Có mo mo t i var a s us emp leado s p robl em a
Descentrar:
el arte en el corazón de la motivación
El fundamento conceptual de este método motivacional está
en la noción de “descentrar”. El psicólogo infantil suizo Jean
Piaget acuñó el término para describir el fenómeno me-
diante el cual los bebés abren la percepción más allá de sí
mismos. Este cambio les permite comprender que hay per-
cepciones espaciales diferentes a las suyas, que la persona al
otro lado de la mesa no las ve desde la misma perspectiva
que ellos tienen. Un cambio similar en las percepciones
sociales del niño --el comprender que los motivos y valores
de las personas también pueden ser diferentes-- es algo que
ocurre más tarde, particularmente cuando el menor siente
simpatía por otra persona.
Los adultos no son muy distintos. Tratamos de entender
cómo se sienten las personas que queremos. Pero la mayor
parte del tiempo actuamos como si tuviéramos un ataque
de furia: nosotros estamos en lo correcto y los otros --seres
abstractos, sin cuerpo, gente apenas real-- están equivoca-
dos. Pregúnteles a los ejecutivos qué es lo que encuentran
difícil en sus subordinados o en sus propios jefes, y usted
obtendrá adjetivos como “fl ojo”, “aburrido“ y “deshonesto”,
términos que nunca usarían para describirse a sí mismos.
Estas orejeras, comunes en la vida cotidiana, son particular-
mente prevalecientes en el mundo jerárquico de las empre-
damente logra escabullirse. Recuerden a Colin evitando
a sus jefes. Recuerden a George y sus promesas vanas.
A cada gerente le resultan familiares esos encuentros
de “Claro, jefe”, donde al fi nal parece que hubiera una
resolución, pero en defi nitiva se repite el mismo viejo
problema: la persona no ha cambiado ni jota.
De hecho, esos insatisfactorios resultados no deberían
sorprender a gerentes como Annette y Paolo. Al tratar
de convertir a Colin y George en individuos diferentes,
ellos –así como la mayoría de los gerentes que lidian
con empleados problema– se han impuesto una meta
imposible. Una regla fundamental del management es
que uno no puede cambiar el carácter de la gente; la
mayoría del tiempo uno ni siquiera puede controlar sus
acciones. El cambio viene de adentro o nada.
Nuevo enfoque de la motivación
Si Annette y Paolo han enfrentado sus problemas de ma-
nera equivocada, ¿cuál es entonces el modo correcto?
Yo propongo un método relativamente simple cuya efi -
cacia he confi rmado una y otra vez. Involucra transferir
la responsabilidad de la motivación del sujeto al ob-
jeto, del jefe al subordinado. También, y esto es crucial,
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sas. Y estamos incluso menos dispuestos a comprender
a los empleados difíciles, personas con las que casi por
definición cuesta llevarse bien. Incluso llega a ser cómodo
mantener a la gente difícil a cierta distancia. Al tratarlos
como problemas que deben ser resueltos, como objetos
a ser manipulados con castigos y recompensas, no necesi-
tamos saber qué sienten o piensan. Saberlo tan sólo nos
angustiaría. Por ejemplo, ¿qué pasaría si al ver las cosas
desde la perspectiva de ellos, viéramos que nuestro punto
de vista no es necesariamente el correcto?
Una poderosa ayuda para “descentrar” es hacerse la si-
guiente pregunta: “¿Cómo será para alguien como ellos
(es decir, alguien con su carácter y sus perspectivas) tener
a alguien como yo, con mis prejuicios y necesidades, como
su jefe, su cliente o su subordinado?”. La respuesta puede
guiar su estrategia para encuentros futuros.
Debido a los esfuerzos que requiere descentrar, particu-
larmente con los empleados difíciles, el método que pro-
pongo exige mucho. Pero no es más difícil, y ciertamente
es más efectivo, que las técnicas motivacionales basadas en
el liderazgo inspiracional. Después de todo, ¿puede usted
realmente inspirar a alguien que no le interesa, y que, a su
vez, no lo estima a usted?
implica un cambio de perspectiva: el gerente necesita
ver al empleado no como un problema que necesita ser
resuelto, sino como una persona que debe ser compren-
dida. ( Para una discusión de este cambio de perspectiva,
ver la columna : “Descentrar: el arte en el corazón de la
motivación”).
Mi método se centra en un puñado de principios:
Todos tenemos energía motivacional. Los emplea-
dos problema muestran una marcada falta de empuje y
compromiso hacia su trabajo, pero esas mismas cualida-
des suelen estar muy activas en otras áreas de sus vidas.
Ciertamente no toda la gente va a sentir igual pasión
por su trabajo que la que tienen por sus afi ciones u otros
intereses externos. Pero es un error califi car a un em-
pleado problema simplemente como poco motivado. La
mayoría de los trabajadores tiene el potencial de invo-
lucrarse con su trabajo de un modo que también cumpla
las metas de la gerencia.
Esta energía es con frecuencia bloqueada en el
lugar de trabajo. Varios factores pueden bloquear la
motivación natural de la gente. Por ejemplo, los impedi-
mentos pueden surgir sorpresivamente debido a situa-
ciones de tensión en el hogar o acumularse a lo largo
de años de trabajo, producto de sueños frustrados o pro-
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Có mo m o t i va r a sus emp l e ad o s p ro blem a
mesas rotas. El efecto es que la energía positiva de la
persona se transforma en actitudes o comportamientos
negativos, o simplemente se traspasa a actividades extra-
laborales. Uno de los bloqueos más comunes en los em-
pleados es la sensación de que los jefes no se interesan
en ellos. Por esta u otra razón, los empleados problema
generalmente no quieren a sus gerentes. Y es probable
que el sentimiento sea mutuo. Por ello, las charlas mo-
tivacionales para mejorar el rendimiento, en el mejor
de los casos, suenan poco sinceras.
El empleado tiene que cooperar para eliminar los
bloqueos. Para motivar al empleado a trabajar por las
metas que usted fi jó, hay que adoptar la actitud de un
judoca: buscar el eje de la energía del otro y usarla en
benefi cio propio. En vez de empujar soluciones en la
gente con la fuerza de sus argumentos, uno saca las so-
luciones de ellos mismos. Dar vuelta la mesa al menos
consigue la atención del empleado; idealmente, le ayu-
dará a remover los obstáculos que le impiden motivarse.
Para lograr eso, usted quizás deba volver a pensar qué es
lo que podría motivar a sus empleados problema; eso le
ayudará a obtener lo mejor de ellos, cualesquiera sean
sus capacidades y destrezas.
Veamos algunas objeciones potenciales al enfoque
que sugiero. Usted podría decir: “Todo esto me suena
muy blando y ‘soft’”. O “Yo tengo que manejar un nego-
cio y no tengo ni el tiempo ni las ganas de convertirme
en psiquiatra de un montón de empleados bloqueados
que no quieren ceñirse al programa”.
Primero, aunque es cierto que este método se basa
en la empatía, es cualquier cosa menos soft. Exige al
gerente hacerse cargo de una situación difícil y resol-
verla. De hecho, el método realmente soft es el que pro-
bablemente está usando usted ahora, al ignorar a sus
empleados problema o intentar convencerlos –repetida-
mente y sin éxito– de que tienen que mejorar su rendi-
miento. Usted puede acabar despidiéndolos producto
de la exasperación, pero ésa es una señal de fracaso, no
de fi rmeza. En segundo lugar, mi método exige invertir
tiempo, pero es una inversión que debe llevar a una re-
solución del problema antes que otros métodos. Esto es
porque requiere que usted se mueva más allá del punto
de estancamiento que caracteriza a tantas relaciones
con gente problemática.
Recuerde que este enfoque busca crear una resolu-
ción –no necesariamente una solución– al problema
que usted enfrenta. El método debería ayudarle a evitar
una serie de trampas típicas al tratar de motivar a em-
pleados difíciles (vea el recuadro “Los siete peligros de
lidiar con gente problemática” ), pero usted no logrará
transformar a todos sus empleados desmotivados en
motivados. Incluso si el comportamiento del empleado
cambia puede que usted no logre lo que esperaba ini-
cialmente. Pero el método en tres pasos que yo reco-
miendo terminará con las evasivas, las repeticiones y
6 harvard business review
las promesas rotas. Y seguramente traerá soluciones que
usted no había siquiera considerado. Al menos, lo llevará
a un momento de verdad: un punto en el cual usted y su
empleado, juntos, podrán ver un camino hacia la meta
que usted ha fi jado, o concordar en que no hay solución
posible.
Paso 1: Enriquecer
la perspectiva
Tom ha estado batallando para lograr que Jack mejore
su rendimiento. Pero Jack es tímido por naturaleza, y
con cada advertencia se vuelve más apagado. Al fi nal,
sin gran escándalo ni ceremonia, Tom le dice a Jack que
las cosas no están saliendo bien y que tiene que irse de
la empresa. En los días siguientes, los ex colegas de Jack
no dejan de hablar de su inesperado despido, y de lo
que acaban de descubrir sobre su situación. Resulta que
ambos padres de Jack habían muerto recientemente
después de largas y debilitantes enfermedades. Hasta
ahora nadie, incluyendo a Tom, sabía lo que Jack había
estado sobrellevando.
El caso de Jack es extremo, pero ilustra una situación
dolorosamente común en las empresas. Un empleado
problema es conducido por los usuales canales de eva-
luación, discusiones en gerencia y fi nalmente el des-
pido, a veces después de años de bajo rendimiento. Poco
después, el gerente se entera por los ex colegas de algo
que podría haber explicado el mal rendimiento de la
persona. El gerente nunca supo de ello debido al orgullo
del empleado o su natural reserva, o porque no apre-
ciaba al gerente y desconfi aba de él.
El primer paso requiere por lo tanto que el gerente
busque comprender de dónde viene el problema del em-
pleado: ¿qué impulsa a dicha persona? ¿Qué bloquea
dichos impulsos? ¿Qué podría pasar si se quitan esos
impedimentos? Pero eso no es todo. Hay otros dos fac-
tores en la ecuación: usted, el jefe, y el contexto donde
está ocurriendo el problema.
Empecemos con el empleado. ¿Cómo es posible que
Tom supiera tan poco sobre lo que estaba afectando el
rendimiento de Jack? ¿Cuán bien comprende Annette
a Colin? ¿Qué sabe realmente Paolo acerca de George?
Claramente, estos gerentes necesitan más información.
Ésta puede provenir de los colegas, subordinados o ex
jefes. Mucha de la información provendrá, sin embargo,
de los propios empleados problema. Los gerentes deben
tener con ellos varias conversaciones informales –junto
a la cafetera, en un almuerzo, en eventos sociales– que
les den un poco más de percepción sobre qué pasa real-
mente con los empleados. ¿Cómo se ve el mundo desde
su posición? ¿Cómo han sido formados sus deseos y ex-
pectativas por experiencias críticas del pasado? ¿Qué
pasiones gobiernan sus decisiones? ¿Qué sofoca esas pa-
siones en el trabajo? Esto puede sonar difícil, pero he
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visto, en las clases que hago a ejecutivos, que ellos lo- Estas conversaciones informales son el primer paso
gran descubrir estas cosas entre ellos en 10 minutos, si para empezar a motivar de manera efectiva a la gente
hacen las preguntas correctas. Después de todo, muchas problemática. Por ejemplo, Annette comienza a pregun-
veces tenemos este tipo de conversaciones en invitacio- tar a su alrededor y descubre que Colin, aparte del tra-
nes a cenar, pero rara vez las usamos en el trabajo. Lo bajo, está construyendo una casa. ¡Ahí no hay problemas
que usted puede descubrir le sorprenderá. Una prueba de motivación!
de ello es pedirles a los empleados problema que se des- Luego, usted necesita mirar cuál es su propio rol en
criban a sí mismos. Casi con certeza ellos utilizarán pa- el problema que está tratando de solucionar, especial-
labras muy diferentes a las que usted usaría. mente porque los jefes directos son la principal fuente
de insatisfacción del empleado y la princi-
pal razón de por qué la gente abandona los
Los siete peligros trabajos. De hecho, usted puede inadverti-
damente ser la causa principal de la falta
de lidiar con gente problemática de motivación de su empleado: por alguna
razón, usted está sacando a la luz lo peor
Pillarse la cola en vez de lo mejor de la persona que está
¿Ha estado usted dándole vueltas y vueltas a un problema, teniendo tratando de ayudar. Usted tendrá que hacer
siempre las mismas conversaciones con alguien una y otra vez sin llegar una honesta introspección. Y tendrá que
a algún resultado? Ésta es una de las señales más claras de que necesita hacer sobre usted mismo el tipo de pregun-
un nuevo enfoque. Descarte todas las ideas que se ha hecho sobre la tas que le ayudaron a completar el perfi l de
persona y empiece de nuevo. su empleado problema. Su empleado pro-
El peligro evangelizador blema puede que se sienta incómodo ha-
¿Ha estado usted intentando “hablar y vender”, es decir, convencer a blando sobre la percepción que tiene de
la persona sobre la sabiduría de su posición? No sea evangelizador, sea usted, pero con tiempo puede que usted
psicólogo. El vendedor más exitoso es el que descubre las necesidades de logre tener un cuadro completo –probable-
la gente y las satisface en vez de intentar cambiarlas. mente nada de halagador– de cómo es per-
cibido. Incluso si ese cuadro le parece in-
Ojos que no ven... justo, recuerde: si algo es percibido como
¿Ha estado usted contento en su ignorancia, sin darse cuenta o sin
real, es real en sus consecuencias.
importarle mucho qué puede hacer para que un empleado trabaje
Otros pueden proveer información adi-
mejor? Tiene que seguir hurgando más profundo para descubrir qué es
cional. Paolo, al discutir sobre George con
lo que impulsa a esa persona y qué está bloqueando ese impulso.
otro gerente, se queja: “Actúa como si yo
La trampa autorreferente lo estuviera persiguiendo. Increíble, ¿no?”.
Cuando evalúa el comportamiento del empleado problema, ¿refl ejan Imaginen la sorpresa de Paolo cuando su
acaso las palabras que saltan a su mente un punto de vista sesgado? colega y amigo le responde: “Bueno, Paolo,
Piense qué palabras usaría ese individuo para describir el mismo com- estoy seguro de que él está equivocado
portamiento. Eso podría darle una nueva perspectiva sobre la natura- sobre la persecución, pero tú a veces te ves
leza del problema. medio matón”.
Jugar a ser juez Lo que averigüe usted en esta etapa
¿Ha estado usted mirando a esa persona desde lo alto de su trono, puede que lo convenza de que su relación
imbuido de un sentido de rectitud moral? Creer que su empleado está con el empleado problema no tiene arre-
equivocado aporta poco si usted lo hace desde la perspectiva de un glo. En ese momento, usted debe abando-
juez o sumo sacerdote. Decida ahora si realmente quiere resolver el nar el método y pasar la tarea motivacio-
problema o seguir actuando como juez. nal a otra persona. Pero es más probable
que el modo en que usted interactúa con
La visión monocromática
el empleado problema –puede ser algo tan
¿Ha evitado encontrar rasgos positivos en esta persona? Piense seria-
básico como el tono de voz o el modo en
mente. Porque descubrir características positivas en el otro puede dar
que le habla– sea contraproducente. Lo que
color a la relación y enriquecerla de manera diferente, creando un punto
funciona bien con otros no sirve para nada
de partida para conectarse.
con este individuo. No es necesario decir
El peligro de la negación que el darse cuenta de esto puede ser una
¿Ha estado restándole importancia a cómo es percibido usted por la experiencia aleccionadora, y muchos ge-
otra persona? Recuerde el dicho: “Si algo es percibido como real, será rentes la encuentran difícil de enfrentar.
real en sus consecuencias”. Usted tendrá que trabajar con la realidad de Finalmente, usted necesita analizar el
la otra persona, no sólo con la propia. contexto. ¿Hay algo de la situación que está

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