2018 Aguilar-Canessa

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
PROYECTO PARA LA FABRICACIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN DE SORBETES COMESTIBLES
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:
PAMELA AGUILAR CANESSA –

Administración de Empresas
DIEGO COLLANTES LOO –

Marketing y Gestión Comercial
ESTEFANY GLAVE PENADILLO –

ANDREA GALARZA PASAPERA –

GIULIANO SUERO GÁLVEZ –

Ingeniería Industrial
Lima - Perú
2018
Índice
Resumen Ejecutivo ..................................................................................................... xviii
Capítulo I. Información General ...................................................................................... 1
1.1 Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación.......................................... 1

1.2 Actividad Económica, código CIIU, Partida Arancelaria .......................................... 1
1.3 Definición del Negocio y Modelo Canvas ....................................................... 1
1.4 Descripción del Producto ............................................................................... 3
1.5 Oportunidad del Negocio ............................................................................... 4
1.5.1 Por el lado de la oferta. .................................................................................... 5
1.5.2 Por el Lado de la Demanda ............................................................................. 5
1.6 Estrategia Genérica de la Empresa ............................................................... 6
Capítulo II Análisis del Entorno ...................................................................................... 7
2.1 Análisis del Macroentorno ............................................................................. 7

2.1.1. Del País. .......................................................................................................... 7
2.1.1.1. Perú, Capital, ciudades importantes, Numero de habitantes. .................. 7
2.1.1.2. Balanza comercial: Importaciones y exportaciones. Producto:
Importaciones y exportaciones. .............................................................. 9
2.1.1.3. PBI -Inflación, Tasa de Interés, Tipo de Cambio, Riesgo país. ................ 9
2.1.1.4. Leyes o reglamentos vinculados. .......................................................... 11
2.1.2. Del sector ...................................................................................................... 11
2.1.2.1. Mercado Internacional .......................................................................... 12
2.1.2.2. Mercado del Consumidor ...................................................................... 12
2.1.2.3. Mercado de proveedores ...................................................................... 14
2.1.2.4. Mercado Competidor ............................................................................ 15
2.1.2.5. Mercado Distribuidor ............................................................................. 16
2.2. Análisis del Microentorno............................................................................. 17
2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad............................................. 17
2.2.2. Fuerza Negociadora de los clientes. .............................................................. 17
2.2.3. Fuerza Negociadora de los proveedores ....................................................... 18
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos. ................................................................. 18
2.2.5. Competidores potenciales y barreras de entrada ........................................... 18
Capítulo III. Plan Estratégico ......................................................................................... 19
ii
3.1. Visión y Misión ..................................................................................................... 19
3.1.1. Misión ............................................................................................................ 19
3.1.2. Visión ............................................................................................................ 19
3.2. Análisis FODA ...................................................................................................... 19
3.3. Objetivos .............................................................................................................. 20
Capítulo IV: Estudio de Mercado .................................................................................. 21
4.1. Investigación de Mercado ..................................................................................... 21

4.1.1. Criterios de segmentación. ............................................................................ 21
4.1.1.1. Segmentación B2C ............................................................................... 21
4.1.1.2. Segmentación B2B ............................................................................... 22
4.1.2. Marco Muestral .............................................................................................. 23
4.1.3. Entrevistas a profundidad. ............................................................................. 24
4.1.3.1. Entrevista a experto 1 ........................................................................... 24
4.1.3.5. Entrevista a Cliente Potencial 1. ........................................................... 28
4.1.3.6. Entrevista a Cliente Potencial 2. ........................................................... 29
4.1.4. Focus Group .................................................................................................. 30
4.1.5. Encuestas. ..................................................................................................... 31
4.1.5.1. Encuestas B2C ..................................................................................... 31
4.1.5.2. Encuestas B2B ..................................................................................... 33
4.2. Demanda y Oferta ................................................................................................ 34
4.2.1. Estimación de mercado potencial .................................................................. 34
4.2.2. Estimación de mercado disponible................................................................. 35
4.2.3. Estimación mercado efectivo. ........................................................................ 36
4.2.4. Estimación mercado objetivo. ........................................................................ 36
4.2.5. Frecuencia de compra. .................................................................................. 37
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda .............................................................. 38
4.2.7. Estacionalidad. .............................................................................................. 38
4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado. .............................................. 39
4.3. Mezcla de marketing ............................................................................................ 42
4.3.1. Producto ........................................................................................................ 42
4.3.1.1. Introducción .......................................................................................... 43
4.3.1.2. Crecimiento........................................................................................... 43
iii
4.3.1.3. Madurez................................................................................................ 43
4.3.1.4. Declive. ................................................................................................. 43
4.3.1.5. Marca.................................................................................................... 44
4.3.1.6. Empaque. ............................................................................................. 45
4.3.1.7. Etiquetas............................................................................................... 45
4.3.2. Precio. ........................................................................................................... 46
4.3.3. Plaza. ............................................................................................................ 47
4.3.3.1. Canal Online ......................................................................................... 47
4.3.3.2. Business to Business consumer (B2B) ................................................. 48
4.3.4. Promoción ..................................................................................................... 49
4.3.4.1. Campaña de Lanzamiento. ................................................................... 49
4.3.4.2. Campaña de Mantenimiento - Crecimiento 2019 - 2020 ....................... 50
4.3.4.3. Mantenimiento. ..................................................................................... 51
Capítulo V: Estudio legal y organizacional .................................................................. 52
5.1. Estudio legal ......................................................................................................... 52

5.1.1. Forma societaria. ........................................................................................... 52
5.1.2. Registro de marcas y patentes. ..................................................................... 54
5.1.3. Licencias y autorizaciones. ............................................................................ 55
5.1.4. Legislación Tributaria..................................................................................... 55
5.1.5. Otros aspectos legales. ................................................................................. 56
5.1.5.1. Ley de Inocuidad de los alimentos N.º 1062.......................................... 56
5.1.5.2. Ley N.º 29571 - Código de protección y defensa del consumidor.......... 56
5.1.5.3. Ley N.º 28611 - General del Ambiente. ................................................. 56
5.1.6. Resumen del capítulo. ................................................................................... 57
5.2. Estudio Organizacional ......................................................................................... 57
5.2.1. Organigrama funcional................................................................................... 57
5.2.2. Servicios Tercerizados. ................................................................................. 58
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo ................................................................. 58
5.2.4. Descripción de las actividades de los servicios tercerizados.......................... 59
5.2.5. Aspectos Laborales. ...................................................................................... 59
Capítulo VI. Estudio Técnico ......................................................................................... 63
6.1. Tamaño del proyecto ............................................................................................ 63

6.1.1. Capacidad instalada. ..................................................................................... 63
6.1.2. Capacidad utilizada. ...................................................................................... 64
6.1.3. Capacidad máxima. ....................................................................................... 65
iv
6.2. Procesos .............................................................................................................. 66
6.2.1. Diagrama de flujo del proceso de producción ................................................ 66
6.2.2. Programa de producción................................................................................ 69
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos...................................................... 70
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. .................................. 71
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa ........................................................ 74
6.3. Tecnología para el proceso .................................................................................. 75
6.3.1. Maquinaria. .................................................................................................... 75
6.3.2. Equipos. ........................................................................................................ 78
6.3.3. Herramientas. ................................................................................................ 80
6.3.4. Utensilios. ...................................................................................................... 80
6.3.5. Mobiliario ....................................................................................................... 81
6.3.6. Útiles de oficina ............................................................................................. 81
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipo................................... 81
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso ....................... 82
6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de ventas. .83
6.4. Localización ......................................................................................................... 84
6.4.1. Macro localización ......................................................................................... 84
6.4.2. Micro localización .......................................................................................... 87
6.4.3. Gastos de adecuación ................................................................................... 89
6.4.4. Gastos de servicios. ...................................................................................... 89
6.4.5. Plano del centro de operaciones.................................................................... 90
6.4.6. Descripción de centro de operaciones ........................................................... 92
6.5. Responsabilidad social frente al entorno .............................................................. 92
6.5.1. Impacto ambiental ......................................................................................... 92
6.5.2. Con los trabajadores...................................................................................... 93
6.5.3. Con la comunidad .......................................................................................... 93
Capítulo VII: Estudio económico y financiero.............................................................. 95
7.1. Inversiones ........................................................................................................... 95

7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable. ............................................................... 95
7.1.2. Inversiones en activo intangible. .................................................................... 96
7.1.3. Inversión en gastos pre - operativos. ............................................................. 97
7.1.4. Inversión en inventarios iniciales. .................................................................. 98
7.1.5. Inversión en capital de trabajo. .................................................................... 100
v
7.1.6. Liquidación del IGV...................................................................................... 106
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. ....................................................... 108
7.2. Financiamiento ................................................................................................... 108
7.2.1. Estructura de financiamiento........................................................................ 108
7.2.2. Financiamiento del activo fijo ....................................................................... 109
7.2.3. Financiamiento de capital de trabajo............................................................ 111
7.3. Ingresos anuales ................................................................................................ 111
7.3.1. Ingreso por ventas. ...................................................................................... 111
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo .............................................................. 112
7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo............................................................ 112
7.4. Costos y gastos anuales..................................................................................... 114
7.4.1. Egresos desembolsables. ............................................................................ 114
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos ........................................ 114
7.4.1.2. Presupuesto de mano de obra directa ................................................ 115
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos ....................................................... 115
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración ........................................... 116
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas ....................................................... 117
7.4.2. Egresos no desembolsables. ....................................................................... 119
7.4.2.1. Depreciación ....................................................................................... 119
7.4.2.2. Amortización de intangibles. ............................................................... 120
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables. .............................................. 120
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ...................................... 120
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. ................................................................. 122
Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados ....................................................... 123
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja .................... 123
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros ..................................... 123
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal............ 124
8.4. Flujo de Caja Operativo ...................................................................................... 125
8.5. Flujo de Capital .................................................................................................. 126
8.6. Flujo de caja económico ..................................................................................... 127
8.7. Flujo del Servicio de la deuda ............................................................................. 127
8.8. Flujo de Caja Financiero ..................................................................................... 127
Capítulo IX: Evaluación económica financiera .......................................................... 129
9.1. Calculo de la tasa de descuento ......................................................................... 129

9.1.1. Costo de oportunidad. ................................................................................. 129
vi
9.1.1.1. CAPM ................................................................................................. 129
9.1.1.2. COK Propio......................................................................................... 130
9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC) ........................................... 130
9.2. Evaluación económica financiera .............................................................. 131
9.2.1. Indicadores de rentabilidad. ......................................................................... 131
9.2.1.1. VANE y VANF..................................................................................... 132
9.2.1.2. TIRE Y TIRF. ...................................................................................... 133
9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado .................................................. 133
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo.................................................................... 133
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio ..................................................................... 133
9.2.2.1. Costos variables, costos fijos. ............................................................. 134
9.2.2.2. Estados de resultados (costeo directo) ............................................... 134
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades. .................. 135
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles. ........................ 135
9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo ........................................................... 135
9.3.1. Variables de entrada.................................................................................... 136
9.3.2. Variables de salida ...................................................................................... 136
9.3.3. Análisis unidimensional ............................................................................... 136
9.3.4. Análisis multidimensional ............................................................................. 139
9.3.5. Variables críticas del proyecto. .................................................................... 141
9.3.6. Perfil de riesgo............................................................................................. 141
Conclusiones ............................................................................................................... 142
Recomendaciones ....................................................................................................... 143
Bibliografía ................................................................................................................... 144
Anexos ......................................................................................................................... 145
Anexo 1 Encuesta B2C ............................................................................................... 145

Anexo 2 Encuesta B2B................................................................................................ 149
Anexo 3 Análisis Cuantitativo ...................................................................................... 151
Anexo 4 Análisis Cualitativo......................................................................................... 168
Anexo 5 Focus Group.................................................................................................. 172
Anexo 6 Cotizaciones de marketing para el año 2019 ................................................. 173
Anexo 7 Cotización de Gastos de adecuación............................................................. 178
Anexo 8 Cronograma de pagos del Banco BanBif Capital de trabajo .......................... 179
Anexo 9 Cronograma de pagos del Banco BanBif Activo Fijo ...................................... 180
vii
Anexo 10 Copia literal de la garantía hipotecaria ......................................................... 181
Anexo 11 Observaciones corregidas informe 1 ........................................................... 183
viii
Índice de Tablas
Tabla 1 Modelo Canvas: SUQU ...................................................................................3

Tabla 2 Competidores ..................................................................................................5
Tabla 3 Capital, Ciudades Importantes, Superficie .......................................................7
Tabla 4 Número Habitantes ..........................................................................................7
Tabla 5 Tasa de Crecimiento de la Población 2012 - 2016 ...........................................8
Tabla 6 Población Económicamente Activa 2012 -2016 ...............................................8
Tabla 7 Ingreso Per Cápita 2012 - 2016 expresado en soles .......................................8
Tabla 8 Balanza Comercial 2012 - 2016 .......................................................................9
Tabla 9 PBI del Perú 2012 - 2016 expresado en soles .................................................9
Tabla 10 Inflación / Índice de Precios al Consumidor 2012 -2016 .................................10
Tabla 11 Tasa Promedio Activa en moneda nacional pyme 2012 - 2016 ......................10
Tabla 12 Tipo de Cambio 2012 - 2016 .........................................................................10
Tabla 13 Riesgo País 2012 - 2016 ...............................................................................11
Tabla 14 Índice de precios al Consumidor de Lima Metropolitana. Junio 2017 .............12
Tabla 15 Población estimada por sexo y por departamento del 2012 al 2015 en
millones. ........................................................................................................12
Tabla 16 Ingresos y Gastos según NSE 2016 Lima Metropolitana ...............................14
Tabla 17 Principales productores de Agar - Agar Polvo en valores exportados ............14
Tabla 18 Análisis FODA ...............................................................................................20
Tabla 19 Marco Muestral de Business to Business ......................................................23
Tabla 20 Mercado Potencial .........................................................................................34
Tabla 21 Establecimientos encuestados.......................................................................35
Tabla 22 Mercado Disponible .......................................................................................36
Tabla 23 Mercado Efectivo ...........................................................................................36
Tabla 24 Mercado Objetivo ..........................................................................................37
Tabla 25 Cuantificación de la demanda en paquetes de producto (centenares) ...........38
Tabla 28 Programa de Ventas Valorizado en soles sin IGV..........................................40
Tabla 29 Programa de Ventas Valorizado en soles con IGV ........................................40
Tabla 30 Ficha técnica del producto .............................................................................42
Tabla 31 Cuadro de precios de competencia 1.............................................................46
Tabla 32 Cuadro de precios de competencia 2.............................................................46
ix
Tabla 33 Relación de restaurantes y bares ..................................................................48
Tabla 34 Costos Proyectados de Promoción ................................................................51
Tabla 35 Acciones de promoción por año.....................................................................51
Tabla 36 Cuadro comparativo de sociedades ...............................................................53
Tabla 37 Capital Social.................................................................................................53
Tabla 38 Constitución de la Empresa ...........................................................................54
Tabla 39 Registro de Marcas........................................................................................54
Tabla 40 Registro de Patentes .....................................................................................55
Tabla 41 Licencias y Autorizaciones.............................................................................55
Tabla 42 Legislación Tributaria.....................................................................................56
Tabla 43 Amortización de intangibles en soles .............................................................57
Tabla 44 Contratación de puestos de trabajo ...............................................................59
Tabla 45 Contratación de servicios Tercerizados .........................................................60
Tabla 46 Derechos Laborales de los Trabajadores Pequeña Empresa ........................60
Tabla 47 Provisión de gastos de planilla. En soles. Periodo 2019-2023 .......................61
Tabla 48 Gastos por servicios tercerizados anual en soles. .........................................61
Tabla 49 Horario de los puestos de trabajo ..................................................................62
Tabla 50 Capacidad instalada de la maquina ...............................................................64
Tabla 51 Capacidad instalada para los próximos 5 años ..............................................64
Tabla 52 Capacidad utilizada de la máquina en unidades ............................................64
Tabla 53 Capacidad utilizada en % ..............................................................................65
Tabla 54 Capacidad máxima ........................................................................................65
Tabla 55 Cálculo del lote de producción .......................................................................66
Tabla 56 Proyección de ventas, mermas y sampling ....................................................69
Tabla 57 Programa de producción mensual. Periodo 2019-2023 .................................69
Tabla 58 Necesidad de materias primas por costo unitario...........................................70
Tabla 59 Proyección de compras de materias primas y empaques en cantidades
(2019-2023) ...................................................................................................70
Tabla 60 Proyección de compras de materias primas y empaques (2019-2023) ..........71
Tabla 61 Lead time para la programación de MP e insumos 2019 ...............................72
Tabla 62 Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019 .....................72
Tabla 64 Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019 .....................72
Tabla 66 Fecha de inicio según arranque de producción Dic. 2018-2019 .....................72
Tabla 67 Stock valorizado de materias primas y suministros ........................................73
x
Tabla 68 Requerimiento Mano de obra.........................................................................74
Tabla 69 Compra de maquinaria en soles ....................................................................78
Tabla 70 Detalle de la compra de herramientas en soles .............................................80
Tabla 71 Detalle de la compra de utensilios .................................................................80
Tabla 72 Detalle de la compra de mobiliario en soles ...................................................81
Tabla 73 Detalle de la compra de útiles de oficina ........................................................81
Tabla 74 Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos .................................82
Tabla 75 Programa de reposición de herramientas y utensilios ....................................82
Tabla 76 Programa de compras posteriores .................................................................83
Tabla 77 Criterios de Macro Localización por pesos ponderados .................................84
Tabla 78 Precio de venta y alquiler en U$$ por m2 ......................................................87
Tabla 79 Evaluación de macro localización ..................................................................87
Tabla 80 Gastos de adecuación ...................................................................................89
Tabla 81 Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Trabajadores ............................93
Tabla 82 Tabla Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Comunidad .....................94
Tabla 83 Presupuesto de obras civiles .........................................................................95
Tabla 84 Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Producción..............96
Tabla 85 Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración ........96
Tabla 86 Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración ........96
Tabla 87 Presupuesto de activos intangibles en soles. Creación de marca y
patentes.........................................................................................................97
Tabla 88 Presupuesto de gastos preoperativos. ...........................................................97
Tabla 89 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Materias primas ...............98
Tabla 90 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Utensilios de cocina .........98
Tabla 91 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Mobiliario y equipos
menores ........................................................................................................99
Tabla 92 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales por suministros
diversos. ........................................................................................................99
Tabla 93 Presupuesto de cobranzas. Primer año de operaciones. ............................. 102
Tabla 94 Presupuesto de compras y pagos de materias primas. Primer año de
operaciones ................................................................................................. 102
Tabla 95 Presupuesto de compras y pagos de empaques y embalajes. Primer
año de operaciones ..................................................................................... 102
Tabla 96 Presupuesto de provisión y pagos de remuneraciones. Primer año de
operaciones ................................................................................................. 103
xi
Tabla 97 Presupuesto de provisión y pago de servicios prestados por terceros.
Primer año de operaciones .......................................................................... 103
Tabla 98 Presupuesto de provisión y pago de otros gastos operativos. Primer año
de operaciones ............................................................................................ 104
Tabla 99 Tabla Calculo de capital de trabajo bajo el método del mayor déficit de
flujo de caja proyectado. .............................................................................. 105
Tabla 100 Presupuesto de la liquidación del IGV mensual. Primer año de
operaciones. ................................................................................................ 107
Tabla 101 Resumen de las inversiones. ....................................................................... 108
Tabla 102 Total, inversión inicial y forma de financiamiento ......................................... 109
Tabla 103 Estructura del financiamiento de la inversión. .............................................. 109
Tabla 104 Aporte de cada socio ................................................................................... 109
Tabla 105 Cronograma de pagos. Préstamo de largo plazo ......................................... 110
Tabla 106 Cronograma de pagos del financiamiento del capital de trabajo .................. 111
Tabla 107 Proyección de ventas. Periodos 2019-2023 ................................................. 111
Tabla 108 Proyección de inversión y recupero de capital de trabajo en Soles.
Periodos 2019-2023 .................................................................................... 112
Tabla 109 Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos
en el año 0................................................................................................... 113
Tabla 110 Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos
en el año 2................................................................................................... 114
Tabla 111 Proyección de compras y consumo de materias primas por kilos ................ 114
Tabla 112 Proyección de pagos por compras en materias primas. En soles ................ 115
Tabla 113 Proyección de gastos de mano de obra directa en Soles ............................. 115
Tabla 114 Proyección de compras y consumo de empaques por unidades. ................. 116
Tabla 115 Proyección de pagos por compras en empaques y embalajes ..................... 116
Tabla 116 Proyección de los gastos en RRHH. En soles.............................................. 116
Tabla 117 Proyección de los gastos operativos asignados a administración ................ 117
Tabla 118 Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a
administración ............................................................................................. 117
Tabla 119 Proyección de los gastos de responsabilidad social..................................... 117
Tabla 120 Resumen de la proyección de los gastos de administración ........................ 117
Tabla 121 Proyección de los gastos en RRHH personal de ventas .............................. 118
Tabla 122 Proyección de los gastos operativos asignados a ventas............................. 118
Tabla 123 Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a ventas ...... 118
Tabla 124 Proyección de los gastos de publicidad y promoción ................................... 118
xii
Tabla 125 Resumen de la proyección de los gastos de ventas..................................... 119
Tabla 126 Proyección de la depreciación ..................................................................... 119
Tabla 127 Proyección de la amortización ..................................................................... 120
Tabla 128 Proyección de la amortización ..................................................................... 120
Tabla 129 Proyección del CIF ...................................................................................... 121
Tabla 130 Proyección del costo producción unitario y costo total unitario..................... 121
Tabla 131 Proyección del costo fijo unitario .................................................................. 122
Tabla 132 Proyección del costo variable unitario .......................................................... 122
Tabla 133 Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas sin gasto financiero ......... 124
Tabla 134 Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas con gasto financiero ........ 125
Tabla 135 Proyección del Flujo de Caja Operativo ....................................................... 125
Tabla 136 Calculo del saldo a pagar del impuesto a renta por año............................... 126
Tabla 137 Proyección del flujo de Capital ..................................................................... 126
Tabla 138 Proyección del flujo de Económico .............................................................. 127
Tabla 139 Proyección del flujo de servicio de deuda .................................................... 127
Tabla 140 Tabla Proyección del flujo de Caja Financiero ............................................. 128
Tabla 141 Calculo del COK utilizando el método CAPM............................................... 130
Tabla 142 Calculo del COK propio ............................................................................... 130
Tabla 143 Calculo de la TEA promedio. ....................................................................... 131
Tabla 144 Calculo del WACC ....................................................................................... 131
Tabla 145 Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo económico ............. 131
Tabla 146 Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo financiero ............... 132
Tabla 147 Calculo de los costos variables .................................................................... 134
Tabla 148 Calculo de los costos fijos............................................................................ 134
Tabla 149 Estado de Ganancias y Pérdidas. Método directo........................................ 134
Tabla 150 Calculo el punto de equilibrio en cantidades y soles. ................................... 135
Tabla 151 Calculo el punto de equilibrio en soles. ........................................................ 135
Tabla 152 Sensibilidad del VANE ante cambios del precio de venta. ........................... 137
Tabla 153 Sensibilidad del VANF ante cambios del precio de venta. ........................... 137
Tabla 154 Sensibilidad del VANE ante cambios del costo de materias primas ............. 137
Tabla 155 Sensibilidad del VANF ante cambios del costo de materias primas ............. 138
Tabla 156 Sensibilidad del VANE ante cambios en la demanda ................................... 138
Tabla 157 Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda ................................... 138
Tabla 158 Sensibilidad del VANE ante cambio en el crecimiento ................................. 139
Tabla 159 Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda ................................... 139
Tabla 160 Análisis de multifactores. ............................................................................. 140
xiii
Índice de Figuras
Figura 1. Logo de la Empresa. Elaboración propia .........................................................1

Figura 2. Perfil del Adulto Joven - Adaptado de Ipsos (2015) .........................................5
Figura 3. Distribución Demográfica - APEIM 2016 ........................................................13
Figura 4. Segmentación Demográfica - Apoyo..............................................................13
Figura 5. Logo Organix Perú.........................................................................................15
Figura 6. Logo Ayru Sorbetes Orgánicos ......................................................................15
Figura 7. Logo Qapac Runa..........................................................................................16
Figura 8. Logo Ecopack ................................................................................................16
Figura 9. Fuerzas de Porter (1982) ...............................................................................17
Figura 10. Lionel Bejar Merino ........................................................................................24
Figura 11. Cigarán Tolmos .............................................................................................25
Figura 12. Robby Ralston Ascárate ................................................................................26
Figura 13. Gonzalo Villarán. ...........................................................................................27
Figura 14. Christian Bravo ..............................................................................................28
Figura 15. Ricardo Laca .................................................................................................29
Figura 16. Curva de aprendizaje ventas mensuales .......................................................41
Figura 17. Curva de aprendizaje año por año .................................................................41
Figura 18. Primer logo ....................................................................................................44
Figura 19. Segundo logo ................................................................................................44
Figura 20. Logo final .......................................................................................................44
Figura 21. Presentación de caja de cartón eco amigable ................................................45
Figura 22. Presentación de empaque individual eco amigable .......................................45
Figura 23. Distribución de Suqu......................................................................................47
Figura 24. Lanzamiento de producto en página web.......................................................49
Figura 25. Organigrama funcional de la empresa ECOCOM SAC ..................................57
Figura 26. Diagrama de flujo del proceso de elaboración de sorbetes comestibles y
biodegradables – DOP ..................................................................................67
Figura 27. DAP - Operación actual .................................................................................68
Figura 28. Cocina Semi industrial ...................................................................................76
Figura 29. Refrigerador industrial....................................................................................76
Figura 30. Mesa de trabajo .............................................................................................77
Figura 31. Batidora / Amasadora ....................................................................................77
Figura 32. Lavafondo ......................................................................................................78
xiv
Figura 33. Aire acondicionado ........................................................................................79
Figura 34. Olla Semi industrial ........................................................................................79
Figura 35. Molde de silicona para sorbetes ....................................................................80
Figura 36. Ubicación geográfica del distrito de Miraflores. (2018) ...................................85
Figura 39. Ubicación geográfica de nuestro centro de operaciones (2018) .....................88
Figura 40. Fachada Av. Aviación, N ° 1544, interior 201-B, La Victoria...........................88
Figura 41. Plano del centro de operaciones con zonas de trabajo. .................................90
Figura 42. Plano del mapa de riesgos ............................................................................91
xv
Índice de Gráficos
Gráfico 1. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?..............37

Gráfico 2. Rango de edades .................................................................................... 151
Gráfico 3. Genero .................................................................................................... 151
Gráfico 4. Estado civil .............................................................................................. 152
Gráfico 5. Ubicación de distrito en el que viven o trabajan encuestados.................. 152
Gráfico 6. Distribución de ingreso salarial................................................................ 153
Gráfico 7. ¿Consideras importante el cuidado del medio ambiente? ....................... 153
Gráfico 8. Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es
uno de los principales contaminantes del medio ambiente.” .................... 154
Gráfico 9. ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su
operación? .............................................................................................. 154
Gráfico 10. ¿Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos? ....................... 155
Gráfico 11. ¿Con qué frecuencia sueles asistir?........................................................ 155
Gráfico 12. Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué
frecuencia sueles ordenar algo de beber?............................................... 156
Gráfico 13. Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete? .............................. 156
Gráfico 14. (Si responde no) ¿por qué? .................................................................... 157
Gráfico 15. ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida? ................... 157
Gráfico 16. ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de
materiales orgánicos, que no fuera contaminante, y que además fuera
comestible, lo consumirías? .................................................................... 158
Gráfico 17. ¿Qué le parece esta idea de producto? .................................................. 158
Gráfico 18. ¿Qué le parece esta idea de producto? .................................................. 159
Gráfico 19. ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu
bebida? ................................................................................................... 159
Gráfico 20. ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?........... 160
Gráfico 21. ¿Dónde le gustaría adquirir el producto?................................................. 160
Gráfico 22. Distrito de ubicación ................................................................................ 161
Gráfico 23. ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan sus
establecimientos? ................................................................................... 162
Gráfico 24. ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes? ........................................ 162
Gráfico 25. ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables? ............................ 163
xvi
Gráfico 26. Del 1 al 5 que tanta importancia le dan sus consumidores al cuidado
del medio ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante. ....... 163
Gráfico 27. Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué
tan altos son los ingresos por bebidas? .................................................. 164
Gráfico 28. ¿Las bebidas las sirven con sorbetes? ................................................... 165
Gráfico 29. ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes? ...................................... 165
Gráfico 30. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?............ 166
Gráfico 31. ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable? ....... 166
Gráfico 32. ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas
de tus clientes? ....................................................................................... 167
Gráfico 33. ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y
Biodegradables? ..................................................................................... 167
xvii
Resumen Ejecutivo
El presente proyecto se basa en realizar un planeamiento empresarial con un

periodo de análisis de 5 años, para ello se ha tenido en cuenta un conjunto de aspectos
necesarios para su elaboración exitosa.
En la primera etapa se tiene la creación de la empresa, la cual tendrá como razón

social Ecomom S.A.C; así mismo, estará dedicada a la producción y comercialización de
sorbetes comestibles y biodegradables. Estos están hechos a base de insumos naturales
y tiene como materia prima al alga marina, denominada de forma científica como agar-
agar. El modelo de negocio es B2B y va dirigido a un segmento determinado por
restaurantes y bares de los distritos de San Isidro y Miraflores. Los mismos que son los
primeros distritos en prohibir el consumo de sorbetes de plástico. Dicha decisión fue
tomada luego de realizar un análisis previo tipo B2C a los posibles clientes de los distritos
antes mencionados. Los resultados arrojaron una alta preferencia por el producto
propuesto y nos llevó a modelar el negocio dirigido a los dueños (B2B) de establecimientos
antes mencionados.
La idea de negocio nace basada en la necesidad de reducir el consumo y

producción de plástico en Lima, lo cual conlleva a plantear diversas ideas que sustituyan,
en este caso específico, a los sorbetes plásticos que se ofrecen en los diferentes
establecimientos.
Por otro lado, luego de la constitución de la empresa y de encontrar la dirección del

negocio, se investigan las diferentes maneras de producir nuestra idea de producto. En
dicho camino, se encuentran formas artesanales y ecológicas para producir sorbetes
comestibles y biodegradables. Esta misma dinámica eco amigable permite concretar y
definir la misión, visión y objetivos para la empresa. Continuando con la ruta a favor de la
reducción de este componente nocivo para el medio ambiente, se elige el nombre
comercial de la empresa llamada Suqu, que significa en quechua, caña hueca.
Por último, se calculan las ganancias y pérdidas en base al análisis financiero total
de la empresa. Resultado de ello, se concluye la viabilidad del proyecto de inversión con
seguridad y confianza.
xviii
Capítulo I.
Información General
1.1 Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación
Nuestra empresa tiene por razón social ECOCOM S.A.C., registrada en registros
públicos bajo la tipología de Sociedad Anónima Cerrada.
Este emprendimiento estará trazado para los próximos 5 años, del 2019 al 2023;
siendo el 2018 el año 0 del proyecto y por defecto el 2019 será el año 1.
Figura 1. Logo de la Empresa. Elaboración propia
1.2 Actividad Económica, código CIIU, Partida Arancelaria
ECOCOM S.A.C tiene como principal actividad la producción y comercialización de

sorbetes hechos a partir de productos naturales.
Nuestro CIIU es 1549 que corresponde a la elaboración de otros productos

alimenticios n.c.p. y la partida arancelaria corresponde a: 2106.90.90.00
1.3 Definición del Negocio y Modelo Canvas
ECOCOM S.A.C es una empresa que comprende como proyecto la fabricación de

sorbetes elaborados a base a productos naturales con el fin de obtener un producto
comestible; el cual tendrá presentaciones saborizadas y aromatizadas a frutas. Esta
1
característica lo diferencia, y lo convierte en un producto único en el mercado, además de
ser eco amigable, ya que no genera desecho alguno.
Nuestro público objetivo es el consumidor final, mujeres y hombres entre los 25 y

40 años, residentes de distritos seleccionados, acordes al NSE A y B. Sin embargo, el
modelo de negocio será B2B, enfocado en restaurantes y bares cuya propuesta de valor
atienda al segmento A y B y se encuentren ubicados en los distritos de Miraflores y San
Isidro.
La distribución se realizará de manera directa, ya que la cadena de distribución será

desde el fabricante al cliente, seremos los encargados de suministrar el producto a los
restaurantes y bares de los distritos seleccionados. A su vez, se utilizará la plataforma
online, no como un canal de comercialización (e-comerce), sino como un punto de contacto
para el intercambio de información y para la toma de pedidos.
Enfoque Eco Amigable
A su vez, debido a que el concepto general del producto es el enfoque eco

amigable, las demás acciones involucradas en la producción serán consecuentes con el
mismo, de esta manera, se considerarán materiales reciclados para el packaging del
producto.
2
Tabla 1
Modelo Canvas: SUQU
Propuesta de Relación con
Socios Clave Actividades Clave Segmentos de Clientes
valor clientes
 Proveedores  La marca Brindar un  Página WEB  Personas que les
con  Plan de Marketing producto  Redes interese el cuidado del
productos de  Posicionamiento biodegradable, sociales medio ambiente,
calidad Recursos Clave natural y Canales de consumiendo un
 Restaurantes comestible, que Distribución producto comestible y
y bares  Innovación: ayude a reducir  Distribución biodegradable.
exclusivos producto la contaminación directa  Hombres y mujeres de
diferenciado ambiental. Restaurantes 25 a 40 años, del nivel
 Maquinaria Ofreciendo a y bares. socioeconómico A y B.
 Gerente de nuestros clientes  Dirigido a
Producción un producto establecimientos de los
 Insumos base e diferenciado, distritos de Miraflores y
insumos confiable y con San isidro.
alternativos. alto valor de
 Ventaja utilidad.
competitiva
 Infraestructura
Estructura de Costos Fuente de Ingresos
 Costos Fijos  Ventas mensuales
 Alquiler
 Personal de preparación
 Costos variables
 Otros costos fijos: luz, internet y mantenimiento
Nota: Modelo Canvas. Elaboración propia.
1.4 Descripción del Producto
El producto para comercializar es un sorbete hecho en base a productos orgánicos,

con la particularidad de ser comestible, es 100% biodegradable, y su presentación vendrá
en sabores frutados; por otro lado, una vez servido tendrá una rigidez de 40 minutos. Por
último, el producto contará con una presentación atractiva ad-hoc a nuestro concepto. Cada
Suqu tendrá 20 centímetros de largo y 6 milímetros de diámetro.
Sabores
El proyecto tiene contemplado desarrollar una línea de sorbetes comestibles con
distintos sabores a frutas; sin embargo, el primer sabor a desarrollarse será el sabor a limón
ya que, de acuerdo con los estudios realizados, es el sabor más atractivo para el
consumidor final.
Entre los sabores que se plantea desarrollar se tendrán:
 Fresa
 Manzana
 Lima
3
Durabilidad
Una vez servido, es decir, al contacto con la bebida, mantiene su rigidez por más
de 40 minutos y no necesita una específica conservación, solo es recomendable
mantenerlo en un ambiente seco.
Insumos
Su elaboración es principalmente a base de ingredientes naturales, lo que
convierte al producto en 100% biodegradable y comestible, ya que este se desintegra en
cierto tiempo y no genera contaminación al planeta.
 Gelatina Agar-agar
 Masa elástica
 Saborizante de frutas
 Aromatizante
 Colorante vegetal
 Almidón de maíz
 Stevia
Ventajas
Especialmente se refiere que, al ser un producto biodegradable, no deja residuos
después de su uso y esto genera una ventaja ambiental, además de ciertas ventajas
competitivas del producto.
 Se adapta a cualquier bebida
 Experiencia de consumo nueva
 Practicidad
1.5 Oportunidad del Negocio
El negocio planteado resulta atractivo debido a una idea innovadora, única en el

mercado local, y a una tendencia creciente hacia el cuidado del medio ambiente. Además,
los factores como el incremento poblacional, el crecimiento de la PEA, las nuevas
regulaciones distritales sobre el uso del plástico y la influencia de la generación millenial
por la preferencia de prácticas innovadoras y eco amigables generan las condiciones
ideales para llevar a cabo este emprendimiento.
4
1.5.1 Por el lado de la oferta.
Para analizar las oportunidades por parte de la oferta se centrará a competidores

indirectos, ya que, no hay antecedente de ninguna empresa que haya desarrollado este
modelo de negocio, en Perú. Se sabe que los competidores indirectos son los fabricantes
de Sorbetes Orgánicos y tradicionales (ver tabla 2).
Tabla 2
Competidores
Competencia Tipo Ubicación Comentarios
Ayru Sorbetes orgánicos Lima “Sorbetes en base a productos orgánicos, no
comestibles
Qapac runa Envases biodegradables Lima “Su producto principal son envases que
remplazan al Tecnopor son ecológicos”
Eco pack Sorbete Bio Lima “Hecho en base de Fécula de Maíz y AVENA
Nota: Elaboración Propia en base a datos obtenidos de Internet.
1.5.2 Por el Lado de la Demanda.
Nuestro consumidor final son los adultos jóvenes entre los 25 y los 40 años, del
NSE A y B. Estos buscan constantemente alternativas innovadoras para atender sus
necesidades cotidianas y muestran una fuerte preocupados por el cuidado del medio
ambiente. Están en contacto con sus redes sociales, lo que les permite acceder a
información inmediata, y globalizada.
Figura 2. Perfil del Adulto Joven - Adaptado de Ipsos (2015)
Por otro lado, nuestros clientes directos serán los, restaurantes y bares, los cuales
atienden al segmento descrito previamente. Estos cuentan con una propuesta de valor
5
distinguida, buscando mecanismos de diferenciación que los ayuden a captar la preferencia
del consumidor final, además de darle importancia a las prácticas eco amigables para
mantener la sintonía con la tendencia del mercado.
1.6 Estrategia Genérica de la Empresa
Según Porter (1982), la estrategia genérica de nuestro modelo de negocio es la de

diferenciación, la cual consistirá en ofertar en el mercado un producto o servicio similar al
de otra empresa, pero con características diferenciales mucho mejores que hacen que el
cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto a pagar un precio superior.
De esta manera, como parte de la estrategia de promoción, se comunicarán las

bondades de este producto innovador, resaltando lo que lo hace diferente y beneficioso
para nuestro consumidor final.
6
Capítulo II
Análisis del Entorno
2.1 Análisis del Macroentorno
2.1.1. Del País.
2.1.1.1. Perú, Capital, ciudades importantes, Numero de habitantes.
Según INEI (2016), la población experimentó un incremento progresivo durante los

últimos años. Este fenómeno es positivo para el proyecto ya que eleva las probabilidades
de percibir mayores ingresos (ver tabla 3 y 4).
Tabla 3
Capital, Ciudades Importantes, Superficie
Capital Lima
Ciudades Importantes Lima, Trujillo, Arequipa, Chiclayo, Tacna, Piura, Cuzco, Juliaca, Huancayo, Iquitos
Superficie 1´285,215.60 km
Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática - Base de datos.
Tabla 4
Número Habitantes
Año Nro. Habitantes
2012 30.135.875
2013 30.475.144
2014 30.814.175
2015 31.151.643
2016 31.488.625
Nota: Adaptado del INEI - Base de datos
2.1.1.1.1. Tasa de Crecimiento de la población, Ingreso per cápita. PEA, % PEA.
Se observa el crecimiento de la población lo cual es positivo para el negocio debido

a que al incremento de la población es una oportunidad (ver tabla 5).
7
Tabla 5
Tasa de Crecimiento de la Población 2012 - 2016
Año Tasa crecimiento de la población
2012 1,10%
2013 1,28%
2014 1,07%
2015 1,10%
2016 2.01%
Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática. “Comportamiento de la
Economía Peruana” (2016).
Se puede observar el incremento de la PEA, por lo cual, es una oportunidad debido

que al incrementarse esta se incrementa la fuerza laboral y el poder adquisitivo en un país
(ver tabla 6).
Tabla 6
Población Económicamente Activa 2012 -2016
Año PEA
2012 16 055 280
2013 16 103 808
2014 16 441 073
2015 16 761 635
2016 17 068 975
Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática - Base de datos
Según el BCRP (2012), INEI (2016) y los datos obtenidos, el ingreso per cápita
también ha experimentado un crecimiento progresivo del 2012 al 2016, este fenómeno
también es positivo para efectos de nuestro proyecto ya que es un registro del aumento del
poder adquisitivo de nuestro público (ver tabla 7).
Tabla 7
Ingreso Per Cápita 2012 - 2016 expresado en soles
Año Ingreso per Cápita variación %
2012 14.308 4,90%
2013 14.977 4,70%
2014 15.161 1,20%
2015 15.485 2,10%
2016 17.852 15.28%
8
2.1.1.2. alanza comercial: Importaciones y exportaciones. Producto:
Importaciones y exportaciones.
De acuerdo con los datos obtenidos, se observa que el comportamiento entre las
exportaciones y las importaciones es fluctuante. A pesar del comportamiento atípico del
2015, se ve que del 2012 al 2016 la tendencia fue mayormente equilibrada, siendo las
exportaciones ligeramente superiores, lo cual representa mayores ingresos para el país
(ver tabla 8).
Tabla 8
Balanza Comercial 2012 - 2016
Año Balanza Comercial FOB (Millones $)
2012 6.393
2013 504
2014 -1.509
2015 -3.150
2016 1.730
Nota: Adaptado del Banco Central de Reserva
2.1.1.3. PBI -Inflación, Tasa de Interés, Tipo de Cambio, Riesgo país.
Según INEI (2016), el PBI anotó un crecimiento de 2,5% al 2016, un resultado por
debajo de la meta de 2,8% que proyectaba el Gobierno en el último Marco Macroeconómico
Multianual. Gestión. 26 de agosto de 2016 (ver tabla 9).
Tabla 9
PBI del Perú 2012 - 2016 expresado en soles
Año PBI
2012 473.049
2013 508.131
2014 543.144
2015 574.880
2016 606.406
Nota: Adaptado del INEI - Informe técnico
Además, se puede observar que la inflación en el año 2013 fue una de las más
bajas, y esto es favorable, ya que la incertidumbre disminuye y mejora el bienestar de la
población (ver tabla 10).
9
Tabla 10
Inflación / Índice de Precios al Consumidor 2012 -2016
Año IPC
2012 3,66
2013 2,81
2014 3,25
2015 3,55
2016 3,59
Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática “Índice de precios al
consumidor nivel nacional” (2016).
Según la tasa promedio de las cifras obtenidas del BCRP (2012), se encuentra que
esta va en aumento por lo que el costo para obtener un crédito ahora es superior, esto es
un punto en contra ya que se recurrirá a los bancos comerciales para la financiación del
crédito, y esto significará un mayor costo financiero (ver tabla 11).
Tabla 11
Tasa Promedio Activa en moneda nacional pyme 2012 - 2016
Año TAMN
2012 29,90%
2013 28,23%
2014 26,91%
2015 31,38%
2016 32,75%
De acuerdo con los datos obtenidos respecto al tipo de cambio, se encuentra que
es más conveniente trabajar con moneda nacional (ver tabla 12).
Tabla 12
Tipo de Cambio 2012 - 2016
Año Tipo de Cambio
2012 2,6376
2013 2,7019
2014 2,8384
2015 3,1844
2016 3,3996
Nota: Adaptado del INEI - Base de datos
Según el cálculo realizado por el banco de inversión JP Morgan (2018), el riesgo

país, al 02 de abril del 2018, cerró en 1.29 puntos porcentuales. Este indicador estima el
riesgo político y la posibilidad de que un país pueda dejar de pagar a sus acreedores
internacionales. Hecho que se pudo comprobar en los últimos escándalos de corrupción,
que terminó con la renuncia del presidente de turno a su cargo, sin afectar drásticamente
10
a la economía del país. (Gestión, 2018), en la siguiente tabla se puede observar la variación
(ver tabla 13).
Tabla 13
Riesgo País 2012 - 2016
Año Tipo de Cambio
2012 117
2013 177
2014 182
2015 240
2016 170
Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática
2.1.1.4. Leyes o reglamentos vinculados.
2.1.1.4.1. Ley N.º 26887.
La presente Ley se encarga de regular las formas de constitución de las empresas

mediante normas y disposiciones generales para toda organización las cuales están
sujetas a un régimen legal especial. (El Peruano)
2.1.1.4.2. Ley N° 29571 código de protección y defensa del consumidor.
Artículo 13.- Finalidad La protección del consumidor frente a la publicidad tiene por
finalidad proteger a los consumidores de la asimetría informativa en la que se encuentran
y de la publicidad engañosa o falsa que, de cualquier manera.
Artículo 18.- Idoneidad Se entiende por idoneidad la correspondencia entre lo que

un consumidor espera y lo que efectivamente recibe, en función a lo que se le hubiera
ofrecido.
2.1.2. Del sector.
De acuerdo con un estudio de la PUCP, realizado en el 2017 para el desarrollo del

Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana del Plástico, encontramos que el
mercado del plástico asciende a los 500 millones de dólares, del cual, el mercado de
sorbetes de plástico representa el 9% del mercado, es decir, asciende a 45 millones de
dólares.
11
Por otro lado, de acuerdo con los datos obtenidos del sector, encontramos que ha
habido un incremento del IPC de las empresas de fabricación de productos alimenticios.
Esto puede deberse al incremento de precios de los insumos, los cuales se ven afectados
por fenómenos naturales (ver tabla 14).
Tabla 14
Índice de precios al Consumidor de Lima Metropolitana. Junio 2017
Grupo de consumo Ponderación Jun-17 Ene -Jun 17 Jul - Jun 17
Alimentos y bebidas 37,818.00 -0.45 1.37 3.37
Vestido y calzado 5,380.00 0.14 0.68 1.42
Alquiler de vivienda, combustible y electricidad 9,286.00 0.09 -1.49 1.14
Muebles y enseres 5,753.00 0.07 0.74 2.09
Cuidados y conservación de salud 3,690.00 0.08 0.89 2.91
Transporte y comunicaciones 16,455.00 -0.09 -0.61 1.51
Esparcimiento, Servicios Culturales y de Enseñanza 14,930.00 0.07 3.43 3.77
Otros Bienes y Servicios 6,688.00 0.08 1.13 2.79
Índice General 100,000.00 -0.16 1.02 2.73
Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadística e Informática.
2.1.2.1. Mercado Internacional.
En el mercado internacional existe un solo competidor, situado en España; sin

embargo, este competidor aún está en fase inicial por lo que su oferta es limitada.
2.1.2.2. Mercado del Consumidor.
Según INEI (2016), de acuerdo con los datos obtenidos, encontramos que la
población de hombres y mujeres ha experimentado un crecimiento de 3%; fenómeno
positivo para nuestro proyecto ya que significará un posible crecimiento de la demanda con
miras al futuro (ver tabla 15).
Tabla 15
Población estimada por sexo y por departamento del 2012 al 2015 en millones.
Total Hom Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer
Perú 30,135 1,503 15,032 30,475 15,271 15,204 30,814 15,438 15,375 31,151 15,605 15,545
Lima 9,395 4,583 4,811, 9,540 4,651 4,889 9,689 4,721, 4,967 9,838 4,791 5,046
Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática (2015).
De acuerdo con el estudio realizado por APEIM (2016), el 5% de la población

pertenece al sector A, y el 62.8% se ubica entre los segmentos B y C, de los cuales, el 74%
del segmento B poseen trabajo dependiente y el 54% está bancarizado. Estos datos son
12
de utilidad para validar las características socio económicas del segmento al que nos
dirigimos, los cuales cuentan con un poder adquisitivo alto y muestran interés por el cuidado
del medio ambiente.
Figura 3. Distribución Demográfica - APEIM 2016
Figura 4. Segmentación Demográfica - Apoyo
Según APOYO (2016), de acuerdo con los estudios realizados, el nivel de vida de
los peruanos ha mejorado progresivamente, éste gana un poco más, es más optimista, y
emprendedor, así mismo se ve una marcada tendencia a consumir, así mismo se puede
observar que es marcada la preocupación por el cuidado del medio ambiental y la
alimentación natural, y productos naturales.
13
Tabla 16
Ingresos y Gastos según NSE 2016 Lima Metropolitana. En soles
Promedios Total NSEA NSEB NSEC NSE C1 NSE C2 NSE D NSE E
Grupo 1: Alimentos - gasto S/688 S/997 S/787 S/692 S/709 S/662 S/582 S/467
promedio
Grupo 2: Vestido y Calzado - S/98 S/253 S/136 S/87 S/92 S/78 S/62 S/44
gasto promedio
Grupo 3: alquiler de vivienda, S/256 S/566 S/382 S/236 S/258 S/195 S/153 S/84
combustible, electricidad y
Conservación de la vivienda -
Gasto promedio
Grupo 4: Muebles, enseres y S/110 S/61 S/165 S/65 S/71 S/55 S/48 S/37
mantenimiento de la vivienda
- gasto promedio
Grupo 5: Cuidado S/126 S/301 S/175 S/117 S/133 S/87 S/77 S/53
Conservación de la salud y
Servicios Médicos - Gasto
promedio
Grupo 6: Transportes y S/209 S/861 S/361 S/150 S/168 S/116 S/74 S/46
Comunicaciones - gasto
promedio
Grupo 7: Esparcimiento, S/233 S/879 S/375 S/182 S/200 S/151 S/95 S/56
Diversión, Servicios
culturales y de enseñanza -
gasto promedio
Grupo 8: Otros Bienes y S/113 S/286 S/154 S/101 S/109 S/86 S/72 S/57
servicios - Gasto promedio
Promedio general de gasto S/3,110 S/7,362 S/4,249 S/2,840 S/3,012 S/2,527 S/2,034 S/1,479
familiar mensual
Promedio general de ingreso S/3,927 S/10,860 S/5,605 S/3,446 S/2,649 S/3,075 S/2,321 S/1,584
familiar mensual
Nota: Adaptado del APEIM (2016).
2.1.2.3. Mercado de proveedores.
El principal producto es el Agar - Agar en polvo, para la fabricación de las cañitas

comestibles, en el país existen algunas empresas que proveen dicho producto sin embargo
su precio es mayor, China es uno de los principales productores de este.
Tabla 17
Principales productores de Agar - Agar Polvo en valores exportados en soles
Exportadores 2012 2013 2014 2015 2016
China 377207 456550 604003 597919 605855
Hungría 178518 204234 266582 291267 329423
Nota: Adaptado de Trademap.
Para efectos de la elaboración del producto, logramos identificar a los principales

productores de agar-agar, quienes serán considerados para abastecer nuestra necesidad
del insumo.
14
 Organix Perú
Av. Javier Prado Este 560 Of. 2302
San Isidro, Lima 27, Lima - Perú
Telf: (+51) 1 739 7018
Figura 5. Logo Organix Perú
Por otro lado, encontramos alternativas al agar-agar, si en caso enfrentáramos

escenarios de escases o incremento en precios del insumo. Estos insumos sustitutos
podrán ser:
 Caggageenan o musgo irlandés
Ludzu o maranta japonesa
Goma guar
Goma de Xantana
2.1.2.4. Mercado Competidor.
En el mercado local no existe otro productor de sorbetes eco comestibles, por lo

que no registramos competidores directos. Por esta razón, consideraremos como
competencia a nuestros competidores indirectos, productores de cañitas orgánicas y
fabricadas a partir de material biodegradable.
 Nombre de la Empresa: Ayru Sorbetes Orgánicos

Telf. 315 92 50
Figura 6. Logo Ayru Sorbetes Orgánicos
15
 Nombre de la Empresa: Qapac Runa
Dirección: a Molina, Lima, Perú
Llamar 987 813 247
Figura 7. Logo Qapac Runa
 Nombre de la Empresa: ECO PACK

Dirección: Calle Eduardo Mendoza 585, Surco (8,85 km)
Santiago De Surco, Lima, Perú
Telf. 932 114 728
Figura 8. Logo Ecopack
2.1.2.5. Mercado Distribuidor.
Para el caso de los negocios enfocados en el B2B existen distribuidoras con acceso
al sector horeca, los cuales cuentan con una larga trayectoria y se encuentran fuertemente
posicionadas en el mercado. A continuación, citamos dos de las más importantes:
Grupo Vega
Codigisa
Sin embargo, al ser este un proyecto enfocado en el B2B y al encontrarse en una

etapa inicial, teniendo en cuenta que el mercado que accionaremos es reducido, la
distribución se hará de forma directa, desde nuestra planta de producción hasta nuestros
16
socios estratégicos: restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro, para
ello contaríamos con una fuerza de ventas especializada.
2.2. Análisis del Microentorno
Según Porter (1982), para el análisis del Microentorno se utilizará la teoría de las 5
fuerzas de Porter, en la siguiente imagen se observa en análisis realizado para determinar
la evaluación (ver figura 9).
Amenaza Nuevos
Competidores:
Starup
Poder Negociacion Rivalidad del Poder Negociacion

Sector Clientes
Proveedores
Medio al no haber
Alto poder al Eco Pack, un producto de
haber pocos en el Qapac Runa, igual
mercado Ayru caracteristica.
Amenaza
Sustitutos:
-SOrbetes
Biodegradables
Figura 9. Fuerzas de Porter (1982) - Estrategia Competitiva y Técnicas para el análisis

de los sectores industriales y de la competencia - Elaboración propia
2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad.
Empresas pequeñas, con gran poder de innovación y generalmente comercializa

sus productos a través de las redes Sociales, sin embargo, a nivel nacional, el nivel de
competencia es bajo, ya que no existe precedencia de competidores directos.
2.2.2. Fuerza Negociadora de los clientes.
El producto posee características innovadoras únicas en el mercado, por lo que no

cuenta con competencia directa; y al ser nuevo en el mercado significará una novedad para
17
el consumidor final por lo que éste estará dispuesto a pagar el precio de la bebida para
probarlo; por esta razón, al no tener otras alternativas para disponer del producto, inferimos
que su poder de negociación será reducido. Sin embargo, por el lado de los
establecimientos comerciales, restaurantes y bares exclusivos, el poder de negociación
será mayor ya que ellos conocen su posición como facilitadores para la distribución y
prueba del producto.
2.2.3. Fuerza Negociadora de los proveedores.
Al no haber muchos proveedores de agar-agar o de insumos sustitutos al mismo,

el poder de negociación de dichos proveedores es elevado, ya que conocen su posición
respecto a la viabilidad del producto en cuestión. Es por esta razón, serán necesario buscar
alianzas estratégicas con los proveedores para garantizar la calidad del producto. También
se puede incluir dentro estas fuerzas a las entidades bancarias, como principales
proveedoras del financiamiento. En la actualidad, las tasas de interés para la pequeña y
microempresa son elevadas, lo cual encarece el costo del crédito.
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.
En el mercado existen diferentes alternativas de productos biodegradables, pero

ninguno con la característica diferencial de ser comestible y contar con sabores agradables.
Por este motivo la amenaza de los sustitutos orgánicos y biodegradables es baja.
 Sorbetes Biodegradables
 Sorbetes Orgánicos
2.2.5. Competidores potenciales y barreras de entrada.
Empresas grandes como Alicorp, al detectar una oportunidad en este nuevo

producto podrían contemplar la opción de sacar una versión propia. Ante esta amenaza, el
proyecto contempla la patente tanto del producto, como del proceso, a fin de proteger Suqu
de posibles imitadores. A su vez, con esta acción estaremos creando una barrera de
entrada para futuros competidores, lo que ayudará a reducir el riesgo del proyecto. Esta
última es una barrera que no tendremos que superar ya que somos el primer sorbete
comestible del mercado, con esto solo deberemos superar las certificaciones que se dan
actualmente para la elaboración y distribución de productos alimenticios.
18
Capítulo III.
Plan Estratégico
3.1. Visión y Misión
3.1.1. Misión.
“Somos una empresa innovadora comprometida con el cuidado del medio

ambiente, brindando a nuestros clientes productos biodegradables del calidad y gran sabor
para sustituir los sorbetes de plástico y ayudar a la disminución de la contaminación
ambiental”.
3.1.2. Visión.
“Ser reconocida como marca líder, en innovación, servicio al cliente y generación

de bienestar a través de la elaboración de productos biodegradables”.
3.2. Análisis FODA
Con la matriz FODA identificaremos y evaluaremos las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas del negocio, lo cual nos ayudará a plantear las estrategias
empresariales (ver tabla 18).
19
Tabla 18
Análisis FODA
Análisis Foda Fortalezas Debilidades
F1. Producto innovador. D1. Nuevos en el
F2. Receta propia. mercado.
F3. Concepto y desarrollo 100% eco- D2. Capacidad limitada de
amigable. producción.
F4. Recursos disponibles para esfuerzo de D3. Acceso limitado a
marketing. recursos económicos.
Oportunidades Estrategia (FO) Estrategia (DO)
O1. Únicos en el mercado. F3O2: Explotar concepto 100% eco-amigable D1O4: Incrementaremos
O2. Tendencia marcada para posicionar el producto acorde a la el valor aprovechando el
hacia el cuidado ambiental. tendencia actual y facilitar el incremento en flujo de información sobre
O3. Rechazo hacia ventas. cuidado ambiental para
productos plásticos, F1O5: Aprovechar los atributos innovadores superar nuestra debilidad,
sorbetes, bolsas, etc. del producto para atender la necesidad de haciéndonos conocidos a
O4. Mayor flujo de diferenciación de nuestros socios comerciales través del canal online.
información sobre el cuidado a fin de incrementar las ventas. D2O1: Reduciremos
ambiental. F3O3: Aprovechar el concepto eco-amigable costos, iniciando con una
O5. Establecimientos en en contraposición con el rechazo hacia el cobertura reducida que
constante búsqueda de plástico para incrementar el valor percibido del nos permita cubrir la
oportunidades de producto. demanda estimada del
diferenciación. mercado.
Amenazas Estrategia (FA) Estrategia (DA)
A1. Producto imitable. F3A1-2: Incrementaremos el valor de la marca D1A1: Al ser nuevos en el
A2. Potencial ingreso de desarrollando un posicionamiento solido mercado patentaremos el
nuevos competidores. basado en el concepto del producto para producto y el proceso para
A3. Escases de insumos apropiarnos del rubro. crear barreras de entrada
primarios (agar-agar). F2A3: Reduciremos costos de acuerdo a posibles imitadores y
A4. Cambios climáticos basándonos en nuestra curva de aprendizaje, lograr incrementar el valor
podría propiciar la ante alzas en el precio de los insumos, a fin de percibido de la marca.
desaparición de algas mantener la rentabilidad.
F2A4: Utilización de insumos sustitutos que
puedan servir en reemplazo del agar agar,
como la goma guar, el carregene o la maranta
japonesa, esto para mantener la producción y
por ende, los ingresos por ventas.
Nota: Elaboración propia
3.3. Objetivos
Estratégicos
 Lograr un incremento en ventas del 50% al cabo del 5to año.
Tácticos
 Lograr que la rentabilidad de los accionistas supere el 100% al cabo del 3er año.
Operativos
 Posicionar al 100% SUQU en el TOM de los principales restaurantes y bares de
gama alta al término del primer año.
 Lograr un 17% de participación al término del primer año.
20
Capítulo IV:
Estudio de Mercado
4.1. Investigación de Mercado
4.1.1. Criterios de segmentación.
Para la realización de la presente investigación, se realizará dos segmentaciones

tanto al canal de distribución B2B, para conocer las características de nuestros potenciales
clientes y B2C para el consumidor final.
4.1.1.1. Segmentación B2C.
Se realizará al consumidor final, quienes son los clientes de nuestros clientes y es

necesario conocer sus características, por esta razón realizaremos la segmentación
correspondiente de los mismos.
4.1.1.1.1. Demográfica.
Para el desarrollo de la segmentación demográfica, se considerará las siguientes

variables.
 Edad: 25 a 30 años
 Sexo: Mujeres y Hombres
 Estado civil: Casados y Solteros
4.1.1.1.2. Socioeconómicas.
Dirigiremos el producto al nivel socioeconómico A y B, con ingresos promedio

mensual de S/ 8,000, además cuentan con un nivel de instrucción superior, profesionales
de alto nivel.
4.1.1.1.3. Psicográficas.
Según la clasificación de estilo de vida de Arellano, nos enfocaremos en los

sofisticados, quienes son un grupo mixto con ingresos superior al promedio, modernos,
21
educados y valoran mucho la imagen personal, además de ser innovadores del consumo
y cazadores de tendencias.
Así como también a las modernas, quienes son mujeres que trabajan o estudian,
buscando una realización personal.
4.1.1.1.4. Geográficas.
El producto se distribuirá en Lima Metropolitana, principalmente en los distritos de

Miraflores, San isidro, Barranco, San Borja, y la Molina, que es donde residen o laboran el
nivel socioeconómico que nos estamos enfocando.
4.1.1.1.5. Conductuales.
Son personas que consumen productos saludables, así como productos o servicios
que colaboren con el cuidado del medio ambiente, están en contra del uso de materiales
como Tecnopor y plástico, por lo cual procuran en sus hábitos de vida diaria reducir la
huella de carbono personal.
4.1.1.1.6. Tamaño de la muestra.
Para el cálculo del tamaño de la muestra B2C, utilizaremos la siguiente fórmula de

población infinita.
(1.96)2 ∗ (0.9) ∗ (0.1)
138 =
(0.05)2
Z = 1.96 (Confianza del 95%)

E = 5% (Error aceptado)
P = 90% (Probabilidad de éxito)
Q = 10% (Probabilidad de rechazo)
N = 138 (Número de encuestas)
4.1.1.2. Segmentación B2B.
 Industria: Restauración
22
 Tamaño de la empresa: Restaurantes y bares exclusivos considerados mediana
y grandes empresas
 Ubicación geográfica: En los distritos de San isidro y Miraflores
4.1.1.2.1. Tamaño de la muestra.
Para el cálculo del tamaño de la muestra B2B, utilizaremos la siguiente formula de

población finita.
(1.96)2 ∗ (0.02) ∗ (0.98) ∗ (1586)
30 =
(0.05)2 ∗ (1586 − 1) + (1.96)2 ∗ (0.02) ∗ (0.98)
Z = 1.96 (Confianza 95%)

E = 5% (Error aceptado)
N = 1586 (Restaurantes en San Isidro y Miraflores)
P = 98% (probabilidad de éxito)
Q = 2% (Probabilidad de rechazo)
N = 30 (Número de encuestas)
4.1.2. Marco Muestral.
El marco muestral se ha realizado considerando las variables de segmentación, se

aplicó tipo de muestreo probabilístico por conglomerados, ya que en nuestro caso de
analizar el canal de distribución B2B (Ver tabla 19).
B2B
Tabla 19
Marco Muestral de Business to Business
Restaurantes y Bares #
Distrito NSE AyB Total Año 0 % Cuota
exclusivos total Año 0 Encuestas
Miraflores 1000 63% 631 74.44% 22
San Isidro 586 37% 217 25.56% 8
Totales 1586 100% 847 100% 30
Nota: Elaboración propia en base a datos de INEI - Directorio Central de Empresas y
Establecimientos, 2014.
23
4.1.3. Entrevistas a profundidad.
Se ha realizado la entrevista a profundidad a 4 personas, de los cuales 2 son

profesionales emprendedores en los rubros de bares y restaurantes, por otro lado, para
validar la viabilidad de la idea de negocio, se entrevistó adicionalmente a 2 profesionales
con conocimientos sólidos, uno de ellos en planeamiento y ejecución de proyectos y el otro
con conocimientos del cuidado del medio ambiente.
4.1.3.1. Entrevista a experto 1.
Figura 10. Lionel Bejar Merino
Nombre : Lionel Bejar Merino

Edad : 28 años
Profesión : Ingeniero Industrial
Fecha : 10 de Setiembre del 2018
Experiencia : Actualmente se desempeña como jefe de planificación y
distribución de materiales, activos e insumos para la producción de
pescado congelado, aceite de pescado y harina de pescado en la
empresa pesquera TASA (Grupo Breca).
Conclusiones
 Considera el negocio como una excelente idea, ya que está a favor de trabajar
en el cuidado del medio ambiente integrando estrategias para reducir la huella
de carbono.
24
 Le parece excelente encontrar en el mercado una alternativa de producto que
remplace los sorbetes de plástico, ya que es sabido que este producto se
degrada en aproximadamente en 300 años afectando a las especies marinas.
 Considera que el producto si es viable, por el crecimiento importante de
negocios ecológicos y medioambientalistas
Recomendaciones
 Recomienda dirigirnos en el sector A y B, ya que estos son los segmentos en
donde se encuentra la población de mayor consumo de productos ambientales.
 Aplicar una buena estrategia de Marketing y Publicidad
 Alianzas con el Ministerio del ambiente, para poder participar de eventos
sostenibles a favor del cambio climático
 Solicitar asesoramiento de una empresa experta en el rubro ecológico que nos
oriente con la documentación necesaria para un producto ecológico y a su vez
de consumo humano.
Figura 11. Cigarán Tolmos
Nombre : Maite Cigarán Tolmos

Edad : 28 años
Profesión : Ciencias de la Comunicación y Máster en Desarrollo y Relaciones.
Experiencia : Actualmente se desempeña como Gerente de comunicaciones de
la empresa Libélula Comunicación ambiente y desarrollo.
25
Conclusiones
 Considera que la idea de negocio es buena, porque se necesita soluciones que
eviten la producción y el consumo de plástico.
 Es el camino los establecimientos, restaurantes ya tienes conciencia de los
problemas del plástico, y utilizan elementos que no generen residuos plásticos.
 Los consumidores son cada vez más exigentes en lo que consumen y su
procedencia, además del impacto que generan los desechos en estos
establecimientos.
Recomendaciones
 Venderlo a los establecimientos ofreciéndolos como una estrategia de
marketing para sus locales.
Figura 12. Robby Ralston Ascárate
Nombre : Robby Ralston Ascárate

Edad : 54 años
Profesión : Comunicador y Empresario
Fecha : 6 de diciembre del 2018
Experiencia : Publicista, comunicador y creativo con amplia experiencia en el
mercado local e internacional en el desarrollo y construcción de
marcas, habiendo alcanzado posiciones como la de presidente de
Mccann Erickson Perú y Mccan Erickson Chile. En la actualidad se
desempeña como dueño y Director Creativo General de su propia
consultora creativa Robby Ralston Consultora Creativa.
26
Conclusiones
 Considera que la idea de negocio tiene alto potencial, teniendo en cuenta la
coyuntura actual promedio ambiente y la creciente demanda de productos
alternativos al plástico.
 A su vez, considera que es de vital importancia enseñarle al consumidor sobre
el uso del producto, ya que a pesar de que pueda ser obvio, al ser nuevo en el
mercado es importante cubrir este punto.
Recomendaciones
 Buscar proyectar la idea de negocio para alcanzar el mercado masivo. Los niños
podrían mostrar una gran acogida por este tipo de productos.
 Realizar una fuerte campaña de marketing de contenidos para informar al
consumidor sobre las ventajas y beneficios para el consumidor y para el planeta.
Figura 13. Gonzalo Villarán.
Nombre : Gonzalo Villarán

Edad : 44 años
Profesión : Ingeniero Industrial y Emprendedor.
Fecha : 7 de diciembre del 2018
Experiencia : Fue Director General de Innovación, Tecnología, Digitalización y
Formalización en el Ministerio de la Producción. Fundó su propia
compañía Puentek y a la fecha se desempeña como Director
Ejecutivo del Instituto Tecnológico de la Producción.
27
Conclusiones
 La idea de negocio le resulta atractiva por su carácter innovador y por el
beneficio que este puede traer a la reducción de la contaminación ambiental,
así como el precedente que presentará, el cual inevitablemente, a su parecer,
creará una nueva tendencia hacia el desarrollo de productos enfocados en la
utilización de nuevos materiales de bajo impacto ambiental.
Recomendaciones
 A su parecer el producto tiene todo el potencial para alcanzar el mercado
masivo, él recomiendo buscar llegar al canal moderno a fin de posicionar el
producto en los principales supermercados del país.
 Por otro lado, recomienda formar alianzas no solo con las productoras de pisco
locales, sino con grandes corporaciones para proveerles sorbetes para las cajas
de jugos instantáneos para niños, por ejemplo.
4.1.3.5. Entrevista a Cliente Potencial 1.
Figura 14. Christian Bravo
Nombre : Christian Bravo

Edad : 48 años
Profesión : Chef y Empresario
Experiencia : Diseñador gráfico, DJ y Chef peruano
Conclusiones
 Encuentra al producto muy atractivo, es consecuente con la política de su
establecimiento, ya que está a favor de la reducción del consumo de plástico.
28
 Manifiesta que los atractivos del producto son: innovador, consecuente con la
tendencia del cuidado medio ambiental, potente diferenciador que juega a favor
del establecimiento.
 El licor con mayor rotación es el pisco, específicamente en dos presentaciones:
pisco sour y chilcano clásico.
Recomendaciones
 Recomienda que los sorbetes debieran tener sabores, por ende, el sabor neutro
quedaría descartado.
 A modo de recomendación, sugiere lanzar el producto asociado como
ingrediente a la creación de un nuevo coctel a base de piso.
4.1.3.6. Entrevista a Cliente Potencial 2.
Figura 15. Ricardo Laca
Nombre : Ricardo Laca

Edad : 48 años
Profesión : Comunicador, Chef y Empresario
Experiencia : Comunicador, publicista, director creativo y desarrollador de
marcas, con más de 20 años de experiencia en importantes redes
de comunicación y agencias de publicidad, especialista en
planeamiento estratégico, comunicaciones de marca, corporativas,
comunicación interna, responsabilidad social y Chef.
29
Conclusiones
 Le parece innovadora e interesante la propuesta porque sería un sorbete
comestible y biodegradable que aplicaría con su línea de negocio, ya que no
usa ningún tipo de sorbetes de plástico en su negocio para un mayor beneficio
de la sostenibilidad del medio ambiente.
 Manifiesta que sus consumidores tienen el discurso bien claro sobre la
sostenibilidad, tratan difundir bien su compromiso con el medio ambiente, es por
ello que no solo van por el sabor sino porque son responsables.
 Manifiesta que nuestro producto le aportaría valor a su negocio, ya que
satisficieran la demanda de consumidores que de sorbetes que aún no
atienden.
Recomendaciones
 Recomiendo que tomen como base de promoción, con sus posibles clientes, la
tendencia actual asociada a la reducción de consumo de plástico.
4.1.4. Focus Group.
Se ha realizado el focus group a profundidad a 4 personas, de los cuales 2 son

profesionales emprendedores en los rubros de bares y restaurantes, por otro lado, para
validar la viabilidad de la idea de negocio, se entrevistó adicionalmente a 2 profesionales
con conocimientos sólidos, uno de ellos en planeamiento y ejecución de proyectos y el otro
con conocimientos del cuidado del medio ambiente.
Para el desarrollo del focus group se consideró a dos grupos, ambos compuestos
por hombres y mujeres, entre los 25 y los 40 años, del nivel socioeconómico AB, residentes
de los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
Objetivos del Focus

 Encontrar cuál es la percepción y posición de la muestra sobre el cuidado
ambiental.
 Conocer sobre sus hábitos de consumo de bebidas y sorbetes a la hora de
asistir a restaurantes 5 tenedores y bares exclusivos.
 Conocer la percepción y opinión de los asistentes sobre la idea de negocio.
 Conocer la opinión de los asistentes sobre el nombre de la marca, logo y
propuesta de valor.
30
 Conocer sobre la preferencia de sabores y modo de uso.
Hallazgos del Focus

 El 100% de los participantes manifestó su posición a favor del cuidado
ambiental, así como su marcado interés por reducir el propio consumo de
artículos plásticos en sus rutinas diarias.
 Ambos grupos manifestaron en su mayoría, su rechazo al consumo de sorbetes
plásticos a la hora de ordenar bebidas tanto alcohólicas como vírgenes en
restaurantes o bares, salvo algunas ocasiones en las que manifestaron que el
sorbete era necesario como instrumento removedor.
 El 100% de los participantes encontró la idea de negocio, sorbetes comestibles
biodegradables, como una alternativa atractiva e innovadora, y manifestaron su
intención de consumo.
 Sin embargo, tuvimos opiniones divididas en cuanto al nombre y logo de
Sorberbites. El primer grupo estuvo a favor del nombre y el logo; mientras que
el segundo grupo rechazó tanto el nombre, como el logo, por no sentirlo
alineado con el segmento al que se dirige, y manifestó que les parecía un
nombre demasiado complejo.
 Uno de los participantes manifestó mucho interés en que los ingredientes del
producto fueran saludables, y que se cuidara el uso de sustancias químicas y
azúcares que van en contra de la tendencia actual del consumo de alimentos
saludables.
 Los participantes también sugirieron que la presentación a la hora del servicio
sea embolsada, al estilo de los sobres de papel de los palitos del sushi bar, para
mantener la higiene y salubridad del producto, ya que este sería luego ingerido
por ellos y no deseaban que el mismo pase por algún tipo de manipulación.
 La mayoría de los participantes manifestó su preferencia por sabores cítricos y
frutados, aunque también indicó que podría ser interesante contar con sabores
complementarios a la bebida.
4.1.5. Encuestas.
4.1.5.1. Encuestas B2C.
Se realizó las encuestas B2C con el objetivo de conocer el perfil del consumidor
final y realizar un correcto análisis del producto.
31
Conclusiones
 Según el resultado obtenido en la pregunta 1, se concluye que la mayor
concentración de edades se encuentra en rango de 25 a 40 años, segmento
que nos interesa, ya que va acorde a nuestro público objetivo.
 En la pregunta 2, la mayor participación la tiene el género masculino con 102
personas de las 185 encuestadas.
 Según resultado obtenido en la pregunta 3, el estado civil que mayor destaque
tiene es soltero.
 Respecto a la pregunta 4, la mayor concentración se encuentra en los distritos
de Miraflores, San isidro, San Borja, Surco, La molina, segmento que nos
interesa para el análisis B2C.
 En la pregunta 5 se tiene como resultado que la mayor concentración de
ingresos se encuentra en el rango de S/,3000 a S/5000, seguido por e rango de
S/1000 a S/3000 y S/5000 a S/8000.
 Respecto al resultado de la pregunta 6, se concluye que el 100% de los
encuestados consideran importante el cuidado del medio ambiente.
 En la pregunta 7, se observa que la mayor participación está de acuerdo con el
enunciado que indica que el plástico es uno de los principales contaminantes
del medio ambiente.
 En la pregunta 8 la mayoría de encuestados valoran una puntuación de 5 a los
establecimientos que realizan prácticas eco amigables en su operación.
 En la pregunta 9, la mayoría de encuestados indican que si asisten a
restaurantes y bares exclusivos.
 En la pregunta 10, se concluye que la mayoría de encuestados asisten a estos
establecimientos una vez por mes.
 Según el resultado de la pregunta 11, también se observa que la mayoría de los
asistentes a restaurantes siempre ordenan algo de tomar.
 Respecto a la pregunta 14, la mayoría de encuestados no suelen usar sorbetes
porque es contaminante.
 En la pregunta 15, la mayoría de encuestados indican que el tiempo promedio
que se toma para consumir su bebida está en el rango de 5 a 15 minutos.
 Respecto a la validación del producto en la pregunta 16, casi la mitad de
encuestados indican que definitivamente si lo consumiría.
 En la pregunta 17, respecto a la idea de producto, la mayor participación señaló
que la idea es excelente y muy bueno.
32
 En cuanto a los atributos con mayor valoración, se encuentran en el sabor y
textura.
 Según el resultado de la pregunta 19, la mayoría de encuestados indican que
el producto a ofrecer si mejoraría su experiencia de consumo en la bebida.
 En la pregunta 20, la mayor preferencia de sabor se encuentra en cítricos y
frutados.
 Según el resultado de la pregunta 21, la mayoría de encuestados expresan su
deseo de adquirir el producto en un supermercado, esta pregunta la realizamos
para determinar que oportunidades nos ofrece el mercado en el futuro, una vez
logrado los objetivos planteados.
4.1.5.2. Encuestas B2B.
Según lo planteado, nuestro modelo de negocio está enfocado a la comercialización

B2B, por tal motivo realizamos la encuesta a 34 empresas para obtener información de
nuestro tamaño de muestra 30 empresas, que se encuentran ubicadas dentro de los
distritos de Miraflores y San isidro y realizan prácticas eco amigables, las preguntas fueron
realizadas en base a nuestro producto en investigación, sorbetes comestibles y
biodegradables, los cuales con el apoyo de esta estrategia de análisis de mercado, se
puede concluir lo descrito líneas abajo.
Conclusiones
 Como resultado de la pregunta 1, el 64.7% de los establecimientos se
encuentran Miraflores, y el 35.2% en San Isidro.
 Como resultado de la pregunta 2, concluimos que el rango de edades de los
consumidores que frecuentan estos establecimientos son 50% de 25 a 30 años,
44.1% de 31 a 40 años, 2.9% de 18 a 24 años y un 2.9% de 40 años a más.
 Como resultado de la pregunta 3, obtuvimos el rango de clientes que recurren
estos establecimientos y concluimos que el 61.8% atiende de 1000 a 2000
personas al mes, el 26.5% de 2000 a 3000 personas, el 5.9% menos de 1000
personas y el otro 5.9% a más de 3000 personas.
 Como resultado de la pregunta 4, el 97.1% realiza prácticas eco amigables,
2.9% no realiza prácticas eco amigables.
 Como resultado de la pregunta 5, el valor de importancia que le dan los
consumidores de sus establecimientos fue 38.2% que consideran importante y
el 61.8% que consideran muy importante el cuidado del medio ambiente.
33
 Como resultado de la pregunta 6, con respecto a los ingresos generados por las
bebidas observamos que el 61.8% obtiene ingresos inferiores, el 26.5% iguales
a sus ventas de platos a la carta, y el 11.8% recibe mayores ingresos por
bebidas.
 Como resultado de la pregunta 7, el 94.1% sirve bebidas con sorbetes y el 5.9%
no.
 Como resultado de la pregunta 8, el 52.9% invierte entre S/ 500 y S/1000 soles
por mes, el 38.2% de S/ 200 a S/ 500 y el 8.8% más de S/ 1000.
 Como resultado de la pregunta 9, el 63.7% consumen menos de S/ 1000
sorbetes al mes y el 35.3% más de 1000 unidades.
 Como resultado de la pregunta 10, al 94.1% le parece muy buena idea que en
el mercado exista sorbetes comestibles y biodegradables, y al 5.9% le parece
buena idea.
 Como resultado de la pregunta 11, el 100% de establecimientos encuestados
cree que aportaría valor a la experiencia.
 Como resultado de la pregunta 12, 100% de establecimientos encuestados
compraría sorbetes comestibles y biodegradables.
4.2. Demanda y Oferta
4.2.1. Estimación de mercado potencial.
B2B
Nuestro Mercado potencial está compuesto por restaurantes y bares del segmento
A y B, que se encuentran en los distritos de Miraflores y San Isidro. Así mismo, de acuerdo
con los criterios de segmentación y basándonos en la información del INE, obtuvimos las
cantidades proyectadas para el mercado potencial (ver tabla 20).
Tabla 20
Mercado Potencial
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Miraflores 0 1000 1016 1033 1049 1066
San Isidro 0 586 595 605 615 625
Total 0 1586 1612 1638 1664 1691
Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI, Encuesta Mensual de Restaurantes.
Junio, 2018.
34
4.2.2. Estimación de mercado disponible.
B2B
Encuestamos a 34 establecimientos para poder cubrir la muestra de 30
establecimientos comerciales con estas características. A continuación, la relación de
establecimientos participantes en nuestra investigación (Ver tabla 21).
Tabla 21
Establecimientos encuestados.
N° Nombre del Restaurant o bar Distrito
1 Malabar San Isidro
2 Omnia Miraflores
3 Cañas Miraflores
4 La Destilería Miraflores
5 Jaya Drew Company Miraflores
6 Estragos Bar Miraflores
7 Nazca Pisco Lounge Miraflores
8 Bravo Restober San Isidro
9 Bitter Cocktail Club San Isidro
10 Aida Sushi Bar San Isidro
11 Mojitos Bar San Isidro
12 27 Tapas San Isidro
13 Bar Co San Isidro
14 La Bisteca San Isidro
15 Osaka San Isidro
16 Bar Ingles San Isidro
17 La Calesa San Isidro
18 Long Horn San Isidro
19 La Panka Miraflores
20 Tony Romas Miraflores
21 La Botika Miraflores
22 La Hemolienteria Miraflores
23 Rosa Nautica Miraflores
24 Cala Miraflores
25 Bizarro Miraflores
26 Nuevo Mundo Miraflores
27 Cachina Bar Miraflores
28 Bar Publico Miraflores
29 El Parquetito Miraflores
30 El Cafetito Miraflores
31 Costa Verde Miraflores
32 Barbilonia Bar Miraflores
33 Tanta Miraflores
34 Lima Bar Miraflores
Nota: Establecimientos encuestados B2B - Distritos de Miraflores y San Isidro 2018 - Elaboración
propia.
En base a nuestra pregunta N ° 04 de la encuesta B2B: ¿Su establecimiento realiza

practicas eco amigables en su operación?
35
Concluimos que el 97% de los encuestados, de la muestra de 30, manifestó que
realizan prácticas eco amigables, lo cual equivale a 1538 establecimientos (ver tabla 22).
Tabla 22
Mercado Disponible
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Miraflores 0 970 986 1002 1018 1034
San Isidro 0 568 577 587 596 606
Total 0 1538 1563 1588 1614 1640
Junio, 2018.
4.2.3. Estimación mercado efectivo.
B2B
Basados en la pregunta N° 12 de la encuesta B2B, la cual se realizó a 30
establecimientos, las cuales son la muestra representativa. Por lo cual obtuvimos un
resultado del 100% que está dispuesto a comprar el producto (ver tabla 23).
Tabla 23
Mercado Efectivo
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Miraflores 0 970 986 1002 1018 1034
San Isidro 0 568 577 587 596 606
Total 0 1538 1563 1588 1614 1640
Junio, 2018.
4.2.4. Estimación mercado objetivo.
B2B
Para definir nuestro mercado objetivo usamos como punto base al mercado
efectivo, pero teniendo en cuenta nuestra capacidad de producción, esfuerzo de marketing
y ambición.
Analizando nuestra capacidad de producción, la cual es de 240 mil sorbetes

comestibles y biodegradables al mes, precisamos nuestro margen de participación de
acuerdo con la cobertura que lograremos, partiendo del total de establecimientos de los
distritos de Miraflores y San Isidro.
36
Con respecto a la capacidad instalada y a nuestro nivel de producción anual,
obtuvimos que, de acuerdo con la demanda total, nuestra participación en el primer año
será de 16% (ver tablas 24).
Tabla 24
Mercado Objetivo
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Miraflores 0 168 171 173 176 179
San Isidro 0 99 101 102 104 106
Total 0 267 271 276 280 285
Nota: Elaboración propia - Obtenido de la capacidad de participación y capacidad instalada de la
empresa 2018
4.2.5. Frecuencia de compra.
De acuerdo con el estudio realizado, los bares y restaurantes participantes de los

distritos de Miraflores y San Isidro, como parte del marco muestral, ante la pregunta
“¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?” manifestaron que el
consumo promedio de sorbetes mensual está por debajo de las 1000 unidades. En vista
que les resultaba difícil determinar el número exacto, inferimos por sugerencia del
establecimiento determinar cómo consumo mensual 900 cañitas.
Los establecimientos compran los mismos en lotes por periodos mayores de tiempo
(stock trimestral o semestral), los cuales se renuevan según la disponibilidad del stock,
pero para el caso de nuestra estimación plantearemos la frecuencia de acuerdo con el
consumo mensual.
Gráfico 1. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?
37
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.
A fin de levantar la cuantificación anual de la demanda por nuestro producto, nos

basamos en la demanda mensual aproximada de cañitas de los establecimientos
considerados en nuestro mercado objetivo. A su vez, tuvimos en cuenta que los pedidos
no serán realizados en unidades de producto, sino en nuestra presentación de paquetes
de 100 unidades. De esta manera realizamos el siguiente cálculo de la cuantificación anual
de la demanda por paquetes de productos (ver tabla 25).
Tabla 25
Cuantificación de la demanda en paquetes de producto (centenares).
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Miraflores 0 18144 18438 18737 19040 19349
San Isidro 0 10656 10829 11004 11182 11363
Total 0 28800 29267 29741 30222 30712
Nota: Elaboración propia de acuerdo con los datos obtenidos de INEI 2014 “Crecimiento del sector
de restaurantes”.
4.2.7. Estacionalidad.
De acuerdo con los datos recabados durante la investigación del mercado,

principalmente de los testimonios obtenidos de los expertos encuestados, encontramos
que la estacionalidad aplicada a nuestro producto está sujeta a la estacionalidad del
consumo de bebidas espirituosas del mercado limeño.
De esta manera, teniendo en cuenta que nuestro campo de acción se centra en los
restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro, el consumo de bebidas
espirituosas experimenta una caída marcada en los establecimientos de ambos distritos,
ya que el consumo se traslada a los establecimientos ubicados en el sur. Posteriormente,
una vez terminada la temporada de verano, entrando en otoño, el consumo de bebidas
espirituosas en los distritos de Miraflores y San Isidro se reactiva con fuerza recuperando
su comportamiento normal. Luego entrando a la temporada de invierno, el consumo
experimenta una ligera caída, producto de las temperaturas bajas, lo que afecta el
comportamiento de consumo de vida nocturna de los consumidores de este rubro.
Finalmente, con la llegada de la primavera y el inicio de las temperaturas más cálidas, el
consumo de bebidas espirituosas se reactiva con intensidad en ambos distritos
preparándose para la antesala de lo que será la próxima temporada de verano.
38
A su vez, según nuestra investigación, tomamos en consideración fechas
específicas en las que se experimenta incrementos marcados en el consumo de bebidas;
tales como el día de la mujer en el mes de marzo, el día del pisco y fiestas patrias en el
mes de julio y los meses correspondientes a las gratificaciones, julio y diciembre.
Por otro lado, al encontrarnos en inicio de operaciones, aplicamos el castigo

correspondiente al desempeño, producto de ser una marca aún desconocida en el mercado
y en proceso de posicionamiento. Este castigo aplica al primer semestre del primer año de
operaciones con un 30%.
De acuerdo con las condiciones antes descritas, elaboramos el siguiente cuadro

que refleja la proporción de la demanda de acuerdo con esta estacionalidad teniendo en
cuenta el castigo especificado en el primer año (ver tabla 26).
Tabla 26
Mes Estación % 2019 2020 2021 2022 2023
Enero 3% 766 842 926 1,019 1,121
Febrero Verano 3% 766 842 926 1,019 1,121
Marzo 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Abril 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Mayo Otoño 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Junio 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Julio 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978
Agosto Invierno 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242
Setiembre 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242
Octubre 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362
Noviembre Primavera 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362
Diciembre 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978
Total 100% 25,518 28,070 30,877 33,964 37,361
Nota: Elaboración propia.
4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado.
Tomando en cuenta la estacionalidad descrita en el apartado anterior,

desarrollamos el siguiente programa de ventas en unidades de paquetes de productos
(paquetes de 100 cañitas) y valorizado con y sin IGV. De esta manera podrá apreciarse
una proyección en ventas que mantendrá un crecimiento constante del 10% anual durante
el horizonte de tiempo proyectado para el proyecto (ver tablas 27, 28 y 29).
39
Tabla 27
Mes Estación % 2019 2020 2021 2022 2023
Enero 3% 766 842 926 1,019 1,121
Febrero Verano 3% 766 842 926 1,019 1,121
Marzo 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Abril 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Mayo Otoño 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Junio 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989
Julio 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978
Agosto Invierno 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242
Setiembre 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242
Octubre 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362
Noviembre Primavera 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362
Diciembre 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978
Total 100% 25,518 28,070 30,877 33,964 37,361
Tabla 28
Programa de Ventas Valorizado en soles sin IGV.
Mes Precio x paquete 2019 2020 2021 2022 2023
Enero 65.00 49760.10 54736.11 60209.72 66230.69 72853.76
Febrero 65.00 49760.10 54736.11 60209.72 66230.69 72853.76
Marzo 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70
Abril 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70
Mayo 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70
Junio 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70
Julio 65.00 265387.20 291925.92 321118.51 353230.36 388553.40
Agosto 65.00 99520.20 109472.22 120419.44 132461.39 145707.52
Setiembre 65.00 99520.20 109472.22 120419.44 132461.39 145707.52
Octubre 65.00 149280.30 164208.33 180629.16 198692.08 218561.29
Noviembre 65.00 149280.30 164208.33 180629.16 198692.08 218561.29
Diciembre 65.00 265387.20 291925.92 321118.51 353230.36 388553.40
Total 1658670.00 1824537.00 2006990.70 2207689.76 2428458.74
Tabla 29
Programa de Ventas Valorizado en soles con IGV.
Precio x IGV
Mes 2019 2020 2021 2022 2023
paquete (18%)
Enero 65.00 11.70 58716.92 64588.61 71047.47 78152.22 85967.44
Febrero 65.00 11.70 58716.92 64588.61 71047.47 78152.22 85967.44
Marzo 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.92 208405.91 229246.51
Abril 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.92 208405.91 229246.51
Mayo 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.92 208405.91 229246.51
Junio 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.84 208405.91 229246.51
Julio 65.00 11.70 313156.90 344472.59 378919.94 416811.83 458493.01
Agosto 65.00 11.70 117433.84 129177.22 142094.94 156304.44 171934.88
Setiembre 65.00 11.70 117433.84 129177.22 142094.94 156304.44 171934.88
Octubre 65.00 11.70 176150.75 193765.83 213142.41 234456.65 257902.32
Noviembre 65.00 11.70 176150.75 193765.83 213142.41 234456.65 257902.32
Diciembre 65.00 11.70 313156.90 344472.59 378919.84 416811.83 458493.01
Total 1957230.62 2152953.66 2368249.02 2605073.92 2865581.34
40
Curva de Aprendizaje
Luego de los cálculos realizados según la demanda del producto, el

comportamiento de consumo según la estacionalidad y el programa de ventas valorizado
obtuvimos como aprendizaje que nuestras temporadas de ventas fuertes serán durante los
meses de abril, mayo y junio, y durante los meses de octubre, noviembre y diciembre;
meses correspondientes a las temporadas de otoño y primavera (ver figura 16).
Figura 16. Curva de aprendizaje ventas mensuales
Por otro lado, gracias a las características innovadoras del producto y al esfuerzo
de marketing planteado en el mix de marketing lograremos un crecimiento sostenido
durante el horizonte de desarrollo del proyecto, sujeto al crecimiento del mercado (ver
figura 17).
Figura 17. Curva de aprendizaje año por año
41
4.3. Mezcla de marketing
4.3.1. Producto.
En base a la información obtenida del estudio de mercado realizado al público

objetivo se puede decir que hay un gran interés en el consumidor por una nueva alternativa
de sorbete que no dañe el medio ambiente, ya que muchos actualmente están a la
expectativa de nuevos productos eco amigables.
De manera adicional el impacto del boom ecológico en las personas ha sido tal que
estas han tomado mayor conciencia sobre el daño que ocasionan al medio ambiente
muchos de los implementos o utensilios que usan hoy en día y es por ello por lo que están
comenzando a buscar nuevas opciones que contribuyan a este cambio.
Nuestro producto es un sorbete comestible y biodegradable con una vida útil de

hasta 6 meses después de empaquetado para su distribución a los restaurantes y bares
objetivo. Este tiene una duración aproximada de 40 minutos una vez servido y puede variar
en sabores dependiendo de la bebida que se sirva (ver Tabla 30).
Tabla 30
Ficha técnica del producto
Descripción Fecha de caducidad
El producto tendrá una duración de 6 meses
Sorbete comestible para consumir bebidas
desde la fecha de fabricación
Ingredientes Alérgenos
No contiene productos alérgicos tales como
Colágeno agar-agar, azúcar, masa elástica e
Crustáceos, gluten, leche, mostaza u otros
hidratantes
Aditivos químicos
Composición (% del peso por unidad) Organismos modificados genéticamente
Agua: 3% - 5% En base a la información proporcionada por
Colágeno agar-agar: 0.5% - 2% Nuestros proveedores, ninguno de nuestros
Azúcar: 75% - 90% Ingredientes contiene omg
Masa elástica: 0.5 - 2%
Humectantes: 0.10% - 1.5%
Contraindicaciones Cantidad recomendada
Nuestro producto está elaborado a base de
productos naturales, el principal componente es el Nuestro producto contiene una composición de
agar - agar, al ser un producto de un extracto de agar - agar entre 0.5% - 2%, en general un
algas este no contiene alto contenido en yodo, consumo alimentario podría ser entre 2 y 10g al
siendo un elemento más adecuado, no existe día de agar - agar, esto equivale a 5 cañitas al
contra indicación expresa al consumo de este día.
producto.
Recomendaciones
Se recomienda precaución y controlar las
glucemias en caso de diabetes porque está la
podía alterar en caso la persona se encuentre
medicada.
42
De acuerdo con los focus realizados los sabores que se desean para el producto
son sabores frutados, siendo el sabor a limón el preferido. Para efectos del proyecto los
sabores que se desarrollarán serán limón, fresa y manzana diferenciados a su vez por
colores de acuerdo con su sabor para su rápida distinción.
De toda la información recopilada se busca principalmente resaltar el punto de

innovación y sostenibilidad de nuestro producto teniendo en cuenta las siguientes fases.
4.3.1.1. Introducción.
Inicialmente se ha pensado promocionar nuestro producto mediante la estrategia

de push con ejecutivos comerciales que serán los encargados de hacer la presentación y
venta del producto a nuestros socios potenciales, así como también aplicando
herramientas de marketing digital para así poder posicionarlos en los restaurantes y bares
objetivo.
4.3.1.2. Crecimiento.
El proyecto plantea mantener un crecimiento constante par al crecimiento del

mercado, que nos permita alcanzar una participación del 17% en el mercado de
restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro. Determinamos esta
participación de acuerdo con nuestra capacidad de producción. A su vez se realizará los
esfuerzos de inversión necesarios para incrementar la producción a fin de responder a los
incrementos de la demanda año a año.
4.3.1.3. Madurez.
Aplicando nuestras estrategias de forma adecuada lograremos una sólida

fidelización de nuestros clientes, los cuales nos permitirán un mayor crecimiento y a su vez
la exploración y desarrollo de nuevos productos y mercados alineados a nuestro concepto
y propuesta de valor.
4.3.1.4. Declive.
Ante la aparición de potenciales competidores, para poder sobrellevar la fase de

declive, aprovecharemos los recursos de investigación para el desarrollo de nuevos
43
productos que nos permitan mantener nuestra posición como el principal proveedor de
nuevas alternativas eco amigables.
4.3.1.5. Marca.
En base a los focus realizados tuvimos las siguientes variantes en cuanto al nombre
y logo del producto ya que las personas que participaron no sentían que este se identifique
con el producto o en su defecto que el nombre tenga acogida.
El nombre elegido para el producto es SUQU el cual significa CAÑA HUECA en

quechua con lo cual logramos un nombre corto, fácil de recordar y que a su vez refleja de
manera literal el producto en mención. A continuación, presentamos la evolución de la
marca, tanto a nivel de nombre como de imagen (ver figura 13,14 y 15).
Figura 18. Primer logo
Figura 19. Segundo logo
Figura 20. Logo final
44
4.3.1.6. Empaque.
Siendo consecuentes con nuestro concepto eco amigable, la presentación del

producto será en bolsas de material reciclado biodegradable, los cuales contendrán 100
sorbetes comestibles, las cuales estarán debidamente brandeadas y contendrán
información pertinente para el consumidor. Así mismo, cada sorbete contará con su propia
envoltura, hecha también de material reciclado, sellada al vacío y correctamente brandeada
(ver figura 16 y 17).
Figura 21. Presentación de caja de cartón eco amigable
Figura 22. Presentación de empaque individual eco amigable
4.3.1.7. Etiquetas.
Nuestros empaques contaran con el siguiente modelo de etiquetas, en las cuales

se indicará lo siguiente:
 Logo de la empresa
 Descripción del producto
 Sabores que contiene el empaque
45
 Indicaciones de cuidado
 Ingredientes del producto
 Información de la empresa
4.3.2. Precio.
Se mencionó en el trabajo que se cuenta con competencia indirecta por lo cual

compararemos el precio de la competencia indirecta realizando un benchmarking de
precios (Ver tabla 31 y 32).
Tabla 31
Cuadro de precios de competencia 1
Sorbetes Características Precio
1 caja (2500) a 550 soles
Hechos de papel biodegradable Largo 197mm x ancho 5mm. 2 cajas a 520 soles
5 cajas a 500 soles
Nota: Adaptado de precios obtenidos de internet
Tabla 32
Cuadro de precios de competencia 2
Sorbetes Características Precio
Hechos de fibra de arroz y maíz 0.6cm diámetro x 20cm largo 100 unidades a 15 soles
Nota: Adaptado de precios obtenidos de internet
La estrategia de precio definida para la marca es la de descreme, esto a fin de ser

consecuente con la imagen y el estatus que se le quiere atribuir al producto, como un
artículo diferenciador y potenciador de la propuesta de valor del establecimiento que lo
incorpore en su actividad comercial.
El precio definido para el producto será de S/ 65.00 por paquete de 100 unidades,
o S/ 0.65 la unidad. Precio que nuestros clientes podrán trasladar al consumidor final en
los precios de lista de las bebidas de la carta.
Si bien es cierto, el precio está por encima de los precios manejados por productos
sustitutos en el mercado, el sector al que nos dirigimos no es sensible a las variaciones de
los precios de lista de los cocteles que suelen consumir, ya que el segmento consumidor,
al pertenecer a NSE altos goza de poder adquisitivo para el consumo de este tipo de
bienes. Por esta razón, nuestros clientes encontrarán facilidad para cargar el costo y
46
beneficiarse de los atributos diferenciales de Suqu, los cuales beneficiarán y potenciarán
la percepción que tiene el consumidor final del establecimiento en cuestión.
Por otro lado, este precio contempla el costo del despacho, por lo que el cliente solo
deberá tener en cuenta el recargo por concepto de IGV.
Política de precios
En base a nuestro core de negocio y el tipo de producto que colocaríamos en el

mercado, la estrategia de precio que se implementará será la de descreme mediante la
cual se fijara un precio superior al de la competencia ya que contamos con un producto
superior en igual medida de esta manera nos dirigiremos a los restaurantes y bares de los
distritos de Miraflores y San Isidro que buscaran beneficiarse con los atributos
diferenciados de nuestro producto y estarán dispuestos a pagar un precio ligeramente
superior.
4.3.3. Plaza.
La distribución será de manera directa, no tendremos intermediarios. Optamos que

sea de esa manera para asegurar una mejor calidad al momento de la entrega y tener
mejor control en el proceso de venta. La estrategia de distribución que llevaremos a cabo
será exclusiva.
Figura 23. Distribución de Suqu
4.3.3.1. Canal Online.
Utilizaremos la plataforma online para la generación de contenidos que permitan

alimentar el interés de los clientes potenciales con información relevante y de tendencia
del producto. Si bien es cierto no llevaremos a cabo E-comerce en esta etapa de
47
introducción y crecimiento, utilizaremos nuestras herramientas digitales para establecer
contacto con posibles clientes, a fin de facilitar la toma de pedidos.
Contaremos con una página web y con perfiles en las redes sociales de mayor
acogida del segmento A y B, tales como Instagram y Facebook.
4.3.3.2. Business to Business consumer (B2B).
La entrega de los productos se realizará desde nuestra planta de producción hacia

los diferentes restaurantes y bares de los distritos seleccionados, Miraflores y San Isidro.
Las ventas se realizarán por orden de factura, las cuales daremos como plazo de
cancelación, un periodo no mayor a 30 días.
A continuación, presentamos una relación de clientes potenciales identificados

dentro del rubro de bares y restaurantes, y el distrito en el que llevan a cabo sus
operaciones. De esta manera visualizamos con mayor claridad la demanda por distrito para
enfocar nuestros esfuerzos de ventas (ver tabla 33).
Tabla 33
Relación de restaurantes y bares
Restaurante Distrito Dirección
Maído Calle San Martin 399 Miraflores
Wallqa Av Vasco Núñez de Balboa 530 Miraflores
Rigoletto Calle Colón 161 Miraflores
La Locanda Av. Santo Toribio 173 Vía Central 150, Centro Empresarial San Isidro
Costa Azul Calle Berlín 899 Miraflores
Costanera 700 Av. del Ejército 421 Miraflores
Atlantic City Av. Alfredo Benavides 430 Miraflores
Panchita Calle 2 de mayo 298 Miraflores
La Mar Av Mariscal La Mar 770 Miraflores
Social Av. la Paz 1099 Miraflores
Brujas de Cachiche Bolognesi 472 Miraflores
La Tranquera Av. José Pardo 285 Miraflores
El Señorío de Sulco Malecón Cisneros 1470 Miraflores
Maras Calle Amador Merino Reyna 339 San Isidro
Caplina Los Petirrojos 325 San Isidro
El Hornero Av. Dos de mayo 758 San Isidro
La Gloria Calle Atahualpa 201 Miraflores
Bravo restobar Av. Los Conquistadores 1005 San Isidro
Malabar Av. Camino Real 101 San Isidro
Bar Ingles Country Club Hotel, Calle Los Eucaliptos 590 San Isidro
27 tapas Calle Sta Luisa 295 San Isidro
Superba Av. Petit Thouars 2884 San Isidro
Carnaval Bar Av. Pardo y Aliaga 662, San Isidro
48
4.3.4. Promoción.
De acuerdo con los hallazgos obtenidos en los estudios realizados y según los
objetivos de ventas que se desean alcanzar según el programa, pondremos en práctica
una estrategia de push intensa durante la etapa de introducción y crecimiento a fin de
penetrar en el mercado y posicionar el producto.
Para tal efecto, llevaremos a cabo el siguiente plan de promoción enfocado en el

mercado objetivo de restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro.
4.3.4.1. Campaña de Lanzamiento.
Iniciaremos con acciones de promoción a finales de la temporada de invierno,

setiembre-octubre, esto con el propósito de informar al mercado sobre la existencia de esta
nueva alternativa de sorbete eco-comestible, a fin de generar intriga e inducir al público al
consumo durante la primavera en establecimientos seleccionados.
 Para esto generaremos contenidos en prensa, a través de publirreportajes, para

darle cobertura al nuevo “fenómeno eco amigable”,
 Posteriormente llevaremos a cabo un evento de lanzamiento, exclusivo, para el
cual invitaremos a los dueños de los restaurantes y bares objetivo, así como a
celebrities y principales influencers del medio.
 A la par, con el apoyo de nuestra Agencia de Comunicaciones, Robby Ralston
SAC, llevaremos a cabo el desarrollo de la página Web de la marca, la página
de Facebook y el perfil de Instagram para el desarrollo de nuestro marketing de
contenidos.
Figura 24. Lanzamiento de producto en página web
49
También llevaremos a cabo la correspondiente campaña de manejo SEO y SEM
para facilitar y propiciar el encuentro con los contenidos desarrollados de la marca.
Estas acciones de promoción servirán para incentivar el consumo durante el último

trimestre del 2018 correspondiente a la temporada de primavera, nuestra temporada pico
de acuerdo con los análisis de estacionalidad.
4.3.4.2. Campaña de Mantenimiento - Crecimiento 2019 - 2020.
Posteriormente, entrado el 2019, llevaremos a cabo una intensa campaña de

promoción planificada para todo el año, la cual contará con las siguientes acciones.
 Acciones en prensa, a través de publirreportajes que compartan los beneficios

de migrar a sorbetes comestibles.
 Mantendremos de forma permanente nuestra estrategia de SEO y SEM para
mantener los contenidos accesibles al público ya que aún deberemos superar
la curva de aprendizaje por parte del consumidor.
 Mantendremos nuestras acciones de marketing de contenidos en Facebook,
Instagram y en nuestra web para difundir información relevante y para facilitarle
a nuestros socios estratégicos el contacto para la realización de pedidos.
 Adicionalmente, llevaremos a cabo activaciones y samplings para acercar el
producto tanto al B2C como al B2B a fin de que nuestro target pueda vivir de
cerca la experiencia y disfrutar de los beneficios únicos del producto.
 Realizaremos alianzas estratégicas con influencers / youtubers pro
ambientalistas para que ayuden a difundir y promocionar el producto.
 Realizaremos 2 eventos anuales, el primero durante la temporada de otoño y el
segundo durante la temporada de primavera, a fin de captar a los consumidores
retornantes del sur chico en caso de la temporada otoño, y posteriormente para
captar la crecida de consumo durante la primavera expectante a la temporada
de verano.
 Por último, realizaremos patrocinios de acciones importantes en el calendario
anual como el “NatGeo Corre por el Planeta” la cual es consecuente con los
valores eco amigables de nuestro producto.
50
4.3.4.3. Mantenimiento.
Durante el 2021 y 2022 reduciremos progresivamente los esfuerzos de marketing a

un mínimo definido, a fin de rentabilizar los esfuerzos realizados durante los años
anteriores, estimando que el producto gozará de una inercia propia de los esfuerzos de
marketing, del posicionamiento de la marca y de las características diferenciales del
producto. Sin embargo, una vez entrado el 2023 recuperaremos la intensidad a nivel de
promoción a fin de preparar el terreno para los próximos 5 años de vida del producto.
De acuerdo con el planteamiento estratégico descrito líneas arriba desarrollamos el

siguiente cuadro que permitirá visualizar los esfuerzos económicos correspondientes al
esfuerzo de marketing (ver tabla 34 y 35).
Tabla 34
Costos Proyectados de Promoción (en soles)
Plan de Inversión Dic-18 2019 2020 2021 2022 2023
Agencia de comunicaciones 13924.00 167088.00 167088.00 84000.00 84000.00 167088.00
Costos de realización e
implementación promoción y 80000.00 402000.00 402000.00 201000.00 201000.00 402000.00
publicidad
Total Inversión 93924.00 569088.00 569088.00 285000.00 285000.00 569088.00
Total Inversión en % respecto a 29.08% 26.03% 12.03% 10.94% 19.86%
las ventas
Tabla 35
Acciones de promoción por año
Año Dic-18 2019 2020 2021 2022 2023
Publireportaje Publireportaje Publireportaje Estrategia Estrategia Publireportaje
Seo & Sem Seo & Sem
Evento de Estrategia Estrategia fb / Instagram fb / Instagram Estrategia
lanzamiento Seo & Sem Seo & Sem Seo & Sem
Estrategia fb / Instagram fb / Instagram Web Web fb / Instagram
Seo & Sem
Acciones de fb / Instagram Web Web Activaciones Youtubers Web
promoción
por año Web Sampling Sampling Youtubers Patrocinio Sampling
Activaciones Activaciones Patrocinio Activaciones
Youtubers Youtubers Youtubers
Evento Evento Evento
Patrocinio Patrocinio Patrocinio
51
Capítulo V:
Estudio legal y organizacional
5.1. Estudio legal
5.1.1. Forma societaria.
ECOCOM se constituirá como una Sociedad Anónima Cerrada acorde a la Ley

General de Sociedades 26887, y tendrá las siguientes características:
 La organización contará con la participación de 5 socios.
 Las obligaciones de ECOCOM SAC serán cubiertas por patrimonio propio.
 La junta de socios tomará las decisiones estratégicas de la empresa por
mayoría de votos.
 El capital provendrá del aporte de capital social de los socios / accionistas, el
cual estará representado por las acciones correspondientes.
 No contaremos con directorio alguno. Únicamente, junta de socios y la gerencia.
Se ha optado por elegir Sociedad Anónima Cerrada, por las siguientes

consideraciones:
 La responsabilidad de los socios se limita al aporte de capital en la sociedad.
 Se espera contar con un máximo de 20 socios en la sociedad.
 Los socios tienen preferencia para la adquisición de las aportaciones.
 No es necesario inscribir las acciones en el Registro Público del Mercado de
Valores.
A continuación, se muestra un cuadro comparativo de la Sociedad Anónima

Cerrada y Sociedad Anónima Abierta, detallando las características entre otros aspectos
que se tomó en consideración para la elección de nuestra sociedad como empresa (ver
tabla 36)
52
Tabla 36
Cuadro comparativo de sociedades
Sociedad Anónima Abierta Sociedad Anónima Cerrada
Características Es aquella que realizó oferta primaria de De 2 a 20 accionistas.
acciones u obligaciones convertibles en
acciones, tiene más de 750 accionistas,
más del 35% de su capital pertenece a
175 o más accionistas, se constituye
como tal o sus accionistas deciden la
adaptación a esta modalidad.
Denominación La denominación es seguida de las La denominación es seguida de las palabras
palabras "Sociedad Anónima Abierta", o "Sociedad Anónima Cerrada", o de las siglas
de las siglas "S.A.A." "S.A.C."
Órganos Junta General de Accionistas, Directorio Junta General de Accionistas, Directorio
y Gerencia (opcional) y Gerencia
Capital Social Representado por participaciones y Aportes en moneda nacional y/o extranjera y en
deberá estar pagada cada participación contribuciones tecnológicas intangibles
por lo menos en un 25%
Duración Determinado o Indeterminado Determinado o Indeterminado
Transferencia La transferencia de acciones debe ser La transferencia de acciones debe ser anotada
anotada en el Libro de Matrícula de en el libro de matrícula de acciones de la
Acciones de la Sociedad. sociedad
Nota: Elaboración propia en base a datos de Sunat 2014
La constitución del capital social de la empresa se llevará a cabo de la siguiente

forma (ver tabla 37).
Tabla 37
Capital Social
Socios %
Aguilar Canessa, Pamela 25%
Galarreta Pasapera, Andrea 25%
Glave Penadillo, Estefany 25%
Collantes Loo, Diego 25%
Suero Galvez, Giuliano 25%
Total 100%
A su vez para la formalización de la empresa se llevarán a cabo las siguientes

actividades (ver tabla 38).
53
Tabla 38
Constitución de la Empresa
Valor sin IGV (S/) Valor con
Actividad Detalles Duración
IGV (S/) 18% IGV (S/)
Búsqueda de Verificación en SUNARP, de la 30 días 5.00 0.90 5.90
Nombre inexistencia de otra razón social
similar en el mercado.
Reserva de Reserva del nombre en SUNARP, 30 días 18.00 S/3.24 21.24
Nombre para evitar su uso por otra empresa.
Registro y Trámites de rigor para la constitución 30 días 540.00 97.20 637.20
formalización de y registro formal de la empresa.
la empresa
Obtención del Inscripción como persona jurídica. 1 día Gratis Gratis Gratis
RUC
Total S/563.00 S/101.34 S/664.34
Nota: Elaboración propia de acuerdo con los datos de SUNAT 2018
5.1.2. Registro de marcas y patentes.
Para obtener la protección de uso, comercialización y fabricación de nuestras marcas

y productos, se procederá al registro de la marca y la patente industrial ante el INDECOPI.
Para ello se realizará unas series de procedimientos los cuales se explica en el siguiente
cuadro (ver tabla 39 y 40).
Tabla 39
Registro de Marcas (en soles)
Valor sin IGV (S/) Valor con
Actividades Detalles Duración
IGV (S/) 18% IGV (S/)
Previa búsqueda de Para conocer si estos ya 38.46 6.92 45.38
antecedentes de pertenecen a algún producto o
nombre y logo servicio existente en el
mercado.
Registro en INDECOPI Se deberá enviar la solicitud a 60 -90 571.17 102.81 673.98
INDECOPI del registro de la días
marca y se adjuntará el
logotipo más el pago
Publicación en el Diario Se realizará la publicación del 200 36.00 236.00
Oficial artículo en el diario El Peruano
Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de INDECOPI 2018
54
Tabla 40
Registro de Patentes
Costo Unitario Costo total IGV Total costo con
Registro de patentes Cantidad
S/ (sin IGV) S/ (sin IGV) (18%) IGV S/
Asesoramiento técnico 1.00 10,000.00 10,000.00 1,800.00 11,800.00
Tramites Indecopi (38.25% UIT) 1.00 1,587.38 1,587.38 285.73 1,873.10
Publicación diario El Peruano 1.00 535.00 535.00 96.30 631.30
Total inversión en patentes S/ 12,122.38 2,182.03 14,304.40
5.1.3. Licencias y autorizaciones.
Para el desarrollo de las actividades, se requiere de autorización otorgada por parte

de la municipalidad pertinente, en el siguiente cuadro se detalla los procedimientos para la
obtención de la licencia y autorizaciones en el distrito de la victoria (ver tabla 41).
Tabla 41
Licencias y Autorizaciones
Valor sin IGV Valor con
Actividades Detalle Durac.
IGV (S/) (S/) 18% IGV (S/)
Licencia de Presentación del formulario denominado 10 días S/187.2 S/33.70 S/220.90
funcionamiento declaración jurada y pago único por la
licencia y certificado ITSE
Inspección Se debe tener todas las normas de 15 días S/76 S/13.68 S/89.68
técnicas básicas seguridad exigidas las cuales deben estar
de seguridad en aprobadas por INDECI
Defensa Civil
Análisis Análisis para el producto terminado, 7 días S/383 S/68.94 S/451.94
microbiológico del acreditado por el INACAL, esto con el fin de
laboratorio NSF realizar el trámite del registro sanitario
INASSA SAC
Registro Sanitario Lineamientos técnicos normativos y 7 días S/390 S/70.2 S/460.2
requisitos para el otorgamiento del registro
sanitario DIGESA
Carné de Sanidad Utilizado para certificar el estado de salud 2 días S/16 S/2.88 S/18.88
del portador, se implementa para la
prevención y controlar la salud e higiene de
las personas que manipulan los alimentos
Certificado de Esta solicitud se tramita en la municipalidad 7 días 46.2 8.316 54.516
Defensa Civil y depende del metraje del área m2
Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la Municipalidad de la Victoria.
5.1.4. Legislación Tributaria.
Para el desarrollo de la actividad de la empresa, se tomará en cuenta las

siguientes actividades tributarias (ver tabla 42).
55
Tabla 42
Legislación Tributaria
Actividades Detalles Valorización
Impuesto a la Estaremos afectos al impuesto a la renta de 3era categoría, 29.5% (2017 en
Renta impuesto que grava anualmente las utilidades generadas por las adelante)
actividades comerciales.
IGV Este impuesto se determina mensualmente, se deduce del impuesto 18%
bruto de cada periodo el crédito fiscal
ITF Este impuesto permite la bancarización de las operaciones 0.005%
comerciales realizadas por la empresa.
Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de SUNAT 2018
5.1.5. Otros aspectos legales.
5.1.5.1. Ley de Inocuidad de los alimentos N.º 1062.
Esta Ley se crea con el objetivo de coordinar las actividades sectoriales y con la
responsabilidad civil que garantice la inocuidad de los alimentos en todo el proceso
alimenticio, esto con el fin de proteger la vida y la salud de las personas.
ECOCOM SAC, siempre mantendrá en todo su proceso productivo, las condiciones

y prácticas que aseguren un buen estado de conservación para nuestro producto de cañitas
comestibles, y de esta manera evitar cualquier tipo de contaminación o enfermedades que
puedan ser transmitidas a través del consumo de alimentos.
5.1.5.2. Ley N.º 29571 - Código de protección y defensa del consumidor.
Su finalidad es lograr el respeto de los derechos del consumidor y sancionar las

malas prácticas, de esta manera proteger al consumidor y puedan acceder a productos o
servicios idóneos, por lo tanto, nuestra empresa cumplirá con todos los lineamientos para
cumplir dicha ley.
5.1.5.3. Ley N.º 28611 - General del Ambiente.
Tiene como objetivo prevenir, vigilar y evitar la degradación ambiental. Nuestro

emprendimiento busca el cuidado del medio ambiente y reducir la contaminación ambiental
de sorbetes de plástico, a través de la fabricación de un producto innovador que sustituye
la utilidad de este utensilio y además cuenta con un valor agregado de ser comestible.
56
5.1.6. Resumen del capítulo.
La inversión de intangibles indicados en el presente capítulo serán amortizados de

acuerdo con el resumen mostrado (Ver tabla 43).
Tabla 43
Amortización de intangibles en soles
% de
Costo Total 2019 2020 2021 2022 2023
Amort.
Inversión en marca 3,070.00 10.00 307.00 307.00 307.00 307.00 307.00
Registro de patentes 12,122.38 10.00 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24
Total 15,192.38 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24
5.2. Estudio Organizacional
5.2.1. Organigrama funcional.
Nuestro organigrama está elaborado de manera funcional, donde se indica las

competencias que tendrá cada área, incluyendo su interrelación entre ellas. Esta será
representada por 3 gerencias que son las actividades claves de la organización: Gerencia
General, Ventas, producción y logística y a su vez por 5 Jefaturas que son: Marketing y
Publicidad, Compras, almacén, mantenimiento y control de calidad.
Figura 25. Organigrama funcional de la empresa ECOCOM SAC
57
5.2.2. Servicios Tercerizados.
Teniendo en cuenta el Core de nuestro negocio, vamos a tercerizar determinadas

funciones que nos ayudan a reducir costos, dejándoselas a profesionales en el tema.
Funciones Tercerizadas:
 Contabilidad y Finanzas
 Entrega de producto final
 Limpieza
 Seguridad
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo.
Para el correcto funcionamiento de la empresa se detalla el perfil de los siguientes

puestos de trabajo:
 Gerencia General: Persona encargada de la planificación de objetivos
generales de corto y largo plazo de la empresa, también dirigirá y tomará
decisiones de alta prioridad que deben conllevar a la empresa siempre a una
mejora, ejecución de actividades de orden administrativo y liderazgo de los
equipos.
 Gerencia de marketing y publicidad: Encargado de diseñar, planificar, coordinar
y supervisar las diversas estrategias de marketing necesarias, así como
también se encargará realizar las investigaciones de mercado necesarias para
poder identificar el FODA del mercado nuevo o existente.
 Gerencia de producción y logística: Encargado de la planificación y supervisión
del trabajo de los operadores, así como también de la búsqueda de buenas
estrategias que sirvan para aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos de
producción, además se encargará del control de calidad de la producción y de
la gestión logística de la empresa para poder tener un control optimo del stock.
 Ejecutivo comercial: Será el encargado de las ventas face to face, así como de
la atención a clientes vía telefónica, deberá proporcionar las cotizaciones y
seguimiento respectivo a las ventas realizadas y clientes obtenidos.
 Operario de planta: Se encargará de operar de manera adecuada los equipos e
implementos necesarios para la elaboración del producto, así como también
deberá cumplir con los estándares de calidad previamente establecidos.
58
5.2.4. Descripción de las actividades de los servicios tercerizados.
Los puestos que hemos decidido tercerizar deberán entregar indicadores mediante
los cuales podamos verificar su correcto cumplimiento en base a las funciones planeadas.
 Contabilidad y finanzas: Se encargarán de revisar, clasificar y registrar
documentos para poder tener siempre actualizados los movimientos contables
de la empresa, así como también la elaboración de las planillas necesarias. La
empresa con la cual tercerizaremos este servicio será GAAF gestión y asesoría
en administración y finanzas.
 Entrega del producto final: Serán los encargados del despacho de nuestro
producto hacia nuestros clientes, cumpliendo rangos y horarios de entrega
previamente establecidos y acordados. La empresa con la cual tercerizaremos
este servicio será Uber para pedidos mediano a grandes y Glovo para pedidos
pequeños.
 Limpieza y mantenimiento: Efectuar la limpieza y mantenimiento necesaria tanto
del local como de los insumos y maquinarias necesarias para la elaboración del
producto. La empresa con la cual tercerizaremos este servicio será Sodexo
 Seguridad: Encargados del resguardo del local en donde se llevan a cabo las
actividades de elaboración de producto. La empresa con la cual tercerizaremos
este servicio será G4S.
5.2.5. Aspectos Laborales.
Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados
Para la contratación del personal en nuestra empresa ECOCOM SAC, se realizará

en base a los cargos desempeñados, los puestos de gerencia serán a un tipo de contrato
indeterminado y los operarios y ejecutivos de ventas a plazo fijo con una renovación de
cada 6 meses de acuerdo con su producción (ver tabla 44).
Tabla 44
Contratación de puestos de trabajo
Cargo Tipo de contrato Plazo
Gerente General Indeterminado indefinido
Gerente de Marketing y Publicidad Indeterminado indefinido
Gerente de Producción y logística Indeterminado indefinido
Operación de planta Plazo fijo 6 meses
Ejecutivo de comerciales Plazo fijo 6 meses
59
En cuanto a la contratación de servicios tercerizados, estos se realizaran por
contrato de locación de servicios anualmente, para las áreas de contabilidad, finanzas,
legal, limpieza mantenimiento y seguridad, con cláusulas generadas de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que se deberán cumplir acorde al contrato y en caso de
incumpliendo se sancionara con la penalidades respectivas, por otro lado también se
tercerizará la distribución de productos y esta será bajo un contrato de orden de servicios
mensualmente (ver tabla 45).
Tabla 45
Contratación de servicios Tercerizados
Cargo Tipo de contrato Plazo
Contabilidad y finanzas Locación de servicios Anual
Distribución final Orden de servicio Mensual
Limpieza y mantenimiento Locación de servicios Anual
Seguridad Locación de servicios Anual
Régimen laboral de puestos de trabajo
El régimen laboral que aplicaremos es el Régimen General, y esta será aplicada a

todos los trabajadores que estarán sujetos al régimen laboral de la actividad de la empresa
ECOCOM SAC, para ello detallamos los beneficios de ley vigentes (ver tabla 46).
Tabla 46
Derechos Laborales de los Trabajadores Pequeña Empresa
Remuneración mínima vital
Jornada de trabajo de 8 horas
Descanso semanal y en día feriados
Remuneración por trabajo en sobre tiempo
Descanso vacacional de 30 días calendarios
Cobertura de seguro ESSALUD
Cobertura previsional
Indemnización es equivalente a 1½ del salario mensual por cada año completo de servicio
Seguro de vida y complementario de todo riesgo SCTR
Derecho a percibir 2 gratificaciones al año
Derecho a participar de las utilidades de la empresa
Derecho a la CTS
Derechos colectivos según las normas del régimen general de la actividad privada
Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de Sunat 2018
60
Planilla para todos los años del proyecto
Tabla 47
Provisión de gastos de planilla. En soles. Periodo 2019-2023
Puesto 2019 2020 2021 2022 2023
Gerente General 6,000 6,300 6,615 6,946 7,293
Gerente de marketing y publicidad 5,000 5,250 5,513 5,788 6,078
Gerente de producción y logística 5,000 5,250 5,513 5,788 6,078
Ejecutivo comercial 1,200 2,520 3,960 4,140 4,320
Operarios 1,860 2,930 4,092 4,278 4,464
Total sueldos mensuales 19,060 22,250 25,692 26,940 28,232
Total sueldos anuales 228,720 266,994 308,304 323,280 338,785
Aportaciones
Seguro Social 9% 20,585 24,029 27,747 29,095 30,491
Beneficios sociales
Compensación por tiempo de servicios 9.72% 22,232 25,952 29,967 31,423 32,930
Vacaciones 8.33% 19,052 22,241 25,682 26,929 28,221
Gratificaciones 16.67% 38,128 44,508 51,394 53,891 56,475
Gasto anual total de la planilla (S/) 328,716 383,724 443,095 464,618 486,902
Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto
Para el pago de los servicios tercerizados se considerará una frecuencia mensual,

así mismo en el caso de la distribución final esta incrementará cada año en 1.62%, según
el índice de crecimiento del mercado.
En el siguiente cuadro se muestra los gatos anualizados durante todo el periodo de

evaluación del proyecto (ver tabla 47).
Tabla 48
Gastos por servicios tercerizados anual en soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Área legal 6,960 6,960 6,960 6,960 6,960
Contabilidad y Finanzas 7,680 7,680 7,680 7,680 7,680
Distribución final 64,800 65,850 66,917 68,001 69,102
Limpieza y Mante 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400
Seguridad .9,600 9,600 9,600 9,600 9,600
Total servicios tercerizados sin IGV 97,440 98,490 99,557 100,641 101,742
IGV de servicios tercerizados 17,539 17,728 17,920 18,115 18,314
Total servicios tercerizados con IGV 114,979 116,218 117,477 118,756 120,056
61
Horarios de trabajo de puestos de trabajo
En el siguiente cuadro se mostrará el horario de trabajo por cada puesto, son 8

horas de trabajo con 1 h de descanso, es decir en total cada trabajador laborara 48 hora
en la semana (ver tabla 49).
Tabla 49
Horario de los puestos de trabajo
Personal Clasificación Lunes a viernes Sábados Descanso
Gerente General Administrativo 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h
Gerente de Marketing y Publicidad Marketing y Publicidad 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h
Gerente de Producción y Logística Producción y Logística 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h
Ejecutivo Comercial Ventas 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h
Operarios Mano de obra directa 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h
62
Capítulo VI.
Estudio Técnico
6.1. Tamaño del proyecto
6.1.1. Capacidad instalada.
Criterios
 Para la producción de sorbetes comestibles y biodegradables utilizamos los
siguientes ingredientes: estevia, agua, gelatina agar-agar, masa elástica,
saborizante natural, colorante natural y aromatizante natural.
 Utilizaremos para llenar 10 moldes de silicona de 20x10 unidades (2000
sorbetes), necesitaremos 20 kilos (pesar) de masa elástica, la cual será llevada
del almacén a la mesa producción (mesa de acero inoxidable) para ser amasada
por 10 minutos.
 Luego de ser amasada, se agregan 20 ml de saborizante natural de limón, 20
ml de aromatizante natural de limón, y 10 ml de colorante natural color amarillo.
 La masa es mezclada con los ingredientes y se le da la forma de sorbete.
 Se inspecciona la forma y el color.
 En caso de la mezcla no tenga un color uniforme, se procederá a mezclar
nuevamente.
 Se cortará los sorbetes formados.
 Y se obtiene un subproducto sorbete de masa elástica.
 En paralelo al primer proceso, se fue mezclando en una olla, 200 litros de agua,
20 kilos de estevia y 10 kilos de gelatina de agar-agar a una temperatura de 50
grados.
 Los sorbetes son sumergidos en la olla por 8 minutos.
 Luego son quitados y puestos en 10 moldes de 200 unidades y son puesto a
enfriar por 3 horas a una temperatura de 16 grados (refrigeradora industrial).
 Pasamos a desmoldar los sorbetes, en donde se queda una merma de 0.01%,
y son empaquetados en paquetes individuales para luego empacarlos en cajas
de 100 unidades.
 Al poseer 02 ollas de trabajo y 02 refrigeradoras industriales de una capacidad
de 2000 unidades se puede producir 9000 sorbetes diarios.
63
Consideran los criterios mencionados anteriormente, se elaboró el siguiente cuadro
de capacidad instalada (ver tabla 50).
Tabla 50
Capacidad instalada de la maquina
Unidad/Hora 3 hora Diario (09 horas) Mensual Anual
Refrigeradora 1 3000 9000 270000 3240000
Refrigeradora 2 3000 9000 270000 3240000
18000 540000 6480000
La producción total diaria seria de 9000 unidades de sorbetes comestibles y

biodegradables y La capacidad instalada para los próximos 5 años se calcula de la
siguiente manera (ver tabla 51).
Tabla 51
Capacidad instalada para los próximos 5 años
2019 2020 2021 2022 2023
Demanda anual (unid) 2,551,800 2,806,980 3,087,678 3,396,446 3,736,090
Capacidad de refrigeradoras por día 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Nro. de refrigeradoras 3 3 3 4 4
Capacidad diaria 12,000 12,000 12,000 16,000 16,000
Días de trabajo 269 269 269 269 269
Capacidad anual 3,228,000 3,228,000 3,228,000 4,304,000 4,304,000
% de utilización 79.05% 86.96% 95.65% 78.91% 86.81%
6.1.2. Capacidad utilizada.
De acuerdo con la capacidad instalada establecida en nuestro programa de

producción y según el horario de trabajo (ver tabla 52 y 53).
Tabla 52
Capacidad utilizada de la máquina en unidades
Unidad/Hora 3 hora Diario (09 horas) Mensual Anual
Refrigeradora 1 2000 4000 120000 1440000
Refrigeradora 2 2000 4000 120000 1440000
Totales 8000 240000 2880000
64
Tabla 53
Capacidad utilizada en %
Unidad/Hora 3 horas Diario (09 horas) Mensual Anual %
Capac. Instalada 3000 6000 180000 2160000
Capac. utilizada 2000 4000 120000 1440000
Porcentaje 66.67%
6.1.3. Capacidad máxima.
De acuerdo con el contenido del concepto producción, nuestra capacidad máxima

la mediremos con respecto a condiciones de 365 días al año (ver tabla 54).
Tabla 54
Capacidad máxima
Unidad/Hora 24 horas Diario (24 horas) Mensual Anual
Capacidad utilizada 24000 6000 180000 2160000
La capacidad de producción al primer año es 216000 unidades, pero teniendo en

cuenta nuestro crecimiento proyectado a 5 años del 10% anual, obtendríamos al segundo
año
A partir de la siguiente formula, calculamos el lote óptimo de producción
𝑓 2 ∗ 𝑓 ∗ 𝑓𝑓
𝑓𝑓𝑓 = √ ∗
𝑓−𝑓 𝑓𝑓
Donde:
Q=lote de producción
f = tasa de fabricación diaria
d=tasa de demanda diária
D=demanda anual
Co= costo de ordenar
Ca=costo de almacenar
65
Tabla 55
Cálculo del lote de producción
2019 2020 2021 2022 2023
Demanda anual (unid) 2,551,800 2,806,980 3,087,678 3,396,446 3,736,090
Días laborados 269 269 269 269 269
Tasa de demanda diaria (unid) 9,486 10,435 11,478 12,626 13,889
Tasa de fabricación diaria (unid) 12,000 12,000 12,000 16,000 16,000
Costos de preparacion S/ (estimado) 20 20 20 20 20
Costos de mantener (10% del costo) S/. 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02
Lote de producción (unid) 152,906 200,234 378,074 186,434 259,149
Nro. De corridas al año 17 14 8 18 14
6.2. Procesos
6.2.1. Diagrama de flujo del proceso de producción.
Aprovechando la ubicación de nuestro centro de operaciones en el distrito de La

Victoria, tendremos fácil y rápido acceso a nuestros proveedores, asimismo, a los insumos,
materiales y materia prima.
El proceso que se describe en el DOP es para elaborar y producir sorbetes

comestibles y biodegradables, empleando una cadena de producción manual. Este
producto tiene como insumo base a la masa elástica, la cual es pesada y amasada. Se
agregan a esta masa el saborizante natural, aromatizante y colorante natural. Luego de
ello, es ese orden, es mezclado nuevamente hasta ser uniforme (verificación) para ser
formado y después cortado. De esta manera obtenemos un subproducto de sorbetes masa
elástica. Acto seguido son sumergidos en una olla, en donde previamente se había
agregado el agua, el azúcar y el agar-agar. Posterior se vierte la mezcla en los moldes,
estos, son llevados a enfriar en una congeladora por 180 minutos. Se desmolda los
sorbetes comestibles y biodegradables, lo cuales son empaquetados en sobres
individuales. Por último, son introducidos y sellados en cajas de 100 unidades listos para
ser repartidos a nuestros clientes.
66
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ELABORACION DE SORBETES COMESTIBLES Y BIODEGRALES
05/09/2018
COLORANTE AROMATIZANTE
ESTEVIA AGAR AGAR NATURAL NATURAL SABORIZANTE MASA ELASTICA
AGUA
10 PESAR 9 PESAR 5 PESAR 4 PESAR 3 PESAR 1 PESAR

11 PESAR
2 AMASAR
6 MEZCLAR
7 FORMAR
1 INSPECCIONAR
8 CORTAR
SORBETES DE MASA
SUMERGIR EN
OLLA
12
MOLDE
ENMOLDAR
13
RESUMEN
14 ENFRIAR
: 17
15 DESMOLDAR
: 1
MERMA
PAQUETES INDIVIDUALES
: 0
16 EMPAQUETAR
CAJAS ECOLOGICAS
TOTAL : 18
17 ENCAJAR
SORBETES COMESTIBLES Y
BIODEGRADABLES
Figura 26. Diagrama de flujo del proceso de elaboración de sorbetes comestibles y

biodegradables – DOP
67
DAP - OPERACIÓN ACTUAL
Elaboración de Sorbetes Comestibles y Biodegradables - SUQU OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
RESUMEN
DIAGRAMA Núm: 01 Hoja Núm: 01 de: 01
OBJETO: ELABORACIÓN DE SORBETES COMESTIBLES Y ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA

D BIODEGRADABLES
E OPERACIÓN 13 ACTIVIDAD EJECUTADA
T Actividad: ELABORACIÓN MANUAL TRASLADO 3 INTERNO
A Método:ACTUAL - POR PROCESO Y ELABORACIÓN CONJUNTA ESPERA 3 EN TIEMPO
L INSPECCIÓN 4 REVISIÓN FÍSICA
L ALMACENAMIENTO 1 DIRECTO DEL PALETIZADO
E Lugar: Av. Aviación N°1544 interior 201 – B
DISTANCIA 22 METROS RECORRIDOS EN ZONA DE PRD
S
TIEMPO 480 MINUTOS
UMB: Unidades de medidas reales actuales
COSTO SEGÚN CONTABILIDAD
MANO DE OBRA OPERARIO
Aprobado
MATERIAL PARA RECETA
C D T SIMBOLO
DESCRIPCION RESPONSABLE OBSERVACIONES
kg metros minutos
1 Recepción de insumos PROVEEDOR 300 15 Entrega de guías y Orden de compre al auxiliar
2 Traslado de insumos al ascensor SUQU 300 10 5 Se traslada en paletas
3 Verificación del lote y vencimiento de insumos SUQU 5 Se verifica la rotulación de los productos
4 Almacenado de insumos SUQU 5 Los insumos son guardados en almacén
5 Pesado de verificación para preparación SUQU 20 2 5 De cada insumo para la producción diaria de sorbetes
6 Llenado de moldes SUQU 1 4 Llenado manual el tope del envase
7 Amasado de masa elástica SUQU 20 1 10 Se gregan insumos menores
8 Mezclado de masa con ingredientes SUQU 60 Labor manual realizada en el wol
9 Formado de los sorbetes SUQU 18 En forma tubular manual
10 Examinar la forma SUQU 2 Se verifica la forma circunferencia del tubo
11 Cortado de sorbetes tubulares SUQU 1 9 Cortado manual de sorbtes formados
12 Traslado a la mesa de control de calidad SUQU 1 Se cargan los corbetes cortados
13 Verificación de longitud de sorbetes cortados SUQU 5 Se verifica que la longitud sea correcta
14 Sumergido de sorbetes cortados SUQU 8 En agar agar
15 Traslado a la mesa con los moldes SUQU 1 1 Traslado en bandeja
16 Poner en moldes SUQU 24 Se colocan los sorbetes en moldes
17 Enfriar en los congeladores a 16° C SUQU 180 Se realizará a la par limpieza del área total de producción
18 Desmoldar los sorbetes SUQU 25 Sacar de los moldes de las congeladoras
19 Empaquetar individualmente SUQU 60 Empaquetado manual individual
20 Empacado en cajas SUQU 18 Armado y empacada de cajas de 100 unidades
21 Almacenado de producto terminado SUQU 6 20 Sorbetes comestibles y biodegradables(cajas x 100und)
TOTAL 640 22 480 13 3 3 4 1
Figura 27. DAP - Operación actual
De acuerdo con los requisitos solicitados por DIGESA, para la elaboración,

producción y manipulación de nuestros productos, es necesario cumplir con requerimientos
establecidos por la norma, en el caso de BPM (Buenas prácticas de manufactura), dentro
de nuestras actividades nuestro equipo humano operario utiliza EPP aprobados por
DIGESA, así mismo cumplimos con mantener un área de desinfección previa al ingreso y
salida de la zona de producción (agua por chorreo, jabón líquido y alcohol). Al mismo
tiempo los suelos de la zona de producción son de poliuretano, ideal para lugares en donde
se trabajan con productos de CHI (consumo humano directo), por último, mantenemos
nuestras mesas de trabajo de acero inoxidable, como también los termohigrometos y aires
acondicionados para mantener humedad y temperatura ideal.
Este conjunto de recursos y actividades dentro de nuestra infraestructura de

producción, sumados al permiso sanitario de ley que deben tener todos nuestros
trabajadores para el control y emisión de alertas sanitarias, nos certifican con el grado de
inocuidad en nuestro proceso de producción.
68
6.2.2. Programa de producción.
Tomando como base a la demanda proyectada, determinaremos nuestro programa

de producción a 05 años. Al tener un producto innovador tendremos un Sampling por
equivalente al 2% de la producción anual. Así mismo, estimamos una merma con respecto
a la merma, de 1% anual (Ver tabla 55 y 56).
Tabla 56
Proyección de ventas, mermas y sampling.
2019 2020 2021 2022 2023
Demanda 25,518 28,070 30,877 33,964 37,361
Merma 1% 255.18 280.70 308.77 339.64 373.61
Sampling 2% 510.36 561.40 617.54 679.29 747.22
Producción 26,284 28,912 31,803 34,983 38,482
Tabla 57
Programa de producción mensual. Periodo 2019-2023
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Año 2019
Demanda 766 766 2,04 2,04 2,04 2,04 4,08 1,53 1,53 2,29 2,29 4,08
1 1 1 1 3 1 1 7 7 3
Merma 1% 8 8 20 20 20 20 41 15 15 23 23 41
Sampling 2% 15 15 41 41 41 41 82 31 31 46 46 82
Total 789 789 2,10 2,10 2,10 2,10 4,20 1,57 1,57 2,36 2,36 4,20
producción 3 3 3 3 5 7 7 6 6 5
Año 2020
Demanda 842 842 2,24 2,24 2,24 2,24 4,49 1,68 1,68 2,52 2,52 4,49
6 6 6 6 1 4 4 6 6 1
Merma 1% 8 8 22 22 22 22 45 17 17 25 25 45
Sampling 2% 17 17 45 45 45 45 90 34 34 51 51 90
Total 867 867 2,31 2,31 2,31 2,31 4,62 1,73 1,73 2,60 2,60 4,62
producción 3 3 3 3 6 5 5 2 2 6
Año 2021
Demanda 926 926 2,47 2,47 2,47 2,47 4,94 1,85 1,85 2,77 2,77 4,94
0 0 0 0 0 3 3 9 9 0
Merma 1% 9 9 25 25 25 25 49 19 19 28 28 49
Sampling 2% 19 19 49 49 49 49 99 37 37 56 56 99
Total 954 954 2,54 2,54 2,54 2,54 5,08 1,90 1,90 2,86 2,86 5,08
producción 4 4 4 4 8 8 8 2 2 8
Año 2022
Demanda 1,01 1,01 2,71 2,71 2,71 2,71 5,43 2,03 2,03 3,05 3,05 5,43
9 9 7 7 7 7 4 8 8 7 7 4
Merma 1% 10 10 27 27 27 27 54 20 20 31 31 54
Sampling 2% 20 20 54 54 54 54 109 41 41 61 61 109
Total 1,05 1,05 2,79 2,79 2,79 2,79 5,59 2,09 2,09 3,14 3,14 5,59
producción 0 0 9 9 9 9 7 9 9 9 9 7
(continúa)
69
(continuación)
Año 2023
Demanda 1,12 1,12 2,98 2,98 2,98 2,98 5,97 2,24 2,24 3,36 3,36 5,97
1 1 9 9 9 9 8 2 2 2 2 8
Merma 1% 11 11 30 30 30 30 60 22 22 34 34 60
Sampling 2% 22 22 60 60 60 60 120 45 45 67 67 120
Total 1,15 1,15 3,07 3,07 3,07 3,07 6,15 2,30 2,30 3,46 3,46 6,15
producción 4 4 9 9 9 9 7 9 9 3 3 7
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.
Se detallará la cantidad en peso de kilogramos y litros de lo correspondiente a la

elaboración de sorbetes comestibles y biodegradables. Nuestro producto de sabor a Limón
contiene materia prima e insumos, que líneas abajo especificaremos en los cuadros (ver
tabla 58 y 59).
Tabla 58
Necesidad de materias primas por costo unitario
Insumos Umd Und Cost Unit
Agar-agar kg 1 1
Azúcar kg 1 0.4
Masa Elástica kg 1 1.2
Tabla 59
Proyección de compras de materias primas y empaques en cantidades (2019-2023)
2019 2020 2021 2022 2023
Colágeno Agar-agar (KG)
(+) inventario inicial - 1,501 1,529 1,568 1,569
(+) compras 13,208 14,983 15,299 15,680 14,123
(-) producción - 13,245 - 15,010 - 15,285 - 15,680 - 15,692
(=) saldo final (en kg) 1,501 1,529 1,568 1,569 0
Azúcar (KG)
(+) inventario inicial - 751 764 784 785
(+) compras 6,653 7,492 7,649 7,840 7,061
(-) producción - 6,623 - 7,505 - 7,643 - 7,840 - 7,846
(=) saldo final (en kg) 751 764 784 785 -0
Masa elástica (KG)

(+) compras 7,984 8,990 9,179 9,408 8,474
(-) producción - 7,947 - 9,006 - 9,171 - 9,408 - 9,415
(=) saldo final (en kg) 901 917 941 942 0
(continúa)
70
(continuación)
2019 2020 2021 2022 2023
Empaques (100 unidades)
(+) compras 26,625 29,966 30,597 31,360 31,276
(-) producción - 26,490 - 30,020 - 30,570 - 31,360 - 31,384
(=) saldo final (en unidades) 135 81 108 108 -

(+) compras 2,663 2,997 3,060 3,136 2,825
(-) producción - 2,649 - 3,002 - 3,057 - 3,136 - 3,138
(=) saldo final (en unidades) 300 306 314 314 0
6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.
En las siguientes tablas, mostraremos la programación de las compras de la materia

prima e insumos para la elaboración de sorbetes comestibles y biodegradables para los
siguientes 5 años del proyecto. Tendremos en cuenta variables como el Lead time, que
nos permitirá analizar los plazos de entrega por parte de los proveedores y otra variable la
cual es la fecha de inicio de producción. Ambas variables nos permitirán establecer una
planificación de compra, fecha de necesidad y cobertura de materiales de acuerdo con
nuestra estacionalidad.
Es necesario poner en atención que nuestra fecha de arranque de producción debe

iniciar la primera semana de diciembre para poder abastecer y cubrir nuestra primera
temporada de estacionalidad (ver tabla 60).
Tabla 60
Proyección de compras de materias primas y empaques en soles (2019-2023)
Precio
2019 2020 2021 2022 2023
sin IGV
Colágeno agar-agar 33.90 447711.86 507898.31 518593.22 531525.42 478742.39
Azúcar 5.08 33830.08 38092.37 38894.49 39864.41 35903.14
Masa elástica 1.10 8795.38 9904.02 10112.57 10364.75 9335.48
Total pagos sin IGV 490337.33 555894.69 567600.28 581754.58 523981.01

IGV (18%) 88260.72 100061.05 102168.05 104715.82 94316.58
Total pagos con IGV 578598.05 655955.74 669768.33 686470.40 618297.59
Empaques (100 unidades) 0.85 22563.56 25394.92 25929.66 26576.27 26504.92
Empaques (1000 unidades) 6.78 18050.85 20315.93 20743.73 21261.02 19149.70
Total pagos sin IGV 40614.41 45710.85 46673.39 47837.29 45654.61

IGV (18%) 7310.59 8227.95 8401.21 8610.71 8217.83
Total pagos con IGV 47925.00 53938.80 55074.60 56448.00 53872.44

71
Tabla 61
Lead time para la programación de MP e insumos 2019
% 25% 25% 25% 25% Total
Plan de Producción 706 706 706 706 2822
Agar-agar (días) 7 días 7 días 7 días 7 días 30 días
Tabla 62
Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019
Agar-agar (kg) 25% 25% 25% 25% Total
Plan Producción (kg) 706 706 706 706 2822
Fecha de pedidos 5-Nov 12-Nov 16-Nov 26-Nov 30 días
Fecha entrega 9-Nov 16-Nov 23-Nov 30-Nov 4 semanas
Tabla 63
% 25% 25% 25% 25% Total
Azúcar (kg) 7 días 7 días 7 días 7 días 30 días
Nota: Elaboración propia según datos de Necesidad de MP e Insumos
Tabla 64
Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019
Azúcar (kg) 25% 25% 25% 25% Total
Tabla 65
% 25% 25% 25% 25% Total
Masa Elástica (kg) 7 días 7 días 7 días 7 días 30 días
Tabla 66
Fecha de inicio según arranque de producción Dic. 2018-2019
Masa Elástica (kg) 25% 25% 25% 25% Total
72
Para mantener los inventarios establecemos las siguientes políticas para conservar
las materias primas y los productos terminados en óptimas condiciones.
 Hay que asegurar que el almacén de materias primas disponga de inventario

suficiente para atender la demanda de producción.
 Sin embargo, debe procurar la menor inversión en inventario, de tal manera que los
recursos financieros ahorrados sirvan para otras actividades.
 Para la gestión de inventarios se aplicará el método PEPS (primero entrar, primero
en salir), evitando las mermas por caducidad de insumos
 Llevar estadísticas adecuadas sobre la rotación de los inventarios, las cuales
ayudaran a determinar, los stocks de seguridad, puntos de reorden, cantidad optima
de pedido y demás indicadores logísticos.
 Llevar un control detallado de los productos perecederos, para evitar mermas.
 Evaluar el tiempo de respuesta de los proveedores, buscando rápidos
abastecimientos (just in time) en lugar de abastecimientos demorados que obligan
a mantener niveles altos de inventarios.
 Como política de inventario, establecemos que el stock mínimo de materias primas
previo (inventario final) será el equivalente al 10% a la producción proyectada del
mes. A continuación, mostramos el stock valorizado de al cierre de cada año
proyectado.
Tabla 67
Stock valorizado de materias primas y suministros
2019 2020 2021 2022 2023
Colágeno Agar-agar (KG)
(-) producción 15,010 15,285 15,680 15,692
(=) saldo final (10%) 1,501 1,529 1,568 1,569
(*) costo unitario 33.90 33.90 33.90 33.90
(=) stock valorizado S/ 50,881 51,814 53,153 53,193
Azúcar (KG)
(-) producción 7,505 7,643 7,840 7,846
(=) saldo final (10%) 751 764 784 785
(*) costo unitario 5.08 5.08 5.08 5.08
Masa elástica (KG)

(-) producción 9,006 9,171 9,408 9,415
(=) saldo final (10%) 901 917 941 942
(*) costo unitario 1.10 1.10 1.10 1.10
(=) stock valorizado S/ 992 1,010 1,036 1,037
(continúa)
73
(continuación)
2019 2020 2021 2022 2023
(-) producción 30,020 30,570 31,360 31,384
(=) saldo final (10%)
3,002 3,057 3,136 3,138
(*) costo unitario 0.84 0.84 0.84 0.84

(-) producción 3,002 3,057 3,136 3,138
(=) saldo final (10%) 300 306 314 314
(*) costo unitario 6.78 6.78 6.78 6.78
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.
Para todo el proceso de producción y elaboración de los sorbetes comestibles y

biodegradables, requeriremos 06 personas o colaboradores tales como: Gerente General,
Gerente de Marketing y publicidad, Gerente de Producción y logística, un Ejecutivo de
Ventas y 02 operarios trabajando sus 8 horas diarias. Nuestro equipo de colaboradores
constará con los beneficios correspondientes de ley (seguro de ESSALUD, vacaciones,
gratificación, CTS).
Detallaremos todas las horas hombre por todo el personal permanente en

producción en el siguiente cuadro (ver tabla 68).
Tabla 68
Requerimiento Mano de obra
Cargos Hora Día Mes Año
Gerente de producción y Logística 8 24 200 h 2400
Operario 1 8 24 200 h 2400
Operario 2 8 24 200 h 2400
Nota: Elaboración Propia
Estas son las consideraciones para la elaboración y producción de sorbetes:

1. Recepcionar la materia prima e insumos para la producción. (2 min)
2. Seleccionar los materiales y la materia prima en paletas de madera. (5 min)
3. La materia prima e insumos pesada. (7 min)
4. Amasar la masa elástica. (10 min)
5. Se realiza el mezclado de insumos y la materia prima. (16 min)
6. Formar sorbete con la masa mezclada. (10 min)
7. Inspeccionar forma y color (1 min)
74
8. Cortar sorbetes formados (5 min)
9. Mezclar en olla los insumos (5 min)
10. Sumergir sorbetes en olla (8 min)
11. En moldar (1 min)
12. Enfriar por (180 min)
13. Desmoldar (5 min)
14. Empaquetar individualmente (15 min)
15. Encajar y almacenar (15 min)
16. Congelamiento y almacenaje. (30 min)
Garantizamos que el proceso de producción no causara daño a la comunidad donde

se instalara nuestra unidad productiva, debido a que no usamos ni generamos alguna
reacción química durante el proceso. Con el uso de una cocina a gas licuado de propano,
buscamos un menor consumo, así como una menor contaminación, esto garantizado por
un adecuado mantenimiento preventivo de los equipos. El vapor de agua, producto de la
evaporación, no es un agente contaminante, pues este proviene del proceso de cocción.
6.3. Tecnología para el proceso
6.3.1. Maquinaria.
Para la elaboración de nuestro producto en el área de producción, se requerirá las

siguientes maquinarias.
Cocina Semi Industrial

 Marca: Surge
 Material: Acero inoxidable
 Capacidad: 3 hornillas de nivel 6
 Dimensión: 150 largo x 50 ancho
 Precio: S/ 750
75
Figura 28. Cocina Semi industrial
Refrigeradora industrial
 Marca: Fátima Cieza
 Capacidad: 1310 Lts
 Dimensión: 2135 x 1314 x 845 mm
 Precio: S/ 4,000
Figura 29. Refrigerador industrial
Mesa de trabajo
 Dimensión: 190 x 60 cm
 Precio: S/ 1,900
76
Figura 30. Mesa de trabajo
Batidora / Amasadora Industrial

 Marca: Henkel
 Capacidad. 30 litros
 Peso: 115 kg
 Precio: S/ 3,500
Figura 31. Batidora / Amasadora
Lavafondo de 2 tasas
 Marca: Ventus
 Dimensiones: 850 + 60 x 1400 x 600
 Precio: S/ 2,500
77
Figura 32. Lavafondo
Se detalla información de la compra de maquinaria según cotizaciones obtenidas

en la siguiente tabla (ver tabla 69).
Tabla 69
Compra de maquinaria en soles
Maquinaria Marca Cantidad Precio Total %
Refrigeradora industrial Fátima Cieza 1 4,000.00 4,000.00 91%
Cocina Semi industrial Surge 1 389.00 389.00 9%
Total 4,389.00 4,389.00 100%
Nota: Elaboración propia en base a cotizaciones
6.3.2. Equipos.
Aire Acondicionado
 Marca: York
 Material: Metal
 Capacidad: 12000 btu/h
 Dimensión: 28 m2
 Precio: 1280
78
Figura 33. Aire acondicionado
Olla Semi industrial

 Capacidad: 230 litros
 Dimensión: 70 cm x 60 cm
 Precio: S/ 850
Figura 34. Olla Semi industrial
Molde de silicona para cañitas

 Material: Silicona
 Capacidad: 20 x 10
 Precio: S/ 20 c/u
79
Figura 35. Molde de silicona para sorbetes
6.3.3. Herramientas.
Tabla 70
Detalle de la compra de herramientas en soles.
Herramientas Cantidad Precio Unitario Total %
Espátula de silicona (x 2) 3 13.00 26.00 15%
Cucharon de madera 3 5.00 15.00 9%
Tazas medidoras de acero inox (x 5) 2 33.00 66.00 39%
Jarra Medidoras acrílico (x 3) 2 32.00 64.00 37%
Total 171.00 100%
6.3.4. Utensilios.
Tabla 71
Detalle de la compra de utensilios
Utensilios Cantidad Precio Unitario Total %
Extintores 4 118.00 472.00 41%
Guantes Quirúrgicos (x caja 100 unid.) 4 17.00 68.00 6%
Gorro de pelo (pqt x 10 cajas de 100 unid.) 1 120.00 120.00 10%
Mascarilla (pqt x 10 cajas de 50 unid.) 1 105.00 105.00 9%
Mandil 3 13.00 39.00 3%
Botiquín primeros auxilios 1 50.00 50.00 4%
Recogedor 2 7.00 14.00 1%
Trapeador 3 5.00 15.00 1%
Escoba 2 8.00 16.00 1%
Tacho recolector 2 96.00 192.00 17%
Paños de limpieza (pqt) 5 13.00 65.00 6%
Total 1,156.00 100%
80
6.3.5. Mobiliario.
Tabla 72
Detalle de la compra de mobiliario en soles
5 Cantidad Precio Unitario Total %
Escritorios 5 850.00 4,250.00 80%
Sillas 5 70.00 350.00 7%
Tacho de basura 7 13.00 91.00 2%
Impresora multifuncional 1 562.00 562.00 11%
Estante de Melamina 1 13.00 13.00 0%
Pizarra acrílica 1 40.00 40.00 1%
Total 5,306.00 100%
6.3.6. Útiles de oficina.
Tabla 73
Detalle de la compra de útiles de oficina
Útiles Cantidad Precio unitario Total %
Tinta para impresora 5 25 125 16%
Papel Bond 4 70 280 36%
Archivador 5 13 65 8%
Engrapador 2 20 40 5%
Plumones para pizarra 4 13 52 7%
Tijera 3 5 15 2%
Post it 5 12 60 8%
Perforador 2 6 12 2%
Lapicero 5 6 30 4%
Lápiz 5 5 25 3%
Borrador 5 5 25 3%
Tajador 5 5 25 3%
Liquid paper 5 2.5 12.5 2%
Resaltador 5 3 15 2%
Caja de clips 2 1.2 2.4 0%
Regla 2 0.6 1.2 0%
Total 785.1 100%
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipo.
Nuestro local no contara con un área específica para el mantenimiento, de igual

manera se realizarán las actividades preventivas como la limpieza y revisión de las
maquinarias empleadas para nuestro proceso de fabricación, también contaremos con el
servicio de una empresa dedicada a la revisión y mantenimiento de los equipos y
maquinarias la cual deberá realizar esta revisión de manera semestral esto con el fin de
evitar y/o prevenir cualquier posible desperfecto en las maquinarias o accidente para el
personal que las opera (ver tabla 74).
81
Tabla 74
Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos
Descripción de Frecuenci Mes
Maquinaria 1 1 1
actividades a 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
Cocina semi industrial Limpieza Diaria
Revisión técnica Semestral
Refrigeradora industrial Limpieza Diaria
Olla semi industrial Limpieza Diaria
Molde de silicona Limpieza Diaria
Impresora Multifuncional Limpieza Semestral
Aire Acondicionado 12000 Limpieza Semestral
btu/h
Laptops Revisión técnica Semestral
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.
En el siguiente cuadro detallamos el tiempo de vida de las herramientas y utensilios

usados, así como las compras que se realizaran en los años posteriores (ver tabla 75).
Tabla 75
Programa de reposición de herramientas y utensilios. En soles.
Periodo /
Descripción Cantidad Precio Unit. Total %
Mes
Espátula de silicona (x2) 1 12 13 13 2%
Cucharon de madera 1 12 5 5 1%
Tazas medidoras de acero inox (x5) 1 12 33 33 5%
Jarras medidoras acrílicas (X3) 1 12 32 32 5%
Extintores 1 12 118 118 19%
Guantes Quirúrgicos (X caja 100 unid.) 1 4 17 17 3%
Gorro de pelo (pqt x10 cj de 100 unid .) 1 4 120 120 19%
Mascarilla (pq x 10 Cajas de 50 unid.) 1 4 105 105 17%
Mandil 1 12 13 13 2%
Botiquín primeros auxilios 1 6 50 50 8%
Recogedor 1 12 7 7 1%
Trapeador 1 12 5 5 1%
Escoba 1 12 8 8 1%
Tacho de recolector 1 12 96 96 15%
Paños de Limpieza (pqt) 1 4 13 13 2%
Total 635 100%
82
6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
maquinarias, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de
ventas.
De acuerdo con el estudio de ventas realizado y en base también al crecimiento

que pronosticamos tendrá la empresa en los siguientes años desde el inicio de las
actividades, se realizaran compras en el año 2021 para así poder cubrir tanto la venta como
la demanda del mercado (ver tabla 76).
Tabla 76
Programa de compras posteriores
Descripción Cant. Precio unit con IGV Valor (S/) IGV 18% Valor inc IGV (S/)
Extintores 4 118.00 400.00 72.00 472.00
Guantes 4 17.00 57.63 10.37 68.00
Gorro de pelo (pqt x) 1 120.00 101.69 18.31 120.00
Mascarillas x10 1 105.00 88.98 16.02 105.00
Mandil 3 13.00 33.05 5.95 39.00
Botiquín primeros auxilios 1 50.00 42.37 7.63 50.00
Recogedor 2 7.00 11.86 2.14 14.00
Trapeador 3 5.00 12.71 2.29 15.00
Escoba 2 8.00 13.56 2.44 16.00
Tacho recolector 2 96.00 162.71 29.29 192.00
Paños de limpieza 5 13.00 55.08 9.92 65.00
Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00
Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91000
Tinta para imprimir 5 25.00 105.93 19.07 125.00
Papel bond 4 70.00 237.29 42.71 280.00
Archivador 5 13.00 55.08 9.92 65.00
Engrapador 2 20.00 33.90 6.10 40.00
Plumones 4 13.00 44.07 7.93 52.00
Tijera 3 5.00 12.71 2.29 15.00
Postit 5 12.00 50.85 9.15 60.00
Perforador 2 25.00 42.37 7.63 50.00
Lapiceros 5 6.00 25.42 4.58 30.00
Lápiz 5 5.00 21.19 3.81 25.00
Borrador 5 5.00 21.19 3.81 25.00
Tajador 5 5.00 21.19 3.81 25.00
Liquid paper 5 2.50 10.59 1.91 12.50
Resaltador 5 3.00 12.71 2.29 15.00
Caja de clips 2 1.20 2.03 0.37 2.40
Regla 2 1.20 2.54 0.46 3.00
Total inversión en suministros diversos 2052.45 369.44 2421.90
83
6.4. Localización
6.4.1. Macro localización.
El análisis de la ubicación depende de factores muy importantes para nuestro

proyecto, como, por ejemplo:
 Costo por alquiler de local: Analizaremos el precio de pago mensual del local, así
como también todos los costos necesarios para completar los documentos y
licencia requeridas en la municipalidad del distrito en donde ubiquemos nuestra
empresa.
 Disposición de mano de obra: Contar con personal que tenga acceso.
 Cercanía a los proveedores: Es vital que nuestra planta de producción esté ubicada
en un lugar cercano a nuestros proveedores, que en este caso están principalmente
en el distrito de La Victoria.
 Accesibilidad a zona de planta: Evaluaremos los distritos con mayor accesibilidad y
disposición urbano para que nuestros productos sean distribuidos a nuestros
distritos potenciales.
Podemos observar en el siguiente cuadro, los criterios de macro localización por

pesos ponderados que nos ayudará a elegir el lugar más adecuado (ver tabla 77).
Tabla 77
Criterios de Macro Localización por pesos ponderados
Factores Criterios Peso
A1 Acceso a materia prima 25%
Operaciones
A2 Distribución a mercado objetivo 25%
B1 Ascensor industrial 15%
Infraestructura
B2 Costo de alquiler 15%
C1 Transporte público para trabajadores 10%
Acceso
C2 Transporte de carga pesada 10%
Total 100%
Tomaremos en cuenta los distritos que pertenezcan al sector como son San Isidro,
Miraflores ya que son consideradas zonas para ubicación de nuestro mercado objetivo,
además evaluaremos aquellos que cuenten con acceso para los transportes que harán la
distribución y reparto; en este caso La victoria. Así mismo, se evaluará el costo de alquiler
de estas tres opciones:
84
Miraflores:
Límite con San Isidro, Surquillo, Magdalena y Barranco, y está habitado en su
mayoría por familias de los niveles A y B, 19.9% y 40.5% en ese orden. El costo en
promedio de alquiler es de $19.40 por m2.
Figura 36. Ubicación geográfica del distrito de Miraflores. (2018)
San isidro:
Limita con Miraflores, Surquillo, Magdalena y Lince, y está habitado por familias de
los niveles socio económicos A y B, 30.9% y 43.6% en ese orden. El costo en promedio de
alquiler es de $16.70 por m2.
85
La Victoria:
Limita con Miraflores, Surquillo, Magdalena y Lince, y está habitado por familias de
los niveles segmentados para nuestro producto: A y B, 3.5% y 28% en ese orden. El costo
en promedio de alquiler es de $10.40 por m2.
86
Tabla 78
Precio de venta y alquiler en U$$ por m2
2010
Distritos 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2017 2017 2017 Prom.
IVT IVT IVT IVT IVT IVT IVT IT IIT IIIT IVT Distrito
Jesús María 11.9 13 14.9 16.2 15 15.4 14.4 16 15.5 15.9 15.4 14.9
La Molina 16.1 15.8 11.6 16.4 16.4 18.5 21.6 18.9 20.8 18.9 19 17.6
Lince 14.8 14.1 16.4 15.5 14.9 14.4 13.4 14 15.2 15.9 13.6 14.7
Magdalena 10.9 12.5 16 15 15.1 15.2 17.3 15.1 15.8 16 16.2 15
Miraflores 13.3 15.7 15 15.9 15.5 17 18.8 17.3 17.1 18.9 17.5 16.5
P. Libre 14.1 15.3 16 16.1 16.3 17 16.2 16.7 17.2 17.7 15.8 16.2
San Borja 14.7 17.2 18.2 16.7 19.1 19.8 20.7 20 20.4 20.1 19 18.7
San Isidro 13.8 16.7 18.4 17.7 17.8 18.5 19 19.7 19.1 20 20.4 18.3
San Miguel 14.8 12.8 15.6 15 15.4 15.8 16.6 14.8 14.4 17 15.6 15.3
Surco 14.7 16.3 15 16.6 17.1 18.7 19 19.5 20.9 20.4 18.4 17.9
La Victoria 10.7 12.2 11.2 15.4 14.2 14.1 15.1 14 14.1 15.7 13.1 13.6
Prom. m2 13.6 14.7 15.3 16 16.1 16.8 17.5 16.9 17.3 17.9 16.7
Agregado
Nota: Elaboración propia en base a ratios obtenidos del BCRP
La mejor zona que hemos elegido, luego de ser evaluada con los criterios valuados
del 0 al 10, siendo el más bajo 0 y el más alto el 10, estableceremos un puntaje otorgado
por peso, el cual nos dará un puntaje para determinar la mejor zona de ubicación de nuestra
planta de operaciones. Nuestra alternativa con mejor puntaje fue la victoria (ver tabla 79)
Tabla 79
Evaluación de macro localización
Factores A1 A2 B1 B2 C1 C2
Puntaje Ranking
Porcentajes 25% 25% 15% 15% 10% 10%
La victoria 7 8 9 9 7 8 8.00 !er puesto
San isidro 5 9 1 1 8 1 4.17 3er puesto
Miraflores 5 8 1 3 9 1 4.50 2do Puesto
6.4.2. Micro localización.
En base a los resultados del análisis realizado de la macro localización, la zona y/o
distrito que elegimos cómo punto de búsqueda para nuestro centro de operaciones, fue La
Victoria. Ya que, en este distrito, se encontró el costo más bajo de alquiler promedio por
m2; con respecto a los demás distritos segmentados. Nuestra elección se refuerza en base
a la accesibilidad que tendrían las unidades de transporte para la distribución de nuestro
producto. Así mismo, el acceso cercano al transporte público es un beneficio para el
traslado de nuestros colaboradores. Por otro lado, y muy importante, el local que elegimos
cuenta con un ascensor industrial, el cual, nos permitirá trasladar nuestros insumos y
productos entre el primer piso y nuestro almacén.
87
Por lo cual la alternativa elegida estará ubicada en la siguiente dirección: Av.
Aviación N° 1544 interior 201 - B en el distrito de la victoria, provincia y departamento de
Lima.
Mapa geográfico del centro de operaciones
Figura 39. Ubicación geográfica de nuestro centro de operaciones (2018).
Basados en el resultado de la evaluación de los distritos en referencia se determinó

que la alternativa más factible para la ubicación de nuestro centro de operaciones
ECOCOM SAC, es en la dirección Av. Aviación N° 1544, interior 201-B-La Victoria. Dicha
ubicación nos ha favorecido en lo siguiente:
 Menos costos por m2 para el alquiler del local
 Fácil acceso para el transporte de insumos y productos
 Vigilancia permanente
 Ascensor industrial
 Vigilancia permanente del edificio del centro de operaciones
 Fácil acceso al transporte público para nuestros trabajadores
Figura 40. Fachada Av. Aviación, N ° 1544, interior 201-B, La Victoria
88
6.4.3. Gastos de adecuación.
Para poder acondicionar nuestro centro de operaciones, en base a nuestras

necesidades de producción, gestión y almacenamiento, incurriremos en los gastos
mostrados en la siguiente tabla (ver tabla 80).
Tabla 80
Gastos de adecuación
Costo
Cantidad Costo total IGV (18%) Total costo
Obras civiles Unitario S/
(unidades) S/ (sin IGV) S/ con IGV S/
(sin IGV)
Pintado en pintura epoxica 1.00 3,000.00 3,000.00 540.00 3,540.00
Revestimiento piso poliuretano 1.00 5,000.00 5,000.00 900.00 5,900.00
Instalaciones eléctricas 1.00 1,500.00 1,500.00 270.00 1,770.00
Instalaciones de agua y desagüe 1.00 2,000.00 2,000.00 360.00 2,360.00
Total obras civiles S/ 11,500.00 2,070.00 13,570.00
6.4.4. Gastos de servicios.
Ubicación: Av. Aviación N° 1544 interior 201B - La victoria, cuenta con un área de
90 mt2, donde se ubicarán las áreas de producción, administración. Así mismo cuenta con
un estacionamiento.
 Alquiler del local: S/2000.00.
 Garantía del local: El contrato de arrendamiento establece que la garantía del
inmueble será por un mes de garantía y uno de adelanto.
 Precio: S/ 2000.00 + S/2000.00 = S/ 4000.00
 Agua potable: S/ 150.00 mensual
 Energía eléctrica: S/ 150.00 mensual
 Telefonía e Internet: S/ 80.00 mensual
89
6.4.5. Plano del centro de operaciones.
Figura 41. Plano del centro de operaciones con zonas de trabajo.
90
Figura 42. Plano del mapa de riesgos
91
6.4.6. Descripción de centro de operaciones.
Para la producción de Sorbetes comestibles y biodegradables SUQU, se alquilará

un establecimiento de 104 m2 en el que se ubicarán las Áreas de Producción,
Administración y Ventas.
Producción
 Esta área es vital porque aquí se va a desempeñar nuestro centro de
operaciones.
 Este ambiente estará bien equipado con lo necesario para trabajar
correctamente, como maquinaria, equipos, herramientas y utensilios.
 Contaremos con iluminación clara y adecuada para la operación.
 El piso será de mayólicas pulidas y de material antideslizantes.
 Contaremos con mesas de acero inoxidable lo cuales mantendrán la inocuidad
de los elementos de trabajo y ayudarán a preservar un área libre de gérmenes.
 Estará ubicada cerca del almacén (materias primas, insumos, productos
terminados) debido al fácil acceso de las materias primas.
Administración
 Estará bien equipado para trabajar correctamente con escritorios, muebles de
escritorios, armarios, etc.
 Contará con iluminación artificial, servicio de internet y telefonía.
6.5. Responsabilidad social frente al entorno
6.5.1. Impacto ambiental.
ECOCOM SAC es una empresa que contribuye de manera efectiva al cuidado del
medio ambiente, prueba de esto es nuestro producto, el cual está elaborado en base a
productos netamente orgánicos y a su vez este es debidamente empacado con productos
reciclados como papel y cartón.
Prueba de nuestra contribución al medio ambiente es la creación de nuestro

producto, sorbetes comestibles el cual fue exclusivamente pensando para el remplazo de
los sorbetes de plástico, los cuales afectan de manera drástica al medio ambiente, ya que
estos se degradan en aproximadamente 500 años y nuestro producto se degrada de
92
manera inmediata al ser comestible, cabe mencionar, que buscaremos certificarnos como
empresa ecológica y favor de la disminución de la contaminación ambiental.
6.5.2. Con los trabajadores.
ECOCOM SAC respetará todo acuerdo laboral previamente establecido con el

trabajador, así como también se compromete a velar por un ambiente de trabajo cómodo
y saludable el cual brinde los recursos y comodidades necesarias al trabajador para su
trabajo idóneo, también se propone realizar actividades de integración, capacitaciones y
también celebrar principalmente las fechas celebres como el día del trabajador, día del
ingeniero, del administrador, navidad, año nuevo etc. Además, se contará con un
documento de normas que regularicen la conducta y trabajo del empleado ante cualquier
indicador negativo hacia el trabajador o la empresa.
Por otro lado, se harán respetar los acuerdos con los trabajadores, generando un
acta de constancia que certifiqué la reunión y los pactos establecidos entre empleado y
empleador. De esta forma, se brindará seguridad, confianza y transparencia a las
reuniones efectuadas. Además, se destinará un presupuesto anual para los días festivos
de acuerdo con fechas calendario. Por último, se realizarán encuestas anónimas (cada 06
meses) para determinar el grado de aceptabilidad de los trabajadores con respecto al
comportamiento de la empresa (ver tabla 81).
Tabla 81
Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Trabajadores
Evento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Dia de la madre 200 200
Dia del padre 200 200
Dia del vendedor 200 200
Aniversario empresa 300 300
Fiestas Patrias 250 250
Navidad 200 200
Total 200 200 200 250 0 0 0 300 200 1,350
6.5.3. Con la comunidad.
Se propone realizar actividades de integración con la comunidad para darse a

conocer y tener una mayor aceptación de su entorno para así poder mantener una relación
idónea y sana con los vecinos aledaños a la empresa, también buscaremos promover la
93
cultura eco amigable para así generar una cultura de cambio en las personas frente al
deterioro del medio ambiente que se viene generando.
Además, cultivaremos en nuestra comunidad laboral, la ayuda al prójimo y cada fin

de año, en navidad, realizaremos desayunos para 30 niños que más lo necesiten, con un
presupuesto que permita también invitar a sus padres. Con estos eventos participativo,
lograremos mejorar la relación con nuestro entorno y se mantendrá una sana relación con
nuestros vecinos, ya que de esta manera evitaremos un impacto negativo (ver tabla 82).
Tabla 82
Tabla Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Comunidad
Evento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Total
Dia de la madre 0.00
Dia del padre 0.00
Dia del vendedor 0.00
Aniversario empresa 0.00
Fiestas Patrias 0.00
Navidad 300.00 300.00
Total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 300.00 300.00
94
Capítulo VII:
Estudio económico y financiero
7.1. Inversiones
Las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto se pueden clasificar de la

siguiente manera: activos fijos depreciables, activos intangibles, capital de trabajo, gastos
preoperativos, inventarios iniciales y activos menores.
7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable.
En el presupuesto de obras, para habilitar nuestro centro de producción, de acuerdo

con la normatividad sanitaria vigente. Entre estas obras destacan el cubrimiento de paredes
en pintura epóxica y la colocación de pisos en poliuretano que protegen las instalaciones
contra agentes químicos, abrasión, impacto, shock térmico y formación de hongos (ver
tabla 83).
Tabla 83
Presupuesto de obras civiles
Costo Unitario S/ Costo total S/ IGV Total costo
Obras civiles Cantidad
(sin IGV) (sin IGV) (18%) con IGV
Pintado en pintura epoxica 1.00 3,000.00 3,000.00 540.00 3,540.00
Revestimiento piso poliuretano 1.00 5,000.00 5,000.00 900.00 5,900.00
Instalaciones eléctricas 1.00 1,500.00 1,500.00 270.00 1,770.00
Instalaciones de agua y desagüe 1.00 2,000.00 2,000.00 360.00 2,360.00
Total obras civiles 11,500.00 2,070.00 13,570.00
Se muestra la relación de los activos fijos depreciables, necesarios para llevar a

cabo el proyecto. Dichos activos se encuentran discriminados por área y por tipo de activo
(ver tabla 83 y 84).
95
Tabla 84
Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Producción
Costo
Costo total IGV Total costo
Descripción Tipo Cantidad Unitario S/
S/ (sin IGV) (18%) con IGV. S/
(sin IGV)
Obras civiles Construcciones 1.00 11,500.00 11,500.00 2,070.00 13,570.00
Refrigeradora industrial Equipo 2.00 3,389.83 6,779.66 1,220.34 8,000.00
Aire acondicionado Equipo 1.00 1,084.75 1,084.75 195.25 1,280.00
Mesa de trabajo Equipo 2.00 1,610.17 3,220.34 579.66 3,800.00
Batidora amasadora Equipo 1.00 2,966.10 2,966.10 533.90 3,500.00
Lavafondo 2 tasas Equipo 1.00 2,118.64 2,118.64 381.36 2,500.00
Insectocutor Rower Equipo 2.00 932.20 1,864.41 335.59 2,200.00
Cortina de aire 150 cm Equipo 1.00 1,271.19 1,271.19 228.81 1,500.00
Racks para almacén Mobiliario 2.00 847.46 1,694.92 305.08 2,000.00
Total activos fijos depreciables - producción 32,500.00 5,850.00 38,350.00
Nota: Elaboración propia en base a cotización obtenidas.
Tabla 85
Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración.
Costo Unitario Costo total S/ IGV Total costo
Descripción Tipo Cantidad
S/ (sin IGV) (sin IGV) (18%) con IGV. S/
Escritorios Mobiliario 5.00 1,016.95 5,084.75 915.25 6,000.00
Estantes Mobiliario 3.00 1,271.19 3,813.56 686.44 4,500.00
Lap Top Equipo 5.00 1,355.93 6,779.66 1,220.34 8,000.00
Impresora multifuncional Equipo 1.00 1,084.75 1,084.75 195.25 1,280.00
Total activos fijos depreciables - administración 16,762.71 3,017.29 19,780.00
Nota: Elaboración propia en base a cotización obtenidas.
En resumen, se muestra el total de inversiones en activos fijos depreciables que

deberán llevarse en el año 0, las cuales ascienden a S/ 58,130.00 soles (ver tabla 86).
Tabla 86
Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración.
Activos fijos Año 0
Producción 32,500.00
Administración 16,762.71
Total costo de activo fijo S/ 49,262.71
IGV (18%) 8,867.29
Total inversión en activo fijo depreciable (inc. IGV) 58,130.00
7.1.2. Inversiones en activo intangible.
Los activos intangibles son aquellos que no existen físicamente, pero que generan
beneficios económicos futuros. Nuestro proyecto registrará la marca SUQU como nombre
que será utilizado para identificar a la empresa y sus productos de sorbetes eco -
comestibles. A continuación, se muestra los gastos incurridos para desarrollar y registrar
la marca SUQU (ver tabla 87).
96
Tabla 87
Presupuesto de activos intangibles en soles. Creación de marca y patentes
Costo Unitario S/ Costo total S/ IGV Total costo
Constitución de la marca Cantidad
(sin IGV) (sin IGV) (18%) con IGV
Diseño de logo 1.00 2,000.00 2,000.00 360.00 2,360.00
Tramites y registro Indecopi 1.00 535.00 535.00 96.30 631.30
Total inversión en marca 3,070.00 552.60 3,622.60
Asesoramiento técnico 1.00 10,000.00 10,000.00 1,800.00 11,800.00

Tramites Indecopi (38.25% UIT) 1.00 1,587.38 1,587.38 285.73 1,873.10
Total inversión en patentes 12,122.38 2,182.03 14,304.40
Total Activos Intangibles 15,192.38 2,734.63 17,927.00
7.1.3. Inversión en gastos pre - operativos.
A continuación, se muestra los gastos preoperativos necesarios para que la

empresa pueda empezar a operar en el mercado. Dichos gastos incluyen la constitución
legal de la empresa, licencias y autorizaciones de funcionamiento, gastos de promoción y
lanzamiento y alquileres pagados por adelantado (ver tabla 88).
Tabla 88
Presupuesto de gastos preoperativos.
Valor IGV Valor
Descripción
(S/) 18% inc IGV (S/)
Constitución de la empresa
Búsqueda de nombre 5.00 0.90 5.90
Reserva de nombre 18.00 3.24 21.24
Registro y formalización de la empresa 540.00 97.20 637.20
Licencias y autorizaciones
Licencia de Funcionamiento 187.20 33.70 220.90
Inspección de seguridad en Defensa Civil 76.00 13.68 89.68
Análisis microbiológico laboratorio INASSA SAC 383.00 68.94 451.94
Registro Sanitario 390.00 70.20 460.20
Carné de Sanidad 16.00 2.88 18.88
Certificado de Defensa Civil 46.20 8.32 54.52
Promoción y lanzamiento
Agencia de comunicaciones 13,924.00 2,506.32 16,430.32
Costos de realización e implementación de promoción 80,000.00 14,400.00 94,400.00
Alquiler y servicios
Alquiler del local (mes adelantado y garantía) 4,000.00 720.00 4,720.00
Pago de planilla de diciembre 2018

Pagos de planilla 39,644.80 39,644.80
Total gastos pre - operativos 139,230.20 17,925.38 157,155.58
97
7.1.4. Inversión en inventarios iniciales.
La inversión en inventarios iniciales que necesita la empresa está compuesta por

todos aquellos activos corrientes necesarios para la puesta en marcha de la producción.
Entre ellos tenemos: materias primas, envases, embalajes, utensilios y equipos menores
Mostraremos el presupuesto de materias primas necesarias para la producción.

Como se advirtió en el apartado 6.2.4 Programa de compras de materias primas e insumos,
se ha considerado un tiempo de demora de abastecimiento de 7 días, tiempo durante el
cual será necesario contar con un stock de materias primas para cumplir con el programa
de producción (ver tabla 89).
Tabla 89
Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Materias primas
Cant x und Cant Precio unit Valor IGV Valor inc
Materias primas
(gr) (kg) con IGV (S/) 18% IGV (S/)
Agar-agar (gr) 5.00 105 40.00 3,559.32 640.68 4,200.00
Azúcar (gr 2.50 53 6.00 266.95 48.05 315.00
Masa Elástica (gr) 3.00 63 1.30 69.41 12.49 81.90
Total inversión de materias primas 3,895.68 701.22 4,596.90
Por otro lado, se muestra el presupuesto de utensilios de cocina necesarios para el

proceso productivo. Dichos utensilios, se espera que sean renovadas cada año (ver tabla
90).
Tabla 90
Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Utensilios de cocina.
Precio unit Valor IGV Valor inc
Utensilios de cocina Cant
con IGV (S/) 18% IGV (S/)
Espátulas de silicona 2 13.00 22.03 3.97 26.00
Cucharon de madera 3 5.00 12.71 2.29 15.00
Moldes de silicona 200 20.00 3,389.83 610.17 4,000.00
Tasas medidoras de acero 2 33.00 55.93 10.07 66.00
Jarras medidoras de acrílico 2 32.00 54.24 9.76 64.00
Total inversión utensilios de cocina 3,534.75 636.25 4,171.00
Además, mostraremos el presupuesto de gastos en mobiliarios y equipos menores,

los cuales, al no superar su costo al 25% de la UIT no son sujetos a depreciación. Por ello,
serán enviados a la cuenta de resultados al final del primer año de operaciones (ver tabla
91).
98
Tabla 91
Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Mobiliario y equipos menores
Precio unit Valor IGV Valor inc IGV
Mobiliario y equipos menores Cant (kg)
con IGV (S/) 18% (S/)
Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00
Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91.00
Pizarra acrílica 1 600.00 508.47 91.53 600.00
Total inversión en mobiliario y equipos menores 882.20 158.80 1,041.00
Se muestra el presupuesto de inversión en suministros diversos, los cuales incluyen

artículos de limpieza, escritorio entre otros. Dichos suministros se renovarán en general
cada dos meses (ver tabla 92).
Tabla 92
Presupuesto de inversión en inventarios iniciales por suministros diversos.
Cant Precio unit Valor IGV Valor inc
Suministros diversos
(kg) con IGV (S/) 18% IGV (S/)
Extintores 4 118.00 400.00 72.00 472.00
Guantes Quirúrgicos (x caja 100 unid.) 4 17.00 57.63 10.37 68.00
Gorro de pelo (pqt x 10 cajas de 100 unid.) 1 120.00 101.69 18.31 120.00
Mascarilla (pqt x 10 cajas de 50 unid.) 1 105.00 88.98 16.02 105.00
Mandil 3 13.00 33.05 5.95 39.00
Botiquín primeros auxilios 1 50.00 42.37 7.63 50.00
Recogedor 2 7.00 11.86 2.14 14.00
Trapeador 3 5.00 12.71 2.29 15.00
Escoba 2 8.00 13.56 2.44 16.00
Tacho recolector 2 96.00 162.71 29.29 192.00
Paños de limpieza (pqt) 5 13.00 55.08 9.92 65.00
Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00
Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91.00
Tinta para impresora 5 25.00 105.93 19.07 125.00
Papel bond 4 70.00 237.29 42.71 280.00
Archivador 5 13.00 55.08 9.92 65.00
Engrapador 2 20.00 33.90 6.10 40.00
Plumones para pizarra 4 13.00 44.07 7.93 52.00
Tijera 3 5.00 12.71 2.29 15.00
Post-it 5 12.00 50.85 9.15 60.00
Perforador 2 25.00 42.37 7.63 50.00
Lapicero 5 6.00 25.42 4.58 30.00
Lápiz 5 5.00 21.19 3.81 25.00
Borrador 5 5.00 21.19 3.81 25.00
Tajador 5 5.00 21.19 3.81 25.00
Liquid Paper 5 2.50 10.59 1.91 12.50
Resaltador 5 3.00 12.71 2.29 15.00
Caja de clips 2 1.20 2.03 0.37 2.40
Regla 2 1.50 2.54 0.46 3.00
Total inversión en suministros diversos 2,052.46 369.44 2,421.90
99
7.1.5. Inversión en capital de trabajo.
El cálculo del capital de trabajo del proyecto se realiza bajo el método de déficit
acumulado. Para ello, como primer paso, establecemos que nuestra política de cobranzas
de las ventas. Al respecto, y con la finalidad de lograr posicionar nuestro producto, se les
dará a los clientes un plazo de 30 días para el pago de sus facturas. Considerando que
vamos dirigidos a restaurantes y bares de primer nivel, se estima que no se tendrán
facturas incobrables (ver tabla 93).
Respecto a la política pagos, estimamos que al ser una empresa nueva y sin mayor
historial crediticio, las compras de materias primas, insumos, herramientas y otros
utensilios de cocina serán comprados al contado (ver tabla 94 y 95).
Respecto a la política de pago de salarios, se toman las consideraciones siguientes:

 Pago mensual, el último día hábil de cada mes.
 La gratificación de fiestas patrias y navidad se abonará los 15 del mes de
julio y diciembre respectivamente
 Los pagos a ESSALUD se realizará al mes siguiente de la provisión, según
cronograma publicado por la SUNAT
 La CTS se abonará según ley dentro de los primeros 15 días del mes de
mayo y noviembre (ver tabla 96).
A continuación, se muestran otros gastos operativos, cuyos pagos son necesarios

para calcular las necesidades de capital de trabajo. Entre ellas tenemos:
 Gastos por servicios tercerizados (ver tabla 97).
 Otros gastos operativos, como reposición de útiles y suministros, gastos por
alquiler y de servicios públicos (ver tabla 98).
A partir de los cálculos previos analizados, se calcula el presupuesto de capital de

trabajo utilizando el método de mayor déficit de flujo de caja acumulado para el primer año
de operaciones. Es necesario precisar que dentro de este método se están considerando
el pago de los préstamos que deben gestionarse para financiar el capital de trabajo y los
activos fijos, intangibles y gastos preoperativos que no alcancen a financiarse con el aporte
de los accionistas.
100
Como puede observarse, el mayor déficit de caja es de S/ 154,623.01 y se incurre
en el mes de julio. Ante esta posibilidad presupuestamos que la necesidad de capital de
trabajo para el primer año de operaciones será de S/ 160,000.00 (ver tabla 99).
101
Tabla 93
Presupuesto de cobranzas. Primer año de operaciones.
Cantidad vendida (paquete 100 und) 766 766 2,041 2,041 2,041 2,041 4,083 1,531 1,531 2,297 2,297 4,083
Precio S/ (incluido IGV) 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70
Ventas totales 58,752 58,752 156,545 156,545 156,545 156,545 313,166 117,428 117,428 176,180 176,180 313,166
Cobranzas (crédito 30 días) 58,752 58,752 156,545 156,545 156,545 156,545 313,166 117,428 117,428 176,180 176,180
Tabla 94
Presupuesto de compras y pagos de materias primas. Primer año de operaciones
Colágeno Agar-agar (kg) S/ 25,200 26,460 48,420 46,980 48,420 46,980 48,600 48,420 46,980 48,420 46,980 46,440
Azúcar (kg) S/ 2,187 1,985 3,632 3,524 3,632 3,524 3,645 3,632 3,524 3,632 3,524 3,483
Masa elástica (kg) S/ 568 516 944 916 944 916 948 944 916 944 916 906
Compras de materias primas S/ 27,955 28,960 52,996 51,420 52,996 51,420 53,193 52,996 51,420 52,996 51,420 50,829
Pagos de materias primas S/ 27,955 28,960 52,996 51,420 52,996 51,420 53,193 52,996 51,420 52,996 51,420 50,829
Tabla 95
Presupuesto de compras y pagos de empaques y embalajes. Primer año de operaciones
Bolsa de papel (100 unid) S/ 1 1,470 1,323 2,421 2,349 2,421 2,349 2,430 2,421 2,349 2,421 2,349 2,322
Bolsa de papel (1000 unid) S/ 8 1,176 1,058 1,937 1,879 1,937 1,879 1,944 1,937 1,879 1,937 1,879 1,858
Compras de embalajes 2,646 2,381 4,358 4,228 4,358 4,228 4,374 4,358 4,228 4,358 4,228 4,180
Pagos de embalajes S/ 2,646 2,381 4,358 4,228 4,358 4,228 4,374 4,358 4,228 4,358 4,228 4,180
Tabla 96
Presupuesto de provisión y pagos de remuneraciones. Primer año de operaciones
% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0
Remuneraciones
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
16.67
Gratificación % 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30
Essalud 9.00% 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40
CTS 9.72% 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63
Vacaciones 8.33% 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70
Total provisión de 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0 27,393.0
planilla 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0 19,060.0
Remuneraciones
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19,063.8 19,063.8
Gratificación
1 1
Essalud 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40
11,115.7
CTS 7,410.53
9
19,060.0 20,775.4 20,775.4 20,775.4 28,185.9 20,775.4 39,839.2 20,775.4 20,775.4 20,775.4 31,891.1 39,839.2
Total pagos de planillas
0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 9 1
Tabla 97
Presupuesto de provisión y pago de servicios prestados por terceros. Primer año de operaciones
Asesoria comercial 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00
Contabilidad y Finanzas 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00
Distribución final 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00
Limpieza y Mante 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00
Seguridad 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
Total, provisión serv. Terceros 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00
IGV (18%) 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60
Total pagos serv. Terceros 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60
103
Tabla 98
Presupuesto de provisión y pago de otros gastos operativos. Primer año de operaciones.
Utensilios de cocina 3,534.75 3,534.75
Suministros diversos 2,052.46 2,052.46 2,052.46 2,052.46 2,052.46 2,052.46
Alquiler 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Servicios de luz 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
Servicio de agua 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
Servicio de internet y teléfono 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00
Total provisión otros gastos operativos 2,380.00 4,432.46 2,380.00 4,432.46 2,380.00 7,967.20 2,380.00 4,432.46 2,380.00 4,432.46 2,380.00 7,967.20
IGV (18%) 428.40 797.84 428.40 797.84 428.40 1,434.10 428.40 797.84 428.40 797.84 428.40 1,434.10
Total pagos otros gastos operativos 2,808.40 5,230.30 2,808.40 5,230.30 2,808.40 9,401.30 2,808.40 5,230.30 2,808.40 5,230.30 2,808.40 9,401.30
104
Tabla 99
Tabla Calculo de capital de trabajo bajo el método del mayor déficit de flujo de caja proyectado.
Cobranzas de - 58,752.20 58,752.20 156,544.70 156,544.70 156,544.7 156,544.7 313,166.1 117,427.7 117,427.7 176,179.9 176,179.9
ventas 0 0 0 0 0 0 0
Pagos de materias - - 28,960.47 - 52,995.69 - 51,419.61 - 52,995.69 - - - - - - -
primas 27,955.10 51,419.61 53,192.70 52,995.69 51,419.61 52,995.69 51,419.61 50,828.58
Pagos de - 2,646.00 - 2,381.40 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,374.00 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,179.60
empaques y
embalajes
Pagos relacionados - - 20,775.40 - 20,775.40 - 20,775.40 - 28,185.93 - - - - - - -
al personal 19,060.00 20,775.40 39,839.21 20,775.40 20,775.40 20,775.40 31,891.19 39,839.21
Pagos serv. - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60
Prestados por
terceros
Pagos de otros - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 9,401.30 - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 9,401.30
gastos operativos
-
Pagos de IGV - - - - 1,487.52 - - - - 6,904.42 - 7,534.05 - -
13,240.86 12,495.35 37,099.74 15,866.62 16,496.25
Pago a cuenta del - 746.85 - 1,989.98 - 1,989.98 - 1,989.98 - 1,989.98 - 3,980.93 - 1,492.73 - 1,492.73 - 2,239.58 - 2,239.58 - 3,980.93
imp a la renta
(1.5%)
Flujo de caja - - 8,923.82 - 33,756.67 63,319.62 55,137.79 45,907.75 30,272.51 181,632.8 20,217.34 14,713.28 58,144.70 41,872.43
operativo 62,051.10 5
Prestamos
-
Pago de prestamos - 15,917.26 - 15,917.26 - 15,917.26 - 15,917.26 - - - - - - -
15,917.26 15,917.26 15,917.26 15,917.26 15,917.26 15,917.26 15,917.26 15,917.26
-
Saldo disponible - 24,841.08 - 49,673.93 47,402.36 39,220.53 29,990.49 14,355.25 165,715.5 4,300.08 - 1,203.98 42,227.44 25,955.17
77,968.36 9
-
Saldo inicial - 77,968.36 - - - - - - 144,200.8 148,500.9 147,296.9 189,524.4
102,809.44 152,483.37 105,081.01 65,860.48 35,869.99 21,514.74 5 3 6 0
-
Saldo final - - - - 65,860.48 - - 144,200.8 148,500.9 147,296.9 189,524.4 215,479.5
77,968.36 102,809.44 152,483.37 105,081.01 35,869.99 21,514.74 5 3 6 0 7
105
7.1.6. Liquidación del IGV.
A partir de los presupuestos previos, se determina el IGV a pagar y/o el crédito a

favor durante el primer año de operaciones.
La empresa cuenta con un crédito de IGV producto de las inversiones realizadas a

diciembre 2018. Este crédito del IGV se agota en abril del 2019, por tanto, se realizará el
primer pago de IGV en el mes de mayo (ver tabla 100).
106
Tabla 100
Presupuesto de la liquidación del IGV mensual. Primer año de operaciones.
Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
IGV de las ventas 8,962.2 8,962.2 23,879.7 23,879.7 23,879.7 23,879.7 47,771.1 17,912.7 17,912.7 26,874.9 26,874.9 47,771.1
IGV de las compras - - - - - -
Inversión en activo fijo -5,850.0
producción
Inversión en activo fijo -3,017.3
administración
Inversión en la marca -552.6
Gastos de preoperativos -
17,925.4
Inversión en materias -701.2
primas
Inversión en utensilios de -636.3
cocina
Inversión en suministros -369.4
diversos
Inversión en mobiliario y -158.8
equipos menores
Compras de colageno agar- -4,264.3 -4,417.7 -8,084.1 -7,843.7 -8,084.1 -7,843.7 -8,114.1 -8,084.1 -7,843.7 -8,084.1 -7,843.7 -7,753.5
agar
Compras de envases y -403.6 -363.3 -664.8 -645.0 -664.8 -645.0 -667.2 -664.8 -645.0 -664.8 -645.0 -637.6
embalajes
Servicios prestados por -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6
terceros
Otros gastos operativos -428.4 -797.8 -428.4 -797.8 -428.4 -1,434.1 -428.4 -797.8 -428.4 -797.8 -428.4 -1,434.1
Saldo de IGV -29,211. 2,404.2 1,921.8 13,240.9 13,131.6 13,240.9 12,495.4 37,099.7 6,904.4 7,534.1 15,866.6 16,496.3 36,484.3
Saldo anterior - -29,211.0 -26,806.8 -24,885.0 -11,644.1 - - - - - - - -
Saldo (crédito) del -29,211.0 -26,806.8 -24,885.0 -11,644.1 1,487.5 13,240.9 12,495.4 37,099.7 6,904.4 7,534.1 15,866.6 16,496.2 36,484.3
periodo
107
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.
El total de las inversiones para poner la marcha el proyecto asciende a la suma de

S/ 365,798.58; siendo las mayores inversiones en capital de trabajo fundamentados
especialmente por la compra de materias primas y pago de remuneraciones. Un rubro
importante en las inversiones lo representan los gastos preoperativos, especialmente en el
rubro de promoción y lanzamiento.
La inversión en activos fijos tangibles representa el 14.34% del total de la inversión

inicial. Dicha inversión contempla una capacidad instalada de producción de 9000 sorbetes
por día. Se estima, una inversión similar para el segundo año de operaciones, la cual nos
permitirá atender la demanda proyectada creciente (ver tabla 101).
Tabla 101
Resumen de las inversiones.
Inversión IGV S/ Inversión con
Inversiones %
sin IGV S/ 18% IGV S/
Gastos preoperativos y garantía 139,230.20 17,925.38 157,155.58 38.76%
Activo fijo tangible 49,262.71 8,867.29 58,130.00 14.34%
Capital de trabajo 160,000.00 160,000.00 39.46%
Inventario inicial de mat primas y
10,365.08 1,865.72 12,230.80 3.02%
materiales
Activo intangible 15,192.38 2,734.63 17,927.00 4.42%
Total inversión S/ 374,050.37 31,393.01 405,443.38 100.00%
7.2. Financiamiento
7.2.1. Estructura de financiamiento.
El total de las inversiones será financiado por dos fuentes: capital y deuda. El
proyecto financiara con deuda bancaria el 53.80% del total de la inversión correspondiente
a los activos fijos tangibles y al capital de trabajo. Para financiar los activos fijos tangibles,
se buscará un financiamiento a largo plazo (5 años), mientras que para financiar el capital
de trabajo se tomará un financiamiento de corto plazo (1 año).
Por otro lado, el capital propio asciende a 46.20% de la inversión total. Por esta
razón, será necesario que cada accionista de la empresa aporte de manera equitativa la
suma de S/ 37,462.68 (ver tabla 102).
108
Tabla 102
Total, inversión inicial y forma de financiamiento.
Inversiones S/ Capital propio Deuda
Gastos preoperativos y garantía 157,155.58 157,155.58
Activo fijo tangible 58,130.00 58,130.00
Capital de trabajo 160,000.00 160,000.00
Inventario inicial de mat primas y materiales 12,230.80 12,230.80 -
Activo intangible 17,927.00 17,927.00 -
Total inversión S/ 405,443.38 187,313.38 218,130.00
Tabla 103
Estructura del financiamiento de la inversión.
S/ %
Patrimonio 187,313 46.20%
Pasivo 218,130 53.80%
Total inversión 405,443 100.00%
Tabla 104
Aporte de cada socio
Socios S/ %
Aguilar Canessa, Pamela 37,463 20%
Galarreta Pasapera, Andrea 37,463 20%
Glave Penadillo, Estefany 37,463 20%
Collantes Loo, Diego 37,463 20%
Suero Galvez, Giuliano 37,463 20%
Total 187,313 100%
Puede advertirse que el ratio D/E es de 1.48, el cual podría considerarse elevado
en esta etapa inicial del proyecto. Sin embargo, al ser el financiamiento de capital de trabajo
una deuda corriente, esperamos que dicho ratio tenga una mejora importante para finales
del primer año de operaciones.
7.2.2. Financiamiento del activo fijo.
Para financiar el activo fijo, se considera tomar un préstamo a largo plazo mediante
a través del Banco Interamericano de Finanzas (BIF), para este tipo de financiamiento el
banco solicita una garantía hipotecaria nueva o una garantía compartida de uno de los
accionistas, esto con el fin de respaldar el crédito otorgado, ya que al ser una empresa
nueva el riesgo que considera el banco en su evaluación es elevado. Según el cronograma
solicitado, el BIF para este tipo de préstamos considera una TCEA de 22.94%.
109
A continuación, mostramos el cronograma de pagos mensual del préstamo
planteado otorgado por el BANBIF a un periodo de 5 años cabe indicar que el pago al
banco se realizará de manera mensual con una de S/1,577 (ver tabla 105).
Tabla 105
Cronograma de pagos. Préstamo de largo plazo
Periodo Saldo Amort. Interés Gastos Cuota
Dic-19 50,747 687 880 10 1,577
Ene-20 50,077 670 898 10 1,577
Feb-20 49,396 681 886 10 1,577
Mar-20 48,645 750 817 10 1,577
Abr-20 47,938 707 860 10 1,577
May-20 47,191 747 820 10 1,577
Jun-20 46,459 733 835 10 1,577
Jul-20 45,687 772 795 10 1,577
Ago-20 44,928 759 808 10 1,577
Set-20 44,155 773 795 10 1,577
Oct-20 43,343 812 756 10 1,577
Nov-20 42,543 801 767 10 1,577
Dic-20 41,704 839 728 10 1,577
Ene-21 40,874 830 738 10 1,577
Feb-21 40,030 844 723 10 1,577
Mar-21 39,102 928 639 10 1,577
Abr-21 38,226 876 692 10 1,577
May-21 37,313 913 654 10 1,577
Jun-21 36,406 907 660 10 1,577
Jul-21 35,461 944 623 10 1,577
Ago-21 34,521 940 627 10 1,577
Set-21 33,565 957 611 10 1,577
Oct-21 32,572 993 574 10 1,577
Nov-21 31,581 991 576 10 1,577
Dic-21 30,554 1,027 540 10 1,577
Ene-22 29,527 1,027 540 10 1,577
Feb-22 28,482 1,045 522 10 1,577
Mar-22 27,370 1,113 455 10 1,577
Abr-22 26,287 1,083 484 10 1,577
May-22 25,169 1,117 450 10 1,577
Jun-22 24,047 1,122 445 10 1,577
Jul-22 22,892 1,156 411 10 1,577
Ago-22 21,729 1,162 405 10 1,577
Set-22 20,547 1,183 384 10 1,577
Oct-22 19,331 1,216 352 10 1,577
Nov-22 18,106 1,225 342 10 1,577
Dic-22 16,848 1,257 310 10 1,577
Ene-23 15,579 1,269 298 10 1,577
Feb-23 14,288 1,292 276 10 1,577
Mar-23 12,948 1,339 228 10 1,577
Abr-23 11,610 1,338 229 10 1,577
May-23 10,242 1,369 199 10 1,577
Jun-23 8,856 1,386 181 10 1,577
Jul-23 7,440 1,416 152 10 1,577
Ago-23 6,005 1,436 132 10 1,577
Set-23 4,544 1,461 106 10 1,577
Oct-23 3,054 1,489 78 10 1,577
Nov-23 1,541 1,513 54 10 1,577
Dic-23 0 1,541 26 10 1,577
Nota: Adaptado del Banco Interamericano de Finanzas
110
7.2.3. Financiamiento de capital de trabajo.
Para financiar el capital de trabajo, se considera tomar un préstamo de corto plazo

(1 año), con el Banco Interamericano de Finanzas (BIF) con una TCEA 14.25%.
A continuación, se muestra el cronograma de pagos del financiamiento de capital

de trabajo (ver tabla 106).
Tabla 106
Cronograma de pagos del financiamiento del capital de trabajo
Periodo Saldo Amort. Interés Gastos Cuota
Ene-19 147,510 12,490 1,840 10 14,340
Feb-19 134,876 12,634 1,696 10 14,340
Mar-19 121,946 12,930 1,400 10 14,340
Abr-19 109,018 12,928 1,402 10 14,340
May-19 95,901 13,117 1,213 10 14,340
Jun-19 82,674 13,227 1,103 10 14,340
Jul-19 69,264 13,410 920 10 14,340
Ago-19 55,730 13,534 797 10 14,340
Set-19 42,041 13,689 641 10 14,340
Oct-19 28,179 13,862 468 10 14,340
Nov-19 14,172 14,006 324 10 14,340
Dic-19 0 14,172 158 10 14,340
Nota: Adaptado del Banco Interamericano de Finanzas
7.3. Ingresos anuales
7.3.1. Ingreso por ventas.
Los ingresos de la empresa provienen principalmente de las ventas de sorbetes. Se

ha estimado para todo el horizonte del proyecto un precio flat por ciento de sorbetes de
S/ 65 sin IGV. A continuación, se muestra la proyección de ventas para el horizonte del
proyecto; en el cual podremos apreciar el incremento en los ingresos por ventas a razón
del 10% anual, según lo proyectado en el programa de ventas desarrollado (ver tabla 107).
Tabla 107
Proyección de ventas. Periodos 2019-2023
2019 2020 2021 2022 2023
Cantidad vendida
25,518 28,070 30,877 33,964 37,361
(cientos)
Precio unitario (sin IGV) 65.00 65.00 65.00 65.00 65.00
Total ingresos sin IGV 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75
IGV (18%) 298,560.60 328,416.66 361,258.33 397,384.16 437,122.57
Total ingresos con IGV 1,957,230.6 2,152,953.6 2,368,249.0 2,605,073.9 2,865,581
111
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.
La recuperación del capital de trabajo será en el último año de operaciones. Al

respecto, debemos notar que inicialmente la inversión inicial requerida de capital de trabajo
representa el 0.10 de las ventas del año 2019. Con la finalidad de sustentar el incremento
de las ventas, estimamos que el requerimiento del capital de trabajo mantendrá dicho ratio.
A continuación, se muestra el cálculo del requerimiento de capital de trabajo y la inversión
incremental requerida en cada año del proyecto. El total del capital de trabajo invertido
durante el tiempo de ejecución del proyecto es de S/ 234,256 y se recupera en el último
año del proyecto (ver tabla 108).
Tabla 108
Proyección de inversión y recupero de capital de trabajo en Soles. Periodos 2019-2023
2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 1,658,670. 1,824,537. 2,006,990. 2,207,689. 2,428,458.
00 00 70 77 75
Requerimiento de cap. Trabajo 160,000.00 176,000.00 193,600.00 212,960.00 234,256.00
Cap trabajo / ventas 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
Inversión de capital de trabajo - -16,000.00 -17,600.00 -19,360.00 -21,296.00 234,256.00
160,000.00
7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo.
Los activos fijos al final del proyecto podrán ser vendidos a su valor de mercado, a
continuación, se muestra el valor de rescate de los activos fijos, considerando incluso, la
inversión realizada en el año 2 de operaciones para incrementar la capacidad instalada de
la empresa (ver tabla 109).
112
Tabla 109
Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos en el año 0
Activo Tipo del bien V. adquisición % depr. Dep. anual Dep Acum V. libros V. mercado V. rescate
Refrigeradora industrial Equipo 6,779.66 10% 677.97 3,389.83 3,389.83 2,033.90 2,433.90
Aire acondicionado Equipo 1,084.75 10% 108.47 542.37 542.37 216.95 312.95
Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 1,610.17 1,610.17 1,610.17 1,610.17
Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 1,483.05 1,483.05 889.83 1,064.83
Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 1,059.32 1,059.32 1,059.32 1,059.32
Insectocutor Rower Equipo 1,864.41 10% 186.44 932.20 932.20 186.44 406.44
Cortina de aire 150 cm Equipo 1,271.19 10% 127.12 635.59 635.59 127.12 277.12
Racks para almacén Mobiliario 1,694.92 10% 169.49 847.46 847.46 338.98 488.98
Escritorios Mobiliario 5,084.75 10% 508.47 2,542.37 2,542.37 1,016.95 1,466.95
Estantes Mobiliario 3,813.56 10% 381.36 1,906.78 1,906.78 762.71 1,100.21
Lap Top Equipo 6,779.66 25% 1,694.92 6,779.66 - 677.97 477.97
Impresora multifuncional Equipo 1,084.75 25% 271.19 1,084.75 - 108.47 76.47
Total S/ 37,762.71 4,955.93 22,813.56 14,949.15 9,028.81 10,775.31
113
Tabla 110
Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos en el año 2
Tipo del % Dep. Dep V. V.
Activo V. Adquis. V. Libros
bien depr. anual Acum mercado rescate
Refrigeradora industrial Equipo 6,779.66 10% 677.97 2,711.86 4,067.80 2,033.90 2,633.90
Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 1,288.14 1,932.20 1,610.17 1,705.17
Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 1,186.44 1,779.66 889.83 1,152.33
Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 847.46 1,271.19 1,059.32 1,121.82
Total 15,084.75 1,508.47 6,033.90 9,050.85 5,593.22 6,613.22
Como puede verse, la inversión en infraestructura y obras civiles no tienen valor de

rescate, puesto que no podrán ser vendidas y quedaran a favor del propietario del
inmueble.
7.4. Costos y gastos anuales
7.4.1. Egresos desembolsables.
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.
A continuación, se muestra el presupuesto de compras de materias primas (ver

tabla 111 y 112).
Tabla 111
Proyección de compras y consumo de materias primas por kilos.
Colágeno Agar-agar (KG) 2019 2020 2021 2022 2023
(+) inventario inicial - 1,501 1,529 1,568 1,569
(+) compras 13,208 14,983 15,299 15,680 14,123
(-) producción - 13,245 - 15,010 - 15,285 - 15,680 - 15,692
(=) saldo final (en kg) 1,501 1,529 1,568 1,569 0
Azúcar (KG) 2019 2020 2021 2022 2023

(+) compras 6,653 7,492 7,649 7,840 7,061
(-) producción - 6,623 - 7,505 - 7,643 - 7,840 - 7,846
(=) saldo final (en kg) 751 764 784 785 -0
Masa elástica (KG) 2019 2020 2021 2022 2023

(+) compras 7,984 8,990 9,179 9,408 8,474
(-) producción - 7,947 - 9,006 - 9,171 - 9,408 - 9,415
(=) saldo final (en kg) 901 917 941 942 0
114
Tabla 112
Proyección de pagos por compras en materias primas. En soles.
Precio
sin IGV 2019 2020 2021 2022 2023
Colágeno agar-agar 33.90 447,711.86 507,898.31 518,593.22 531,525.42 478,742.39
Azúcar 5.08 33,830.08 38,092.37 38,894.49 39,864.41 35,903.14
Masa elástica 1.10 8,795.38 9,904.02 10,112.57 10,364.75 9,335.48
Total pagos sin IGV S/ 490,337.33 555,894.69 567,600.28 581,754.58 523,981.01
IGV (18%) 88,260.72 100,061.05 102,168.05 104,715.82 94,316.58
Total pagos con IGV S/ 578,598.05 655,955.74 669,768.33 686,470.40 618,297.59
7.4.1.2. Presupuesto de mano de obra directa.
La mano de obra directa corresponde al salario de los operarios que intervienen

directamente en el proceso de producción de los sorbetes. Nuestro proyecto, contempla la
contratación de 2 operarios al inicio de operaciones, llegando al cabo de 5 años con 4
operarios. Todos los trabajadores gozaran de sus beneficios sociales íntegros de acuerdo
con ley (ver tabla 113).
Tabla 113
Proyección de gastos de mano de obra directa en Soles
% 2019 2020 2021 2022 2023
Total remuneración computable 22,320.00 35,154.00 49,104.00 51,336.00 53,568.00
Gratificación 16.67% 3,720.74 5,860.17 8,185.64 8,557.71 8,929.79
Essalud 9.00% 29,584.47 34,535.14 39,878.51 41,815.62 43,821.19
CTS 9.72% 31,951.23 37,297.95 43,068.79 45,160.87 47,326.88
Vacaciones 8.33% 27,382.07 31,964.19 36,909.77 38,702.68 40,558.94
Total provisión de planilla S/ S/114,958 144,811.4 177,146.70 185,572.88 194,204.
.5 5 80
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.
A continuación, se muestra el presupuesto de compras de empaques y embalajes

(ver tabla 114 y 115).
115
Tabla 114
Proyección de compras y consumo de empaques por unidades.
Empaques (100 unidades) 2019 2020 2021 2022 2023
(+) compras 26,625 29,966 30,597 31,360 31,276
(-) producción - 26,490 - 30,020 - 30,570 - 31,360 - 31,384
(=) saldo final (en unidades) 135 81 108 108 -
Empaques (1000 unidades) 2019 2020 2021 2022 2023

(+) compras 2,663 2,997 3,060 3,136 2,825
(-) producción - 2,649 - 3,002 - 3,057 - 3,136 - 3,138
(=) saldo final (en unidades) 300 306 314 314 0
Tabla 115
Proyección de pagos por compras en empaques y embalajes. En soles.
Precio
sin IGV 2019 2020 2021 2022 2023
(S/)
Empaques (100 unidades) 0.85 22,563.56 25,394.92 25,929.66 26,576.27 26,504.92
Empaques (1000 unidades) 6.78 18,050.85 20,315.93 20,743.73 21,261.02 19,149.70
Total pagos sin IGV (S/) 40,614.41 45,710.85 46,673.39 47,837.29 45,654.61
IGV (18%) 7,310.59 8,227.95 8,401.21 8,610.71 8,217.83
Total pagos con IGV (S/) 47,925.00 53,938.80 55,074.60 56,448.00 53,872.44
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.
A continuación, se muestran todos los gastos que se relacionan con la operatividad

administrativa del proyecto. Dentro de estos gastos se pueden mencionar, el sueldo y
gastos vinculados a la contratación del Gerente General, los servicios prestados por
terceros y otros gastos operativos. Es preciso mencionar que aquellos gastos que sean
compartidos por las 3 principales áreas de la empresa: producción, administración y ventas
serán distribuidos al 60%, 20% y 20% respectivamente (ver tablas 116, 117,118,119 y 120).
Tabla 116
Proyección de los gastos en RRHH. En soles.
% 2019 2020 2021 2022 2023
Sueldo de Gerente General 72,000.00 75,600.00 79,380.00 83,349.00 87,516.45
Gratificación 16.67 12,002.40 12,602.52 13,232.65 13,894.28 14,588.99
%
Essalud 9.00% 6,480.00 6,804.00 7,144.20 7,501.41 7,876.48
CTS 9.72% 6,998.40 7,348.32 7,715.74 8,101.52 8,506.60
Vacaciones 8.33% 5,997.60 6,297.48 6,612.35 6,942.97 7,290.12
Total sueldos administración 31,478.40 33,052.32 34,704.94 36,440.18 38,262.19
116
Tabla 117
Proyección de los gastos operativos asignados a administración. En soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Suministros diversos 2,462.95 2,586.10 2,715.40 2,851.17 2,993.73
Alquiler 4,800.00 5,040.00 5,292.00 5,556.60 5,834.43
Servicios de luz 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58
Servicio de agua 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58
Servicio de internet y teléfono 192.00 201.60 211.68 222.26 233.38
Total gastos operativos de Adm. 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70
Tabla 118
Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a administración. En soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Contabilidad y Finanzas 7,680.00 8,064.00 8,467.20 8,890.56 9,335.09
Limpieza y Mante 1,680.00 1,764.00 1,852.20 1,944.81 2,042.05
Seguridad 1,920.00 2,016.00 2,116.80 2,222.64 2,333.77
Total serv. Prestados por terceros 11,280.00 11,844.00 12,436.20 13,058.01 13,710.91
Tabla 119
Proyección de los gastos de responsabilidad social. En soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Responsabilidad social - trabajadores 1,300.00 1,430.00 1,573.00 1,730.30 1,903.33
Responsabilidad social - comunidad 300.00 330.00 363.00 399.30 439.23
Total gastos en resp. Social 1,600.00 1,760.00 1,936.00 2,129.60 2,342.56
Tabla 120
Resumen de la proyección de los gastos de administración. En soles
2019 2020 2021 2022 2023
Gastos de personal 31,478.40 33,052.32 34,704.94 36,440.18 38,262.19
Bonos al personal 8,293.35 9,122.69 10,034.95 11,038.45 12,142.29
Otros gastos operativos 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70
Servicios prestados por terceros 11,280.00 11,844.00 12,436.20 13,058.01 13,710.91
Responsabilidad social 1,600.00 1,760.00 1,936.00 2,129.60 2,342.56
Total gastos de Adm. (S/) 60,826.70 64,362.70 68,124.97 72,129.77 76,394.66
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.
Los gastos de ventas son aquellos necesarios en que se incurren para poder llevar
nuestros productos a los clientes. Entre ellos tenemos los sueldos del personal de ventas
y de marketing, los gastos de transporte, etc. (ver tablas 121, 122,123,124 y 125).
117
Tabla 121
Proyección de los gastos en RRHH personal de ventas. En soles.
% 2019 2020 2021 2022 2023
Gerente de Marketing y publicidad 60,000.00 63,000.00 66,150.00 69,457.50 72,930.38
Ejecutivo Comercial 14,400.00 30,240.00 47,520.00 49,680.00 51,840.00
Total remuneración computable 74,400.00 93,240.00 113,670.00 119,137.50 124,770.38
Gratificación 16.67% 12,402.48 15,543.11 18,948.79 19,860.22 20,799.22
Essalud 9.00% 6,696.00 8,391.60 10,230.30 10,722.38 11,229.33
CTS 9.72% 7,231.68 9,062.93 11,048.72 11,580.17 12,127.68
Vacaciones 8.33% 6,197.52 7,766.89 9,468.71 9,924.15 10,393.37
Total sueldos de ventas 106,927.68 134,004.53 163,366.52 171,224.42 179,319.98
Tabla 122
Proyección de los gastos operativos asignados a ventas. En soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Suministros diversos 2,462.95 2,586.10 2,715.40 2,851.17 2,993.73
Alquiler 4,800.00 5,040.00 5,292.00 5,556.60 5,834.43
Servicios de luz 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58
Servicio de agua 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58
Servicio de internet y teléfono 192.00 201.60 211.68 222.26 233.38
Total gastos operativos de ventas 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70
Tabla 123
Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a ventas. En soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Distribución final 64,800.00 68,040.00 71,442.00 75,014.10 78,764.81
Asesoria comercial 6,960.00 7,308.00 7,673.40 8,057.07 8,459.92
Limpieza y Mantenimiento 1,680.00 1,764.00 1,852.20 1,944.81 2,042.05
Seguridad 1,920.00 2,016.00 2,116.80 2,222.64 2,333.77
Total serv. Prestados por terceros 75,360.00 79,128.00 83,084.40 87,238.62 91,600.55
Tabla 124
Proyección de los gastos de publicidad y promoción. En soles.
Plan de Inversión en S/ Dic-18 2019 2020 2021 2022 2023
Agencia de comunicaciones 13,924.00 167,088.00 167,088.00 84,000.00 84,000.00 167,088.00
Realización e implementación
promoción y publicidad 80,000.00 402,000.00 402,000.00 201,000.00 201,000.00 402,000.00
Total Inversión 93,924.00 569,088.00 569,088.00 285,000.00 285,000.00 569,088.00
118
Tabla 125
Resumen de la proyección de los gastos de ventas. En soles
2019 2020 2021 2022 2023
Gastos de personal 106,927.68 134,004.53 163,366.52 171,224.42 179,319.98
Bonos a personal de ventas 8,293.35 18,245.37 20,069.91 22,076.90 24,284.59
Gastos de publicidad y promoción 569,088.00 569,088.00 285,000.00 285,000.00 569,088.00
Gastos operativos 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70
Servicios prestados por terceros 75,360.00 79,128.00 83,084.40 87,238.62 91,600.55
Total gastos de ventas (S/) 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82
7.4.2. Egresos no desembolsables.
7.4.2.1. Depreciación.
La depreciación es el desgaste o agotamiento que sufren los activos fijos. Se

considera que un activo fijo es depreciable, cuando su valor de adquisición supera el ¼ de
la UIT. La SUNAT establece las tasas de depreciación anual, según el tipo de bien del
activo fijo. A continuación, se muestra el cálculo de la depreciación anual de los activos
adquiridos por la empresa (ver tabla 126).
Tabla 126
Proyección de la depreciación. En soles
Tipo del V. %
Activo 2019 2020 2021 2022 2023
bien adquisición depr.
Refrigeradora Equipo 6,779.66 10% 677.97 677.97 677.97 677.97 677.97
industrial
Aire acondicionado Equipo 1,084.75 10% 108.47 108.47 108.47 108.47 108.47
Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 322.03 322.03 322.03 322.03
Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 296.61 296.61 296.61 296.61
Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 211.86 211.86 211.86 211.86
Insectocutor Rower Equipo 1,864.41 10% 186.44 186.44 186.44 186.44 186.44
Cortina de aire 150 Equipo 1,271.19 10% 127.12 127.12 127.12 127.12 127.12
cm
Racks para almacén Mobiliario 1,694.92 10% 169.49 169.49 169.49 169.49 169.49
Escritorios Mobiliario 5,084.75 10% 508.47 508.47 508.47 508.47 508.47
Estantes Mobiliario 3,813.56 10% 381.36 381.36 381.36 381.36 381.36
Lap Top Proc Datos 6,779.66 25% 1,694.9 1,694.9 1,694.9 1,694.9
2 2 2 2
Impresora Proc Datos 1,084.75 25% 271.19 271.19 271.19 271.19
multifuncional
Refrigeradora Equipo 6,779.66 10% 677.97 677.97 677.97 677.97
industrial
Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 322.03 322.03 322.03
Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 296.61 296.61 296.61
Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 211.86 211.86 211.86
Total S/52,847.4 4,955.9 6,464.4 6,464.4 6,464.4 4,498.
3
119
7.4.2.2. Amortización de intangibles.
Los intangibles, son activos identificables de carácter no monetario, sin apariencia

física y que le permitirán a la empresa poder obtener beneficios futuros. La amortización
de los activos intangibles puede darse hasta en un plazo máximo de 10 años, según la
normativa de SUNAT. A continuación, se muestra el cálculo de la amortización anual de la
inversión realizada en la marca de la empresa (ver tabla 127).
Tabla 127
Proyección de la amortización. En soles
Costo total S/ % de amort. 2019 2020 2021 2022 2023
Inversión en marca 3,070.00 10% 307.00 307.00 307.00 307.00 307.00
Registro de patentes 12,122.38 10% 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24
Total S/ 15,192.38 10% 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.
Los activos fijos no depreciables, son aquellos activos menores cuyo valor de
adquisición no supere el ¼ de la UIT y por tanto no se encuentra sujeto a depreciación.
Dicha inversión en activos menores se enviará a la cuenta de resultados (gastos) durante
el primer año de operaciones de la empresa (ver tabla 128).
Tabla 128
Proyección de la amortización. En soles
Cant Precio unit Valor IGV Valor inc
Mobiliario y equipos menores
(kg) con IGV (S/) 18% IGV (S/)
Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00
Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91.00
Pizarra acrílica 1 600.00 508.47 91.53 600.00
Total inversión en mobiliario y equipos menores S/882.20 S/158.80 S/1,041.00
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.
Para hallar el costo de producción unitario y el costo total unitario, es necesario

identificar los 3 elementos del costo: materias primas, mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación (CIF). En la tabla 100, se muestra en detalle el cálculo del CIF
para los próximos 5 años (ver tabla 129 y 130).
120
Tabla 129
Proyección del CIF. En soles.
% 2019 2020 2021 2022 2023
Sueldo Gte de producción 60,000.00 63,000.00 66,150.00 69,457.50 72,930.38
Gratificación 16.67% 10,002.00 10,502.10 11,027.21 11,578.57 12,157.49
Essalud 9.00% 5,400.00 5,670.00 5,953.50 6,251.18 6,563.73
CTS 9.72% 5,832.00 6,123.60 6,429.78 6,751.27 7,088.83
Vacaciones 8.33% 4,998.00 5,247.90 5,510.30 5,785.81 6,075.10
Total provisión de planilla S/ 26,232.00 27,543.60 28,920.78 30,366.82 31,885.16
(+) gastos de empaques y embalajes 40,408.47 45,793.22 46,632.20 47,837.29 47,873.60
(+) Utensilios de cocina 7,069.49 7,422.97 7,794.11 8,183.82 8,593.01
(+) Suministros diversos 7,388.85 7,758.29 8,146.20 8,553.51 8,981.19
(+) Alquiler 14,400.00 15,120.00 15,876.00 16,669.80 17,503.29
(+) Servicios de luz 1,080.00 1,134.00 1,190.70 1,250.24 1,312.75
(+) Servicio de agua 1,080.00 1,134.00 1,190.70 1,250.24 1,312.75
(+) Servicio de internet y teléfono 576.00 604.80 635.04 666.79 700.13
(+) Limpieza y mantenimiento 5,040.00 5,292.00 5,556.60 5,834.43 6,126.15
(+) Seguridad 5,760.00 6,048.00 6,350.40 6,667.92 7,001.32
(+) depreciación 2,100.00 3,608.47 3,608.47 3,608.47 3,608.47
(=) Total CIF S/ S/111,134. S/121,459. S/125,901. S/130,889. S/134,897.
8 3 2 3 8
Tabla 130
Proyección del costo producción unitario y costo total unitario. En soles.
Costos totales 2019 2020 2021 2022 2023
Materias primas 491,411.95 556,896.44 567,099.41 581,754.58 582,196.11
Mano de obra directa 114,958.53 144,811.45 177,146.70 185,572.88 194,204.80
CIF 111,134.81 121,459.35 125,901.22 130,889.33 134,897.81
(=) Costo de producción (S/) 717,505.29 823,167.24 870,147.32 898,216.79 911,298.73

(+) Gastos de administración y dep. 65,201.87 68,737.87 72,500.14 76,504.94 78,803.73
(+) Gastos de ventas 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82
(=) Total costos y gastos (S/) 1,550,551.14 1,700,954.71 1,503,181.18 1,549,725.18 1,864,332.27
(÷) cantidad producida 2,551,800.00 2,806,980.00 3,087,678.00 3,396,445.80 3,736,090.38
(=) Costo de producción unitario 0.28 0.29 0.28 0.26 0.24
(=) Costo total unitario 0.61 0.61 0.49 0.46 0.50

Puede observase que el costo unitario total a partir del según comienza a caer a
partir del segundo año de operaciones. Esta situación se debe fundamentalmente a las
economías de escala que logra alcanzar la empresa, a partir de una mayor producción con
el mismo uso de gastos y costos fijos.
121
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.
Los costos fijos son aquellos que se mantienen de manera constante durante un
periodo de tiempo. Se muestra el cálculo del costo fijo unitario. En dicha proyección puede
apreciarse que este se reduce a partir del año 2020 a partir de una mayor producción
utilizando el mismo nivel de costos fijos, mientras que la disminución de los años 2021 en
adelante se explica por un menor gasto de ventas en el rubro de publicidad y promoción
(ver tabla 131).
Tabla 131
Proyección del costo fijo unitario. En soles
Costos fijos 2019 2020 2021 2022 2023
Costos de producción 185,684.86 220,477.58 256,415.71 268,624.92 281,229.02
Gastos de administración 65,201.87 68,737.87 72,500.14 76,504.94 78,803.73
Gastos de ventas 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82
Total costos fijos S/ 1,018,730.71 1,098,265.05 889,449.57 920,133.32 1,234,262.57
Costo fijo unitario S/ 0.40 0.39 0.29 0.27 0.33
Por otro lado, los costos variables, son aquellos que varían según el nivel de
producción. Los principales costos variables son la materia prima y los embalajes y
empaques (ver tabla 132).
Tabla 132
Proyección del costo variable unitario. En soles
Costos variables 2019 2020 2021 2022 2023
Materias primas 491,411.95 556,896.44 567,099.41 581,754.58 582,196.11
Empaques y embalajes 40,408.47 45,793.22 46,632.20 47,837.29 47,873.60
Total costos variables 531,820.42 602,689.66 613,731.61 629,591.86 630,069.71
Costo variable unitario 0.21 0.21 0.20 0.19 0.17
122
Capítulo VIII:
Estados Financieros Proyectados
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja
 Los importes se encuentran expresados en soles y a valores nominales.

 La empresa inicia sus operaciones en el año 2019. Siendo el año 2018 (año 0)
el año en que se llevaran a cabo las inversiones.
 El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años. En el quinto año se
incluye además el periodo de liquidación del proyecto.
 La tasa de impuesto a la renta a la que esta afecta el proyecto es de 29.5%
 Los gastos preoperativos se reconocen como gastos en el primer año de
operaciones. Esta partida se muestra desagregada de los gastos de
administración y ventas.
 Las inversiones en activos menores se reconocen como gastos en el primer
periodo. Esta partida se muestra desagregada de los gastos de administración
y ventas.
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros
La proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas nos muestra que para el primer
año de operaciones la utilidad operativa es 24,237.96, considerando que se han enviado a
resultados los gastos preoperativos y compras de activos menores (ver tabla 133).
123
Tabla 133
Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas sin gasto financiero. En soles
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75
(-) Materias primas - 491,411.95 - 556,896.44 - 567,099.41 - 581,754.58 - 582,196.11
(-) Mano de obra directa - 114,958.53 - 144,811.45 - 177,146.70 - 185,572.88 - 194,204.80
(-) CIF - 111,134.81 - 121,459.35 - 125,901.22 - 130,889.33 - 134,897.81
(-) Gastos de - 65,201.87 - 64,362.70 - 68,124.97 - 72,129.77 - 76,394.66
administración
(-) Gastos de ventas - 767,843.98 - 809,049.59 - 560,533.71 - 575,003.46 - 874,229.82
(-) Gastos pre operativos - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04
(-) Activos menores - 882.20
(-) Perdida ejercicios
anteriores
(=) Utilidad operativa (S/) 79,390.62 100,111.42 480,338.65 634,493.72 538,689.50
(-) impuesto a la renta - 23,420.23 - 29,532.87 - 141,699.90 - 187,175.65 - 158,913.40
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal
La proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo

fiscal nos muestra que para el primer año de operaciones la utilidad neta es negativa. Al
tener pérdidas durante el primer año, estas se arrastran al año siguiente contra la utilidad
operativa. La utilidad neta para el primer año representa el -2.44% de las ventas. Sin
embargo, a partir del segundo año la utilidad neta se va incrementando a partir de mayores
ventas.
En general, se puede observar que el margen bruto tiene una ligera mejora de
56.74% del año 2019 hasta alcanzar el 62.47% en el 2023; esto debido a la mayor
producción y casi invariabilidad del gasto fijo. Por otro lado, el margen operativo del primer
año alcanza una mejora importante en los años siguientes alcanzando el 24.73% respecto
a las ventas. De igual manera ocurre con el margen neto, que para el año 2023 logra
alcanzar el 17.32% respecto a las ventas.
Por otro lado, la utilización de préstamos bancarios para financiar la inversión inicial
nos permite lograr ahorros en el pago del impuesto a la renta (escudo fiscal). Dichos
ahorros son de S/ 7,400.67 para el año 2019 y van disminuyendo a medida que se
reconocen menores gastos por intereses (ver tabla 134).
124
Tabla 134
Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas con gasto financiero. En soles
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75
Costo de ventas
(-) Materias primas - 491,411.95 - 556,896.44 - 567,099.41 - 581,754.58 - 582,196.11
(-) Mano de obra directa - 114,958.53 - 144,811.45 - 177,146.70 - 185,572.88 - 194,204.80
(-) CIF - 111,134.81 - 121,459.35 - 125,901.22 - 130,889.33 - 134,897.81
(=) Utilidad bruta (S/) 941,164.71 1,001,369.76 1,136,843.38 1,309,472.98 1,517,160.02
(-) Gastos de administración - 65,201.87 - 68,737.87 - 72,500.14 - 76,504.94 - 78,803.73
(-) Gastos de ventas - 767,843.98 - 809,049.59 - 560,533.71 - 575,003.46 - 874,229.82
(-) Gastos preoperativos - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04
(-) Gastos financieros - 25,087.00 - 11,448.99 - 9,393.61 - 6,874.12 - 3,785.74
(=) Utilidad antes de impuestos 54,303.62 84,287.26 466,569.87 623,244.42 532,494.69
(=) Utilidad neta (S/) 38,284.05 59,422.52 328,931.76 439,387.32 375,408.76
8.4. Flujo de Caja Operativo
A continuación, se muestra la proyección del flujo de caja operativo para los 5 años
de vida del proyecto. En dicho flujo de caja puede notarse un incremento en las compras
de materias primas y empaques y embalajes producto de un mayor nivel de sorbetes
producidos. También puede notarse una importante salida de efectivo producto de los
pagos de publicidad y promoción debido a la fuerte inversión en campañas de marketing
para posicionar nuestro producto (ver tabla 135).
Tabla 135
Proyección del Flujo de Caja Operativo. En soles
2019 2020 2021 2022 2023
1,957,230.6
Cobranzas de ventas 2,152,953.6 2,368,249.0 2,605,073.9 2,865,581.3
0 6 3 3 2
Pagos de materias primas - 578,598.05 - 655,955.74 - 669,768.33 - 686,470.40 - 618,297.59
Pagos de empaques y embalajes - 47,925.00 - 53,938.80 - 55,074.60 - 56,448.00 - 53,872.44
Pagos relacionados al personal - 304,243.34 - 304,243.34 - 304,243.34 - 304,243.34 - 328,716.38
Pagos serv. Prestados por
terceros - 114,979.20 - 120,728.16 - 126,764.57 - 133,102.80 - 139,757.94
Pagos de otros gastos operativos - 73,160.90 - 83,942.26 - 92,336.48 - 98,175.68 - 104,315.92
Pagos por publicidad y
promoción - 671,523.84 - 671,523.84 - 336,300.00 - 336,300.00 - 671,523.84
Pago de impuesto a la renta - 24,133.20 - 16,751.11 - 137,638.11 - 183,857.10 - 157,085.93
(=) Flujo de caja operativo (S/) 142,667.07 245,870.41 646,123.59 806,476.61 792,011.27
Debe tenerse en cuenta, que a pesar de que la empresa ha tenido una perdida
contable durante el primer año de operaciones, en el flujo de caja se han proyectado pagos
125
a cuenta del impuesto a la renta el 1.5% de los ingresos mensuales. Estos pagos a cuenta
se consideran como un crédito contra futuros pagos del impuesto a la renta, según detalle
siguiente (ver tabla 136).
Tabla 136
Calculo del saldo a pagar del impuesto a renta por año. En soles
2019 2020 2021 2022 2023
Saldo a favor 24,133.20 8,113.63 -
Impuesto a la renta por pagar - 16,019.57 - 24,864.74 - 137,638.11 - 183,857.10 - 157,085.93
Saldo a favor (S/) 8,113.63
Saldo por pagar (S/) - - 16,751.11 - 137,638.11 - 183,857.10 - 157,085.93
8.5. Flujo de Capital
El flujo de capital nos muestra las inversiones que se han realizado a lo largo del
proyecto, ya sea en gastos preoperativos, activos fijos, capital de trabajo e intangibles.
Puede apreciarse que en el año 2019 se realiza una nueva inversión en activos con
la finalidad de aumentar la capacidad instalada de la empresa, además de mostrar un
incremento en la inversión de capital de trabajo, con la finalidad de sustentar el crecimiento
de nuestras ventas (ver tabla 137).
Tabla 137
Proyección del flujo de Capital. En soles
2018 2019 2020 2021 2022 2023
(-) Inversión en gastos -157,155.58
preoperativos
(-) Inversión en Activo fijo tangible - -
58,130.00 17,800.00
(-) Inversión en Capital de trabajo -160,000.00 - - - -
16,000.00 17,600.00 19,360.00 21,296.00
(-) Inversión en mat primas y -
materiales 12,230.80
(-) Inversión en Activo intangible -
17,927.00
(+) Valor de desecho de los activos 17,388.53
fijos
(+) Recuperación de capital de 234,256.0
trabajo 0
(=) Flujo de capital o inversión S/ - - - - 251,644.5
33,800.00 17,600.00 19,360.00 21,296.00 3
-
405,443.
38
126
8.6. Flujo de caja económico
A partir de la suma del flujo de caja operativo, el flujo de capital o inversión y los
pagos del IGV producto de nuestras operaciones obtenemos el flujo de caja económico
(ver tabla 138).
Tabla 138
Proyección del flujo de Económico. En soles
2018 2019 2020 2021 2022 2023
142,667.0 245,870.4
(+) Flujo de caja operativo 646,123.59 806,476.61 792,011.27
7 1
(-) Flujo de capital o - - -
- 19,360.00 - 21,296.00 251,644.53
inversión 405,443.38 33,800.00 17,600.00
- - -
(-) Pago del IGV - -
42,643.13 86,470.91 165,966.87 197,477.86 198,050.65
- 141,799.5
(=) Flujo de Económico (S/) 66,223.94 460,796.72 587,702.75 845,605.15
405,443.38 0
8.7. Flujo del Servicio de la deuda
El flujo de servicio de deuda incluye los préstamos bancarios obtenidos, la

amortización y pago de intereses, así como el escudo fiscal (ver tabla 139).
Tabla 139
Proyección del flujo de servicio de deuda. En soles
2018 2019 2020 2021 2022 2023
(+) Prestamos 218,130.0
0
(-) Cuotas - - - - -
192,584.28 18,925.92 18,925.92 18,925.92 18,925.92
(+) Escudo fiscal 7,400.67 3,377.45 2,771.11 2,027.87 1,116.79
(=) Flujo del servicio de deuda 218,130.0 - - - - -
S/ 0 185,183.61 15,548.47 16,154.81 16,898.05 17,809.13
8.8. Flujo de Caja Financiero
El flujo de caja financiero se obtiene como resultado de sumar el flujo de económico

y el flujo de servicio de deuda. El flujo de caja financiero nos permite visualizar, el aporte
realizado por los accionistas y los flujos de caja restantes que le quedan como beneficios
luego de haber pagado sus deudas contraídas con los bancos (ver tabla 140).
127
Tabla 140
Tabla Proyección del flujo de Caja Financiero. En soles
2018 2019 2020 2021 2022 2023
(+) Flujo de caja operativo 142,667.07 245,870.41 646,123.59 806,476.61 792,011.27
(-) Flujo de capital o inversión -405,443.38 - 33,800.00 - 17,600.00 - 19,360.00 - 21,296.00 251,644.53
(-) Pago del IGV - 42,643.13 - 86,470.91 - 165,966.87 - 197,477.86 - 198,050.65
(=) Flujo de Económico (S/) -405,443.38 66,223.94 141,799.50 460,796.72 587,702.75 845,605.15
(+) Flujo serv. De deuda 218,130.00 - 185,183.61 - 15,548.47 - 16,154.81 - 16,898.05 - 17,809.13
(=) Flujo de caja financiero (S/) -187,313.38 - 118,959.67 126,251.03 444,641.91 570,804.70 827,796.03
128
Capítulo IX:
Evaluación económica financiera
9.1. Calculo de la tasa de descuento
La tasa de descuento es el coste de capital que se utiliza para determinar el valor

presente de los flujos de caja futuros. Para la evaluación de nuestro proyecto
determinaremos dos tasas de descuento: el costo de oportunidad (COK) para descontar
los flujos de caja financieros y el WACC para descontar los flujos de caja económicos.
9.1.1. Costo de oportunidad.
El costo de oportunidad es una tasa de interés que nos sirve como referencia para
determinar los beneficios extraordinarios que nos entrega nuestro proyecto frente a otras
alternativas de inversión de similar riesgo. Para calcular, entre otros métodos tenemos el
modelo CAPM y el cálculo del COK propio.
9.1.1.1. CAPM.
El modelo CAPM permite conocer el costo del capital apropiado para el proyecto
tomando como referencia el mercado de EE. UU., y ajustando el resultado a la economía
peruana a través de la incorporación del riesgo país. La fórmula del modelo de CAPM es
la siguiente:
𝑓𝑓 = 𝑓𝑓𝑓 = 𝑓𝑓 + 𝑓 (𝑓𝑓 − 𝑓𝑓) + 𝑓𝑓
Como resultado de aplicar dicha fórmula, se obtiene un COK de 11.2%, como este
resultado se encuentra por debajo de la tasa de interés de los financiamientos, se
procederá a calcular el COK propio (ver tabla 141).
129
Tabla 141
Calculo del COK utilizando el método CAPM.
Indicador Valor
Tasa libre de riesgo 3.18%
Beta (apalancada según empresa) 1.00
Rentabilidad del mercado 10%
Prima por Riesgo País Perú 1.19%
Costo de oportunidad (CAPM) 11.25%
Inflación Perú 1.36%
Inflación USA 2.13%
COK Ajustado con Inflación (soles) según CAPM 11.2%
9.1.1.2. COK Propio.
Mediante el modelo del COK propio, buscamos obtener un costo de capital más
apropiado para evaluar nuestro proyecto. Para calcular dicho COK propio consideramos el
promedio de las expectativas de rentabilidad que tienen cada uno de los accionistas (ver
tabla 142).
Tabla 142
Calculo del COK propio.
Socios Empresa Rentabilidad
Aguilar Canessa, Pamela Alicorp 11.83%
Galarreta Pasapera, Andrea Laive 5.20%
Glave Penadillo, Estefany Minsur 7.40%
Collantes Loo, Diego Mi Banco 5.00%
Suero Galvez, Giuliano Fondo Mutuo BCP 4.50%
Rentabilidad promedio 6.79%
Índice de riesgo 4.33
COK propio 29.37%
9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC).
El WACC, se define como el costo (expresado en tasa anual) de las fuentes de

capital, que se han utilizado para financiar el proyecto. Es preciso mencionar que en el
proyecto han intervenido dos fuentes de financiamiento por diferentes montos y diferentes
tasas de interés, por lo que antes de calcular el WACC se debe obtener un promedio
ponderado de ambas deudas (ver tabla 143 y 144).
130
Tabla 143
Calculo de la TEA promedio.
S/ % TEA Prom
Préstamo corto plazo 160,000.00 73.35% 14.35% 10.53%
Préstamo largo plazo 58,130.00 26.65% 22.58% 6.02%
Tasa promedio de financiamiento 16.54%
Tabla 144
Calculo del WACC
% Deuda 53.80%
% Capital 46.20%
Kd: Tasa interés de deuda 16.54%
Tasa del impuesto a la renta 29.50%
COK 29.37%
WACC 19.84%
9.2. Evaluación económica financiera
En esta sección, se realiza el cálculo de los indicadores financieros, con el fin de

evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto. Entre los indicadores de
rentabilidad que se analizaran tenemos el Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno,
la ratio Beneficio / Costo y el periodo de recuperación de la inversión descontado.
9.2.1. Indicadores de rentabilidad.
A partir del flujo económico, obtenemos los indicadores de rentabilidad siguientes

(ver tabla 145).
Tabla 145
Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo económico
2018 2019 2020 2021 2022 2023
(+) Flujo de caja
- 142,667.07 245,870.41 646,123.59 806,476.61 792,011.27
operativo
(-) Flujo de capital
- 405,443.38 - 33,800.00 - 17,600.00 - 19,360.00 - 21,296.00 251,644.53
o inversión
(-) Pago del IGV - - 42,643.13 - 86,470.91 - 165,966.87 - 197,477.86 - 198,050.65
(=) Flujo de
- 405,443.38 66,223.94 141,799.50 460,796.72 587,702.75 845,605.15
Económico (S/)
(continúa)
131
(continuación)
WACC 19.84%
Valor actual (S/) 1,048,716.26
Valor actual neto económico (VANE) (S/) 643,272.88
Beneficio / Costo 2.59
TIRE 56.85%
PRID (años) 2.94
Por otro lado, a partir del flujo financiero, obtenemos los indicadores de rentabilidad
siguientes (ver tabla 146).
Tabla 146
Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo financiero
2018 2019 2020 2021 2022 2023
245,870.4
(+) Flujo de caja operativo - 142,667.07 646,123.59 806,476.61 792,011.27
1
(-) Flujo de capital o - -33,800.00 -
-19,360.00 -21,296.00 251,644.53
inversión 405,443.38 17,600.00
- - -
- -42,643.13 -,470.91
(-) Pago del IGV 165,966.87 197,477.86 198,050.65
- 66,223.94 141,799.5 460,796.72 587,702.75 845,605.15
(=) Flujo de Económico (S/)
405,443.38 0
-
218,130.00 -,548.47 -16,154.81 -16,898.05 -17,809.13
(+) Flujo serv. De deuda 185,183.61
(=) Flujo de caja financiero - - 126,251.0 444,641.91 570,804.70 827,796.03
(S/) 187,313.38 118,959.67 3
COK 29.37%
Valor actual (S/) 621,126.82
Valor actual neto económico (VANF) (S/) 433,813.44
Beneficio / Costo 3.32
TIRF 70.71%
PRID (años) 2.99
9.2.1.1. VANE y VANF.
El valor de actual neto económico nos indica que con una inversión de S/
405,433.38 al cabo de los 5 años y a una tasa de descuento de 19.84%; el proyecto
recupera su inversión y entrega beneficios para todos los inversionistas por S/ 643,272.88
El valor de actual neto financiero nos indica que con una inversión de S/ 187,313.38
al cabo de los 5 años y a una tasa de descuento de 29.37%; el proyecto recupera su
inversión y entrega beneficios para los accionistas por S/ 433,813.44
En ambos casos el VAN es positivo (entrega beneficios) por lo que se recomienda

llevar a cabo el proyecto.
132
9.2.1.2. TIRE Y TIRF.
La tasa interna de retorno económica, que el proyecto tiene una rentabilidad

promedio anual de 56.85% para todos los que financiaron el proyecto. Siendo esta tasa,
mayor a la tasa mínima de rendimiento exigida (WACC) se recomienda llevar a cabo el
proyecto.
La tasa interna de retorno financiera, que el proyecto tiene una rentabilidad

promedio anual de 70.71% para todos los que financiaron el proyecto. Siendo esta tasa,
mayor a la tasa mínima de rendimiento exigida (COK) se recomienda llevar a cabo el
proyecto.
9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado.
El periodo de recuperación descontado económico, nos indica en promedio todos

los que invierten en el proyecto podrán recuperar su inversión en 2.94 años.
Por otro lado, el periodo de recuperación descontado financiero, nos indica en

promedio los accionistas podrán recuperar su inversión en 2.99 años.
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo.
El análisis beneficio costo económico, nos muestra que por cada sol que invierten
los que financian el proyecto, esta entrega ingresos de S/ 2.59
De manera similar, el análisis beneficio costo financiero, nos muestra que por cada
sol que invierten los accionistas, el proyecto entrega ingresos de S/ 3.32, por tanto, que
confirmamos que el proyecto es rentable.
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio.
El análisis del punto de equilibrio nos indica, cuál debe ser nuestro nivel mínimo de
ventas, para que la empresa no produzca perdidas ni ganancias operativas.
133
9.2.2.1. Costos variables, costos fijos.
Para el desarrollo de los costos variables se ha considerado las materias primas y

empaques del producto, por otro lado, para los costos fijos se consideran los de producción,
administración y ventas (ver tabla 147 y 148).
Tabla 147
Calculo de los costos variables. En Soles
Costos variables 2019 2020 2021 2022 2023
Materias primas 491411.95 556896.44 567099.41 581754.58 582196.11
Empaques y embalajes 40408.47 45793.22 46632.20 47837.29 47873.60
Total costos variables S/ 531820.42 602689.66 613731.61 629591.87 630069.71
Tabla 148
Calculo de los costos fijos. En Soles
Costos fijos 2019 2020 2021 2022 2023
Costos de producción 185,684.86 220,477.58 256,415.71 268,624.92 281,229.02
Gastos de administración 65,201.87 68,737.87 72,500.14 76,504.94 78,803.73
Gastos de ventas 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82
Total costos fijos S/ 1,018,730.71 1,098,265.05 889,449.57 920,133.32 1,234,262.57
9.2.2.2. Estados de resultados (costeo directo).
Mediante el método de costeo directo, se puede observar que, durante el año 2019,
las ventas no son suficientes para cubrir los costos fijos, situación que se corrige en los
años siguientes a partir de mayores ventas. Es preciso mencionar que los gastos
preoperativos y gastos de activos menores no se consideran como parte de las actividades
de operación, para que no distorsione el análisis (ver tabla 149).
Tabla 149
Estado de Ganancias y Pérdidas. Método directo
2019 2020 2021 2022 2023
Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75
(-) Costos variables - 531,820.42 - 602,689.66 - 613,731.61 - 629,591.86 - 630,069.71
(=) Margen de contribución 1,126,849.58 1,221,847.34 1,393,259.09 1,578,097.91 1,798,389.04
(-) Costos fijos -1,018,730.71 -1,098,265.05 - 889,449.57 - 920,133.32 -1,234,262.57
(=) Utilidad operativa 108,118.86 123,582.29 503,809.52 657,964.59 564,126.47
(-) Gastos preoperativos - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04
(continúa)
134
(continuación)
2019 2020 2021 2022 2023
(-) Gastos financieros - 25,087.00 - 11,448.99 - 9,393.61 - 6,874.12 - 3,785.74
(=) Utilidad antes de impuestos 54,303.62 84,287.26 466,569.87 623,244.42 532,494.69
(=) Utilidad neta 38,284.05 59,422.52 328,931.76 439,387.32 375,408.76
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.
El punto de equilibrio en cantidades nos indica que paga lograr cubrir los costos
fijos deben venderse 2.41 millones de sorbetes (ver tabla 150).
Tabla 150
Calculo el punto de equilibrio en cantidades y soles.
2019 2020 2021 2022 2023
Costos fijos (S/) 1,018,730.71 1,098,265.05 889,449.57 920,133.32 1,234,262.57
Precio de venta 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65
Costo variable unitario 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23
Margen de contribución 0.42 0.42 0.42 0.42 0.42
Cantidad en equilibrio 2,450,370 2,641,675 2,139,408 2,213,212 2,968,792
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles.
El punto de equilibrio en soles nos indica que paga lograr cubrir los costos fijos
deben venderse S/ 1,566,808 soles. Puede observarse que la cantidad en equilibrio se
reduce a partir del 3 año, esto fundamentalmente a una disminución de los gastos de ventas
(ver tabla 151).
Tabla 151
Calculo el punto de equilibrio en soles.
Cantidad en equilibrio 2,450,370 2,641,675 2,139,408 2,213,212 2,968,792
Precio de venta 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65
Ventas en equilibrio S/ 1,592,741 1,717,089 1,390,615 1,438,588 1,929,715
9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo
En este apartado se evaluará la sensibilidad del proyecto, considerando los

cambios en aquellas variables criticas referidas a los ingresos (precio de venta) y gastos
135
(costo de las materias primas y gastos de ventas). Para cada tipo de variables, se
determinará hasta qué punto pueden variar estos individualmente o de manera conjunta
para que el proyecto siga siendo rentable.
9.3.1. Variables de entrada.
Entre las variables de entrada que hemos considerado para nuestro análisis de
sensibilidad consideramos 5 variables críticas del proyecto: precio, costo de la materia
prima, demanda, crecimiento y tasas de interés.
Respecto al precio, nuestro producto va dirigido a un segmento poco sensible al

precio, por tanto, se podría aprovechar fijar un mayor precio a partir de un mayor valor
percibido de nuestros sorbetes.
El poder de los proveedores es alto y esto afecta tanto a los costos de materias
primas y el costo del dinero producto del financiamiento.
Por otro lado, las barreras de entrada, la competencia y las nuevas preferencias de
los consumidores afectan la demanda de nuestros productos.
9.3.2. Variables de salida.
Entre las variables de salida que hemos considerado para nuestro análisis de
sensibilidad tenemos:
 Valor actual neto económico (VANE)
 Valor actual neto financiero (VANF)
9.3.3. Análisis unidimensional.
En el análisis unidimensional, buscamos determinar hasta qué punto podrá

reducirse el precio de venta (incluido IGV) para que el proyecto se mantenga rentable.
Como puede verse a continuación manteniendo el costo del agar-agar constante, una caída
en precios a partir de S/ 66.70 el proyecto dejara de ser rentable para todos los que
financien el proyecto. Sin embargo, si el precio de venta crece en S/ 20 adicionales, el
VANE tiene un crecimiento importante alcanzando los S/ 1,183,371 (ver tabla 152).
136
Tabla 152
Sensibilidad del VANE ante cambios del precio de venta.
Variación en el Precio de Venta
Precios de venta 86.70 81.70 76.70 66.07 61.07 56.07 86.70
VANE 1,183,371 913,322 643,273 - - 316,100 - 656,564 1,183,371
Costo agar-agar S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40
De manera similar, ante cambios en el precio, los beneficios para los accionistas se
reducen a partir de una caída de precios y el proyecto deja de ser atractivo cuando este se
encuentra por debajo S/ 67.89, para el accionista se puede concluir, que podríamos
sacrificar hasta S/ 2.35 en nuestro precio de venta y aun así, obtener la rentabilidad mínima
exigida por el accionista; por ello podríamos considerar al precio de S/ 67.89 como el precio
de equilibrio del proyecto, es decir el precio de venta en que el accionista obtiene su
rentabilidad mínima exigida, recupera su inversión y sin obtener beneficios adicionales (ver
tabla 153).
Tabla 153
Sensibilidad del VANF ante cambios del precio de venta.
Variación en el precio de venta
Precio de venta 86.70 81.70 76.70 71.70 67.89 62.89 86.70
VANF 875,111 654,462 433,813 198,074 0 - 260,169 875,111
Costo agar-agar S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40
Ahora analizamos los cambios en el valor actual neto, ante cambios en el costo de
la materia prima. Como se puede observar, una caída en los costos es beneficioso para
nuestro proyecto. Por otro lado, ante un incremento en los costos a S/61.37, el proyecto
entregando un VANE de 0, si el costo sobre por encima de ese valor, deja de ser rentable.
Se puede notar el bajo riesgo que tiene nuestro proyecto ante un incremento en los costos
de las materias primas, ya que el porcentaje de incremento es elevado, algo inusual que
suceda (ver tabla 154).
Tabla 154
Sensibilidad del VANE ante cambios del costo de materias primas
Costo de materias primas agar-agar
Costo del agar-agar 66.37 61.37 40.00 37.00 34.00 31.00
VANE - 156,931.52 0.00 643,272.88 722,915.27 802,583.20 882,276.75
Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70
137
De manera similar, el VANF ante un incremento en los costos por encima de
S/17.54, el proyecto deja de ser rentable, entregando un VANF negativo de S/-130,602,
por lo cual se puede concluir el riesgo medio que tiene nuestro proyecto ante un incremento
en los costos de las materias primas (ver tabla 155).
Tabla 155
Sensibilidad del VANF ante cambios del costo de materias primas
Costo del agar 62.54 57.54 40.00 37.00 34.00 31.00
VANF - 130,602 - 433,813 499,512 565,211 630,910
Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70
Por otro lado, analizando el impacto que un cambio en la demanda produciría en el

VANE, observamos que, si la demanda inicial disminuye hasta 21,468 unidades, la
empresa se encontrara en equilibrio. Una caída mayor en ventas haría que proyecto genere
perdida para todos los que invirtieron en él (ver tabla 156).
Tabla 156
Sensibilidad del VANE ante cambios en la demanda
Costo del agar 25,518 24,518 23,518 21,468 21,465 21,462
VANE 643,273 501,831 174,312 0 - 498 - 996
Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70
Se similar forma, el VANF se vería afectado si observamos que, si la demanda

inicial disminuye hasta 21,468 unidades, la empresa se encontrara en equilibrio. Una caída
mayor en ventas haría que proyecto genere perdida para todos los que invirtieron en él (ver
tabla 157).
Tabla 157
Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda
Costo del agar 25,518 24,518 23,518 22,212 21,465 21,462
VANE 433,813 316,149 42,470 0 - 103,686 -104,102
Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70
Por otro lado, analizando el impacto que un cambio en el crecimiento proyectado

produciría en el VANE, observamos que si las ventas solo crecen en 0.10% anual, el
138
proyecto aun seguirá siendo rentable, sin embargo, menores tasas de crecimiento el
proyecto dejara de entregar beneficios.
Tabla 158
Sensibilidad del VANE ante cambio en el crecimiento
Costo del agar 20.00% 15.00% 10.00% 5.10% 0.10% -4.90%
VANE 1,365,126 988,846 643,273 332,510 -0 - 344,886
Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70
Se similar forma, el VANF se vería afectado si observamos que la tasa de

crecimiento solo es 0.91% al año, debido a que la empresa se encontrara en equilibrio.
Vemos que el proyecto, bajo los presupuestos planeados, aun siendo

conservadores, manteniendo modestas previsiones de crecimiento el proyecto se
mantendría rentable
Tabla 159
Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda
Costo del agar 20.00% 15.00% 10.00% 5.10% 0.91% -4.90%
VANE 961,469 686,875 433,813 205,406 -0 - 296,006
Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70
El análisis unidimensional, nos muestra que la variable más sensible es el precio

de venta, porque basta que se reduzca en S/ 7 el precio, el proyecto dejara de ser rentable
para los accionistas; mientras que el costo de la materia prima aun creciendo en S/ 15 para
que VAN se mantiene positivo.
9.3.4. Análisis multidimensional.
Para realizar el análisis multidimensional, establecemos las variables críticas del

proyecto en función a las fuerzas competitivas que afectan a la industria en el cual se
desenvuelve el proyecto.
En este orden de ideas, planteamos escenarios en donde se muestra la variación

de los múltiples factores.
139
Tabla 160
Análisis de multifactores.
Optimista Base Pesimista
Escenario
Precio 84.37 76.70 72.87
Costo 38.00 40.00 44.00
Ventas iniciales (Q) 26,794 25,518 22,966
Crecimiento 11.00% 10.00% 9.00%
Tasa de financiamiento 21.79% 22.94% 25.23%
Escenario
Precio +10% 100% -5%
Costo -5% 100% +10%
Venta inicial (Q) +5% 100% -10%
Crecimiento +10% 100% -10%
Tasa de financiamiento -5% 100% +10%
Resultados
VANF 1,087,898 474,466 - 202,582
Índice Beneficio/Costo 6.81 3.53 - 0.08
TIRF 156% 75% 13%
Con la finalidad de aminorar los riesgos y que estos afecten negativamente a

nuestro proyecto planteamos las siguientes estrategias:
 Planteamos una estrategia de descremado en precios, reconociéndonos como

un producto de alta calidad y dirigido a un segmento socio económico alto. Sin
embargo, con el fin de lograr una mayor penetración de mercado puede
reducirse el precio, para fomentar las ventas.
 Respecto a los costos, planteamos firmar contratos de abastecimiento anuales
con los proveedores, garantizándonos un precio refugio ante cambios
inesperados. Otra alternativa, es innovar la fabricación de sorbetes con otros
ingredientes naturales y de menor costo.
 Respecto a las tasas de interés, si bien somos tomadores de precios, y las tasas
de interés son elevadas para las mypes, se pueden buscar un financiamiento
crowdfunding o financiación colectiva de proyectos innovadores.
 Respecto a la demanda, se buscará penetrar nuevos mercados de similares
características al actual. Se desarrollará nuevas presentaciones para que
puedan ser usadas en loncheras escolares.
 Respecto al crecimiento, posicionar nuestro producto en el mercado, como un
producto natural y eco amigable. Un adecuado posicionamiento nos permitirá
que nuestro modelo sea escalable en el nicho de mercado elegido.
140
9.3.5. Variables críticas del proyecto.
Con lo anteriormente analizado, consideramos que las variables críticas del

proyecto son el precio de ventas y la cantidad de demanda.
Los precios influyen directamente en los ingresos de la empresa. Si bien nuestro

producto se encuentra dirigido a los restaurantes y bares que atienden a clientes del NSE
A, poco sensibles al precio, fácilmente los mayores costos de las bebidas pueden ser
trasladas a estos clientes. Sin embargo, estimamos que conforme vayan desarrollándose
nuevas tecnologías para la fabricación de sorbetes ecológicos, los precios tendrán a la
baja. El análisis unidimensional nos muestra que, ante una caída en las ventas, el proyecto
deja de ser atractivo para los inversionistas.
9.3.6. Perfil de riesgo.
Por lo anteriormente descrito, y bajo los supuestos planteados estimamos que el

proyecto es de riesgo medio, debido principalmente a las siguientes consideraciones.
 Los accionistas recuperan su inversión al cabo de 1.83 años.

 La principal variable de riesgo es el precio. Disminución ligera en los niveles
de precios, pueden llevar a que el proyecto no sea rentable. Si bien en la
actualidad no hay un producto similar en el mercado, estimamos que estos
no tardaran en entrar, por lo que nuestra empresa debería mejorar sus
procesos con la finalidad de ahorrar costos y competir en el mercado.
 Si bien pueden caer los precios, estimamos que existe una demanda latente
de productos ecológicos. La prohibición legal para el uso de sorbetes
plásticos impulsara la demanda de productos eco amigables. En este
escenario, se nos muestra una ventana de oportunidades que esperamos
poder aprovechar.
141
Conclusiones
El proyecto requiere una inversión de entrada que asciende a S/ 405,433. Esta

inversión será financiada en un 46.20% con recursos de los accionistas y el restante
mediante financiamiento bancario local.
Luego de realizar los análisis de rentabilidad se halló que el valor del VANE es S/
691,660 y el VANF es S/ 474,465. Además, las tasas internas de retorno como la TIRE es
de 60.02% mientras que la TIRF es 75.46% que son superiores al costo promedio
ponderado de capital y al costo de oportunidad (COK) propio de los accionistas.
Al realizar el análisis de sensibilidad, se determinó el efecto que generan la

alteración de ciertas variables. Se estudiaron 3 variables críticas, la demanda, el precio y
el costo de las materias primas. Además de los análisis unidimensional y multidimensional,
se realizaron análisis de escenarios pesimistas y optimistas. Al realizar dichos análisis, el
proyecto muestra cambios ante disminuciones importantes de la demanda o incremento de
los costos de materias. Sin embargo, se muestra muchos más sensible ante una
disminución de los precios.
142
Recomendaciones
Evaluar la posibilidad de comercializar el producto en otros distritos de Lima, con

adecuados niveles de gastos como Barranco, Jesús Maria, San Borja, Pueblo Libre y San
Miguel. Aprovechando la creciente tendencia de la demanda de productos ecológicos.
Establecer alianzas estratégicas con importantes cadenas de restaurantes o

hoteles, para lograr un mejor posicionamiento de nuestro producto.
Evaluar la diversificación de nuestro producto, agregando sabores de frutas a los

sorbetes, o en presentaciones más pequeñas que puedan usar utilizados en loncheras
escolares para niños.
Implementar a largo plazo un programa de responsabilidad social, que evite la

depredación del alga Agar-agar principal generador de nuestra materia prima.
143
Bibliografía
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alrededores/
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https://www.munilavictoria.gob.pe/
144
Anexos
Anexo 1
Encuesta B2C
ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA.

Un cordial saludo y gracias por participar en nuestra encuesta. Estamos realizando un
trabajo de investigación acerca de la producción y comercialización de Sorbetes
Comestibles. Por tanto, agradecemos responda con total sinceridad a las preguntas a
formular.
SECCIÓN 1: CARACTERÍSTICAS DE LOS ENCUESTADOS
1. Indique su rango de edad

a. 18 a 24
b. 25 a 30
c. 31 a 40
d. 41 a más
2. Señale su género
a. Hombre
b. Mujer
3. Indique su estado Civil

a. Soltero
b. Casado
c. Viudo
d. Divorciado
4. Seleccione el distrito en donde reside

a. Miraflores
b. San Isidro
c. San Borja
d. Surco
e. La Molina
f. Otros
145
5. Indique su rango de ingreso salarial
a. S/ 1,000 a S/ 3,000
b. S/ 3,001 a S/ 5,000
c. S/ 5,001 a S/ 8,000
d. Otro
SECCIÓN 2 - PERFIL DEL CONSUMIDOR
6. Consideras importante el cuidado del medio ambiente

a. Sí
b. No
7. Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es uno de los

principales contaminantes del medio ambiente.”
a. De acuerdo
b. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c. En desacuerdo
d. Totalmente desacuerdo
8. ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su operación?
Definitivamente 1 2 3 4 5 Definitivamente
No Sí
9. Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos

a. Sí
b. No
10. Con qué frecuencia sueles asistir

a. Una vez por mes
b. 2 o 4 veces por mes
c. 5 a 6 veces por mes
d. De 7 a más veces por mes
146
11. Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué frecuencia sueles
ordenar algo de beber?
a. Siempre
b. Casi siempre
c. De vez en cuando
d. Rara vez
e. Nunca
12. Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete?

a. Sí
b. No
(Si responde NO) ¿Por qué?

a. No me gusta / no me es cómodo
b. Por qué me parece antihigiénico
c. No va con mi estilo
d. Porque es contaminante
13. ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida?

a. Menos de 5 minutos
b. De 5 a 15 minutos
c. De 15 a 30 minutos
d. De 30 a más
SECCIÓN 3: VALIDACIÓN DEL PRODUCTO
Nuestro producto SUQU COMESTIBLES es una OPCIÓN innovadora que promueve el

uso de Sorbetes comestibles para el cuidado de medio ambiente, como opción orgánica
100%.
14. ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de materiales orgánicos,
que no fuera contaminante, y que además fuera comestible, lo consumirías?
a. Definitivamente consumiría
b. Probablemente consumiría
c. No lo consumiría
147
15. ¿Qué le parece esta idea de producto?
a. Excelente
b. Muy bueno
c. Bueno
d. Regular
e. Deficiente
16. Marca dos atributos que más valorarías en el producto.

a. Sabor
b. Color
c. Olor
d. Textura
17. ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu bebida?

a. Sí
b. No
18. ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?

a. Cítricos
b. Frutado
c. Neutro
19. ¿Dónde le gustaría adquirir el producto?

a. Tiendas en centro comercial
b. Páginas web
c. Supermercados
d. Redes Sociales
148
Anexo 2
Encuesta B2B
ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA

Completa la Razón social o nombre comercial de tu empresa
-----------------------------------------------------------------------------------
Distrito de ubicación
a) San isidro
b) Miraflores
1. ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan su establecimiento?

a) 18 a 24 años
b) 25 a 30 años
c) 31 a 40 años
d) 41 a mas
2. ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes?

a) Menos de 1,000 personas
b) De 1,000 a 2,000 personas
c) De 2,000 a 3,000 personas
d) Más de 3,000 personas
3. ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables en su operación?

a) Si
b) No
4. Del 1 al 5 que tanta importancia considera que le dan sus consumidores al cuidado
del medio ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante.
12345
5. Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué tan altos son los
ingresos por bebidas?
a) Mayores
b) Iguales
149
c) Inferiores
6. ¿Las bebidas las sirven con sorbetes?

a) Todas
b) Alguna si / algún no
c) Ninguna
7. ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes?

a) Menos de S/200
b) De S/200 a S/500
c) De S/500 a S/1000
d) Más de S/ 1,000
8. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?

a) Menos de 1,000 unidades
b) Más de 1,000 unidades
9. ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable?

a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy mala
10. ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas de tus clientes?
a) Si
b) No
11. ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y Biodegradables?

a) Si
b) No
150
Anexo 3
Análisis Cuantitativo
B2C
Rango de edades
Gráfico 2. Rango de edades
En cuanto a las edades, se ha encuestado a 185 personas que vendrían a ser el

100%, de los cuales el 74.6% están en el rango de edad de 25 a 40 años que es nuestro
público objetivo, y este equivale a 138 personas, tamaño de muestra B2C, el diferencial se
distribuye en 24 personas que representan el 13% y están en el rango de edad de 41 a
más, 23 personas que representan el 12.4% y se encuentran en el rango de edad de 18 a
24 años.
Genero
Gráfico 3. Genero
151
Para determinar el porcentaje de participación en cuando al género, se ha
encuestado a 185 personas que vendrían a ser el 100%, de los cuales 83 personas que
representan el 44.9% son de sexo femenino y 102 que representan el 55.1% son de género
masculino.
Estado Civil
Gráfico 4. Estado civil
Con respecto al estado civil se ha encuestado a 185 personas, teniendo mayor

parificación los solteros con 128 personas que representan al 69.2%, casados con 50
personas que representan el 27%, divorciados 5 personas que representan el 2.7% y por
último viudos con 2 personas que representan el 1.1
 Ubicación de distritos
Gráfico 5. Ubicación de distrito en el que viven o trabajan encuestados
152
En cuanto a la distribución de ubicación por distrito, de los 185 encuestados que
vendría ser mi 100%, el 75.1% están ubicados en los distritos de Miraflores con 37 que
representan el 20.5%, san isidro con 37 personas que representan al 20%, San Borja con
19 personas que representan el 10.3%, Surco con 30 personas que representan el 16.2%,
la Molina con 15 que representan el 8.1%, estos distritos es nuestro público objetivo, y este
equivale a 138 personas, tamaño de muestra B2C, además tenemos otros distritos con 47
personas que representan el 24.9%.
Rango de ingreso salarial
Gráfico 6. Distribución de ingreso salarial
Respecto a la distribución de ingreso salarial de los 185 encuestados, 48 personas

que representan al 25.9% se encuentran en un rango de ingreso de S/1,000 a S/3,000, 63
personas que representan el 34.1% están en un rango de ingreso de S/3,001 a S/5,000,
43 personas que representan al 23.2% y 31 personas que representan al 16.8% con
ingresos mayores a los S/8,000.
 ¿Consideras importante el cuidado del medio ambiente?
Gráfico 7. ¿Consideras importante el cuidado del medio ambiente?
153
Con respecto a la importancia del cuidado del medio ambiente de los 185
encuestados que representan al 100%, todos consideran que es importante el cuidado del
medio ambiente.
 Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es uno de

los principales contaminantes del medio ambiente.”
Gráfico 8. Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es uno de

los principales contaminantes del medio ambiente.”
Respecto a la opinión de los encuestados sobre el enunciado expuesto, se observa

que de los 185 encuestados, 171 personas que representan el 92.4% están de acuerdo
con el enunciado, 8 personas que representan al 4.3% ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 3
personas que representan el 1.6% están en desacuerdo, 3 personas que representan el
1.6% están totalmente desacuerdo.
 ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su

operación?
Gráfico 9. ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su

operación?
154
Respecto a la opinión sobre la valorización de las practicas eco amigables en las
operaciones de los establecimientos, se observa en los gráficos que de los 185
encuestados, 139 personas que representan al 75.1% definitivamente si lo valoran,
calificando con una puntuación de 5, el 16.8% que son representadas por 31 personas
calificación con 4, 5.4% que representan a 3 personas calificaron con 2 y por ultimo 2
personas que representan al 1.1% calificaron con una puntuación de 1.
 ¿Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos?
Gráfico 10. ¿Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos?
De acuerdo con los datos obtenidos por los 185 encuestados, 132 personas que
representan en 71.4% si asisten a restaurantes o bares exclusivos y 53 personas que
representan el 28.6% no asisten.
 ¿Con qué frecuencia sueles asistir?
Gráfico 11. ¿Con qué frecuencia sueles asistir?
155
Respecto a la distribución de frecuencia con la que asisten los 185 encuestados a
restaurantes y bares exclusivos, 133 personas que representan el 71.9% asisten una vez
por mes, 46 personas que representan 24.9% asistente de 2 a 4 veces por mes, 4 personas
que representa 2.2% asisten de 5 a 6 veces por mes y por último 2 personas asisten de 7
a más veces por mes.
 Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué frecuencia

sueles ordenar algo de beber?
Gráfico 12. Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué frecuencia
sueles ordenar algo de beber?
De acuerdo con los datos obtenidos por los 185 encuestados, 131 personas que
representan en 70.8% señalaron que siempre ordenan algo de beber cuando asisten a
restaurantes o bares, 32 personas que representan 17.3% señalaron que casi siempre, 11
personas que representan 5.9% indicaron que de vez en cuando, 6 personas que
representan 3.2% manifestaron que rara vez, 5 personas que representan 2.7% indicaron
que nunca.
 Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete?
Gráfico 13. Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete?
156
Respecto al uso de sorbetes, de los 185 encuestados, 138 personas que
representan el 74.6% no usan sorbetes para toman su bebida y 47 personas que
representan 25.4% si usan sorbetes en sus bebidas.
 (Si responde no) ¿por qué?
Gráfico 14. (Si responde no) ¿por qué?
De las 138 personas que respondieron que no usan sorbetes, 69 personas que
representan 50% indica que, porque es contaminante, 49 personas que representan 35.5%
no me gusta o no le es cómodo y 4 personas que representan 2.9% indican que no va con
su estilo.
 ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida?
Gráfico 15. ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida?
De los 185 encuestados, indican que 100 personas que representan al 54.3%
demora un tiempo de 5 a 15 minutos, 63 personas que representan 34.2% 15 a 30 minutos,
157
10 personas que representan 5.4% de 30 a más y 11 personas que representan 6% menos
de 5 minutos.
 ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de materiales

orgánicos, que no fuera contaminante, y que además fuera comestible, lo
consumirías?
Gráfico 16. ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de materiales
orgánicos, que no fuera contaminante, y que además fuera comestible, lo consumirías?
Respecto a la validación del producto de los 185 encuestados, 92 personas que

representan 49.7% indican que definitivamente si lo consumiera, 79 personas que
equivalen a 42.7% indican que probablemente consumiría y 14 personas que representan
el 7.6% no lo consumiría.
 ¿Qué le parece esta idea de producto?
Gráfico 17. ¿Qué le parece esta idea de producto?
158
Respecto a los 185 encuestados, 80 personas que representan 43.2% les pareces
excelente la idea de negocio, 57 personas que representan el 30.8% indican muy bueno,
39 personas que representan 21.1% indican bueno, 6 personas que representan 3.2%
regular, 3 personas que representan 1.6% deficiente.
 Marca dos atributos que más valorarías en el producto.
Gráfico 18. ¿Qué le parece esta idea de producto?
Respecto a los 185 encuestados, 144 personas que representan 77.8% valoran
más el sabor como atributo del producto, 28 personas que representan 15.1% el color, 76
personas que equivalen a 41.1% el olor, 108 personas que son el 58.4% indican que la
textura, es importante mencionar que son 2 atributos por persona.
 ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu bebida?
Gráfico 19. ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu bebida?
159
Respecto a los 185 encuestados, 119 personas que representan 64.3% indican que
si mejorara su experiencia con su bebida y 66 personas que representan 35.7% indican
que no.
 ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?
Gráfico 20. ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?
Respecto a los 185 encuestados, 59 personas que representan 31.9% indican que
si prefieren cítricos, 76 personas que representan 41.1% frutado y 50 personas representan
el 27% indicando que prefieren neutros.
 ¿Dónde le gustaría adquirir el producto?
Gráfico 21. ¿Dónde le gustaría adquirir el producto?
160
Por otro lado, consultamos a la muestra sobre donde le gustaría encontrar el
producto en cuanto a la venta al público, esto para poder esbozar una idea de cuales
podrían ser nuestra futuras estrategias de distribución para ampliar mercado, de los 185
encuestados, 113 personas que representan 61.1% indican que les gustaría encontrarlo
en supermercados, 16 personas que equivalen a 8.6% en páginas web, 45 personas que
representan 24.3% en tiendas dentro de centros comerciales y 11 personas que
representan al 5.9% en redes sociales.
B2B
 Distrito de ubicación
Gráfico 22. Distrito de ubicación

Con respecto a los 34 establecimientos encuestados, el 64.7% de ellos que son 22,
están ubicados en Miraflores. Así mismo, el 35.3% de los encuestados que son 12, están
ubicados en el distrito de San Isidro.
 ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan sus

establecimientos?
161
Gráfico 23. ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan sus
establecimientos?
En base a a los 34 establecimientos encuestados, el 44.1% de ellos que son 15

están ubicados en un rango de edades de 31 a 40 años. Así mismo, el 50% de los
encuestados que son 17, se encuentran ubicados en el distrito en el rango de edades de
25 a 30 años. Por parte del 2.9% tenemos a 1 establecimiento que está en los límites de
18 a 24 años y por último tenemos un 2.9% de 41 años a más.
 ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes?
Gráfico 24. ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes?
En base a los 34 establecimientos encuestados, el 61.8% de ellos que son 21 recibe

en su local de 1000 a 2000 personas por mes. Así mismo, el 26.5% de los encuestados
que son 9, atiende de 2000 a 3000 personas por mes. Además, tenemos un 5.9% que
162
recibe a más de 3000 personas por mes, así como también existe otro 5.9% que recibe
menos de 1000 persona por mes.
 ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables?
Gráfico 25. ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables?
En base al 100% de los 34 establecimientos encuestados, el 97.1% de ellos

respondieron que sí son eco amigables, con respecto al 2.9% que contestaron que no, y
equivale a un solo establecimiento.
Del 1 al 5 que tanta importancia le dan sus consumidores al cuidado del medio
ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante.
Gráfico 26. Del 1 al 5 que tanta importancia le dan sus consumidores al cuidado del
medio ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante.
163
respondieron que es importante y el restante 61.8% que son 21 establecimientos,
consideran muy importante el medio ambiente.
 Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué tan altos
son los ingresos por bebidas?
Gráfico 27. Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué tan
altos son los ingresos por bebidas?
y conformar los menores ingresos por bebidas. Así mismo, el 26.5% que son 9
establecimientos, respondieron que sus ingresos eran igual de altos con respecto a las
bebidas y platos a la carta. También tenemos en 11.8% que representan los mayores
ingresos por bebidas que son 4 establecimientos.
164
 ¿Las bebidas las sirven con sorbetes?
Gráfico 28. ¿Las bebidas las sirven con sorbetes?
y sirven sus bebidas con sorbetes, a diferencia del 5.9% que son 2 establecimientos que
ya no sirven sus bebidas con sorbetes.
 ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes?
Gráfico 29. ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes?
De los 34 establecimientos encuestados, el 52.9% de ellos que son 18, realizan un

gasto de S/ 500 a S/ 1000 soles. El 38.2% del total, que son 13, invierten de S/ 200 a S/
500. El porcentaje restante de 8.8% que equivale a 3, invierten más de S/ 1000 soles al
mes.
165
 ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?
Gráfico 30. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?
De los 34 establecimientos encuestados, el 64.7% de ellos que son 22, consumen

menos de 1000 unidades de sorbetes mensualmente, y el 35.3% que son 12, consumen
más de 1000 unidades por mes.
 ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable?
Gráfico 31. ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable?
Con respeto a los 34 establecimientos encuestados, el 94.1% que representa a 32

de ellos, opinan que es muy buena idea el uso de un sorbete comestible y biodegradable,
y el 5.9% que son 2, opinan que es buena idea.
166
 ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas de tus
clientes?
Gráfico 32. ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas de tus
clientes?
De los 34 establecimientos encuestados, el 100% cree que aportaría valor a la

experiencia de consumo en bebidas, el uso de un sorbete con estas características.
 ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y
Biodegradables?
Gráfico 33. ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y

Biodegradables?
De los 34 establecimientos encuestados, el 100% estaría dispuesto a comprar

sorbetes comestibles y biodegradables.
167
Anexo 4
Análisis Cualitativo
Entrevista a experto # 1
¿Consideras que el negocio es viable?
Considero que el negocio si es viable, porque hay crecimiento importante de

negocios ecológicos y medioambientalistas. La propuesta es excelente, ya que estoy a
favor del cuidado del medio ambiente, y da gusto ver que hay más personas como ustedes
que apoyen y tomen conciencia del impacto que el plástico produce. Una de estas formas
podría ser integrando estrategias para seguir con la reducción de la huella de carbono.
¿Qué opinas acerca de nuestro producto?
Es bueno encontrar en el mercado una alternativa de producto que remplace los

sorbetes de plástico, por unos biodegradables y con el plus de ser comestibles, ya que es
sabido que los sorbetes de plástico se degradan en aproximadamente 300 años afectando
a las especies marinas.
¿Cuáles son tus recomendaciones?
Les recomienda dirigirse al sector A y B, ya que estos son los segmentos en donde
se encuentra la población de mayor consumo de productos eco-amigables y ambientales,
ya que buscaran más establecimientos donde puedan encontrar este tipo de sorbetes y la
experiencia que tengan generará un mayor valor y así podrán fidelizarlos.
168
Entrevista Experto # 2
¿Qué opinas de la idea de negocio?
Considero que la idea de negocio es buena, porque se necesita soluciones que

eviten la producción y el consumo de plástico que se ha vuelto masivo, es una opción para
el consumidor, ya que a veces tienen la necesidad de recurrir por x motivos a un sorbete.
El producto es viable, porque es a donde están apuntando la mayoría de los
establecimientos, que incluso utilizan estos productos como estrategia para promover sus
establecimientos.
¿Crees que la tendencia está siendo aprovechada por los establecimientos?
Es el camino de restaurantes y muchos bares del sector A y b, de adquirir un

producto que sea amigable con el medio ambiente, puesto que tienen más conciencia de
los problemas que genera el plástico, y utilizan elementos que no generen residuos de
estos.
¿Qué estrategia podrías recomendarnos para ofrecer nuestro producto?
Venderlo a los establecimientos ofreciéndolos como una estrategia de marketing

para sus locales. También podrían tomar en cuenta en comercializarlo en supermercados,
tiendas.
¿Cuáles son tus recomendaciones?
Los consumidores finales son cada vez más exigentes con lo que consumen y su
procedencia, además del impacto que generan los desechos en estos establecimientos.
Es por eso por lo que puede ser un plus para los empresarios optar por comprarles su
producto, porque les estaría generando valor.
169
Entrevista potencial cliente # 1
Me encanta, estaba buscando una opción así (sorbetes comestibles y

biodegradables), si tiene éxito es una propuesta de valor que aportaría a Bravo Restobar,
y además es una súper idea para sustituir al plástico.
¿Qué opinas del producto?
En Bravo Restobar se gastan menos de 1000 sorbetes al mes, ya que nuestros

ingresos en bebidas son mayores que las comidas, estamos buscando despegarnos del
uso del plástico, es por eso por lo que solo se le da al cliente que lo pide. Y si tuviéramos
esta alternativa, que además de ser biodegradable y comestible sea de sabores que
puedan complementar las bebidas o tragos sería un éxito.
¿Crees que los clientes estén dispuestos a aceptar el producto?
Creo totalmente que nuestros consumidores se atreverían a probarlo, porque es un

valor agregado y estarían dispuestos a pagar un poco más porque de alguna forma
contribuyen al cuidado del mejor ambiente.
170
Entrevista potencial cliente # 2
Me parece muy buena la idea de negocio, de hecho, me interesaría, porque yo veo

los sorbetes como un estilo de consumo y que sea biodegradable y comestible mejor aún,
porque nosotros ofreceríamos un sorbete que vaya con nuestra línea de negocios, que es
el cuidado del medio ambiente. En nuestro caso Bonito pescadería trabaja con un modelo
de negocio que beneficia todo el tema de la sostenibilidad, por ende, no usamos plástico
en nuestras operaciones.
¿Qué opinas del producto?
Es una alternativa de sorbete biodegradable y comestible, que de hecho le

agregaría valor a nuestro restaurante, y además nos permitiría satisfacer esa demanda de
sorbetes que ahorita no atendemos. Es bueno saber que también pueden ser de diferentes
sabores así nuestros clientes lo complementarían o sería un ingrediente más en sus
bebidas.
¿Comprarías nuestro producto?
Si compramos su producto, sería para la coctelería, ya un hombre se puede servir

un trago directo y la mujer es más para jugar con el vaso, al final de cuentas en nuestra
operación no es relevante, pero quien nos pide más el uso de las cañitas son los niños
cuando vienen en familia, que también podría ser un público interesante.
171
Anexo 5
Focus Group
En los siguientes links podrá encontrar los videos registro de ambos Focus Group
de la investigación cualitativa realizada:
Focus Group 1
Parte 1
https://youtu.be/sXKRm9SRYJM
Parte 2
https://youtu.be/-u3_0KMtCKc
Focus Group 2
Parte 1
https://youtu.be/yUxsjwnIMUw
Parte 2
https://youtu.be/ak4vuGtr9mk
172
Anexo 6
Cotizaciones de marketing para el año 2019
173
174
175
176
177
Anexo 7
Cotización de Gastos de adecuación
178
Anexo 8
Cronograma de pagos del Banco BanBif Capital de trabajo
179
Anexo 9
Cronograma de pagos del Banco BanBif Activo Fijo
180
Anexo 10
Copia literal de la garantía hipotecaria
181
182
Anexo 11
Observaciones corregidas informe 1
Proyecto Integrador
Informe de las observaciones realizadas por el jurado

al avance 1
Sección Observación del jurado Actividad para realizar
Se mejoró la propuesta de valor del
modelo CANVAS indicando de
Capítulo I:
Falta mejorar la propuesta de valor del manera más detallada puntos como
Información general
modelo CANVAS. la propuesta de valor, estructura de
costos, etc.
Se re estructuraron las estrategias
con el fin de que estas tengan mayor
No se tiene bien planteadas las
coherencia con las fortalezas,
estrategias del FODA
Capítulo III: Plan oportunidades, amenazas y
Estratégico debilidades propuestas.
Se plantearon de mejor manera los
No se tiene bien planteados los objetivos. objetivos estratégicos, tácticos y
operativos.
Expositores:
1. Pamela Elena Aguilar Canessa
2. Andrea Galarza Pasapera
3. Diego Collantes Loo
4. Stephanie Glave Penadillo
5. Giuliano Suero Gálvez
183
Anexo 12
Proyecto Integrador

al avance 2
Se cambiaron las ventas de

No se debe tener las ventas en
unidades a paquetes
unidades sino en paquetes.
compuestos por 100 unidades.
Se incorporó en el informe la
No hay estacionalidad estacionalidad para nuestro
producto.
Se incorporó la curva de
Capítulo IV: Estudio aprendizaje demostrando que se
de Mercado No hay curva de aprendizaje tenía una mejora progresiva año
tras año en base a las unidades
producidas.
Se añadió el presupuesto de
promoción proyectado indicando
No hay presupuesto de promoción
las actividades de marketing que
proyectado
se realizaran para el lanzamiento
del producto.
Expositores:
184
Anexo 13
Proyecto Integrador

al avance 3
Capítulo VI: Especificar dimensiones del plano Se indicaron las medidas en el

Estudio Técnico del local. plano según lo solicitado.
Las ventas son muy conservadoras. Las ventas se elevaron de
1.62% a 10%.
Expositores:
185
Anexo 14
Proyecto Integrador

al avance 4
Sección Observación del jurado Actividad realizar

Capitulo VII: Explicar y detallar el financiamiento Según lo solicitado se explica y detalla el
Estudio
Económico y y las garantías el financiamiento y las garantías
Financiero Indicar unidades en los cuadros Se consideraron las unidades en los cuadros
Se consideró la carga por cada operario en el
Balance de carga en operarios balance
Según lo solicitado se detalla los KW por
Faltan consumo de KW de energía energía
Bonos para vendedores Se consideraron en las planillas los bonos para
los vendedores
Calcular el valor del total del mercado De acuerdo con lo indicado se estima el valor
del mercado
Capitulo VII: Fuentes del CAPM Se agregaron las fuentes del CAPM
Evaluación
Económica No se muestran variables de salida De acuerdo con lo indicado se explican las
y Financiera en la sensibilidad variables de salida en la sensibilidad
Mejorar las conclusiones Se mejoraron las conclusiones de acuerdo con
los
resultados del proyecto
Expositores:
1
2
3
4
5
186

2018 Aguilar-Canessa

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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

PROYECTO PARA LA FABRICACIÓN Y

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

PAMELA AGUILAR CANESSA –

DIEGO COLLANTES LOO –

ESTEFANY GLAVE PENADILLO –

ANDREA GALARZA PASAPERA –

GIULIANO SUERO GÁLVEZ –

Resumen Ejecutivo ..................................................................................................... xviii

Capítulo I. Información General ...................................................................................... 1

1.1 Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación.......................................... 1

Capítulo II Análisis del Entorno ...................................................................................... 7

2.1 Análisis del Macroentorno ............................................................................. 7

Capítulo III. Plan Estratégico ......................................................................................... 19

Capítulo IV: Estudio de Mercado .................................................................................. 21

4.1. Investigación de Mercado ..................................................................................... 21

Capítulo V: Estudio legal y organizacional .................................................................. 52

5.1. Estudio legal ......................................................................................................... 52

Capítulo VI. Estudio Técnico ......................................................................................... 63

6.1. Tamaño del proyecto ............................................................................................ 63

Capítulo VII: Estudio económico y financiero.............................................................. 95

7.1. Inversiones ........................................................................................................... 95

Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados ....................................................... 123

Capítulo IX: Evaluación económica financiera .......................................................... 129

9.1. Calculo de la tasa de descuento ......................................................................... 129

Conclusiones ............................................................................................................... 142

Recomendaciones ....................................................................................................... 143

Bibliografía ................................................................................................................... 144

Anexos ......................................................................................................................... 145

Anexo 1 Encuesta B2C ............................................................................................... 145

Tabla 1 Modelo Canvas: SUQU ...................................................................................3

Figura 1. Logo de la Empresa. Elaboración propia .........................................................1

Gráfico 1. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?..............37

El presente proyecto se basa en realizar un planeamiento empresarial con un

En la primera etapa se tiene la creación de la empresa, la cual tendrá como razón

La idea de negocio nace basada en la necesidad de reducir el consumo y

Por otro lado, luego de la constitución de la empresa y de encontrar la dirección del

1.1 Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación

Figura 1. Logo de la Empresa. Elaboración propia

1.2 Actividad Económica, código CIIU, Partida Arancelaria

ECOCOM S.A.C tiene como principal actividad la producción y comercialización de

Nuestro CIIU es 1549 que corresponde a la elaboración de otros productos

1.3 Definición del Negocio y Modelo Canvas

ECOCOM S.A.C es una empresa que comprende como proyecto la fabricación de

Nuestro público objetivo es el consumidor final, mujeres y hombres entre los 25 y

La distribución se realizará de manera directa, ya que la cadena de distribución será

Enfoque Eco Amigable

A su vez, debido a que el concepto general del producto es el enfoque eco

1.4 Descripción del Producto

El producto para comercializar es un sorbete hecho en base a productos orgánicos,

1.5 Oportunidad del Negocio

El negocio planteado resulta atractivo debido a una idea innovadora, única en el

Para analizar las oportunidades por parte de la oferta se centrará a competidores

1.5.2 Por el Lado de la Demanda.

Figura 2. Perfil del Adulto Joven - Adaptado de Ipsos (2015)

1.6 Estrategia Genérica de la Empresa

Según Porter (1982), la estrategia genérica de nuestro modelo de negocio es la de

De esta manera, como parte de la estrategia de promoción, se comunicarán las

2.1 Análisis del Macroentorno

2.1.1. Del País.

2.1.1.1. Perú, Capital, ciudades importantes, Numero de habitantes.

Según INEI (2016), la población experimentó un incremento progresivo durante los

2.1.1.1.1. Tasa de Crecimiento de la población, Ingreso per cápita. PEA, % PEA.