7 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

1. LAS RECOMPENSAS EN LA ORGANIZACIÓN

El funcionamiento y la eficiencia de cualquier organización implica el ejercicio, entre

otras, de todas aquellas funciones que permitan captar y mantener el personal
capacitado, integrado y motivado imprescindible para desarrollar la actividad empresarial
creadora de valor. Entre estas actividades se encuentran el establecimiento de sistemas de
recompensas justos y equitativos mediante la administración de salarios.
Generalmente, se considera recompensa a todo aquello que el empleado recibe a
cambio de su trabajo, esfuerzo y dedicación, cuyo valor aprecia (Byars, Rue, 1.996;
Chiavenato, 1.990; Claver y otros, 1.995). Con la distribución de recompensas, las
organizaciones, tratan de lograr el compromiso e integración de sus empleados y
asegurarse su trabajo diligente, puesto que una persona pondrá el esfuerzo necesario
para una actuación eficaz cuando la recompensa sea lo suficiente atractiva para ella
(Ernest &Young, 1.998).
Entre las funciones que desempeñan las recompensas en las organizaciones destacan
las siguientes (Byars, 1.996; Daft, Steers, 1.992):

1. Aumentar el nivel de desempeño de los empleados, puesto que, de acuerdo con la

teoría de las expectativas, los trabajadores incrementan su esfuerzo y desempeño
cuando perciben que las recompensas a obtener dependen de su propio
desempeño.
2. Mejorar la asistencia y presencia en el trabajo, manifiesta mediante indicadores
como las tasas de absentismo y la puntualidad, así como permanencia en la
empresa reduciendo el índice de la rotación de personal.
Dirección y gestión de personal

3. Intensificar compromiso del empleado con la organización, dado que cuando

considera que su sistema de recompensas es capaz de satisfacer sus necesidades y
le permite lograr sus objetivos personales y profesionales, tiende a identificarse,
en mayor medida, con los objetivos organizacionales y con la entidad.
4. Mejorar la satisfacción con el puesto ocupado por el empleado, de modo el
desempeño de sus funciones y tareas le proporciona todas las recompensas
intrínsecas e intrínsecas, monetarias y no monetarias, capaces de satisfacer sus
necesidades personales y profesionales, este empleado mejorará su actitud hacia
el puesto que ocupa.
5. Aumentar la capacidad de atracción de personal de la empresa en el mercado de
trabajo que facilite una eficiente selección del personal, gracias a la buena imagen
y consecuente atractivo generado por su sistema de recompensas.

Existen numerosas recompensas ofrecidas y distribuidas por las organizaciones a sus

empleados a cambio de su tiempo y esfuerzo. Los principales tipos de recompensas
pueden agruparse atendiendo a los siguientes criterios (Daft, Steers, 1.992; Byars, Rue,
1.996):

1. Según la naturaleza de las recompensas, se distingue entre recompensas extrínsecas

e intrínsecas.
a) Las recompensas extrínsecas se caracterizan, principalmente por : a) provenir de
algo más que el mero ejercicio del trabajo, b) ser, en su mayor parte, controladas y
distribuidas directamente por la organización y c) tener un carácter tangible como,
por ejemplo, los salarios y primas, elogios, ascensos, etc.
b) Las recompensas intrínsecas son aquellas: 1) directamente relacionadas con el
desempeño del trabajo, 2) controladas y distribuidas por el propio individuo,
normalmente como consecuencia de su participación en ciertas actividades o
tareas, y 3) de carácter intangible. Los sentimientos de competencia por el trabajo
bien hecho, autonomía, satisfacción en el puesto, desarrollo personal
experimentados por los individuos constituyen ejemplos típicos de este tipo de
recompensas.

2. Atendiendo su carácter más o menos monetario, las recompensas se pueden dividir

en recompensas monetarias, recompensas no monetarias y recompensas mixtas.
2 a) Las recompensas monetarias incluyen las retribuciones recibidas por los
 Administración de salarios

trabajadores a modo de salarios y primas. Este tipo de recompensas constituye uno

de los principales tipos de recompensas utilizados por las organizaciones.
a) Las recompensas no monetarias son aquellas en las que el incentivo no es
pecuniario. Estas recompensas pueden agruparse en:
 recompensas no monetarias asociadas al puesto: el mismo puesto de trabajo
constituye una compensación no monetaria por la satisfacción, interés o
vinculación al mismo, como es el caso de aquellos que conceden libertad de
actuación a los trabajadores, contienen una gran responsabilidad, exigen un alto
rendimiento, proporcionan perfeccionamiento y promoción profesional, o
exigen una elevada cualificación.
 recompensas no monetarias asociadas a la empresa: el pertenecer a una
empresa con políticas que fomenten comunicaciones rápidas y precisas,
participación en la toma de decisiones, estabilidad y seguridad en el empleo,
condiciones de trabajo agradables e higiénicas, relaciones cordiales entre
empresario, etc., constituye una recompensa no monetaria.
 recompensas no monetarias asociadas a las relaciones sociales implicadas en
el trabajo capaces de satisfacer las necesidades sociales de los individuos como
la pertenencia a un grupo de trabajo, el reconocimiento otorgado por los
miembros de este grupo a sus colegas, etc.
a) Las recompensas mixtas, constituyen una mezcla de las recompensas monetarias y
no monetarias. Muchas de las recompensas son de este tipo, así, un ascenso,
además de implicar más autoridad y estatus, es decir, recompensa no monetaria,
conlleva un aumento en el nivel salarial, es decir, una recompensa monetaria.

De todas estas recompensas, las monetarias son las que tienen un mayor peso en las
organizaciones. El dinero se considera un importante motivador del comportamiento
humano, ya que cumple la función de (Claver y otros, 1.995; Gómez Mejía, 1.997;
López Caballero, 1.992; Puchol, 1.997):

 intercambio económico, es decir, permite adquirir bienes y servicios necesarios

para disponer y mantener un determinado nivel de vida, e
 intercambio social, es un símbolo de triunfo, prestigio y poder para quienes lo
tienen; también simboliza el valor que la empresa da y asigna al empleado, así
como el tipo de actividades que quiere fomentar; expresa el reconocimiento de la

3
Dirección y gestión de personal

empresa hacia un individuo en concreto o por una categoría laboral determinada

A pesar de esto, no siempre parece existir una relación constante entre pago y
esfuerzo, por lo que, para que el dinero actúe como un motivador es necesario que se
presenten las siguientes condiciones (Daft, Steers, 1.992; López Caballero, 1.992):

1. El desempeño individual se pueda medir con precisión,

2. Los pagos a quienes tienen un alto nivel de desempeño sean considerablemente
mayores que los otorgadas a quienes tienen un nivel bajo de desempeño,
3. Los empleados perciban que obtienen remuneraciones adecuadas al esfuerzo
realizado,
4. Exista un elevado nivel de confianza entre los gerentes y subordinados, a la hora
de distribuir las recompensas.
5. Se perciban pocas consecuencias negativas por un desempeño adecuado.

Sin embargo, las necesidades sociales y psicológicas de los individuos no se

satisfacen sólo con dinero, por muy elevado que sea un salario no compensa la carencia
de otros factores, tales como, un jefe o compañeros abrasivos, infrautilización de sus
capacidades y habilidades, falta de oportunidades, de reconocimiento, etc., (López
Caballero, 1.992) por todo esto es necesario que exista un equilibrio entre las
recompensas monetarias y no monetarias, capaces de satisfacer la amplia gama de
necesidades de los trabajadores y las empresas proporcionan una combinación de ellas,
por lo que se suele hablar de sistemas de recompensas en las organizaciones. Estos
sistemas incluyen (Aguirre, 1.991) tanto los beneficios que la empresa pone a disposición
de sus empleados como los mecanismos y procedimientos por los cuales estos beneficios
son distribuidos.

A la hora de establecer su propio sistema de recompensas, las organizaciones,

deberán decidir el tipo de recompensas que están dispuestas a ofrecer y el peso que va a
tener cada una de ellas (Abad, 1.996; Byars, Rue, 1.996; Gómez Mejía y otros, 1.997).
El primer paso consiste en identificar cuáles son las recompensas significativas para los
empleados. Generalmente, los trabajadores buscan y valoran factores como seguridad en
el empleo, trabajo interesante, buen salario, posibilidades de promoción, buenas
condiciones del lugar de trabajo, etc. Sin embargo factores como la edad, sexo, estado
civil,
4 número de personas a cargo, años de servicio, etc. del individuo influyen en el valor
 Administración de salarios

otorgado a un determinado tipo de recompensas, así a las personas mayores les suele
preocupar más la pensión y la estabilidad en el trabajo.
Posteriormente, de acuerdo con la cultura empresarial y política de recompensas, así
como factores externos constituidos por las condiciones del entorno, la etapa del ciclo de
vida del producto y el mercado de trabajo, etc., normalmente no controlables por la
organización, las empresas establecerán el tipo de recompensas a ofrecer y la importancia
que va a conceder a cada una de ellas. En este sentido, generalmente, se acepta la idea de
que aquellas empresas que operan en mercados inestables, donde la seguridad laboral sea
baja, centradas en el precio y no en el servicio al cliente, que fomentan los logros y
responsabilidades individuales de los empleados, dan más importancia a las recompensas
monetarias; mientras que en el caso contrario suelen dar más peso a las recompensas no
monetarias para reforzar el compromiso del empleado con la compañía.

2. EL SALARIO: CONCEPTO Y CONTENIDO

El salario es la denominación que en el sistema español se le da a la remuneración o

retribución del trabajo por cuenta ajena y se define (Peña Baztan, 1.990) como la
compensación obtenida por la realización de un esfuerzo o de una tarea por cuenta y
bajo dependencia ajena.
El salario o la retribución total percibida por un trabajador está formado por todas
las recompensas cuantificables extrínsecas recibidas a cambio de su trabajo, pero además
constituye un reconocimiento del mérito y da sentido a la realización del mismo (Gómez
Mejía y otros, 1.997), sin embargo, no es el único tipo de recompensas, ya que además
obtienen todo un conjunto de recompensas no monetarias y/o intrínsecas.
En términos generales, con el salario o retribución, las empresas persiguen los
siguientes objetivos (Carrasco Belinchon, J. ,1.975):

1. Atraer y mantener a los empleados más competentes y eficaces.

2. Compensarles la competencia que se les exige y el esfuerzo que se les impone.
3. Permitirles satisfacer sus necesidades económicas, de índole individual, familiar y
social.

Existen distintos tipos de salarios o retribuciones con los que se compensa a los

5
Dirección y gestión de personal

individuos, por un lado, se encuentra a) el salario fijo o por unidad de tiempo trabajado,
es decir, el salario por hora, jornal, semanal, quincenal, mensual, etc.; esta retribución
tiene la ventaja de garantizar un salario a los trabajadores, cumpliendo una función
social, ser fácil de comprender y aplicar, sin embargo, no estimula a los trabajadores más
productivos, al no premiar su mayor rendimiento; por otro lado, existe b) el salario
variable basado en la producción, este tipo de salario premia e incentiva la
productividad, sin embargo, en ocasiones no garantiza el salario mínimo, como ocurre
con el salario a destajo o por pieza (Puchol, 1.997). Con objeto de proporcionar
retribuciones, justas, que garanticen un nivel de vida a los trabajadores, al tiempo que
estimulan su rendimiento y premian ciertas circunstancias personales y de realización del
trabajo, lo más común es que los salarios se compongan de una parte fija y otra variable,
cuyos componentes se detallan a continuación.
Los principales componentes del salario o retribución total pueden agruparse en
(Aguirre y otros, 1.991; Byars, 1.996,; Colina, 1.995,; Fernández Cáveda, 1.997; Gómez
Mejía, y otros, 1.997; Herraiz, 1.997): salario base, complementos, beneficios sociales y
cargas sociales.

1. Salario base: es el salario mínimo a pagar a cada empleado por su presencia en

el lugar de trabajo y un rendimiento normal, cuya cuantía se fija por disposición
legal, convenio colectivo o por acuerdo privado entre trabajador y empresa. Este
salario base está relacionado con el valor del puesto. Sus principales
características son: a) es el mínimo por puesto, categoría, nivel o grupo
profesional ; b) es de naturaleza colectiva, puesto que corresponde a todos los
trabajadores que ocupen esos niveles ; c) es fijo, es decir, no se altera con los
resultados del trabajo ; d) corresponde al tiempo de trabajo o jornada laboral
realizada ; e) se devenga periódicamente, con un mínimo de doce veces al año ; y
f) al importe de la mensualidad se le suma el importe de las pagas
extraordinarias.
2. Complementos: están constituidos por todos aquellos incentivos, premios, pluses
y bonificaciones que, como suplemento salarial, se conceden al trabajador para
recompensar sus condiciones personales, el trabajo realizado y/o la situación y
condiciones alcanzadas por la empresa. Estos complementos se dividen en
complementos:
a) personales, recompensan las competencias adquiridas, el curriculum,
6 disponibilidad y multifuncionalidad, el compromiso con la organización, la
 Administración de salarios

antigüedad o los concedidos como consecuencia de la asignación de misiones

especiales.
b) funcionales, se corresponden con las características especiales del puesto o
función desempeñada, independientemente de la persona que lo ocupe. Estos
complementos se conceden para recompensar la penosidad, riesgo, toxicidad,
nocturnidad, tensión, alejamiento, etc. de la prestación.
c) por resultados, con los que se premia el cumplimiento tanto cuantitativo
como cualitativo, de los objetivos, resultados o rendimiento del trabajo. Estos
complementos se corresponden con los incentivos o primas, tanto
individuales como colectivos, que premian la cantidad, calidad, economía y
otros resultados del trabajo.
d) otros complementos, como las horas extraordinarias, con las que se premia el
exceso de horas de trabajo y los pluses o premios de asistencia y puntualidad,
etc.
3. Beneficios sociales: engloban los servicios y prestaciones de todo tipo que
muchas empresas suelen conceder al margen de las retribuciones abonadas. Estos
beneficios, también suelen denominarse retribuciones indirectas. Estos beneficios
incluyen las retribuciones en especie, que suelen concederse a trabajadores con
un estatus especial dentro de la empresa, normalmente los altos cargos directivos.
Entre las más frecuentes se encuentran el coche de empresa, la posibilidad de
aparcar en lugares especiales en la empresa y pago de la cuota de socio de un
club, vivienda, seguros complementarios de vida y accidentes, descuentos en
compras, planes de pensiones ventajosos, etc.
4. Cargas sociales, constituidas por los pagos a realizar por los seguros obligatorios
de enfermedad, accidente, invalidez, muerte, impuestos laborales a la Hacienda
Pública, subsidio de desempleo, que, aunque no son percibidos por el trabajador,
gravan su prestación aunque en su mayor parte corresponda liquidarlos a la
empresa.

Figura 12.1. Pirámide del salario. Combinación de un programa de salarios

Fuente: Chiavenato, 1990

7
Dirección y gestión de personal

La proporción en la que aparece cada uno de estos componentes se denomina pay

mix, variando mucho de una empresa a otra, ya que depende de numerosos factores
como (Chiavenato, 1.990):

1. Mecanismo de ofrecimiento y de búsqueda de empleados.

2. Controles gubernamentales sobre los salarios.
3. Sindicatos.
4. Capacidad financiera de la empresa en el pago.
5. Coste de la vida.
6. Productividad y desempeño de la empresa.
7. Percepciones psicológicas de los individuos que reciben la remuneración.
8. Factores regionales.

Por otro lado, el análisis del salario se puede realizar desde distintas perspectivas
(Carrasco Belinchon, J. ,1.975):

1. Para la organización que lo satisface: a) económicamente es un coste, es decir, el

precio que debe pagar por los servicios que se le prestan ; b) financieramente son
los recursos que necesita disponer para hacer frente al gasto necesario para poder
disponer de la capacidad laboral de las personas que le sirven ; c)
presupuestariamente es una partida, cada día más elevada, que han de tener en
cuenta sus previsiones del futuro.
2. Para el empleado que lo recibe: a) económicamente es la contraprestación que
recibe por el trabajo que realiza; b) profesionalmente, su cuantía es el signo
externo de su posición dentro de la empresa; c) socialmente su cuantía delimita
sus posibilidades individuales y familiares de acción y nivel de vida.
3. Para la sociedad en que se satisface: a) económicamente un incremento salarial
no correspondiente a una mejora en la productividad del trabajo suele generar
una tendencia inflacionista, la consecuente disminución de la demanda de los
servicios y una reducción de puestos de trabajo ; b) socialmente, unos salarios
elevados proporcionan a los empleados un mayor poder adquisitivo,
incrementando la prosperidad de la comunidad y la expansión de los servicios,
siempre que se correspondan con una elevada productividad.
8
 Administración de salarios

Desde el punto de vista empresarial, el salario o retribución, constituye uno de los

gastos más importantes de la mayoría de las organizaciones (Aguirre y otros, 1.991;
Gómez Mejía y otros, 1.997) y el grueso de los gastos de personal en comparación con
el resto de costes de personal (selección, formación, desarrollo, etc.) que suelen
considerarse inversiones en capital humano. Cuánto se paga y a quién se paga
constituyen son cuestiones estratégicas para una empresa que afectan a sus costes, su
balance general y determinan hasta qué punto los rendimientos obtenidos por la empresa
son altos o bajos en relación al dinero empleado en pagar a su plantilla, por lo que la
eficacia de la asignación de las retribuciones puede significar la diferencia entre obtener
una ventaja competitiva.
Además, desde el punto de vista de la Dirección de Personal, si el salario no se trata
debidamente podrá anular los efectos de sus restantes actividades gerenciales y
funcionales como una eficiente planificación, selección, formación, etc., debido a la
insatisfacción generada en los trabajadores por un sistema salarial injusto e incapaz de
satisfacer sus necesidades y expectativas. Por todo esto, el salario, y más concretamente,
la administración de salarios constituye una actividad imprescindible en la administración
de personal y empresarial.

3. POLÍTICA Y ESTRUCTURA SALARIAL

La administración de salarios constituye uno de los elementos básicos en la dirección

empresarial y de personal. Por esta administración se entiende el conjunto de normas y
procedimientos que tratan de establecer o mantener una política y estructura de salarios
que reúna los siguientes requisitos (Chiavenato, 1.990; Fernández Cáveda, 1.997):

1. Equitativa, basada en salarios justos que se correspondan con el valor del puesto
ocupado por el empleado, sus competencias personales y los resultados
alcanzados. Esta equidad interna se logra mediante un correcto análisis y
valoración de puestos, del personal y sistema de control de resultados;
2. Competitiva, en el sentido de que los salarios ofrecidos, en respecto a las
empresas competidoras, deben resultar suficientes para atraer y mantener a los
mejores trabajadores, lograda mediante la investigación/encuestas salariales;
3. Compatible con la situación financiera de la empresa; y

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Dirección y gestión de personal

4. Orientada estratégicamente, en el sentido de que ofrezca salarios favorecedores

y compatibles con los objetivos globales planteados a largo plazo.

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la

orientación y la filosofía de la organización en los asuntos relacionados con la
remuneración de los empleados (Chiavenato, 1.990,). Esta política se basa en los
siguientes principios generales (Aguirre y otros, 1.991; Claver y otros, 1.995) :

1. Uniformidad, es decir, dentro de un mismo grupo o categoría profesional no

deben existir grandes diferencias entre sus miembros.
2. Individualización, debe conceder un papel destacado a la retribución basada en
los resultados alcanzados, combinando retribución fija y variable.
3. Coherencia, considerando a la empresa como un todo, dotándola de generalidad,
además debe garantizar el equilibrio entre los objetivos a largo plazo y corto
plazo, y entre las recompensas individuales y de grupo.
4. Persistencia, debe permanecer a lo largo del tiempo para evitar la desconfianza
hacia un sistema en continuo cambio, aunque esto no significa su rigidez puesto
que debe ser capaz de adaptarse a nuevas situaciones.
5. Simplicidad, debe ser comprensible para todos los miembros de la organización,
evitando así malas interpretaciones y expectativas erróneas, y la consecuente
pérdida de eficacia en el caso contrario.
6. Equidad, existirá cuando puestos similares son retribuidos con compensaciones
similares gracias a una correcta valoración de los puestos que nos permita
determinar cual es su valor relativo y, en consecuencia, asignarle los niveles de
salarios correspondientes.
7. Competitividad externa, es decir, las cuantías que ofrece el sistema retributivo
deben ser lo suficientemente atractivas para atraer y retener a los mejores
profesionales, para lograrlo es necesario que obtenga información sobre lo que
paga la competencia.
8. Participación, fomentando la participación de los empleados en las decisiones
sobre la cuantía, procedimiento de reparto, posición de la empresa en relación a
la competencia, etc. para que sean más receptivos, comprendan y asuman mejor
estas políticas.
9. Comunicación, todos los miembros de la plantilla deben conocer la cuantía y la
10 forma de pago, así como todos aquellos aspectos que pueden influir en su
 Administración de salarios

retribución.

El contenido general de la política salarial, debe comprender los siguientes aspectos

(Byars,1.996; Chiavenato, 1.990; y Claver y otros 1.995):

1. Objetivos específicos perseguidos con el sistema de retribución.

2. Proceso de toma de decisiones sobre los salarios.
3. Los salarios mínimos o de admisión y máximos para cada categoría profesional.
4. Cuáles son las relaciones generales entre los niveles superiores e inferiores de
retribución de la empresa, es decir, la relación entre la retribución de la alta
dirección y el personal básico.
5. Criterios de distribución de las recompensas financieras y peso de cada una de
ellas (salario base, complementos personales, funcionales, etc.).
6. Papel de la retribución basada en el rendimiento sobre la retribución o salario
total.
7. Sistemas e evaluación del rendimiento en que se basará la retribución variable.
8. Proporción de recompensas no financieras.
9. Política de comunicación retributiva, entendida como la decisión sobre si debe
existir información libre y completa sobre la retribución de cada empleado.
10. Posición deseada en el mercado de trabajo.
11. Previsiones sobre los reajustes salariales para adaptarse a las alteraciones
experimentadas por los demás salarios pagados en el mercado de trabajo.
12. Aumentos salariales necesarios para adaptarlos al coste de vida.

Los objetivos perseguidos por una política retributiva podemos indicar (Strauss,
1.987):

1. Suficiencia, tanto desde el aspecto de permitir una vida digna al trabajador y los
suyos, así como desde la perspectiva de permitir mantener e incrementar la
plantilla con el personal adecuado y necesario.
2. Disponer de una parte variable en los salarios que permita compensar a los
trabajadores de la competencia y esfuerzo que se les exige y recompensar los
buenos (altos) rendimientos alcanzados.
3. Enfocar la actividad de administración de salarios de acuerdo con todos los
principios antes señalados para asegurar un buen clima laboral.
11
Dirección y gestión de personal

Resumiendo, podemos afirmar que el objetivo de la política salarial es atraer,

mantener y motivar a los empleados de la empresa pagando mejor que otras empresas y
además obtener beneficios para retribuir el capital empleado (trabajadores, accionistas).
Pero además la política retributiva (Claver y otros, 1.995) de una organización está
condicionada por:

1. Mercado de trabajo: la retribución está influenciada en gran medida por la oferta

y demanda de trabajo, sin embargo existen imperfecciones, puesto que la empresa
no tiene plena libertad para establecer los salarios puesto que existe un salario
mínimo interprofesional, tampoco los trabajadores están dispuestos a cambiar de
empresa, localidad de residencia a cambio de mayores sueldos.
2. Influencia del Estado: a) tanto directa, mediante la normativa laboral, e b)
indirecta con las recomendaciones gubernamentales y las negociaciones salariales
con sus empleados, los funcionarios públicos, y también mediante las previsiones
de crecimiento de la economía y del nivel general de precios.
3. Los sindicatos: cuanto más fuertes y poderosos sean, mayores seran los salarios
reivindicados, sin embargo, no existe una posición uniforme de los sindicatos
sobre la política retributiva.
4. Los cambios tecnológicos: tradicionalmente la retribución se ha calculado en base
al tiempo de trabajo, rendimiento personal, cualificación, responsabilidades e
individualización, sin embargo, la automatización del trabajo hace que se midan
aspectos como el tiempo de disponibilidad, el rendimiento del conjunto de un
equipo, la eficacia colectiva, etc.
5. Factores internos de la propia organización: como el historial de la empresa, su
capacidad de pago, su cultura organizativa.

Una vez establecida la política salarial, la organización tratará de establecer su

estructura salarial. La estructura de salarios refleja los salarios abonados por la empresa,
en primer lugar, con arreglo a la complejidad de los puestos y, en segundo lugar,
teniendo en cuenta factores como el desempeño, antigüedad, ascenso, etc. (Fernández
Cáveda, 1.997; Vargas, 1.994).
Existen diversos criterios para determinar el nivel salarial (Aguirre, 1.996) como:
ajustar los salarios a los pagados por las empresas competidoras, la oferta de mano de
obra,
12 la consideración del coste de la vida y el salario mínimo vital, sin embargo, a la
 Administración de salarios

hora de establecer el nivel salarial de los trabajadores, el criterio que más peso tiene es la
equidad, tanto interna como externa.
A la hora de diseñar la estructura salarial se parte del salario base y, posteriormente,
se ajustarán los demás componentes del salario a esta estructura. Para establecer la
estructura salarial, partiendo del salario base, se pueden seguir, básicamente, dos tipos de
procedimientos, dependiendo del método de valoración de puestos que se haya aplicado,
así (Chiavenato, 1.990,; Claver y otros, 1.995; Puchol. 1.997).

1. Cuando se hayan utilizado métodos no cuantitativos como el método de

jerarquización o el de clasificación de puestos, se dispondrá, por un lado, del resultado
de la ordenación y, por otro, de los salarios cobrados en cada uno de ellos, que vienen a
configurar la estructura salarial existente en esos momentos en la empresa. Para que la
estructura salarial de una empresa sea equitativa, el salario cobrado en cada puesto tiene
que estar de acuerdo con su valor relativo, es decir, debe ser inferior al puesto de mayor
valor y superior al puesto de menor valor, por lo que una vez obtenida la estructura
salarial existente, deberán realizarse los ajustes oportunos para lograrla. Posteriormente,
para lograr la equidad externa, se procederá a comparar esta estructura salarial con la de
las empresas competidoras y realizar los ajustes que la sitúen en la posición deseada de
acuerdo con la política salarial de la organización, que puede ser disponer de una
estructura salarial desde inferior hasta igual o superior a la de la competencia.

2. Cuando se hayan utilizado métodos de valoración cuantitativos como el de

valoración puntos, se dispondrá, del resultado de la valoración, expresado en puntos y
de los salarios cobrados en cada uno de esos puestos que constituyen la estructura
salarial existente en la empresa en esos momentos. Al igual que en el caso anterior, la
equidad interna se logra cuando el salario cobrado en un puesto se corresponde con su
valor, en relación al resto de puestos y salarios existentes. En este caso, para el
establecimiento de una estructura salarial justa y equitativa, la práctica más corriente es
dibujar un diagrama de dispersión. En el eje de ordenadas (Y) se representan los salarios,
y en el eje de abcisas (X) reflejamos los distintos puestos, expresados en puntos. De este
modo, obtendremos un gráfico que refleja la estructura de salarios existentes. Lo más
frecuente es que, en la estructura existente, el salario cobrado en un puesto no se
corresponda con su valor relativo, por lo que para obtener la curva salarial que refleje la
relación existente entre el valor del puesto y el salario adecuado a este valor, se aplica el
método de ajuste de mínimos cuadrados. Una vez obtenida esta curva salarial, se
13
Dirección y gestión de personal

procederá a ajustar los salarios para situarlos en ella y lograr la equidad interna,
aumentando los que queden por debajo de ella y manteniendo los salarios que se sitúen
por encima de ella hasta que ocupe ese puesto otra persona, o bien se dotará de mayor
responsabilidad al puesto para que el salario cobrado se corresponda con su valor
relativo y estructura establecida.

Figura 12.2. Curva salarial lineal

Sin embargo, la curva salarial lineal presentada en la figura 12.2. supone que cada
trabajador cobrará un salario distinto, dificultando la administración de salarios en
aquellas empresas con un elevado número de empleados y puestos similares. Para salvar
esta dificultad, los puestos con un valor relativo análogo, se agrupan en categorías,
asignando a cada categoría un mismo salario, de modo que la curva salarial se convierte
en una serie de niveles ascendentes, tal y como se muestra en la figura 12.3, aunque, en
ocasiones, para facilitar el ajuste a la estructura salarial y admitir las diferencias
individuales que suelen presentarse, en el salario total percibido por los trabajadores a
modo de complemento, las empresas optan por establecer una curva salarial que
contenga cajas de nivel o un margen retributivo para cada categoría, tal y cómo se
recoge en la figura 12.4.

Figura 12.3. Curva salarial escalonada

Figura 12.4. Curva salarial con cajas de nivel

Estas cajas de nivel o márgenes de categoría se obtienen trazando, a partir de

nuestra curva salarial, dos líneas, una por encima y otra por debajo de ella y, de esta
forma, obtendremos los salarios superiores e inferiores de cada nivel, logrando así, una
mayor flexibilidad del sistema retributivo. Normalmente, la parte inferior de cada caja se
reserva a los trabajadores recién incorporados, mientras que la superior corresponde a
aquellos trabajadores con un desempeño excelente.
Una vez obtenida la curva salarial se procederá a ajustar los salarios existentes a ella
para lograr la equidad interna.
14 Por último, la competitividad externa, se logrará obteniendo información sobre los
 Administración de salarios

salarios pagados, por término medio, por el conjunto de las empresas competidoras del
mismo sector económico y área de actividad, para puestos de igual valor, de modo que
una vez obtenida esta información, y de acuerdo con la posición deseada respecto a ella,
según la política salarial de la empresa, se procederá a ajustar y posicionar la curva
salarial de la empresa en relación a sus competidores.

4. SALARIOS CON INCENTIVOS

Cada día se tiende en mayor medida a introducir una parte variable en los salarios,
encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de una
organización. Esta parte variable se vincula al valor del empleado para la organización,
expresada mediante el resultado de la evaluación del personal y su rendimiento, con ella
se trata de premiar tanto el resultado logrado en el trabajo, como su potencial, atributos
y características personales, especial dedicación, etc. No obstante, hoy en día, en la parte
variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al rendimiento logrado en
el trabajo.
Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a
observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, mas cantidad, menos coste y
mayor satisfacción (Puchol, 1.997), de este modo se pueden ofrecer incentivos al
incremento de producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y
puntualidad, premiándola , al ahorro en materias primas, combustible, etc.
Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus
trabajadores basándose en tres suposiciones (Gómez Mejía y otros, 1.997):

1. Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuantía

y calidad de su contribución a la empresa.
2. Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida, del
rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa
3. Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto
de los empleados una empresa debe recompensar a todos sus empleados en
función de su rendimiento.

Con el abono de incentivos, una organización, persigue el objetivo general de

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Dirección y gestión de personal

mejorar el desempeño premiando, de forma periódica y regular, el mejor desempeño para

reforzar positivamente y mantener esa conducta (Werther, 1.991). Para lograr este
objetivo es necesario que los incentivos reúnan los siguientes requisitos:

1. La prima que proporcionan ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario

como para el trabajador.
2. El sistema ha de ser fácilmente comprendido y controlado por los trabajadores.
3. El sistema ha de prever el control de la calidad de la producción par evitar el
aumento del volumen de producción, en detrimento de la calidad.
4. El sistema de primas ha de ser estimulante, es decir, que resulte eficaz en orden a
conseguir el fin perseguido.

Los incentivos se pueden clasificar en varios tipos (Puchol, 1.997):

1. Económicos y no económicos: los económicos se conceden, generalmente, a los

trabajadores con un nivel retributivo más bajo; mientras que los no económicos,
como los viajes, vehículos de empresa, etc., se conceden generalmente a
directivos y ejecutivos.
2. A corto y largo plazo: los incentivos a corto plazo son aquellos vinculados,
generalmente, al desempeño de los empleados; mientras que los incentivos a largo
plazo, más comúnmente denominados participación en utilidades o beneficios,
que establecen una relación entre desempeño de la organización y la distribución
de los beneficios de ese desempeño de los trabajadores.
3. Individuales y colectivos: los incentivos individuales son aquellos que premian la
conducta de un individuo concreto; mientras los colectivos son aquellos que se
conceden en función del rendimiento del grupo de trabajo, y se aplican en
aquellas situaciones o puestos en que es difícil aislar el trabajo de un individuo del
trabajo del resto de sus compañeros.

Por su parte, los incentivos a corto plazo pueden ser tanto individuales como
colectivos, mientras que los incentivos a largo plazo suelen ser colectivos.
El análisis de los salarios con incentivos se basa en la clasificación hecha entre los
incentivos individuales y los colectivos.
Los salarios con incentivos individuales tienen como finalidad premiar y estimular el
comportamiento
16 o rendimiento de cada empleado; estos incentivos deben adaptarse al
 Administración de salarios

tipo de puesto que ocupe el individuo, por lo que se agrupan en incentivos individuales al
personal directo e incentivos individuales al personal indirecto. Los salarios con
incentivos colectivos son aquellos que disponen de una parte variable constituida por
incentivos que estimulan la integración y el trabajo en equipo, con los que se trata de
obtener una mayor rentabilidad en toda la empresa.

1. Salarios con incentivos individuales al personal directo, son aquellos que

estimulan al personal directamente relacionado con la transformación de bienes y
prestación de servicios. Entre los sistemas salariales destacan:

a) El salario a destajo o por piezas constituye la forma más estrecha de vincular la

retribución al rendimiento de los empleados. Con este salario, expresado
mediante la siguiente fórmula, los ingresos del trabajador (S) están directamente
relacionados con su producción (N), de acuerdo con una tarifa establecida por
cada pieza fabricada (Pu), de modo que al aumentar ésta, su remuneración
aumenta igualmente, premiando así al trabajador laborioso.
S = Pu x N
Donde: S = salario total
Pu = precio por pieza o unidad producida
N = número de piezas o unidades producidas
Para que funcione, se considere equitativo y estimule la mejora en el rendimiento,
es necesario que la tarifa por pieza (P u) sea adecuada y no se produzcan
interrupciones en el trabajo. Este tipo de salario tiene dos inconvenientes
(Aguirre y otros, 1.991; Garrido Blaug, 1.992; Gómez Merjía y otros, 1.991): 1)
no garantizar ninguna cantidad fija y disponer de la misma tarifa para todos los
trabajadores, independientemente de su nivel de adiestramiento, experiencia y
habilidades, por lo que se considera un sistema poco social ; 2) el esfuerzo por
incrementar la cantidad de trabajo puede originar pérdidas en la calidad del
trabajo. Estos inconvenientes han hecho que se haya ido abandonando este
salario, aunque persiste en algunas empresas manufactureras.

b) Salarios basados en la producción, estos salarios ofrecen al trabajador una

cantidad adicional, denominada prima a la producción, en función de la cantidad
producida con la que tratan de motivarle al empleado a producir por encima de lo
normal. Dentro de ellos destacan los siguientes (Aguirre, 1.991 ; Garrido Blaug,
17
Dirección y gestión de personal

1.992):
b.1) Salario con prima por pieza, este salario garantiza al trabajador una
retribución o salario base, con independencia del trabajo realizado, pero además
establece la posibilidad de obtener una bonificación o prima a partir del logro de
un estandar mínimo de producción, que denomina 100%, esta bonificación es
sobre la base de uno a uno, de modo que, por ejemplo, si su producción aumenta
un 20% su remuneración también aumentará un 20%.
b.2) Sistema diferencial, se trata de un sistema salarial que pretende primar a los
trabajadores a alcanzar un cierto umbral de producción, destacando el sistema de
Taylor y el de Gantt.
 Sistema diferencial de Taylor, en él se establecen dos tarifas, una alta que se
paga cuando el trabajador iguala o supera la producción estandar o normal y
otra baja que se aplica cuando la producción es inferior a la estandar.
n  n0 S = n P1 Donde: S= salario
n n0 S = n P2 P1 = prima inferior
P2 = prima superior
n0 = estandar de producción
n = producción obtenida
 Sistema diferencial de Gantt este sistema establece una prima determinada que
es posible obtener si el empleado consigue sobrepasar un determinado nivel de
producción preestablecido.
n  n0 S = S0 t
n  n0 S = (1,1 a 1,4) S0 t + n P Donde: S0 = Salario por hora
t = horas trabajadas
P = prima
n0 = estandar de producción
n = producción obtenida
b.3) Salarios basados en la economía de tiempos, en los que, además de
garantizar un salario en función del tiempo, se prima el ahorro logrado en el
tiempo necesario para realizar una tarea, de modo que cuanto menos tiempo
tarde en realizar una tarea, en comparación con un tiempo considerado como
normal, mayor será el salario percibido por un trabajador. Su fórmula general
es la siguiente:
S = S0 t + 1 [S0 (Tn - t)]
18
 Administración de salarios

m
Donde:
Tn = tiempo previsto para la realización de un determinado trabajo
t = tiempo empleado para ejecutarlo
m = parámetro numérico
S0 = salario / hora
S = salario total
Dentro de este salario, dependiendo del valor que tome m podemos
distinguir el sistema de bonificación integral (m=1); sistema de Towner
(m=2); sistema de Halsey (m=3); sistema de Rowan (m= Tn / Sot).
b.4) Salarios por puntos o sistema de puntos de Bedaux, se trata de un sistema
que garantiza al trabajador el salario base, en función del tiempo concediéndole,
además, una prima cuando su producción supere la producción normal o tipo. Su
fórmula general es la siguiente:
S = S0 t + n P
Donde : S0 = Salario por hora
t = horas trabajadas
n = número de puntos
P = precio del punto
La unidad de medida del trabajo es el “punto”, definido como la cantidad de
trabajo realizado, con el descanso necesario incluido, durante un minuto por un
operario calificado y adiestrado para el puesto a un rendimiento normal. La
producción normal o “tipo” de una hora son sesenta puntos. Cada vez que el
empleado realice una operación, el tiempo total empleado se convierte en puntos,
de modo que le corresponderá una prima por el exceso de puntos logrado
respecto a los sesenta puntos considerados como producción tipo, esa cantidad se
multiplicará por el precio del punto (P).

2. Salarios con incentivos individuales al personal indirecto, estimulan rendimiento

del personal no relacionado directamente con la producción, como es el caso del
personal de mantenimiento y reparación de instalaciones, almacenes, vendedores,
mandos, etc. (Peña, 1.990). El abono de incentivo a este tipo de trabajadores permite
reconocer su contribución al incremento de producción logrado por el personal directo
de producción, al aumento de trabajo que sufren cuando la producción aumenta, así
como para evitar descontentos si no los reciben mientras la mano de obra directa recibe
19
Dirección y gestión de personal

premios por su rendimiento.

No obstante, la dificultad de medir el trabajo realizado por estos trabajos e
identificar las variables que influyen en el grado de esfuerzo necesario para realizar su
trabajo, dificultan el establecimiento de incentivos específicos para este colectivo.
Entre los principales incentivos que se proporcionan con este tipo de salarios y
trabajadores destacan (Aguirre y otros, 1.991; Byars, 1.996; Peña Baztán, 1.990; Gomez
Mejía y otros, 1.997 ; Puchol, 1.997; Dessler, 1.994):

a) Prima para verificadores de línea y producto terminado, con la que se trata de

estimular el celo de los verificadores para evitar rechazos y devoluciones.
Normalmente, se establece un premio para el cien por cien de la eficiencia en la
calidad del producto, al que se le aplicará el siguiente porcentaje para calcular la
prima que corresponde abonar a cada uno de este tipo de trabajadores.
P = 100 x Q - (K x R)
Q
Donde: K = Constante obtenida mediante el estudio de un periodo
anterior
Q = Valor de la producción durante el mes
R = Valor de los rechazos en el mismo periodo (mes)
b) Prima para el personal de almacén, en el caso del personal de almacén de
materias primas se suele establecer una prima a proporción, consistente en
aplicar una tarifa o baremo establecido al rendimiento promedio del grupo de
producción al que suministran las piezas necesarias. Además, para el almacén de
productos terminados, se pueden establecer primas para incentivar la expedición
de paquetes o bultos con el mínimo error, esta prima se establece analizando los
resultados del periodo anterior de la empresa, de modo que se determina el
número de paquetes que es posible expedir a un rendimiento normal, valorado en
pesetas, al número de paquetes que superen ese rendimiento normal, se le
aplicará un precio a destajo que determinará la prima correspondiente a cada
empleado.
c) Incentivos para vendedores, estos incentivos están constituidos: el abono de
comisiones consistente en aplicar un porcentaje predeterminado sobre la cifra de
ventas realizada, y las primas por cuota de ventas, la prima correspondiente al
vendedor se obtiene aplicando a un premio establecido el resultado de comparar
la cifra de ventas realizada con la cuota de ventas asignada en un mismo periodo
20
 Administración de salarios

de tiempo.
b) Primas para mandos, en el caso de los mandos de taller, es frecuente establecer
primas sobre el volumen de producción y la calidad, obtenida por la sección de
que son responsables, por el cumplimiento del programa de producción
programado; en los mandos administrativos, es común la aplicación de un
porcentaje predeterminado sobre la cifra facturada al mes, para premiar su
comportamiento; también es posible premiar la mejora lograda en ratios como el
absentismo, puntualidad, ahorro de materiales, etc. ponderándolos
adecuadamente.
d) Incentivos a directivos, para los directivos y ejecutivos de alto nivel de la
empresa, dada dificultad de medir y controlar su trabajo, se supone que los
resultados corporativos reflejan su desempeño individual, por lo que, a corto
plazo, se le abona un incentivo de un determinado porcentaje sobre los ingresos
o beneficios de la compañía, mientras que, a largo plazo, los incentivos
habituales son la opción de adquisición de acciones, consistentes en el derecho a
comprar un número de acciones de la compañía a un precio definido durante un
periodo específico, el abono de seguros de vida, planes de pensiones
complementarios, vehículo o casa de la empresa, etc.

3. Salarios con incentivos colectivos, en ellos, los incentivos a percibir dependen de

los beneficios empresariales y se distribuyen por igual entre los miembros de un grupo,
estimulando la integración entre sus miembros. Entre los principales salarios con
incentivos colectivos destacan los siguientes (Aguirre y otros, 1.991; Dessler, 1.994;
Gomez Mejía y otros, 1.997; Werther, 1.991):

a) Participación en beneficios: se trata de cualquier procedimiento mediante el cual

el empresario abona a todos sus empleados, además de un salario base adecuado,
sumas especiales de liquidación inmediata o diferida, relacionadas con los
beneficios obtenidos, vinculando, de este modo, la posibilidad de que sus
empleados aumenten sus ingresos en la medida en que aumente la rentabilidad de
la empresa.
b) Salario proporcional, este salario se compone, además de un sueldo base
garantizado, de una parte variable cuya cuantía depende de la marcha económica
de la empresa, de modo que la organización, determinará, en función de sus datos
históricos, un nivel de beneficios considerado como normal para la empresa, que
21
Dirección y gestión de personal

constituye el mínimo exigible, a partir del cual, el exceso incrementarán la

cantidad a distribuir entre los trabajadores.
c) Remuneración por equipos autónomos: las empresas se pueden dividir en
equipos que realizan tareas homogéneas o comunes con total autonomía desde el
punto de vista contable, es decir, equipos autónomos. Los salarios de estos
equipos provienen de un fondo constituido por la diferencia entre el total
obtenido por la supuesta comercialización que se “vende” a la siguiente sección
en la línea de trabajo, y un presupuesto tipo que comprende el valor de las
materias primas y utillaje utilizados, mobiliario, % de edificios, instalaciones,
conservación, etc. utilizados. El ahorro logrado en cualquiera de los gastos
presupuestados incrementará la cantidad a distribuir entre los miembros del
equipo. Los incentivos expuestos vinculan los incentivos a los beneficios
empresariales, sin embargo, los beneficios no dependen únicamente del
rendimiento y comportamiento de los empleados, ya que existen factores como
crisis económica, introducción de nuevas tecnologías, de nuevos competidores, o
cambios en la demanda, que influyen en los beneficios empresariales y quedan
fuera de control por parte de los trabajadores, por todo esto critica que no
siempre son capaces de compensar a los empleados por su comportamiento,
apareciendo los sistemas de incentivos basados en la reducción de costes.
d) Planes de reducción de costes, estos planes incentivan a los empleados por las
mejoras logradas en “los costes”, factores que fácilmente pueden controlar. Los
principales planes de reducción de costes se aplican, principalmente, en las
empresas manufactureras, destacando el plan Scanlon, de aplicación solo al área
de producción, y el plan Rucker, aplicable a todos los trabajadores de la
organización. El plan Scanlon, se basa en comités de empleados, dirigentes
sindicales y altos directivos que generan y evalúan ideas para reducir costes, si se
logra reducir los costes de mano de obra en un determinado periodo, el 75% del
ahorro se reparte entre los trabajadores y el resto pasa a formar parte de las
reservas de la empresa. Por su parte el plan Rucker, se basa en comités formados
por trabajadores y dirección para obtener y seleccionar ideas, utiliza una fórmula
más compleja que el plan Scanlon. Plan Improshare (Improvee Productivity
Though Sharing), trata de mejorar la productividad mediante la participación de
los empleados, básicamente consiste en repartir entre ellos, la mayor parte de
cualquier ahorro logrado produzca en la producción a consecuencia de un menor
22 número de horas de las previstas. Este plan, aunque se ha utilizado
 Administración de salarios

principalmente en la industria manufacturera, también se aplica en empresas de

servicios.

Con el abono de salarios con incentivos las empresas logran una mayor flexibilidad
en la administración salarial, al vincularlos al éxito individual de los trabajadores y
colectivo de la empresa.

12.5. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS

REMUNERACIONES A TRAVÉS DE LA FLEXIBILIDAD
SALARIAL Y LA DESCENTRALIZACIÓN

Los recursos humanos son un factor determinante de la mejora competitiva de la

empresa (Valle, 1995), habiéndose convertido en el primer elemento diferencial para las
organizaciones (Gasalla, 1995), incluso antes que el producto, el capital y la tecnología.
De otra parte, las organizaciones desarrollan su actividad en entornos altamente
complejos y cambiantes, por lo que es preciso introducir reformas en los sistemas de
administración de las mismas para que puedan adaptarse rápidamente al entorno y ser
más eficientes y competitivas. Para ello, de entre los diversos medios de que se dispone
en el área de personal, aquí vamos a destacar la flexibilidad y la política de remuneración,
por considerar que éstas deben ocupar en la actualidad un puesto central en la gestión de
los recursos humanos.
En cuanto a la flexibilidad, en el Libro Blanco de la Comisión de las Comunidades
Europeas (1993) se señala que entre los países desarrollados existe unanimidad en que el
mal funcionamiento del mercado de trabajo se debe en buena medida a la falta de
flexibilidad del mismo, en especial desde el punto de vista de la organización del tiempo
de trabajo, de los salarios y de la movilidad, así como la inadecuación entre la oferta de
trabajo y las necesidades del mercado, en particular en lo que se refiere a las

23
Dirección y gestión de personal

cualificaciones de los trabajadores. Esto hace que en la actualidad la flexibilidad se haya

convertido en un instrumento de gran importancia para las organizaciones, pues les
posibilita ser más eficientes y con ello ganar competitividad. No obstante, cuando se
habla de flexibilidad es necesario precisar a lo que nos estamos refiriendo, pues dado el
amplio campo de aplicación de la misma no resulta sencillo definirla con carácter general
(Upton, 1994) y, por otra parte, la flexibilidad es, en sí misma, un concepto flexible
(Salerno, 1990). En el ámbito empresarial, la flexibilidad se puede aplicar a la estructura
organizativa, a la producción y a los recursos humanos (Rodríguez y Arroyo, 1998),
pudiendo distinguirse en ésta última entre flexibilidad numérica, funcional, salarial,
horaria y geográfica.
Por lo que a la remuneración se refiere, es preciso señalar que aunque la retribución
siempre ha sido un tema importante para las organizaciones, en la actualidad despierta
especial interés, si tomamos como referencia los numerosos artículos y ponencias que
abordan el tema en los últimos años, dado que la gestión de la misma se está haciendo
desde perspectivas innovadoras. El enfoque desde el que se tratan los temas de
remuneración está cambiando bastante en la actualidad. Se puede decir que el papel de la
remuneración, como instrumento de gestión, está en fase de cambio (Wyatt, 1997)
habiéndose convertido, tal como ocurre para el conjunto de los recursos humanos, en
una valiosa herramienta de gestión. Cada vez en mayor medida las organizaciones están
vinculando su política de remuneración a la estrategia de la empresa, para de ese modo
incentivar el logro de los objetivos establecidos, compartir el riesgo del negocio con los
empleados, desarrollar las competencias de los trabajadores, ser más eficientes y, en
definitiva, ser más competitivos. Al logro de todo ello contribuye la gestión estratégica
de las remuneraciones, para lo cual es preciso que tenga lugar la descentralización de una
parte de las decisiones sobre la remuneración.

Dada la amplia tipología existente de fórmulas flexibilizadoras, y aunque los

distintos tipos de flexibilidad con frecuencia están estrechamente relacionados, vamos a
centrar este trabajo en la flexibilidad en las remuneraciones y su incidencia en la
motivación, implicación de los trabajadores y competitividad de las empresas, ya que es
necesario que tenga lugar la flexibilidad salarial para instaurar un concepto amplio de
flexibilidad que contribuya a una eficiente administración de los recursos humanos
(Abad, Rodríguez y Rodríguez, 1996), pues con los otros tipos de flexibilidad, aún
siendo necesarios, no son suficientes para ello.
24 La forma de retribuir al personal tiene un impacto directo sobre la eficacia y
 Administración de salarios

competitividad de la organización (Rodríguez y Abad, 1997) dado que los salarios

pueden influenciar aquellos comportamientos que determinan la eficiencia
organizacional. Así, la forma de remunerar a los empleados afecta al absentismo, la
productividad y la calidad del trabajo y, de modo más específico, el salario está ligado a
las relaciones superior-subordinado, diseño de puestos, estructura organizativa, clima,
desarrollo y capacitación de directivos, sistemas de información y control, valoración del
mérito y estilo o filosofía de dirección (Lawler 1986), por lo que es fundamental la
buena administración de los mismos.
Por todo ello, las políticas de remuneración de las empresas caminan hacia sistemas
duraderos pero muy flexibles y pensados y diseñados en el marco de la empresa y para la
empresa, que permitan adaptarse a las realidades empresariales, sectoriales y político-
sociales vigentes en cada momento (Margüenda, 1995). En este sentido el factor
retributivo está cambiando; cada vez se utiliza más frecuentemente la remuneración
como factor variable. La retribución flexible ha de abarcar a todos los niveles de la
organización y vincularse con la consecución de objetivos tanto individuales como
colectivos.
El sistema de retribución ha de estar basado en tres grandes conceptos (Margüenda,
1995), que en cada caso habrá de subdividirse en elementos más específicos. De dichos
conceptos, generalmente uno será fijo y estará ligado al concepto funcional del puesto de
trabajo desarrollado. Los otros dos conceptos serán variables. Uno irá unido al grado de
responsabilidad individual en el cumplimiento de sus funciones, por lo que podrá estar
vinculado con productividades individuales, compromiso con la empresa e integración en
la misma y valor añadido por la persona a la organización. El último concepto, también
variable, recogerá los resultados y consecución de objetivos, bien sea de las distintas
unidades o del conjunto de la organización. No obstante, los porcentajes en los que se
darán esos tres conjuntos de componentes serán distintos y cambiantes en función, entre
otros factores, de la estrategia de la empresa. Estos conceptos retributivos tendrán que
aplicarse mediante fórmulas que, respetando el salario fijo, incentiven el logro de
objetivos individuales y colectivos.
Desde otro punto de vista, la parte variable de la retribución o incentivo puede
vincularse a la producción, los objetivos, la evaluación del rendimiento o establecerse en
base a mejoras en la productividad colectiva. Cuando la percepción económica se halla
vinculada al grado de cumplimiento de unos objetivos, su aplicación requiere el
establecimiento de un modelo que relacione el grado de cumplimiento de los objetivos
con la percepción económica. De acuerdo con el número y heterogeneidad de las
25
Dirección y gestión de personal

personas involucradas en el modelo, cabe establecer cinco modalidades de incentivos

basados en objetivos (Osorio, 1997): individuales, de equipo, de departamento o
división, de empresa y multinivel.
La retribución variable no es algo exclusivo de ciertas empresas, sino que es una
tendencia general. En la actualidad las empresas tienden a prestar mayor atención al
incremento de la parte variable de la retribución. Esto no es un fenómeno propio de
España, sino que muchas empresas de todos los países del mundo siguen la misma
tendencia (Wyatt, 1997). Sin embargo, el nivel jerárquico está incidiendo en la
importancia relativa de la parte variable así como en el tipo de incentivo que utilizan las
empresas para remunerar.
La tendencia al aumento de la retribución variable supone un cambio en la política
retributiva que posiblemente se debe a la mayor importancia que se está dando a los
recursos humanos, a que las empresas están dejando de considerar al personal como un
coste más del negocio, para pasar a considerarlo como una inversión de la cual se pueden
obtener beneficios, y a la necesidad de gestionar estratégicamente las retribuciones
(Arroyo, 1999), pues la remuneración variable no es sólo una nueva forma de
compensación, ante todo es un poderoso instrumento de gestión con el que, al tiempo
que se motiva y satisfacen las aspiraciones de las personas, es posible alcanzar
eficazmente los objetivos organizacionales.
Sin embargo, los cambios registrados en España en materia laboral y salarial en la
segunda mitad de los años setenta y primeros de los ochenta no contribuyeron a la
necesaria flexibilidad salarial, sino que, por el contrario, la limitaron. Los fenómenos que
en esas fechas vinieron a restringir la flexibilidad salarial fueron (Alcaide, Flores y
González, 1993): el proceso de encarecimiento del trabajo, el progresivo cierre del
abanico salarial, la limitación y el encarecimiento de las horas extraordinarias y la pérdida
de importancia relativa de los conceptos variables de la remuneración. Junto a éstos,
también indican como fenómenos que vienen a cercenar la flexibilidad: el incremento de
la presión sindical, la falta de objetivos claros de negociación por parte de los
empresarios y los posteriores acuerdos sociales y los pactos políticos, todo lo cual
supuso un mayor control macroeconómico de los salarios.
Para establecer la flexibilidad es preciso actuar, pero en sentido contrario a como
entonces se hizo, sobre los componentes del salario, el abanico salarial y el coste del
trabajo. En relación a los conceptos retributivos del salario, es preciso que las partes del
mismo vinculadas a la producción y valor del trabajador para la empresa, que han de ser
variables,
26 incrementen su importancia relativa en el salario, en detrimento de los
 Administración de salarios

conceptos en relación al puesto, que son fijos. Las partes variables, por distintas causas,
han ido perdiendo importancia en España en beneficio de los componentes fijos, lo que
supone, además de la posible repercusión sobre los costes de producción, la disminución
del salario como factor motivador, cuando no su eliminación.
En cuanto al abanico salarial, como consecuencia de lo anterior, es decir, de que la
retribución dependa casi exclusivamente del puesto y de que los incrementos salariales se
hagan con carácter lineal, se ha producido una reducción de los abanicos salariales, lo
que también incide negativamente en el salario como factor motivador, por lo que es
conveniente ampliar el abanico salarial para que éste sea fiel reflejo de la contribución
que cada persona hace a la organización. Para ello se puede actuar sobre las partes
variables del salario y dejando mayor libertad a los incrementos salariales.
El coste del trabajo, por último, registró un gran incremento en España a partir de
1970 por el incremento del salario real y de los costes reales de la seguridad social, por
lo que es preciso que sean inferiores, al tiempo que hay que ser más eficientes, para ser
competitivos en una economía abierta.
La falta de flexibilidad laboral y salarial -por ser muy vulnerable a las elevaciones
salariales- han contribuido a que, en España, la tradicional utilización intensiva del factor
trabajo se haya procurado ir sustituyéndolo por el factor capital en mayor medida que en
otros países de nuestro entorno. De esta forma se intenta alcanzar la competitividad que
no se ha podido lograr, en parte, por la falta de flexibilidad hasta fechas recientes. Es
difícil competir mediante el empleo intensivo de mano de obra cuando los salarios, de
una parte, están central y altamente controlados y, de otra, frecuentemente no reflejan la
contribución de las personas a los logros de la organización.
En el Estatuto de los Trabajadores de 1980 se refleja la falta de flexibilidad salarial y
el encarecimiento de las horas extraordinarias. En la reforma del Estatuto de los
Trabajadores de 1.994, las modificaciones de los artículos 25 y 26, relativos a la
promoción económica y a los salarios, respectivamente, permiten flexibilizar las
remuneraciones, modificación legislativa que era imprescindible para dar flexibilidad a los
salarios, pues sin ésta difícilmente hay flexibilidad, y sin flexibilidad es muy difícil
competir hoy en economías interrelacionadas.
En el estudio realizado por Hutchinson y Brewster (1995) se llega a la conclusión de
que se está produciendo cierto incremento en el terreno de la flexibilidad económica o
salarial. Sin embargo, de los casos analizados no se puede deducir con claridad, en
primer lugar, si ello constituye un cambio decisivo y generalizado en la manera de
remunerar el trabajo de los empleados o si, por el contrario, sólo constituye una parte del
27
Dirección y gestión de personal

sueldo del empleado y, en segundo lugar, que, a pesar de lo que afirman algunos, el
acercamiento de los países europeos a la flexibilidad salarial se está llevando a cabo con
cuidado y precaución. Reflejo de dicho cambio es que cada vez más organizaciones están
vinculando la remuneración con la productividad.
La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se
derivan fundamentalmente ventajas tanto para la empresa como los trabajadores, si bien
también presenta algunos inconvenientes (Osorio, 1991).
Entre las ventajas para la empresa cabe señalar:
 El salario variable permite vincular estrechamente la remuneración con la
contribución del trabajador, constituyendo a corto plazo un factor motivador
para mejorar, haciendo al sujeto responsable de los resultados de sus actuaciones
(Milgrom y Roberts, 1993), y disminuyendo así los riesgos de desviaciones del
objeto principal (Kosnik y Bettenhausen, 1992).
 Disminuye el riesgo económico de la empresa al convertir costes fijos en
variables, pues parte del salario fijo se hace variable con la retribución flexible.
 Permite orientar la actuación de los trabajadores al logro de objetivos específicos
mediante el establecimiento de incentivos.

Los inconvenientes para la empresa radican en que:

 Supone un trabajo adicional de administración y control, sobre todo si se opta

por sistemas que consideren muchos factores.
 El coste total de un sistema basado en fijo más variable suele ser superior al
coste de la alternativa basada exclusivamente en el fijo, pero, si el sistema
funciona bien, la mayor eficiencia compensará con creces los mayores costes.
 Si el sistema no está bien ajustado existe el riesgo de que los ingresos se disparen
y se produzcan diferencias injustificadas entre distintos empleados o colectivos.

Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los mejores empleados

mayor reconocimiento e ingresos que los que obtendrían con un sistema fijo. Por contra,
el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a percibir.
Sin embargo, no todo sistema de flexibilidad salarial es válido, pues, con
independencia de que no es trasladable con las mismas características de una empresa a
otra, para que la retribución flexible tenga mayores probabilidades de éxito es necesario
28
 Administración de salarios

que el sistema establecido reúna una serie de condiciones. Es preciso, de una parte, que
cumpla los principios de toda política salarial, la cual ha de ser simple, participativa,
equitativa, transparente, objetiva y adaptable y, de otra, las condiciones que hacen que un
sistema de retribución flexible sea eficaz, cuales son (Osorio, 1991): contribuir a los
objetivos de la organización, lograr equilibrar el riesgo y la seguridad, armonizar la
colaboración y la competencia y que sea inmediato.
A pesar de lo señalado anteriormente, para hacer de la política de remuneración un
eficaz instrumento de gestión al servicio de la empresa es preciso que se produzcan
cambios en sus estructuras organizativas y que una parte de las decisiones sobre la
remuneración se descrentalice hacia los niveles inferiores, pues la implantación efectiva
de un sistema de remuneración global, variable y flexible es indisociable de la
descentralización hacia los mandos directos del personal. Sólo con la participación de los
responsables en la toma de decisiones a niveles inferiores es posible llevar a la práctica la
retribución individualizada. La descentralización de las remuneraciones, para que pueda
ser aceptada, debe ir acompañada de una descentralización del control de la rentabilidad
de los equipos de trabajo (Sire, 1997). En las organizaciones que no tenga lugar una
descentralización de este tipo es no factible la individualización real de las
remuneraciones.
La remuneración variable y la descentralización de las decisiones relacionadas con la
remuneración pueden contribuir a la motivación e implicación del personal.
Las teorías que analizan la motivación como un proceso dinámico quizás sean las
más pertinentes para explicar la repercusión de la retribución variable en el
comportamiento de las personas en el trabajo. Para la teoría de la expectativas, el
individuo se motiva porque tiene ciertas expectativas, de modo que la motivación sobre
el futuro se convierte en el elemento clave del comportamiento en el trabajo, aumentando
la motivación a medida que el vínculo de instrumentalidad se estrecha, es decir, que
aumenta la relación o incidencia de los resultados del esfuerzo sobre la remuneración. De
acuerdo con esta teoría sólo la parte variable de la remuneración es un factor de
motivación, pues las remuneraciones garantizadas, como sucede con el sueldo fijo, no
motivan (Sire, 1997), ya que es algo que se tiene con antelación y no depende del
esfuerzo. En la teoría del reforzamiento se trata de un proceso cognitivo, en el cual la
experiencia pasada modifica las condiciones de la motivación durante el periodo
siguiente, de modo que se intentan repetir las acciones que llevan a resultados positivos.
Por ello, con la remuneración variable es posible ajustarse a las contribuciones que cada
individuo hace a la organización. Por último, la teoría de la equidad de Adams, que
29
Dirección y gestión de personal

interviene a dos niveles (el de las condiciones de realización del trabajo y el del binomio
remuneración/contribución) puede explicar la motivación de los individuos mediante la
remuneración variable, a pesar de constituir más una teoría de la satisfacción que de la
motivación.
En cuanto a la incidencia de la remuneración en la implicación hay que señalar,
siguiendo a Thévenet (1992), que, en primer lugar, la descentralización de parte de las
decisiones sobre la retribución ayuda a elevar el nivel de colaboración de los mandos y,
de otra, que la participación en sistemas colectivos de remuneración es un factor de
socialización que influye positivamente en la implicación en la organización.
Pero la descentralización también supone ciertos riesgos en un terreno tan sensible
(Sire, 1997), como lo es el de las remuneraciones. Así, al descentralizar la gestión de la
remuneración/contribución, la organización puede perder su homogeneidad cultural si
cada directivo establece sus propias normas de retribución. La dificultad, y por tanto el
reto, está en lograr un equilibrio entre la centralización, que garantiza la homogeneidad,
y la descentralización, que en el plano económico resulta más eficaz.
Para evitar, o cuando menos minimizar, los riesgos de la descentralización es
necesario que exista transparencia y equidad. La transparencia es imprescindible,
especialmente en un campo tan sensible como las remuneraciones, para que el sistema se
acepte por los trabajadores sin generar sospechas. Para ello es necesario dar a conocer al
menos las modalidades de retribución establecidas para el grupo al que pertenece el
trabajador. La equidad tiene una gran importancia en el comportamiento del individuo en
el trabajo. Cuando considera que hay inequidad puede buscar la equidad a través de dos
procesos. Uno sería haciendo variar la remuneración al alza o bien la contribución que
realiza a la baja. El otro consiste en cambiar el trabajador de referencia o la forma de
calcular los términos de la relación remuneración-contribución.
Luego, la descentralización de una parte de las decisiones que afectan a las
remuneraciones, bajo las condiciones de transparencia y equidad, puede contribuir a
mejorar los resultados globales de la empresa, porque modifica a la vez las condiciones
de la motivación e implicación en la organización.
Cada vez más las empresas asocian la gestión de las remuneraciones a sus
estrategias competitivas, por lo que para buscar ventajas, en un contexto competitivo,
también es necesario gestionar de forma adecuada las remuneraciones (Melessike, 1995),
estableciendo sistemas de recompensas en función de los objetivos a conseguir
(Fernández, 1996). Sin embargo, la política de remuneración de las organizaciones con
frecuencia
30 no contribuye a la mejor gestión de los recursos humanos y, con ello, de la
 Administración de salarios

empresa. Esto sucede (Mulder, 1995) si la retribución es un coste fijo o variable que no
está vinculado con la marcha de la empresa, o cuando el sistema de retribución de la
empresa no favorece: la adaptación al cambio; la innovación y la anticipación como
factores claves de éxito; que cada empleado sepa lo que tiene que conseguir, aportar y
cómo hacerlo; la consecución de los objetivos estratégicos y el reforzamiento de los
valores que la empresa quiere potenciar.
Un valioso instrumento para que las personas en la organización se muevan en la
dirección adecuada en cada momento es la política de remuneraciones, que debe estar al
servicio de la estrategia de la empresa, de la competitividad y, por tanto, del empleo.
Para ello es preciso, de una parte, establecer con claridad la misión o finalidad de las
remuneraciones y, de otra, hacer un uso más adecuado y flexible de los diversos sistemas
de retribución. Por lo que a la misión se refiere, "en entornos altamente cambiantes y
competitivos la retribución debe servir para pagar no sólo la tarea, sino
fundamentalmente determinados comportamientos relacionados con el éxito empresarial,
tales como el trabajo en equipo, la innovación, la flexibilidad y la propia capacidad de la
empresa para adaptarse al cambio. La retribución debe pasar de ser una forma de pagar a
convertirse en una forma de dirigir. Un instrumento de dirección a través del cual se
recompensa, reconoce y clarifica el que cada uno de los miembros y equipos de la
organización sepa en cada momento a través de qué acciones, roles, tareas,
comportamientos, interacciones y resultados debe contribuir a la cadena de valor añadido
que adquiere el cliente” (Mulder, 1995).
Para que una empresa hoy tenga éxito es preciso que disponga de mayor capacidad
de adaptación al cambio, flexibilidad, innovación y aprendizaje que la competencia, y
puesto que esto depende de las personas, habrá que pagar para que se vaya en esa
dirección, lo cual requiere un modelo de retribución que se caracteriza por:

 La adaptación permanente a la estrategia de la empresa.

 Una parte fija digna y otra parte variable flexible. Esta última se puede establecer
de forma individual, colectiva o ambas a la vez, al tiempo que también puede
estar vincularla a la productividad y a los beneficios.
 Ser un instrumento flexible de gestión vinculado a los objetivos, resultados,
valores y comportamientos.
 Sin embargo, para establecer un sistema de este tipo y que la remuneración se
convierta en uno de los ejes estratégicos, a través del cual la empresa sea más

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Dirección y gestión de personal

competitiva, es preciso un cambio cultural. Hay que tener presente que es mayor
la seguridad en el empleo cuando la empresa es competitiva, por lo que la
retribución deberá estar al servicio de la competitividad.

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