerlos para nuestro negocio. A
continuación, se plantean una serie de preguntar para la correcta elección de KPI´S:

1. ¿Qué metas y qué objetivos perseguimos? Hay que tener claros los objetivos que persigue la
empresa. Es conveniente redactar una lista con los objetivos para tenerlos siempre presente y
por escrito.
2. ¿Influyen dichos KPI elegidos en las metas de la empresa? ¿Están alineados con la estrategia
de la empresa? Una vez establecida la estrategia empresarial, habrá que ver si los KPI afectan
a los objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar la producción reduciendo costes en la
materia prima pero la estrategia de la empresa es tener el producto de mayor calidad del
mercado, será muy difícil lograr nuestro KPI.
3. ¿Son comparables nuestros índices? Nuestros kpis deben ser posible compararlos con algo,
alguna referencia. Si llevamos 6 meses de actividad, las ventas anuales no pueden ser un KPI.
4. ¿Qué persona responsable o departamento de la empresa será el gestor del KPI? Es
fundamental saber a quién afectará el KPI y será el responsable de presentar resultados. En
función del departamento al que nos dirijamos, le interesará más unas métricas que otras.
5. ¿Cada cuánto se van a evaluar los avances? La gestión y supervisión debe ser en la mayoría
de los casos diaria, pero debemos saber los intervalos para evaluar los informes elaborados
con los kpis. Esto tiene la ventaja que puede definir un poco más qué tipo de KPI serán más
relevantes que otros.
6. ¿Quiénes van a medir los KPI y con qué herramientas? Aunque parece obvio, es fundamental
saber qué nivel profesional, qué responsabilidades y qué recursos tiene la persona encargada
de medirlos. No es lógico diseñar un KPI y que la persona que debe gestionarlo no sepa qué
está midiendo o no dispone de los medios necesarios para hacerlo.
7. ¿Qué personal tomará las acciones en función del resultado de los kpis? Está relacionada con
la pregunta anterior. Dependiendo de a quienes vayan dirigidos o quién será el encargado de
tomar acciones, será necesario elegir los kpis para mostrarle.
8. ¿El KPI nos servirá de ayuda para calcular el ROI (Return On investment o Retorno Sobre la
Inversión)? En este caso el KPI servirá para comparar el beneficio o la utilidad obtenida en
 relación a la inversión realizada. Existen muchas formas de calcular el ROI y no nos
meteremos en este tema en este post.

La medición de un KPI a tener en cuenta en el proceso de fabricación podría ir dirigido a: reducción

del tiempo del ciclo de producción, control de residuos o desperdicios, gestión de inventario, creación
de valor añadido para el cliente, mejora continua (Kaizen) a través de la potenciación de los
empleados y la recepción de compromiso de los mismos mediante la creación de confianza mutua y
respeto.

Es de suma importancia saber elegir adecuadamente los kpis según los objetivos de nuestra empresa.
Una inadecuada, mala o incompleta elección puede darnos unos datos que no ayuden a mejorar la
línea comercial que perseguimos. Sin embargo, la elección correcta del KPI nos ayudará a maximizar
cuantitativa y cualitativamente el éxito de nuestras acciones.

El equipo directivo de la empresa es el ente que debe tomar decisiones en base a los KPI. Estos
directivos toman decisiones, analizan y deben hacer preguntas a sus equipos a partir de los kpis.

Los kpis determinan qué es lo que deben hacer los departamentos de la organización y todo el
personal involucrado debe entender claramente el indicador en cuestión para trabajar en función del
mismo.

Los kpis implican y exigen un claro compromiso y responsabilidad por parte de todos, desde
directivos hasta operarios, pasando por cargos intermedios. Un KPI se pueden usar como herramienta
asociada a la retribución económica variable.

KPIS DE PRODUCCIÓN MÁS UTILIZADOS

Costo medio de orden de compra. Coste total de aprovisionamiento entre el número de órdenes de
compra.
Porcentaje de cumplimiento de plazos. Número de pedidos recibidos dentro del plazo estimado entre
el total de pedidos recibidos por 100.
Porcentaje de envíos urgentes o no planificados. Se refiere a la cantidad de envíos urgentes entre el
total de envíos por 100.
Rotura de Stock de materias primas no planificadas. Se trata del tiempo de paradas de producción no
planificadas a causa de roturas de stock de materias primas.
Stock medio de materias primas. Para realizar este cálculo se suma el inventario inicial y el final y
se divide entre 2.
Rotación de Inventario de producto terminado. Coste de productos vendidos entre el stock medio de
producto terminado.
Rotación de Inventario de Materias Primas. Es la división entre el coste de productos vendidos entre
el Stock medio de materias prima.
Errores de previsión de demanda. Se calcula restando la demanda real a la previsión de la demanda,
dividido entre la demanda real.
Costo medio de gestión de pedidos. Coste total del dpto. De gestión de pedidos entre el total de
pedidos emitidos.
Plazo de aprovisionamiento o llamado también Lead Time. Se trata de la fecha de recepción del
pedido menos la fecha de emisión del pedido.
Porcentaje de materias primas sobre el total de ventas. Gasto en materias primas, entre el total de las
ventas, por 100.
Plazo medio de pago. Total, de días pasados desde la emisión de factura hasta el pago, entre el número
total de facturas.
JUAN LIMA HERNÁNDEZ
 SISTEMA PULL
Es conocido en la terminología lean como el Modelo de Flujo de Producción “Tirado” o
“Exigido” por los “Clientes”. En otras palabras el “Cliente” exige que se fabrique la cantidad exacta
de producto solicitado, con la calidad requerida, al menor precio y en la fecha que lo necesita, sin
atrasos y sin excusas. Este sistema también es llamado La Excelencia en la Cadena de Suministro y
se impone en las empresas que tienen serios problemas relacionados con las compras, los almacenes,
la distribución de planta o problemas de logística interna con proveedores y con transportistas.

El sistema acepta y reconoce que todos los niveles de trabajo dentro de la cadena productiva son
“clientes internos” y por lo tanto debemos darles un excelente servicio logístico y establecer
estándares de trabajo que suministren los materiales y componentes de forma oportuna en el momento
que lo necesitan, adicionalmente retirarles los productos terminados y secuenciar las entregas de
componentes a los puestos productivos en el momento que ellos lo exigen, es decir justo a tiempo.

El conjunto de herramientas que componen una Logística Interna de la filosofía Lean Manufacturing,
debe tomar en cuenta que también se deben conocer las restricciones productivas relacionadas con
la logística interna y externa y cómo neutralizar las restricciones mediante Métodos Lean que
permiten mejorar el ritmo del proceso productivo y la productividad laboral de los grupos autónomos
de producción (GAP) dedicadas a la Excelencia en Logística, éstos grupos son:

• GAP de Compras
• GAP Almacenes
• GAP Logística Interna
• GAP Expediciones
• GAP Transporte.

Este sistema parte de que cada puesto de trabajo en producción es un cliente interno y por lo tanto se
le debe prestar un servicio logístico excelente. Cada proceso como Cliente Interno “tira” o “exige”
del siguiente proceso productivo y así sucesivamente hasta llegar a los almacenes de materia prima
de la empresa y de los proveedores. De esta manera se alinea toda la cadena de suministro y se fabrica
lo que realmente se está vendiendo.
La representación Pull Sistema es como se propone:

Este sistema evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es
inmediata. Además, al trabajar con reducidos tamaños de lotes de fabricación, cualquier incidencia
durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta. Las necesidades urgentes de producción
son fácilmente intercaladas en el proceso productivo al disponer de poca cantidad de inventario en
circulación. Es más, se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea ya que permite
detectar inmediatamente los cuellos de botella y corregirlos de forma rápida para restablecer el
equilibrio del proceso.

La implementación de la herramienta y sistema Pull, requiere de un proceso de implantación del

sistema Lean Manufacturing, que lleva a cabo una serie de paso y aplicación de otras herramientas,
compromiso gerencial y de toda la organización, permite alcanzar niveles altamente rentables y
competitivos en la empresa. El motor de la implantación se basa en el convencimiento y apoyo de la
gerencia de la empresa durante el lanzamiento del proyecto. La utilización de todas las herramientas
disponibles en el sistema permite mejorar en las actividades y campos donde se aplique, siendo
necesaria una estandarización del sistema que consolide todas las acciones que se realicen. Al final,
los buenos resultados van siendo patentes progresivamente tanto a corto como a medio plazo.

En este proceso, durante la semana 35 a 45 se hace a implementación del Sistema “Pull” en donde
se requiere de lo siguiente:

• Justo a tiempo para el flujo de materiales de producción

• Nivel de cero defectos
• Máxima eficiencia de máquinas
 • Alinear la capacidad de producción con la demanda del cliente

Ejemplo

Imagina un pequeño local que se dedica a vender jugos y licuados en una de las esquinas de un parque
concurrido por deportistas, estudiantes, y profesionistas que se dirigen apresuradamente a iniciar sus
actividades diarias. El periodo de mayor demanda es aproximadamente entre las 8:00 y 8:25 a. M.,
cuando cerca de setenta clientes abarrotan el local buscando un desayuno rápido antes de iniciar sus
labores. Si el local es atendido por sólo dos personas ¿qué enfoque de producción consideras que
debe utilizar para atender a todos los clientes en un lapso tan breve de tiempo

Si en el local se utiliza el enfoque pull entonces cada bebida comenzará a prepararse cuando el cliente
la pida; todas las bebidas serán frescas y no habrá inventario de producto, pero el tiempo de servicio
se incrementará considerablemente y no todos los clientes estarán dispuestos a esperar por su pedido
(recuerda que buscan desayunar lo más rápido posible).

Cada sistema productivo debe elegir el más apropiado de acuerdo a sus condiciones, estrategias y
objetivos; mediante un análisis previo se deben identificar cada una de las ventajas y desventajas que
genera una implantación de sistema y así elegir el más conveniente.
 POKA-YOKE: A PRUEBA DE ERRORES.
Descripción:

Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, como una herramienta del
aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de defectos son los errores humanos, razón
por la cual se precisa de un control en la operación de transformación de los productos, haciendo uso
de elementos de detección (recursos de apoyo), como medida proactiva.
Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los procesos se materialicen
en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede considerarse como un recurso de inspección
al 100% de las unidades del proceso, lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma
inmediata, incluso, dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida
correctiva.

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte fundamental del Lean

Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital importancia que ninguna operación envié
productos defectuosos a la operación siguiente, ya que se vería afectado el flujo continuo del proceso.
Así entonces, los Poka-yokes mejoran la calidad, reduciendo la tasa de defectos y mejorando el OEE.
Objetivo:

El objetivo del Poka Yoke, es crear un ambiente libre de errores en producción. Es prevenir defectos
eliminando la causa raíz, ya que es el mejor camino para producir productos y servicios de alta
calidad.

Metodología de uso:

Tipos de Poka-yokes

Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart, clasifican a los
Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos

• Poka-yokes físicos.
 • Poka-yokes secuenciales.
• Poka-yokes de agrupamiento.
• Poka-yokes de información.

Poka-yokes físicos

Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la prevención de
errores en operaciones y productos, mediante la identificación de inconsistencias de tipo físico.

Poka-yokes secuenciales

Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para preservar un orden o una
secuencia en particular; es decir que el orden es importante en el proceso, y una omisión del mismo
consiste en un error. El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una secuencia de uso que
restringe la operación de la máquina a menos de que el operario tenga sus manos en los mandos de
control, ¿el objetivo? La seguridad del operario.
Poka-yokes de agrupamiento

Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits prealistados, ya sea de
herramientas o de componentes, con el propósito de no olvidar ningún elemento que impida una
correcta operación.

Poka-yokes de información

Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario en

tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir errores.

El anterior es un ejemplo de poka-yoke de información, en el que se tienen plantillas respecto a los

parámetros que deben ajustarse para producir determinada referencia
¿Cómo implementar un Poka-yoke?

La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un evento Kaizen, cuya

duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es fundamental que se utilice una herramienta que
permita establecer prioridades respecto a la atención de fallas, como es el caso del Análisis del Modo
y Efecto de Fallas (AMEF).

Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.

1. Establecer el alcance del proyecto Kaizen.

2. Identificar las etapas del proceso.
3. Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-yoke).
4. Implementar los poka-yokes.
5. Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.

Principios básicos de la metodología Poka-yoke

La principal referencia bibliográfica de la herramienta Poka-yoke es sin duda alguna Zero Quality
Control de Shigeo Shingo; en ella se establecen tres principios básicos:

• Los errores son inevitables, los defectos no lo son.

• Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
• La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la fuente del
problema.

Para concluir, recuerde que un poka-yoke es un tipo de inspección que complementa el Control
Estadístico del Proceso (SPC), y debe utilizarse principalmente para inspeccionar características
lógicas, de igual forma puede complementarse con todas las herramientas básicas de calidad.
 Ejemplos:

• Alarmas. Por cuestiones de seguridad, es muy frecuente encontrarse con alarmas visuales o sonoras
que evitan poner en peligro a los trabajadores. El detector de humo es un claro ejemplo.
• Listas de chequeo. Son ideales para seguir los procesos de la manera adecuada, las listas de chequeo
es un Poka Yoke de clasificación de secuencia.
• Topes. Aquí entra el ejemplo que mencioné anteriormente, regularmente son elementos físicos que
ayudan de recordatorio del uso de cierta herramienta. Previniendo los errores por olvido o falta de
conocimiento.
ANA KARLA MACÍAS LÓPEZ.
 KAIZEN

Descripción: Kaizen es mejoramiento continuo y

esta filosofía se compone de varios pasos que nos
permiten analizar variables críticas del proceso de
producción y buscar su mejora en forma diaria con
la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor

calidad y reducción de costos de producción con
simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando

los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar
los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por
mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.

Kaizen es un famoso sistema de producción japonés que hizo que marcas

como Toyota, Honda o Sony revolucionaran sus sectores. De hecho, si lo conoces sabrás que lo que
hace destacable este sistema es su filosofía de mejora continua.

Es decir, la metodología kaizen trabaja para que tu negocio sea mejor que ayer, pero peor que mañana.
Esto se debe a que los continuos cambios tanto en tecnología como en los hábitos de los consumidores
obligan a las empresas a adaptarse. Pero a una velocidad mayor de lo normal. Y cómo no, ofreciendo
una mayor variedad de productos y servicios con un menor coste y tiempo de respuesta.

Sin embargo, para conseguirlo se necesitan métodos aplicables a todos los niveles. Metodologías que
cubran los aspectos sociales, personales y de negocios. Y es en este último ámbito en el que la
metodología kaizen hace especial hincapié.
Objetivo: El objetivo de la Mejora Continua (Kaizen) se basa en eliminar los
desperdicios (actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al producto o a los
procesos.

Toyota define el desperdicio como: “cualquier otra cosa que no sea el mínimo de equipo, materiales,
componentes y tiempo de trabajo absolutamente esencial para la producción”.

Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que el cliente
final está dispuesto a pagar.

Por tanto, se busca potenciar las operaciones de valor añadido y reducir el desperdicio. A través de
un sistema de Mejora Continua vamos a combatir dicho desperdicio, aplicando la metodología
Kaizen.

En los procesos tradicionales se incrementa el valor añadido mediante inversiones en personal,

equipos, tecnología, etc., lo que conlleva en muchas ocasiones que también se incrementen las
actividades que no agregan valor. Con la Mejora Continua, se incrementa el valor añadido de tus
operaciones eliminando desperdicios con los recursos existentes

Objetivos del Kaizen

Permite lograr los niveles óptimos en materia de:

Calidad, Costos y Entregas.

• Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación del despilfarro

producido por el desorden, falta de aseo, pérdida de tiempo, contaminación, entre otras.
• Identificar la manera de generar una reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo.
• Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás
recursos de la empresa.

Metodología: Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen“, que hacen referencia a la acción
del cambio y la mejora continua. Es por ello que implementar esta metodología supone que elimines
los desperdicios de tus sistemas productivos. Como has podido observar es un proceso que apuesta
por el crecimiento continuo. Por lo tanto nunca se deja de ejecutar.

Quizás lo entiendas mejor con un ejemplo. La metodología kaizen se puede aplicar a cualquier sector,
pero para hacértelo más sencillo imagina que quieres correr una carrera. Si nunca has hecho ejercicio,
todo empezará poco a poco. Un día correrás 10 minutos, otro día 20. Y así hasta conseguir cumplir
tus objetivos.

De esta manera, la base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo día sin que algo haya
mejorado. Esto, aplicado a un negocio quiere decir que debes gestionar y desarrollar los procesos
haciendo hincapié en las necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los desperdicios,
aquello que sobra y optimizar tus recursos.

Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de fabricación hasta cuestiones de
productividad, inventario o control de calidad.

Ejemplo: Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la
organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del modelo surge de
un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante un experimento que la valide. Y
todo esto se resume en los siguientes pasos:

1) Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes partir desde un
objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el plan de acción.
2) Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que establezcas y
definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a continuación, deberás ponerlas en
marcha.
3) Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles no? ¿Cómo
piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer punto debes analizar los
resultados obtenidos y contrastarlos con la información que tenías antes de poner en marcha
las acciones. Solo si se han obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo
contrario, deberás volver al principio.
4) Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con los objetivos, es
necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los procesos. Pero recuerda que es un
 proceso de mejora continua. Cada una de las acciones la podrás utilizar para pensar cómo
mejorar la siguiente vez.

Ejemplos aplicando keizen

Reuniones de empleados y jefes: Un buen ejemplo de Kaizen sería el poder establecer reuniones
periódicas, por semana, mes o trimestre, entre empleados y jefes de modo que se puedan resolver
conflictos y como no, se puedan crear tácticas para que la empresa en su conjunto mejore y se
puedan aplicar de inmediato.

Recoger el puesto de trabajo cada día: Tras acabar la jornada, y aunque exista en sí un servicio de
limpieza, cada empleado o trabajador puede ordenar su lugar de trabajo. Si por ejemplo es una
mesa de oficina, es mejor dejarla recogida de modo que podamos seguir trabajando al día siguiente
en un lugar ordenado que nos permita poder rendir más.

Organización del trabajo en grupos: Otra de las metodologías del Kaizen que nos pueden llevar a
tener éxito en nuestro trabajo, sería el poder organizarse por pequeños grupos que saquen adelante
distintas labores o proyectos, garantizado así una mayor implicación de los trabajadores y que se
asegure el éxito.

Fijar objetivos: También podemos establecer un objetivo común al que llegar. Con ello todos los
trabajadores se esforzarán por alcanzar dicho objetivo debido a que tienen el mismo fin. El Kaizen
nos invita a unir esfuerzos y alcanzar así el éxito.

MATILDE VARGAS ZAMORA

 JIDOKA
Definición de Jidoka ‘Automatización con un Toque Humano'

Automatización con un toque humano significa "automatización inteligente" o "automatización

humanizada". En la práctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente
"consciente" de sí mismo por lo que podrá:

• Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos

• Detenerse por sí solo

• Alertar al operario

Una meta futura de la automatización con un toque humano es la autocorrección. Esto generalmente
no es justificado por los análisis actuales de costo-beneficio.

La filosofía Jidoka se basa en la idea de la automatización humana. La característica principal es que

cada operario tiene la responsabilidad de lo que ocurra en su puesto de trabajo, por eso mismo él
tiene el permiso para parar y reparar la máquina si detecta algún error en su funcionamiento o en el
producto. Este sistema mejora la calidad de los productos, evitando unidades defectuosas y por lo
tanto desechos de material por productos apartados, ya que los problemas se detectarán rápido y se
resolverán en ese mismo momento.

Para su ejecución es necesaria la correcta capacitación de los operarios (requisito de la norma ISO
9001:2015). La calidad se ve mejorada puesto que son muy pocas las unidades a reparar o desechar
y se disminuye la posibilidad que éstas sigan en la línea de producción.

En este caso, es necesario que todos los operarios tienen la obligación, como parte de sus tareas,
asegurar dar la mayor calidad posible y no sólo un departamento concreto. Esto elimina en gran parte
los controles de calidad rutinarios, haciéndose de manera prácticamente automatizada. En el caso que
estos sean necesarios se realizan en la misma línea de producción.

Los operarios para poder disponer de esta iniciativa, deben estar completamente formados, con gran
conocimiento de los protocolos (instrucciones) y procedimientos que aplican a cada una de sus
funciones. Así como, las instrucciones de trabajo deben estar descritas con todo detalle y los procesos
deben estar optimizados. Cada una de las actividades que realiza el operario debe quedar evidencia
documental de su actividad.

Por ejemplo, si el operario determina que es necesario parar la máquina, debido a que el producto
que está saliendo no cumple con los requisitos de calidad, el mismo operario debe dejar constancia
documental de esta incidencia. Si él también se ocupa de la reparación de la maquinaria y/o bien
puede solucionar la incidencia por él mismo, también debe dejar constancia documental, tal y cómo
viene definido en la documentación del sistema. Es posible que el análisis de las causas y soluciones
definitivas sea analizada por algún departamento donde puedan conocer la causa raíz de la incidencia,
y tomar las decisiones definitivas para que no se vuelva a repetir, es decir, si la máquina se atasca
continuamente, el operario puede repararla, pero al final se debe determinar cambiar la maquinaria,
y esta decisión debe ser tomada por la Dirección.

El hecho de disponer de procedimientos y/o instrucciones es requisito de la norma ISO 9001:2015.

Mi consejo siempre, es que los procedimientos estén lo más detallados posible y además describan
la realidad del proceso, no lo que nos gustaría. Si se realizan modificaciones de mejora, ya se
modificará el procedimiento.
Para llegar a un sistema productivo de cero errores con calidad 100%, es necesario evitar que
cualquier pieza o producto defectuoso avance.
OBJETIVOS JIDOKA
1. Manejo efectivo del personal: se cuenta sólo con el personal necesario que siga una metodología
automatizada y un operario se puede encargar de varias máquinas y funciones. Dependiendo del tipo
de empresa de producción que se trate, la asignación de tareas y funciones puede alternarse con
otras herramientas de planificación de producción y equipos como el método Kanban. También es
importante conocer las competencias de los diferentes operarios, y además que varios operarios sean
capaces de sustituirse entre sí, para ello os recomiendo el uso de la matriz de competencias.

2. Garantizar la calidad de los productos: no sólo un departamento de calidad se encarga de detectar

los errores, sino todos los operarios, y en el caso de ser necesario un control de calidad externo, éste
debe realizarse en la misma línea de producción, para ello también serán necesarios protocolos y
procedimientos específicos de cómo deben realizarse, así de cómo debe quedar evidencia documental
de este proceso.

3. Disminución del tiempo de producción: al ser un proceso automatizado se reducen los tiempos de
producción, ya que la maquinaria quedará el menor tiempo posible parada.

4. Disminución de las unidades defectuosas: cada vez que se detecta un fallo, éste se repara de forma
inmediata, con lo que no se generan unidades con defecto, o bien las mínimas. Las empresas que
aplican este método suelen disponer de maquinaria con posibilidad de paro (automático o manual),
flexible y pequeña.

5. Disminución de los costes: al eliminar departamentos y disminuir el personal con la

automatización se reducen los costes a largo plazo.

VENTAJAS
1. Operario cualificado
2. Se reducen costes a medio y largo plazo
3. Autocontrol de calidad
4. Clientes satisfechos
5. Incrementa la calidad y el rendimiento de la producción
6. Reduce el desperdicio
7. Asegura las entregas a tiempo

DESVENTAJAS
1. Despido de trabajadores
2. Resistencia al cambio por parte de los trabajadores. Los operarios deberán tener más funciones y
responsabilidades, y seguramente con el mismo sueldo. También deberán formarse. Muchas veces
este punto es conflictivo y el sistema puede fallar por el comportamiento de los trabajadores.
3. Altos costes iniciales por los despidos del personal, diseño de la planta, cambios en la distribución,
formación del personal, paros constantes en la producción...

¿CÓMO APLICAR JIDOKA?

1. Detectar el problema: puede ser detectado por el propio operario, y éste detener la maquinaria; o
bien, la máquina puede tener los mecanismos necesarios de detección de anomalías, sistemas
luminosos o sonoros de aviso y detención automática.
2. Detener la producción de la línea momentáneamente (Ya sea por sensores u operarios)
3. Corregir el problema: se buscan soluciones rápidas mientras se busca una solución definitiva
4. Investigar las causas raíz del problema: para determinar la causa raíz y corregir el problema se
suelen utilizar herramientas como los diagramas de afinidad o los 5 porqués.
5. Se implanta una solución definitiva realizando mejoras para que no se vuelva a repetir

EJEMPLO
Una plata empaquetadora: el operario de la línea de producción detecta que las cajas no salen bien
precintadas, pero él no puede parar la máquina, tiene que llamar al supervisor y esperarle, mientras
tanto, las cajas siguen saliendo defectuosas. Todo este material o se tendrá que reparar, reutilizar o
simplemente desechar, en los tres casos tendrá un sobrecoste. Si aplicamos el método Jidoka, éste
mismo operario podrá parar la máquina, con lo que no saldrán más cajas defectuosas que las que el
operario ha visto el error, y no saldrán más hasta que el problema esté resuelto. El operario puede
tener la capacidad de reparar la maquinaria, y volver a producir.
En los sistemas tradicionales de calidad, las piezas son inspeccionadas al final de su proceso.

La automatización con toque humano recibiría una señal de la prensa o se daría cuenta (tal vez por
el peso) de que la pieza anterior no fue recogida por la prensa. Tanto la cinta transportadora como la
primera máquina se detendrían y una alarma alertaría al trabajador.
EJEMPLO

La automatización con un toque humano se encarga de defectos de los productos y mal

funcionamientos de los procesos.

Defecto del Producto: Una prensa da forma a una pieza de metal. Algunas veces debido a la fuerza
la pieza se rompe. La inspección manual requeriría que un trabajador revisara cada pieza para ver si
se rompió.

La automatización con un toque humano movería la pieza obtenida a una plantilla con una
báscula. Luego, si la pieza no encaja bien o si su peso está fuera de lo tolerado, la prensa se detendría
y una alarma alertaría al trabajador.

Mal Funcionamiento del Proceso: Una máquina coloca las piezas obtenidas sobre una cinta
transportadora. Las piezas pasan a una segunda máquina – la prensa del primer ejemplo – para seguir
con el proceso. Algunas veces la prensa se detiene. Si la primera máquina y la cinta transportadora
siguen funcionando, las piezas se acumularán y se caerán en algún lugar. La inspección manual
requeriría que un trabajador vigile la prensa y luego que detenga tanto la primera máquina como la
cinta transportadora.

DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA PARA APLICAR MÉTODO JIDOKA

El Jidoka es el pilar del JIT (Just in Time), Para aplicar este método, los operarios que supervisan la
línea de producción deben ser capaces de parar la maquinaria cuando detecten una anomalía.
También se puede aplicar a aquellas máquinas que puedan auto detectar incidencias o mal
funcionamiento, y estas emitan señales luminosas, sonoras... Que avisen al operario. Las máquinas
deben pararse automáticamente cuando se acaba su ciclo de trabajo, o ya no es necesaria más
producción, o bien lo que se está produciendo no es el producto adecuado.
LOS ELEMENTOS BÁSICOS SON:
Mecanismos de paro de maquinaria:

1. Poka-yoke: diseño del producto que impide introducir mal el componente y su ubicación. (Si
necesitáis más información sobre esta técnica podéis verlo aquí)

2. Adon: el uso de tableros de trabajo, señales luminosas, sonidos... Que permiten al operario saber
lo que está ocurriendo y poder parar la máquina si algo va mal.

Cuando las fábricas empiezan a automatizarse lo realizan poco a poco. Es muy habitual visitar una
fábrica y observar que las máquinas son viejas, que solo está automatizada en parte y que requiere
de la figura del control de calidad.
Automatizar no más de lo necesario
El esfuerzo manual de la operación deben hacerlo las máquinas.
El esfuerzo manual de la alimentación deben hacerlo las máquinas.
Que la máquina pare automáticamente y retorne al punto de inicio.
Descarga y carga automática.
Detección automática de defectos.
Transporte automático entre máquinas

Máquinas pequeñas y flexibles

1 Un sistema de fabricación celular funciona mejor con máquinas que son generalmente más
pequeñas, más lentas y más viejas que las mejores máquinas del mercado.
2. Las máquinas pequeñas ocupan menos espacio, al situarlas unas cerca de las otras nos ahorramos
desplazamiento y reducimos la posibilidad de almacenar.
3. Las máquinas no deben ser rápidas, deben trabajar al ritmo deseado.
4. Las máquinas viejas ya están amortizadas con lo que no es necesario utilizarlas. Si no son útiles o
bien están estropeadas, se apartan
5. Las máquinas flexibles permiten ser adaptadas y es fácil crearles útiles para reducir el tiempo de
cambio.
6. Una máquina es flexible si se puede mover, ponerle ruedas permite que la máquina no sea el centro
del proceso.
7. Las máquinas pequeñas, viejas y flexibles son generalmente más sencillas de mantener y reparar
y la actividad de mantenerlas se le puede asignar al mismo operario que está a cargo de las mismas.

NASHELY CASANDRA GALINDO CORTES

 TAKT TIME
DESCRIPCION: Takt Time es un término adaptado de la palabra Japonesa takutotaimu (タクトタ
イム), la cual a su vez es adaptada del Alemán Taktzeit, cuyo significado es "intervalo temporal". La
palabra fue introducida por los ingenieros alemanes en la década de los 1930.

OBJETIVO: Organizar la producción o diseñar un puesto de trabajo es hacer coincidir al máximo el

tiempo de ciclo con el tiempo «tacto».

METODOLOGIA O USO: El Takt time es una estimación teórica a aplicar en un entorno de

producción. Es usado en la industria (fundición, perforación, o preparación de un puesto de trabajo
para otra tarea), tareas de control (pruebas de componentes o ajuste de maquinaria), o en
administración (Respuestas estándares a consultas u operaciones de call Center). Sin embargo, su uso
más común se hace en líneas de producción o cadenas de montaje en las cuales el producto se traslada
a lo largo de las diferentes estaciones que componen cada línea o cadena de montaje, en cada una de
las cuales se realiza una serie de tareas predefinidas.

EJEMPLO: Si tenemos un total de 8 horas (o 480 minutos) en un turno de trabajo (tiempo bruto), al
cual se le descuenta 30 minutos para almorzar, 30 minutos para descanso (2 descansos de 15
minutos), 10 minutos para dar instrucciones y 10 para comprobaciones básicas de mantenimiento,
entonces el tiempo neto disponible de trabajo será:

= 480 - 30 - 30 - 10 - 10 = 400 minutos.

Si el cliente demandase 400 unidades al día y la producción se realizase mediante un turno diario, la
línea de producción requeriría un ritmo de producción mínimo de una unidad por minuto para ser
capaz de mantenerse por encima de la demanda del cliente.

DULCE PATRICIA ROCHA DOLORES

 LOS 7 DESPERDICIOS

En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que debemos de trabajar
conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la identificación y
eliminación de desperdicios.

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el concepto de VALOR

AGREGADO.
Valor agregado:
• Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma, ajuste o
función del producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del
Cliente.
• Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.

Después de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y enseñarnos a identificar-

eliminar desperdicios.

Desperdicio:
• Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando únicamente costos
y/o tiempo.
• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.

1. La identificación y entendimiento del desperdicio son elementos clave para definir la causa raíz.
2. Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los desperdicios.

Reconociendo los 7 DESPERDICIOS:

1. Desperdicio por Movimientos:

Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen que
Realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar
Desplazamientos excesivos para poder efectuar su operación.
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
MANUFACTURA ESBELTA
FES-Cuautitlán Mtro: Felipe Díaz del Castillo R
- 10 -

• Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.

• Contenido de labor mal balanceado.
• Fabrica Visual No implantada.
• Estandarización del trabajo no realizada.

2. Desperdicio por Transportación:

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo, áreas de producción,
bodegas, etc.

• Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.

• Grandes distancias entre bodegas-terminales.
• Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.
• Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.
• Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de uso.
• Control y Manejo de exceso de inventario.

3. Desperdicio por Corrección:

Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas de calidad; así
mismo la sobre inspección como efecto de la contención de problemas en lugar de su eliminación.

• Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.

• Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o fuera de las estaciones de
trabajo.
• Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los procesos.
• Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
• No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una variabilidad excesiva en el
proceso.
• Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.

4. Desperdicio por Inventario:

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

• Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre estaciones de trabajo.

• Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles internamente y
externamente.
• Programas de producción no estan coordinados entre procesos.
• No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y mínimos; marcado de
estaciones, flujo de proceso, etc.

5. Desperdicio por Espera:

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

• Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o materiales.
• Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos industriales, maquinaría,
etc.).
• Contenidos de labor desbalanceados.
• Juntas indisciplinadas.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:

Hácer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.

• Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los operadores.
Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura donde no son
requeridos, pintar áreas que no son necesarias, ensamblar componentes no requeridos, sobre
inspeccionar características no relevantes para el Cliente, etc.
• La programación de producción es desconocida o no es clara para los operarios.
Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material donde no es requerido, pintan áreas
no necesarias, ocupan más equipo del requerido (dollies).
• No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.

7. Desperdicio por sobre-producción:

Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo requerido por el
siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.

• Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".

• Se produce por lotes y no por secuencia.
• Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
• Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.
• Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to Bell.
Ejemplo:
EJEMPLO DE APLICACIÓN
La implementación del sistema se realiza en una empresa Mexicana de servicios “Billar S.A. de CV.”
En Veracruz, dedicada a la renta de mesas de billar y restaurant-bar familiar, en la cual se detectan
mermas y desperdicios de los recursos, afectando la situación financiera de dicha empresa. Tomando
en cuenta que en la nueva economía el conocimiento es creado, adquirido, transmitido y utilizado
con mayor efectividad por los individuos y caracterizándose este tipo de economía por la generación
del conocimiento y explotación de la información como principales insumos.
La metodología aplicada en el presente trabajo se desarrolló en una transición ordenada realizando
lo siguiente: se concientizó tanto a la dirección como a empleados de los diversos tipos de Mudas
(desperdicios y despilfarros) y de sus efectos perjudiciales para la organización, se implementaron
planes y objetivos destinados a la prevención, resolución y eliminación de Mudas, eliminando
actividades sin valor agregado, mejorando la eficiencia o productividad de los procesos y actividades
con valor agregado para la empresa y para el cliente, a su vez estableciendo los sistemas de
información que permitieron conocer en tiempo, forma y a un bajo costo los desvíos y niveles de
desperdicios y por último se evaluaron resultados.

CONCIENTIZAR A LA DIRECCIÓN Y A EMPLEADOS DE LOS DIVERSOS TIPOS DE

DESPERDICIOS Y DESPILFARROS Y SUS EFECTOS PERJUDICIALES PARA LA
ORGANIZACIÓN

Lo primero y fundamental es que la Dirección está consciente de los diversos tipos de despilfarros y
desperdicios a los cuales está sujeta la empresa.
Por medio de reuniones con el Director de la empresa y un equipo de trabajo conformado por los
empleados, se explicó el significado de muda, convenciéndose plenamente acerca de la necesidad de
identificar y destruir los generadores de desperdicios y despilfarros como meta prioritaria.
Obteniendo firme convencimiento y un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello
trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados,
consumidores y la sociedad en su conjunto.

DETECCIÓN Y MEDICIÓN DE LOS DIVERSOS TIPOS DE MUDAS TRANSFORMANDO EL

CONOCIMIENTO EN INFORMACIÓN
Se realizó una actividad en la cual se les pide a los empleados que en base al conocimiento adquirido
por la experiencia escriban cinco posibles mudas existentes en la empresa, posteriormente se
segmentó de acuerdo a afinidad y se pidió que asignaran nombre a cada uno de ellos, implementando
planes y objetivos destinados a la prevención, resolución y eliminación de esos desperdicios y
despilfarros (mudas) permitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores en la
medida de lo factible, transformando el conocimiento en información como se observa en el siguiente
cuadro:

Mudas Billar S.A. de C.V.

De esta manera se generaron, transformaron y promocionaron nuevos conocimientos para generar
una nueva práctica para mejorar la economía.
ELIMINAR ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO
Posteriormente se detectaron y eliminaron las actividades que no proporcionan un valor a la empresa.
Una actividad supone un valor agregado si su realización aumenta el interés del cliente hacia el
servicio. Una actividad sin valor agregado es una actividad inútil, debe ser eliminada en la medida
de lo posible.
MEJORAR LA EFICIENCIA O PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES
CON VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA Y PARA EL CLIENTE
Lo distintivo de la nueva economía es la aplicación del conocimiento para producir bienes y servicios
e inclusive para generar insumos y nuevos conocimientos que serán utilizados en la producción. Entre
mayor sea el capital humano entendido como los conocimientos y habilidades que cada persona posee
y que puede aportar al proceso productivo mayor será la productividad y por ende mayor será el
crecimiento económico (Chen y Dahlman, 2004).
ESTABLECER EL SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE PERMITA CONOCER A BAJO COSTO
LOS DESVÍOS Y NIVELES DE DESPERDICIOS
Los estados financieros mensuales serán el sistema de información que mostrará la radiografía del
negocio por medio de este se verá reflejado los desvíos del mismo en tiempo y forma y a bajo costo.
EVALUAR
Se realizaron nuevamente reuniones de trabajo, donde se evaluaron los planes y objetivos propuestos,
para saber con exactitud en donde se encontraba anteriormente la organización y ahora en donde esta,
teniendo como resultado lo siguiente:
Al automatizar el inventario y realizar eventualmente toma de inventarios físicos, permitió conocer
que cantidad de mercancía ordenar, evitar la merma de producto perecedero, tener el inventario
siempre al día, eliminando el robo hormiga y a su vez, disminuyendo el pago de energía eléctrica, ya
que al conocer que cantidad de mercancía ordenar se ocupan los refrigeradores necesarios.
Al analizar la información y conocimiento de cada trabajador sobre las ventas se llegó a la conclusión
de los días más fuertes, las horas pico de servicio y los productos más vendidos, por lo tanto se
identificó mermas en horas de trabajo, por ello se tomaron decisiones importantes como horas de
apertura y cierre del establecimiento, disminuyendo el número de personal, dando como
consecuencia la disminución de gastos en sueldos, como son horas extras, aguinaldo, vacaciones,
aportaciones de Imss, Infonavit, por mencionar algunos, cabe mencionar que los gastos más fuertes
en Billar S.A. de C.V. eran los que engloban al personal.
Evaluando la situación actual, se confirma que SI se ha producido la mejora deseada,
institucionalizando el sistema como nueva práctica.

CONCLUSIONES
La aplicación de la metodología de Muda dio como resultado, entre otras cosas, el aumento de la
participación de los trabajadores en actividades de la empresa, calidad del servicio a los clientes,
disminución de costos y gastos de la empresa, dando como resultado aumento de la rentabilidad como
se observa el estado de resultados comparativo 2008-2009, que se presenta en el cuadro que se
presenta a continuación. Reconociendo que en todas las épocas el conocimiento siempre ha sido un
importante componente y motor del desarrollo económico y social, la introducción de Muda fue una
herramienta efectiva para aplicarlo y a su vez poder eliminar los desperdicios y despilfarros de la
empresa.

Llevar a cabo este trabajo implicó la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración
participativa, disciplina y ética laboral. [9]
 8 DISCIPLINAS (8D´S)
Objetivo: Resolver problemas dentro de la organización permanentemente.

Metodología de implementación o uso:

Las 8 D´s se refieren a una secuencia de 8 pasos para crear disciplinas que se implementan de la
siguiente forma:
D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

El primer paso es crear un grupo de trabajo multidisciplinar en el que se establezca un líder, donde
sus integrantes tengan la capacidad y la experiencia necesarias para entender el problema y autoridad
para implantar las soluciones.

D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Se deberá hacer una descripción del problema lo más concisa posible, partiendo de datos reales y
aportados por aquellos trabajadores que se encuentran directamente relacionados con el problema.
Esta descripción del problema debe dar una información completa, recogiendo datos como:

• Cuál es el problema.
• Cuando sucede y cuando no sucede
• Donde sucede
• Cuáles son las desviaciones respecto al funcionamiento esperado o deseado
• Quienes están involucrados
• Alcance del problema y sus efectos (coste, calidad, seguridad, daños producidos, …)

D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL

Con objeto de contener temporalmente los efectos del problema se debe implantar una solución
temporal, que debe ser probada y evaluada antes de implementarla. Se
debe documentar esta solución temporal con mucho detalle para poder deshacer los cambios tras la
implantación de la solución definitiva.

Esta solución temporal, es realizada con el único objetivo de ganar tiempo para el análisis de la causa
raíz y el estudio de una solución definitiva.
D4: ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

En esta etapa se debe identificar la causa raíz o causas raíces que dan lugar al problema.
Por lo general, encontrar una causa raíz no es algo trivial, sino que cuando se analice el problema, se
identificarán unas posibles causas, y estas a su vez serán originadas por otras causas iniciales. La
causa raíz se identifica al comprobar que, tras su eliminación, el problema deja de existir. Para
analizar la información podemos usar herramientas como análisis de tareas, diagramas causa-efecto,
análisis de barreras, análisis de cambios, diagrama de árbol de fallos, diagramas de afinidad, análisis
AMFE, los 5 por qué, diagramas de Pareto, etc.

D5: DESARROLLAR SOLUCIONES PERMANENTES

Una vez encontrada la causa raíz, se deben desarrollar, plantear y probar medidas o soluciones para
corregir el problema atacando directamente a la causa raíz. Si
en la prueba no se consiguen buenos resultados, se deberán buscar más causas del problema.

D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES

Tras su implementación, se debe chequear que el problema ha sido efectivamente eliminado.

En el caso de que el problema persista o persista parcialmente, se deben buscar e idear nuevas
soluciones.

D7: PREVENIR LA RECURRENCIA

Las soluciones adoptadas son extrapolables a otras áreas de la planta, contribuyendo con esto a
solventar problemas similares rápida y efectivamente de forma permanente, o simplemente
previniendo su ocurrencia en otras áreas.

La forma de prevenir la ocurrencia se puede asegurar mediante el empleo de:

AMFE, cambios en procedimientos y estándares o mediante Poka-Yoke.

Es importante en este punto marcar un calendario de auditoría para asegurar que la solución
implementada es totalmente efectiva y el problema se ha corregido definitivamente.

D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

Tras los buenos resultados de la auditoría, el 8D llega a su término. Se debe eliminar la solución
temporal implementada, a menos que sea parte de la solución permanente.

Para finalizar los miembros del equipo deben analizar todo el proceso, revisar las responsabilidades
del equipo, analizar si las soluciones adoptadas, comprobar si pueden ser aplicadas en otro lugar, si
se encontraros problemas adicionales, etc.

Tras el cierre se debe reconocer a cada miembro del equipo su contribución, ya que han contribuido
a la mejora continua de la organización.

Ejemplo: Caso qdoc

A mediados de 2013, uno de nuestros clientes solicitó un cambio en el software para control de
calidad (qdoc) que habían estado utilizando por 10 años. Este caso de estudio detalla cómo se llevó
a cabo la implementación de ese cambio y la forma en la que esto tuvo un impacto positivo en muchas
otras empresas. El proyecto se llevó a cabo para una empresa de la industria envasadora con más de
30 años en el mercado.

Objetivo:

Implementar la metodología de las 8 Disciplinas para la identificación de la causa raíz.

Contexto:

A mediados de 2013, el cliente realizó una llamada al área de soporte de qdoc, donde fue atendido y
se escuchó su necesidad. Esta consistía en incluir la metodología de 8 disciplinas en el módulo de
acciones correctivas de su qdoc, pues la metodología se había aprobado como la nueva forma oficial
de llevar a cabo acciones correctivas en toda la empresa.

La solicitud fue levantada y escalada por el equipo de soporte de qdoc. La persona que recibió la
solicitud fue Rodolfo Montero, gerente de desarrollo, quien se comunicó con ellos para ofrecer la
nueva solución de qdoc y revisar sus requerimientos para una implementación.
Análisis del requerimiento:

Durante el proceso de seguimiento se tuvieron varias sesiones. Lo primero fue revisar a fondo la
metodología de 8 disciplinas para asegurar que la mejora cubriera con todo lo necesario.

Internamente, tenemos el proceso de aceptación de mejoras solicitadas por los clientes. En las
reuniones internas se repasaron solicitudes pasadas de otros usuarios y se observó que este cambio
le daría un plus a la aplicación pues muchos habían comunicado intenciones de implementar la misma
metodología en un futuro cercano.

Con base en la metodología de 8 disciplinas se observó que los cambios para la aplicación qdoc se
podrían sintetizar en:

1. Ordenar los campos que se solicitan al momento de capturar una acción.

2. Agregar un nuevo plan de acción configurable.
3. Implementar notificaciones para este nuevo plan de acción.

Propuesta al cliente:

Con los puntos anteriores se realizó un plan de trabajo que abarcó los meses de agosto y septiembre
2013. El equipo de qdoc comenzó por emitir una propuesta de desarrollo y una vez aprobada, se le
indicó al cliente en agosto que podrían empezar a disfrutar del cambio a mediados de septiembre
siempre y cuando hicieran las actualizaciones pertinentes.

Toda mejora que se solicite al equipo de qdoc es analizada y en caso de ser aprobada los beneficiados
son todos nuestros clientes, esto con el fin de tener un proceso de mejora continua y alta satisfacción
del usuario. Con que la licencia esté renovada, todos los usuarios pueden actualizar su qdoc de forma
automática.

Desarrollo de la mejora:

Una vez aceptada la solicitud de mejora y el plan de trabajo por el equipo de qdoc, se procede a la
fase de desarrollo. Para cualquier tipo de mejora siempre se realiza el mismo proceso.
Desde hace 2 años, el proceso de desarrollo que se utiliza en qdoc es a través de la
metodología SCRUM. Esta ha sido aclamada como una parte importante del llamado “Agile
Movement”.

Clientes beneficiados:

Después de enviar el documento se comenzó a distribuir el cambio en todos los clientes que
solicitaban la actualización. Desde septiembre de 2013 varias empresas se han visto beneficiadas por
este cambio, tanto en el ámbito de envasadores y embalaje como en la manufactura de autopartes y
diversas industrias más.

Al final, la iniciativa del cliente en este caso probó ser una excelente aportación a la mejora continua
de este software; una que benefició a muchos otros en el largo plazo y que se mantiene vigente en las
últimas versiones de qdoc.

ALMA ABIGAIL MEAVE FIERRO

 SHOJINKA
¿Qué es Shojinka?

Este término hace referencia al proceso de producción según la demanda real aumentando o
disminuyendo el número de operarios.

¿En qué consiste?

Es el término japonés enfocado en tener trabajadores multitarea, trabajadores capaces de trabajar en

cualquier puesto de trabajo, manteniendo los estándares de calidad, productividad, costos, lead time,
seguridad y moral (clima organizacional).

¿Cómo nos podemos adaptar a los cambios bruscos en la demanda, a la estacionalidad de la misma,
a pedidos "urgentes" de los clientes, sino podemos reaccionar?.

Si nuestra empresa no es LEAN = Flexible, con calidad, productividad y seguridad como elementos
tácitos en la empresa, no podemos ser capaces de reaccionar y adaptarnos a la demanda cambiante.

Objetivo:

Que cada uno de los trabajadores de los que dispone la empresa puedan realizar diversas tareas
organizándoles en función del flujo productivo.

De esta manera creamos perfiles multi task o multi skill, adquiriendo mayor conocimiento como
habilidades dentro de la organización.

¿Cómo se lleva a cabo?

En la empresa hay que instruir a nuestros operarios en sus tareas, una vez que tras haber superado
ese periodo de aprendizaje esten listos se asignaran por periodos como se va a realizar la rotación de
los operarios, para esta tarea va a ser primordial la estandarización de los procesos, el trabajar con un
proceso común ayudara a una fácil comprensión y posterior ejecución del mismo. En este punto
destacaría la importancia que cobran los procedimientos con un flujograma, algo muy visual que
ayude rápido a desempeñar la función que se va a realizar, se puede colocar en un lugar visible que
no impida al operario dejar su tarea. Las rotaciones van a ser clave pues de esta manera nuestro
empleado no perderá el conocimiento y manejo del proceso y en ocasiones de alta demanda se pueda
fácilmente amoldar al ritmo de trabajo para el proceso donde se le necesité.

Ejemplo:

SHOJINKA: CLAVE EN TOYOTA- COMPLEMENTO DESARROLLADO POR

BLACKBERRY&CROSS-SIXSIGMACR.COM

Desde 2004, Blackberry&Cross, ha investigado e innovador en temas de LEAN Six Sigma.

Por medio del programa CLES (LEAN Enterprise Specialist) y otras iniciativas, se ha logrado
difundir conocimiento y también dar un abordaje adaptado, mejorado o ajustado a determinadas
temáticas, metodologías, herramientas o mecanismos típicos de LEAN Six Sigma
Uno de esos temas es

Shojinka

Shojinka, parafraseamos la definición de Yasuhiro Monden*, es aumentar o disminuir el número de

trabajadores en un proceso cuando la demanda productiva ha cambiado (incrementado o disminuido).

El mismo Monden indica que Shojinka se basa en dos pilares:

– ampliar o reducir el rango de trabajos para un trabajador

– Shoninka: reducción el número de trabajadores

Nada de romanticismo en esto: la meta es siempre hacer más con menos.

No hablamos de Shojinka-Shoninka como un “proceso de reducción de personal”. Nada más erróneo.
Shojinka es la combinación de una serie de técnicas que permite aumentar la flexibilidad.

Como parte de la investigación de Blackberry&Cross, hemos diseñado y probado un método

complementario a Shojinka, que permite dar un abordaje integral a la dinámica de multifuncionalidad
en la mano de obra, emplear técnicas estadísticas y esquemas de decisión para lograr una mayor
productividad en grupos de trabajo.
SUZUKI ESMERALDA TORRES SÁNCHEZ
 ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. AMFE
Es una de las herramientas más comunes en ingeniería de la calidad para prevenir fallos potenciales
durante el desarrollo de productos.

El Análisis Modal de Fallos y Efectos es una metodología que se aplica a la hora de diseñar nuevos
productos, servicios o procesos. Su finalidad es estudiar los posibles fallos futuros (“modos de fallo”)
de nuestro producto para posteriormente clasificarlos según su importancia. A partir de ahí,
obtendremos una lista que nos servirá para priorizar cuáles son los modos de fallo más relevantes
que debemos solventar -bien por ser más peligrosos, más molestos para el usuario, más difíciles de
detectar o más frecuentes- y cuáles son los menos relevantes de los cuáles no nos debemos preocupar
-bien por ser poco frecuentes, bien por tener muy poco impacto negativo o bien porque son fáciles
de detectar por la empresa antes de sacar el producto al mercado.

El AMFE / AMEF o Análisis Modal de Fallos y Efectos es una herramienta de máxima utilidad para
el desarrollo del producto, permitiendo de forma sistemática asegurar que se han tenido en cuenta y
se han analizado todos los fallos potencialmente concebibles.

Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder
determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección
del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

Es un método enfocado a lograr el aseguramiento de la calidad, que mediante el análisis sistemático,

contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso,
evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de
Prioridad de Riesgo (NPR), para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar
que se presenten dichos modos de fallo.

• Gravedad del fallo (S)

• Probabilidad de ocurrencia (O)

• Probabilidad de no detección (D)

NPR = S * O * D
Los objetivos que se persiguen con la implantación de esta herramienta es:

• Satisfacción del cliente

• Implantar la filosofía de prevención.
• Identificación de los posibles fallos.
• Adoptar acciones correctivas o preventivas, así poder suprimir o prevenir fallos.
• Valorar la eficacia de las acciones tomadas.

Esta herramienta se utiliza cuando se pretende maximizar la satisfacción del cliente mediante la
reducción o eliminación de los problemas potenciales o ya definidos. Y se debe utilizar al diseñar
nuevos procesos, al cambiar procesos, la búsqueda de mejoras dentro de la organización y cuando se
encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos.

Las características principales del AMFE son: la anticipación a la ocurrencia de posibles fallos en
nuestros procesos, lo que nos permite prevenirlos, y la creación un modelo sistemático con un
enfoque estructurado con el que nos aseguraremos que todas las posibilidades de fallo han sido
consideradas.

¿Cómo hacer un AMFE?

Los pasos para realizar un análisis un AMFE son los siguientes:

1º) Enumerar todos los posibles modos de fallo

Lo primero es crear un grupo de trabajo de 4 o 5 personas que tengan conocimientos sobre el

producto/servicio/proceso que se está desarrollando. Lo ideal es que el grupo sea multidisciplinar y
que incluya varios perfiles diferentes, como diseñadores, ingenieros, técnicos e incluso usuarios
finales. De esta forma conseguiremos una visión amplia y con diferentes opiniones.

Con el grupo reunido, procederemos a enumerar los “modos de fallo” del diseño: los fallos que podría
tener el producto acabado, y que pueden ser desde defectos estéticos, funcionales, de seguridad,
problemas relacionados con el mal uso, etc. Para hacer esto se recomienda descomponer el producto
en piezas y ver cómo podría fallar cada una de ellas. También hay que pensar en cuál es el uso
esperado que se va a hacer del producto: ¿Está enfocado a usuarios expertos o a gente con pocos
conocimientos? ¿Se va a usar en situaciones críticas? ¿Qué pasaría si el usuario final lo usa sin leer
las instrucciones? ¿Si se rompe puede poner en riesgo la vida de alguien?

2º) Establecer su índice de prioridad

Una vez terminado el paso anterior, tendremos una larga lista de los posibles modos de fallo del
producto. Estos deberán ser incluidos en una tabla como la siguiente:

Ahora, llega el momento de clasificarlos según su importancia, para ello a cada modo de fallo le
asignaremos tres valores:

• S: nivel de severidad (gravedad del fallo percibida por el usuario)

• O: nivel de incidencia (probabilidad de que ocurra el fallo)

• D: nivel de detección (probabilidad de que NO detectemos el error antes de que el producto

se use)
A cada modo de fallo le asignaremos un valor de S, O y D entre 1 y 10. Por ejemplo, en un televisor,
el “modo de fallo = rotura del cable de alimentación” podría tener S=7 (un valor alto, ya que el
televisor queda inservible y además puede haber riesgo de electrocución del usuario), O=2 (un valor
bajo, porque es muy poco frecuente) y D=1 (un valor muy bajo porque la probabilidad de NO detectar
que el cable está roto durante las pruebas de calidad es muy baja).

Una vez estimados S, O y D, los multiplicamos para obtener el NPR (Número, o Índice de Prioridad
de Fallo), que dará un valor entre 1 y 1000:

NPR = S * O * D

Incide de prioridad de fallo = Severidad * Probabilidad de Incidencia * Probabilidad de no

Detección

Este valor nos dirá la importancia del modo de fallo que estamos analizando.

3º) Priorizar los modos de fallo y buscar soluciones

Cuando hayamos calculado el NPR para todos los modos de fallo estudiados, los clasificaremos de
mayor a menor. Los modos de fallo con mayor NPR serán los que antes debamos solventar (por
ejemplo, se puede acordar que se buscarán soluciones para todos los modos de fallo mayores de 600).

Si hemos determinado que un determinado modo de fallo es inasumible, tenemos tres vías de
disminuir su gravedad:
• Actuando para que si ocurre, sea menos severo (así disminuirá su valor S).
• Actuando para que suceda menos frecuentemente (así disminuirá su valor O).
• Actuando para que si sucede, lo detectemos antes de entregar el producto al cliente (así disminuirá
su valor D).

Con esto, podremos comparar su “NPR inicial” (antes de aplicar AMFE) con su “NPR final” (el NPR
que hayamos fijado como meta después de actuar para reducir la gravedad del modo de fallo).

El objetivo final del análisis AMFE es que tengamos todos los posibles fallos controlados, habiendo
actuado para disminuir el NPR de los más graves.
Un ejemplo sobre cómo usar AMFE

Vamos a aplicar el Análisis Modal de Fallos y Efectos al diseño de una lámpara. Los pasos para
desarrollar el análisis serían los siguientes:

1º) Enumerar modos de fallo

Nuestro equipo de expertos ha acordado que los fallos potenciales de nuestra lámpara son los
siguientes:
• Que se descorche la pintura (fallo estético).
• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla (fallo funcional).
• Que se rompa la estructura de la lámpara (fallo funcional).
• Que se rompa el cristal-carcasa que protege la bombilla (fallo estético).
• Que haya un cortocircuito en los cables (fallo funcional y de seguridad)
• Que se caiga al suelo la lámpara y se rompa la bombilla (fallo funcional por un mal uso).
• Que el usuario ponga una bombilla de demasiada potencia y se derrita el casquillo por el calor
(fallo funcional y de seguridad por un mal uso).
• Que el interruptor no esté a la vista y el usuario no sepa cómo encender la lámpara (no es un fallo,
pero lo podemos considerar como tal ya que este tipo de cosas pasan más de lo que debería).

2º) Establecer índice de prioridad

Ahora asignamos para cada modo de fallo sus valores de S (nivel de severidad), O (nivel de
incidencia) y D (nivel de detección). Posteriormente calculamos el NPR (Número de Prioridad de
Fallo):

• Que se descorche la pintura: S=1 (poco grave para el usuario / al usuario no le importa demasiado),
O=8 (bastante frecuente, más de un 2% de los casos), D=2 (fácil de detectar, ya que podemos
comprobar si la pintura está bien aplicada antes de vender la lámpara).
• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: S=9 (grave para el usuario, ya que quedará
insatisfecho), O=2 (poco frecuente, no suele suceder en más de un 0.2% de los casos), D=3 (fácil de
detectar al probar la lámpara antes de venderla).
• Que haya un cortocircuito en los cables: S=10 (muy grave, pone en riesgo al usuario y la lámpara
deja de funcionar). O=1 (muy poco frecuente, menos del 0.05%% de los casos), D=8 (difícil de
detectar, ya que es un fallo que puede suceder meses después de vender el producto por diversas
razones).

3º) Buscar soluciones para los modos de fallo más importantes

Una vez calculados los NPR (entre 1 y 1000) de todos los modos de fallo, estudiamos los que mayores
valores hayan dado:

En el ejemplo salen NPR muy bajos porque una o dos de las variables han tenido un valor muy bajo:
• Que haya un cortocircuito en los cables: NPR=80. Es es modo de fallo más grave. Podríamos tomar
acciones para disminuir S usando cables más resistentes y/o podríamos disminuir D haciendo pruebas
más rigurosas a la lámpara antes de sacarla al mercado.
• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: NPR=54. Para disminuir su NPR
tendríamos que disminuir su S usando un interruptor más robusto que dé menos fallos.
• Que se descorche la pintura: NPR=16. No es un modo de fallo prioritario, por lo que no hace falta
tomar ninguna acción.

Por último, para acabar tendríamos que definir el NPR objetivo que queremos alcanzar en cada modo
de fallo tras las acciones de mejora efectuadas. Por ejemplo, podríamos fijar que para los modos de
fallo que afecten a la seguridad, su NPR debe ser menor de 50 sobre 1000 y para los que no afectan
a la seguridad un NPR menor de 70 sobre 1000.

RODOLFO JUAREZ CRUZ

 “CÍRCULOS DE CALIDAD”
Descripción:
Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro
de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades
de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller
utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros”
El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad Total
que se desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la
cooperación de todos los departamentos y empleados.
Objetivo:
El control de calidad no ha de limitarse a la inspección (para evitar que los procesos generen
productos defectuosos) y a los departamentos de producción. Han de extenderse a todos los procesos
de la organización. Esto incluye desde el diseño de productos, hasta la fabricación, la garantía
posventa y demás actividades auxiliares o de soporte (contabilidad, administración del personal…).
Para canalizar la participación, se impulsó la creación de círculos de calidad. En este sentido el hito
inicial fue la publicación del primer número, en abril de 1962, de la revista Gemba-To-QC (Control
de Calidad para supervisores), cuyo consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin
era instruir a los supervisores en el control de calidad.
Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se tomó la alternativa de que los
trabajadores leyeran la revista en grupo en reuniones donde se discutían y analizaban los problemas
que surgían en el trabajo a fin de no volverlos a cometer y se analizaban los métodos estadísticos
susceptibles de ser aplicados en los análisis. Este fue el inicio de los círculos de calidad.
Metodología o uso:
Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana. Dentro del horario
laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios
componentes del círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que
habrá de tomar el equipo.
Círculos de Calidad: Procedimiento
Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento
externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que
precisen.
La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible
que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
• Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitación sobre diversos temas:
• Participación en círculos de calidad.
• Cómo dirigir reuniones.
• Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones.
• Presentación de resultados a la dirección.
Habitualmente los círculos de calidad cuentan, inicialmente, con un facilitador.
Éste no pertenece al equipo como tal, siendo múltiple su cometido:
• Promover dinámicas de grupo efectivas.
• Sugerir herramientas y técnicas de análisis y solución de problemas, así como proporcionar
asesoramiento sobre ellas.
• Asegurar la participación equilibrada de todos los miembros del grupo.
• Regular el proceso de equipo en general, es decir el cómo trabaja el grupo para alcanzar el
objetivo.
Tratamiento de las Propuestas
Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y analizado éste, el círculo presenta la
propuesta de solución a la gerencia. La conclusión debe estar fundamentada en un completo estudio
sobre su impacto, mejoras, costes asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas de
su adopción.
Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El mismo hecho de realizar la
exposición ante la dirección, ya es una oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son difundidos
y, en su caso, publicados en el boletín o revista de la organización. También se conceden premios,
diplomas, menciones,… En algunas organizaciones se recibe alguna compensación económica.
Ejemplo:
En una empresa fabricante de llantas un círculo (o equipo) de calidad en particular está formado por
personal femenino a nivel secretarial, cuyo total de integrantes es de cuatro. El proyecto que
desarrollan fue titulado “archivo muerto funcional”. A continuación, siguiendo los ocho pasos en la
solución de un problema, se describe tal proyecto.

1.- Encontrar un problema

2.- Buscar todas las posibles causas
3.- Investigar cual es la causa o el factor más importante
 4.- Considerar las medidas de remedio

5. Puesta en práctica de las medidas de remedio

• Se hizo una depuración de documentos inservibles.
• Se obtuvieron beneficios económicos al recuperar material de oficina.
• Elaboración de diagramas de flujo para poder hacer el procedimiento en el cual todas las
integrantes colaboramos.

6. Revisar los resultados obtenidos

En la tabla se muestra una comparación cuantitativa de la situación antes y después de las
modificaciones, donde se ve que los objetivos se cumplieron, y además en la tabla se muestran los
artículos de papelería recuperados, los cuales representan un ahorro importante
 7. Prevenir la recurrencia del mismo problema
• Depuración del archivo muerto.
• Selección de documentos que requieran ser guardados.
• Control de la documentación.
• Aplicar el procedimiento.
Conclusiones
• El circulo de calidad brindo a cada una de las integrantes la oportunidad de comunicarse mejor
y trabajar en equipo.
• Nos ayudó a crecer como personas y elevar nuestro nivel de calidad en el ambiente laboral.
• Se tuvo la oportunidad de recuperar materiales y equipo que estaba sin uso.
• Se logró trabajar de una manera armoniosa, con los tres programas de trabajo utilizados en
esta empresa, que son: Calidad total, ISO-9000 y C 95, consistente en el ahorro de materiales
y aprovechamiento de equipo sin uso.

ALEXANDRA GUEVARA GUEVARA

 DFSS: DESIGN FOR SIX SIGMA

Descripción

DFSS “Design For Six Sigma” es una metodología Six Sigma para el diseño de nuevos
productos/servicios.

Objetivo

El objetivo es reducir los defectos (calidad negativa) a través de la reducción de la variabilidad de

los procesos, DFSS diseña la calidad deseada en el producto, teniendo en cuenta los requerimientos
de todas las partes interesadas desde el principio, y asegurando que tanto los materiales como los
procesos utilizados darán lugar a un producto final con la calidad (nivel sigma) proyectada. Este
programa va un paso más allá mediante la inclusión de la “voz del cliente” y la simulación o pruebas
técnicas que se utilizan para mostrar la efectividad o debilidades de los nuevos diseños.

Metodología

En DFSS la metodología que se utiliza es DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar)
con los objetivos siguientes para cada una de las fases:

Fase Objetivo

Definir Iniciar el proyecto, definir el alcance y

planificarlo.

Medir Comprender las necesidades y

requerimientos del cliente con
características de calidad específicas.

Analizar Desarrollar conceptos del diseño de alto

nivel.

Diseñar Desarrollar diseño detallado y el plan de

control.
 Verificar Probar el diseño e implementarlo a escala
global.

El enfoque colaborativo usado por DFSS implica que todas las partes interesadas están presentes en
todas las fases del diseño, en lo que se denomina “ingeniería concurrente”. De esta manera, cada
actor puede aportar su parte de información relevante para el diseño, evitando “sorpresas” a medida
que se avanza en el mismo. En el mismo momento que Marketing propone una característica del
producto, Producción puede opinar sobre la factibilidad de producir el producto con dicha
característica, Ventas puede aportar información sobre la demanda real para la misma, y Calidad
puede aportar información sobre la posibilidad de producir la característica de forma efectiva, dentro
de tolerancias.

Ejemplo

Definir

¿La gente es feliz utilizando un casco de bicicleta? ¿Existe una forma de poder hacer un casco que la
gente sea feliz de usar, aunque lo tuvieran que usar o no? Y así nace la idea de crear un casco que sea
inflable.

Medir

Se realizará un estudio de mercado para comprobar que tan felices son las personas usando su casco
de bicicleta y si preferirían utilizar un casco que no les fuera incomodo de usar y que a la vez les
brindara la misma protección que un casco.

Analizar

Se analizarán los resultados y se observara que existe una oportunidad de crear un casco que brindara
confort y que la gente lo utilizara más por querer usarlo que por necesitarlo. Se les presentó la opción
del caso inflable y la gente reaccionó de manera positiva a él.
Diseñar

El casco se accionará de manera automática cuando el conductor de la bicicleta realizara un

movimiento en el cual se estuviera cayendo o que simplemente se separará completamente de la
bicicleta. Para ello, se creó un sensor que al sentir esto, se accionará y automáticamente liberará la
bolsa de aire que cubrirá la cabeza.

Verificar

Se probará el producto para verificar que este no estalle por la fuerza del impacto y el peso del
usuario, se realizaran estudios para verificar que el producto funcionará de manera adecuada, es decir,
que se accionara cuando se debe y que se liberara, inflara y cubriera la cabeza el usuario antes del
impacto.

JENIFER GUERRERO CARMONA

 ANDON
DESCRIPCION

Andón es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con el control
visual. A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa
un conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma
evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo.

OBJETIVO

Advertir a tiempo sobre defectuosos, para evitar que estos pasen a la siguiente etapa del proceso y
con esto lograr incrementar los niveles de calidad al mínimo costo posible.
Solicitar asistencia cuando se presentan cambios en los procesos debidos al incumplimiento de los
pasos estandarizados para la realización de los mismos.
Solucionar problemas que no permitan la consecución de actividades en el proceso productivo.
METODOLOGIA O USO

Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar en aquella información que
representa valor agregado en un proceso.

Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas de:

• Proceso o manufactura.
• Almacenamiento.
• Equipos.
• Aseguramiento de la calidad.
• Mantenimiento.
• Seguridad.
• Gestión organizacional.
• Oficinas.
EJEMPLO

Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas para comunicar
situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le asignen diferentes relaciones de aviso
de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos. Por ejemplo:

• 1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de seguridad de la

compañía.
• 2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de
seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben permanecer atentos, pero
pueden continuar con sus labores.
• 3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada
de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben evacuar con calma y
dirigirse a los sitios de refugio establecidos.

Además, es común que las alarmas sean probadas una vez a la semana, el mismo día y a la misma
hora.

TANIA JOSELIN CANO GARCÍA

 LAS 5MS.
¿Qué es?

Fue desarrollado por la empresa Toyota para encontrar fallos en un sistema, tratándose de un método para
someter a revisión cada una de las etapas de un proceso

Máquina, método, mano de obra, medio ambiente y materia prima, son las conceptos que hay detrás de cada
una de las “5 M”

¿Para qué sirve?

El método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor
de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes:

Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su
funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un
problema está en ellas. A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede
“acceder fácilmente a las tripas” o no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se
puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña un proceso, existen una serie
de circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del
tiempo y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no
sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que está fallando.

Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si
no no se informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno
en los que el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.

Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas.
Valorar las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione
igual una máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía, por ejemplo.

Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir
la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de
suministro y durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que
pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.
Seguir una metodología de análisis estructurado como la anterior, permite ir acotando áreas concretas para
detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento. Hay quien combina esta técnica
con otras de representación gráfica como, por ejemplo, el Diagrama de Isikawa. La cuestión fundamental es
que sirva para aportar un camino a la hora de identificar un problema y que la metodología empleada permita
hacerlo de manera eficaz, sin despilfarrar recursos.

Como último apunte, comentar que hay ocasiones en las que las fronteras entre algunas de las “M” pueden ser
difusas. Por ejemplo, un problema con una impresora que muestra un valor erróneo del nivel de tóner, puede
venir originado

por la Máquina (impresora) o por la Materia prima (cartucho de tóner). Esto no supone un mayor problema,
ya que se puede asignar una posible causa a los dos elementos y analizar si la máquina mide mal por algún
motivo o si el cartucho está averiado o es incompatible.

JORGE ARMANDO CORONA QUIROZ

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