Sommaire

 INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………………………………..4

Chapitre 1 : La gestion des ressources humaines dans les PME : cadre théorique et
conceptuel……………………………………………………………………………………………………………………………….6

SECTION 1 : Les notions de base de la gestion des ressources humaines

SECTION 2 : Histoire et évolution de la notion de gestion des ressources humaines

Chapitre 2 : La démarche de la politique des ressources

humaines…………………………………………………………………………………………………………………………………17

SECTION 1 : La démarche opérationnelle

SECTION 2 : La démarche stratégique

Chapitre 3 : La gestion des Ressources Humaines dans le contexte marocain : état des lieux et
perspectives…………………………………………………………………………………………………………………………….27

SECTION 1 : La situation actuelle de la gestion des Ressources humaines au Maroc

SECTION 2 : Les perspectives de la Gestion des Ressources Humaines dans le contexte marocain

Chapitre 4 : La gestion des ressources humaines comme outil de pilotage de performance des
PME marocaines (étude de cas)……………………………………………………………………………………………….43

SECTION 1 : La méthodologie de la recherche

SECTION 2 : Analyse de questionnaire

 CONCLUSION

1
 Liste des abréviations
AMO Assurance maladie obligatoire

CESE Conseil Economique, Social, et

Environnemental

CGEM Confédération Générale des Entreprises

Marocaines

CNSS Caisse nationale de sécurité sociale

GEPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences

GRH Gestion des Ressources Humaines

HCP Haut-commissariat au plan

ISO International Organisation for

Standardisation

NTIC Nouvelle Technologie des Informations et

de Communication

OFPPT Office de Formation Professionnelle et de

promotion du Travail

OIT Organisation Internationale du Travail

SA Société Anonyme

SMAG Salaire Minimum Agricole Garantie

SMIG Salaire Minimum Interprofessionnel

Garanti

SNIMA Service de Normalisation Industrielle

Marocaine

2
 CTF Crédit Temps Formation

CGEM Confédération Générale des Entreprises

Marocaines

CNSS Caisse nationale de sécurité sociale

DRH Directeur des Ressources Humaines

ERP Enterprise Resource Planning

FP Formation Professionnelle

GEPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences

GRH Gestion des Ressources Humaines

IAS Institut Audit Social

IDE Investissements Directs étrangers

PME Petite et Moyenne Entreprise

SIRH Système d’Information des Ressources

Humaines

TIC Technologie des Informations et de

Communication

VAEP Validation des Acquis de l’Expérience

Professionnelle

3
Introduction
Le contexte actuel de l’économie mondiale est marqué par la globalisation, la financiarisation,
l’internationalisation des échanges commerciaux, la concurrence exacerbée, l’essor des nouvelles
technologies de l’information et de communication, ainsi que l’instabilité de l’environnement
national et international.

Face à ce constat toute entreprise quel que soit sa taille, sa forme juridique ou son activité est amenée
à moderniser ses pratiques managériales pour qu’elle puisse s’adapter et garantir sa pérennité et sa
durabilité.

En effet, le nouvel ordre économique mondial exige la possession de certains outils sophistiqués en
matière de la gestion des entreprises, notamment, la gestion des ressources humaine, dans la mesure où
le capital humain constitue un facteur clé de succès de toute entité.

Les PME marocaines doivent acquérir les nouvelles pratiques en matière de la gestion des
ressources humaines, en dépassant la simple administration du personnel vers les approches
modernes en matière de la gestion du capital humain, et ce pour assurer un certain niveau de
gouvernance et de performance.

L’intérêt du notre future travail de recherche est double :

Intérêt théorique :

Sur le plan théorique nous cherchons dans un premier temps à présenter une revue de littérature très
riche de la gestion des ressources humaines, en mobilisant certaines théories, et en se basant sur
les anciennes recherches et les articles publiés dans ce domaine, et nous visons à analyser l’état des
lieux de la pratique des ressources humaines dans les PME marocaines.

Intérêt pratique :

Notre sujet vise à montrer aux différents acteurs du secteur privé, et managers des PME
l’importance de cette outil dans le pilotage de la performance et dans l’assurance de la réalisation
des objectifs opérationnels et stratégiques des entreprises généralement et les PME marocaines
spécifiquement.

Dans ce cadre la problématique qui nous interpelle est la suivante :

4
« Dans quelle mesure la GRH contribue-t-elle au pilotage de la performance des PME marocaines ?

De cette problématique découlent certaines questions dites subsidiaires dérivées à savoir :

Question 1 : Les PME marocaines dispose d’une gestion des ressources humaines ?

Question 2 : Les PME marocaines recourent à certains outils sophistiqués en matière du

management des ressources humaines ?

Question 3 : La GRH au sein des PME marocaines contribue-t-elle à l’amélioration du rendement

du capital humain ?

Question4 : La GRH au sein des PME marocaines constitue-t-elle un outil d’efficacité et

d’efficience sociale ?

Pour répondre à cette problématique et à ces questions subsidiaires nous allons adopter un plan
composé de quatre chapitres, le premier sera consacré pour aborder le cadre théorique et conceptuel
de la gestion des ressources humaines, le deuxième traitera les outils et la démarche de la gestion
des ressources humaines, le troisième présentera l’état des lieux et les perspectives de la gestion des
ressources humaines au Maroc, et le dernier analysera l’impact de la gestion des ressources humaine
sur le pilotage de la performance des PME marocaine

5
 INTRODUCTION
Chapitre 1 : Cadrage théorique et conceptuel :
Section 1 : Les notions de base de La GRH :
I. Les définitions de la GRH :

La gestion des ressources humaines (G.R.H.) peut se définir comme l’ensemble des activités
permettant à l’organisation de faire une adéquation de ces objectifs et les membres qui la
composent. La G.R.H. est ainsi à la fois une discipline et une pratique

Cependant, la GRH a connu un ensemble des changements au cours de temps, le fait qui lui a
donné des diverses définitions selon différents auteurs :

1.1. HENRY FAYOL

Selon FAYOL « Elle correspond à une fonction de l’entreprise, à savoir un ensemble
d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation,
notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humaines
correspondant à ses besoins en qualité et en quantité : d’autres diraient de transformer du
travail en performances collectives ».
1.2. P. Roussel :
Selon P. Roussel : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la
mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H.
définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la
logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise. »

1.3. Alain Meignant :

l'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et
en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en
les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de
qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible.

II. Les missions de la fonction GRH :

Les missions de la gestion des ressources humaines s’articulent sur quatre (4)
points essentielles à savoir :
6
  la construction des cadres de référence de l’entreprise,

 la dotation de l’entreprise des compétences requises,

 la mobilisation des ressources de l’entreprise,

 la régulation du jeu au sein de l’entreprise.

1.1. La construction des cadres de référence de l’entreprise :

C’est une mission importante pour le Directeur des ressources humaines afin de
mettre en place les bases du cadre de travail. Il s’agit de définir le règlement intérieur, de
tracer les repères du cadre de travail devant servir à recevoir les travailleurs

1.2. La dotation de l’entreprise des compétences requises :

Après avoir construit l’organisation, la direction de ressources humaines doit

maintenir le personnel avec les compétences dont l'entreprise a besoin pour progresser et
réussir. autrement dit-il s’agit de munir l’entreprise de forces humaines pour une production
adéquate des biens et services. Pour ce faire elle fait recours à :

 Le Recrutement :

Le recrutement est un ensemble des actions mise en place pour trouver de la main
d’œuvre adéquate aux besoins des postes au sein de l’entreprise avec comme baromètre la
qualification, la compétence, l’expérience etc. En effet la décision de recruter est stratégique,
et nécessite des mesures car les erreurs peuvent être fatales à l’entreprise. La réussite de ce
recrutement tient bien sûr à la qualité du greffon mais aussi et peut-être surtout à la manière
dont la greffe a été opérée » Jean-Louis VARGULES

 La formation ou le renforcement des capacités

La formation vient après l’opération du recrutement. En effet l’entreprise est obligée à

faire face aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel De ce fait la DRH doit
dans sa démarche de recherche des compétences gérer et accompagner ce changement grâce
aux politiques de formation et de développement des compétences.

 La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en

fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

7
 La GPEC a une double finalité : une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en
matière d’emplois et de compétences, ainsi qu’une finalité préventive des difficultés d’emploi
pour certaines activités.

1.3. La Mobilisation des ressources de l’entreprise

Doter l’entreprise de compétences est une stratégie préalable de rassemblement des énergies
pour le bien de tous, mais mobiliser cette compétence semble être plus importante, car elle
constitue le moteur de la production. Ainsi la mobilisation des ressources humaines
disponibles est une des missions fondamentale de la gestion des ressources humaines. Cette
compétence peut être mobilisée par plusieurs aspects :( les conditions de travail, la
communication, la politique de rémunération etc.).

1.4. La Régulation du jeu au sein de l’entreprise :

Les relations de travail et d’intérêt qui lient l’employeur à l’employé sont à la base des conflits
et dysfonctionnements au sein de l’entreprise. De ce fait la gestion de ses conflits devient
primordiale que le responsable doit servir d’intermédiaire entre le sommet (la direction) et la
base (les employés)

III. Les objective de GRH

Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont devenu

les principales exigences de la gestion des ressources humaines GRH .Les objectifs de la G.R.H
se résument comme suit :

Les objectifs Les objectifs

Explicite Implicites

de GRH Les objectifs de

GRH

Les objectifs

À long terme

8
1.1 Les objectifs explicites :
 Attirer
 Retenir
 Motiver
 Former

1.1. Les objectifs implicites :

 La productivité
 La qualité de la vie au travail
 Le respect des lois et conventions collective

1.2. Les objectifs à long termes :

 La survie de l'entreprise
 Le profit
 La compétitivité

IV. Les enjeux et les domaines de la GRH

Dans un environnement où l’internationalisation se développe, la concurrence

s’intensifie, les mutations technologiques sont rapides, les crises financières se transmettent,
l’entreprise relève le défi de la compétitivité .On présentera ci-dessous les principaux enjeux et
domaines de la Gestion des Ressources Humaines :

1.1. Les enjeux de la GRH

1.1.1. Les changements économiques :

Ces dernières années sont marquées par la Maturité des marchés et l’Internationalisation

de concurrence et son durcismentment. Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en

termes de compétitive sur le marché par l’innovation et l’amélioration de la qualité de la
production et de la flexibilité

1.1.2. Les changements sociaux :

9
 Ces changement ont été caractérisés par L’émergence de nouveaux besoins chez le salarié
dont la satisfaction est devenue une source de motivation .Cela a incité les entreprises à prendre
conscience du rôle que peut jouer le salarié dans l’entreprise en tant que véritable collaborateur ,
créateur , innovateur , productif s’il est responsabilisé et impliqué

1.1.3. Les changements technologiques :

De nos jours, Les changements technologiques, et en particulier les TIC

(technologies de l’information et de la communication) deviennent la priorité de toutes les
entreprises .En effet ces mutations sont caractérisés par L’automatisation, la robotisation et la
formalisation du système de production. Ce qui impose à la fonction RH de mettre en place de
nouveaux modes d’organisation à savoir :

 l’élévation des qualifications du personnel,

 la nécessité d’aménager le temps de travail

 de réorganiser le travail,

 d’élargir le champ d’activité des salariés,

 d’établir le plan social

1.2. Les domaines de la GRH

On distingue généralement trois domaines de la GRH :

1.2.1. Gestion du personnel

Ce domaine a pour mission de chercher en permanence l’équilibre entre la rentabilité

de l’entreprise et le bien-être des salariés. Il englobe :

 La rémunération du personnel :

C’est la contrepartie du travail effectué par le salarié. Elle permet de motiver le personnel,
de le fidéliser … La tâche de la GRH est de veiller à utiliser cet outil pour répondre aux attentes des
salariés tout en préservant l’équilibre financier de l’entreprise.

10
  La motivation :

C’est l’ensemble des actions qui incitent le salarié à s’investir dans son travail. Ce domaine
contribue à la mobilisation de l’homme autour des objectifs de l’entreprise tout en lui préservant
son épanouissement et satisfaction.

1.2.2. Les relations sociales :

L’entreprise est considérée comme un acteur social qui doit mobiliser les hommes autour
des valeurs et des objectifs de l’organisation et ce grâce au dialogue social, à la communication, à
la dynamique du groupe …

1.2.3. Intégration du personnel

Ce domaine vise l’implication des salariés à travers la :

 La communication :
C’est un facteur déterminant de motivation et de mobilisation du personnel. Elle
contribue à la création d’un bon climat social qui repose sur le dialogue et la participation de tous
les partenaires sociaux.

 La formation :
C’est l’ensemble des actions mises en place par l’entreprise qui ont pour objectif d’améliorer
et de mettre à jour les qualifications du personnel.

Section 2 : Histoire et évolution de la notion de gestion des ressources

humaines

I. Histoire de la gestion de la ressource humaine :

La Gestion des Ressources Humaines a beaucoup évolué au fil des années De ce fait on peut
distinguer trois étapes qui ont permis cette évolution et perception de la GRH à savoir :

 l’école classique des relations humaines

 l’école moderne
11
 1.1. L’école classique :

En 1910, Fayol a émis une théorie dite théorie administrative qui a mis des lois
universelles qui sont résumé comme suite

 Spécialisation des tâches

 Standardisation des opérations

 Unité de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilité à donner
des ordres.

 Centralisation de la prise de décisions.

 Organisation par département : les liaisons hiérarchiques doivent être simples et

respectées.

La théorie de Taylor (1911) s’appuie sur les points suivants:

 La spécialisation : une distinction absolue doit être réalise entre les tâches de conception
confiées aux cols blanc, et les taches d’exécution confiées aux cols bleue.

 Décomposition : tout le travail est décomposé en opérations élémentaires affectées d’un

temps fixant le rendement.

 La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche : une étude scientifique
doit conduire à une décomposition du travail en tâches élémentaires, dont le temps
d’exécution est mesuré avec minutie.

 La mise en place d’un système d’incitation financière : variant en fonction du travail

réalisé, rémunération aux pièces et primes de rendement.

 Le contrôle : rigoureux de l’exécution, chaque étape de la production et chaque geste de

l’ouvrier doivent être contrôlés.

D après ce qui procéde on peut dire que L’école classique à donc pour faille de considérer les
ressources humaines comme une armée qui exécute ce que les chefs pensent, résumant l’art
de diriger a l’art de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire
démotivant et où tout ouvrier manquant stoppera la production.

1.2. L’ècole des relations humaines

A l’opposée de l’école classique, cette theorie a donnée une grande importance au facteur
humain.C’est grâce à une étude réalisée par Elton Mayo au cours des années 1920-1930 et qui a
permis de conclure que :

12
  L’entreprise est autant un système social qu’un système technico-économique.

 L’individu est motivé par des facteurs d’ordre psychologique, ainsi, le simple fait
augmente sa productivité.

 Le groupe de travail est fondamental, sa nature détermine les attitudes et la productivité

de chaque travailleur.

1.3. L’école moderne :

Cette école représente les dernières théories se rapportant à la GRH qui essayent en générale sur
combler les points fondamentaux :

 Les ressources humaines sont en général mal exploitées.

 L’efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs.
Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu citer la théorie X et Y émise par
Douglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction basée sur l’autorité et
le contrôle (la théorie X) a la conception moderne basée sur la participation (théorie Y).

1.3.1 La théorie X:
ensemble des postulats prévalant dans les méthodes classiques de
management qui se fonde sur:
 Les individus n’aiment pas le travail.
 Ils ont peu d’ambition
 Ils sont réfractaires aux responsabilités nouvelles.
1.3.2 La théorie Y:
C’est le contraire de La théorie X et suppose que l’effort physique et intellectuel
nécessaire au travai cette théorie se fonde sur les pricipes suivants :
 Les individus aiment le travail
 Ils sont capables de se contrôler, sont créatifs, ambitieux.
 Ils cherchent de nouvelles responsabilités

II. Evolution dans le temps de la gestion des ressources humaines :

La fonction RH, comme toutes les fonctions supports, a vécu de profondes évolutions dans son
rôle, son positionnement et son fonctionnement, elle a connu d’importantes mutations depuis
l’apparition des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle
qualifié aujourd’hui de stratégique.Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est
complexifiée à mesure que la fonction s’est professionnalisée.
13
 1.1. L’administration du personnel jusqu’aux années 70:
L'évolution des cadres dans la fonction personnel peut se résumer de la manière suivante:

1.1.1. La première partie du 20éme siècle :

a été profondément marquée par le TAYLORISME : Taylor propose une

organisation de l'entreprise dans laquelle l'ouvrier, ou l'employé exécute les instructions écrites
et transmises par le chef C'est le règne des petits chefs et d'une structure rigide de l'entreprise
sur le modèle de la structure militaire.Dans ce contexte la GRH se limite à la gestion du
personnel dont la mission est d'appliquer formellement le statut du salarié.

La régulation sociale s'opère au sommet par des négociations collectives entre les patrons
et les syndicats.Il n'y a pas de place pour la négociation individuelle et personnalisée des
conditions d'exécution du contrat de travail et de l'évolution de l'Homme dans l'entreprise.Le
profil du directeur du personnel est celui d'un juriste voire d'un militaire.

1.1.2. Jusqu’aux années 50:

les compétences principalement attendues sont juridiques , voire

disciplinaires : il s’agit de bien appliquer les réglementations en matière de droit du travail
et de négociation collective. La fonction a souvent été occupée par des militaires, à la fois
pour leur sens de la discipline mais aussi de l’organisation.

1.1.3. Entre les années 50 et 60:

vient la phase des relations humaines. Le salarié commence à être perçu

comme la variable humaine qui influence l’activité. La population dans l’entreprise n’est plus
un groupe homogène; les outils typiques sont les baromètres de climat social dans l’entreprise.
1.1.4. Entre les années 60 et 70 :

c’est l’époque du développement des ressources humaines. La nature du

travail , l’efficacité de l’organisation et la satisfaction des salariés sont liées. Les outils
deviennent l’évaluation des potentiels, la planification des carrières, le début de la formation.

1.2. La gestion des ressources humaines dès le 21ème siècle :

1.2.1. Entre les années 70 et 80 :

on parle de psycho-sociologie dans l’entreprise.

14
L’entreprise est vue comme un organisme. Les techniques sociologiques et psychologiques
prennent une place grandissante.

1.2.2. Dans les années 70 :

avec la fin des 30 glorieuses les entreprises commencent à rencontrer

des difficultés du fait de la concurrence et de l'augmentation de l'exigence des
consommateurs . La nécessité de l'anticipation s'impose ; anticiper sur de nouveaux produits
, sur de nouvelles compétences pour répondre à ces nouvelles exigences.
Le seul souci de l'organisation laisse la place à la stratégie . On assiste au développement
du management participatif ; les dirigeants déploient d’énormes efforts pour informer et
faire participer leurs subordonnés à la stratégie de l'entreprise.Le potentiel humain de
l'entreprise doit être pris en compte Apparaissent :

 les cercles de qualité

 Les projets d'entreprise

L'entreprise pourra ainsi prendre en compte les aspirations des salariés :

 leurs motivations au travail exemple le salaire et la manière dont seront accordées

les augmentations il s'agira aussi de récompenser les efforts de l'individu.
 On va prendre en compte les compétences du salarié dans la mesure où il est
désormais considéré comme le vrai moteur de l'entreprise.
 La compétence recouvre les savoirs, les savoirs faire, et les savoirs être (réactivité,
capacité à travailler en équipe, savoir communiquer)
 L'entretien annuel qui évalue la motivation et les compétences du salarié apparaît
comme l'élément central du management des hommes.

Parallèlement on voit apparaître un autre facteur déterminant dans la GRH La culture

d'entreprise.Il s'agit d'un système de valeurs propre à chaque entreprise : elle est en
fonction de l'histoire de l'entreprise, des dirigeants de celle-ci, de ses salariés de son
implantation etc. La culture d'entreprise donne une cohérence à l'entreprise et un but
commun à l'ensemble de ses salariés.

1.2.3. Entre les années 80 et 90 :

l’insistance porte sur la qualité totale, avec la focalisation sur les

processus. La formation, les universités d’entreprises visent à mieux associer les salariés au

15
processus de production et à la qualité.

1.2.4. Depuis 1990 :

enfin, voici la phase de la gestion du changement. La fonction prend

un rôle de consultant interne, et le DRH participe de plus en plus au Comité de direction.

Au cours de ces dernières décennies on est passé dans l'entreprise de l'administration du

personnel à la gestion et au développement des ressources humaines.

1.2.5. La période actuelle :

Cette période se caractérise par la nécessité de considérer le personnel

comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus , comme autrefois, comme
un simple coût qu'il s'agit de minimiser.

En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un

homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses idées ), un juriste (il doit
être spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers
de la fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil
et traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être
un homme de culture d'entreprise

16
 CHAPITRE II : DEMARCHE DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
SECTION 1 : DEMARCHE OPERATIONNELLE
I. Politique de recrutement :

« Recruter un nouveau collaborateur dans une équipe, c’est faire une greffe! La réussite tient
bien sur à la qualité du greffon mais aussi et peut être surtout, à la manière dont la greffe à été
opérée »1 .

Le recrutement c’est le processus par lequel chaque organisme professionnelle, regroupent

l’ensemble des actions mise en œuvre pour trouver un candidat répond aux besoins et
compétences requises par un poste de travail, autrement dit « pour moi, recruter consistait à
remplacer un de mes gars au plus vite. Je n’avais pas le temps de la réflexion sur les causes de
départ. Ni même sur les opportunités que m’offrait, finalement, le remplacement du
salaries …….par ailleurs, je me suis aussi aperçu que je ne recrutais que des clones. Mes
salaries finissent tous par me ressembler, tout comme nos idées. Ce qui n’est pas un a tout
quand il faut être créatif et s’adapter »2.

Donc le recrutement nécessite une stratégie, une structure et une planification préalable
commence par une détermination précise des besoins en ressources humaines et à l’analyse
des postes en prennent considération de processus et de forme de recrutement.

1.1. Les formes de recrutement :

Il subsisté deux types de recrutement : interne et externe.

Le choix entre ces deux types est décidé par la gestion des ressources humaines en prend en
considération la nature et les fonctions du poste accordé par le responsable opérationnel.

1.1.1. Le recrutement interne :

1
JEAN LOUIS VIARGUES, MANAGER LES HOMMES, EDITION D’ORGANISATION, 1999, P1
2
NEVIO, PDG, DE NEVIO ENPORT, Italie

17
 Le recrutement interne

Définition : C’est une voie par lequel l’entreprise

promouvoir aux postes disponible, en son sein, c’est-à-
dire qu’il fait déjà partie de l’entreprise.

 Convenaient :  Avantage :
 Une source de conflit donc  Les conditions connaissent
démotivation c'est-à-dire bien l’entreprise
d’une compétence  Coût moindre (car les frais
d’extérieure avec de sont faible)
nouveau façon  Moyen de valorisation du
d’appréhender les choses potentiel humain donc
 Recruté un salaire en moyen de motivation par le
interne qui ne dispose pas biais de cette promotion
toute les compétences  Faible et moins risque car le
pour occuper salaire promu fait face à des
immédiatement le poste, nouvelles responsabilités
donc problème de avec un sentiment positive
formation qui entraîne un et développé de nouveau
perte de temps et de attitude dans le b ut d’être à
charge supporter à la l’auteur de ses attentes
l’entreprise

18
1.1.2. Recrutement externe :

Recrutement externe

Définition : souscrite de candidatures dans l’environnement

externe de l’entreprise, c’est lorsque décide d’engager des
personnes qui ne font pas partir du personnel de l’entreprise, le
recrutement externe génère des idées et des technique nouvelles

 Inconvénients :  Avantage :
 Difficulté d’intégration à  Occasion de
l’équipe et à la culture de communication de
l’entreprise l’entreprise avec
 Effet démobilisation sur l’environnement
les collaborateurs  Renforcer le potentiel de
 Enormes coûts relatifs au l’équipe
honoraire de recrutement  Introduire de nouvelle
et aussi au cas où la façon de faire car d’avoir
certitude d’avoir le un effectif jeune, dans
meilleur candidat n’est l’entreprise capable
pas présenté donc ne d’épouser la culture de
cessait le temps l’entreprise avec fidélité
d’apprentissage et aussi  Outil de rajeunissement
d’encadrement de de la ressource humaine
nouveau recrutement.  Frais de formation sont
réduit car le candidat
déjà les qualifications
nécessaire pour le poste

19
Bref, le recrutement interne ou externe présente tous des avantages et des inconvénients, donc
le choix de chaque approche nécessite de tenir en compte des besoins et des contraintes.

Le recrutement doit être précises afin qu’il ait un sens pour le présent et pour le futur

1.2 Processus de recrutement :

« Lorsque j’qi repris une entreprise, je n’avais que quelque salaries, rapidement, mon
affaire a prospéré et j’ai en besoin de renforts, notamment, je le suis décidé à emboucher un
collaborateur capable de me seconder dans les différentes tâches quotidiennes, chez nous , une
structure de moins de quinze personnes ,la pluri compétence est de mise , mais voila ,sans
compétence en recrutement et sans connaissance du réseaux , des structures et des organismes
qui pouvaient m’accompagner et me conseiller , j’ai perdu énormément du temps avant de
trouver la personne qu’il me fallait . De plus, pour moi, définir mon besoin revenait
simplement à décrire la personne recherchée par : ça sera mon bras droit, quelqu’un capable
de me remplacer au cas où, il était dés lors difficile d’élaborer un processus de recrutement
rapide et efficace. »3

« Donc le recrutement est un processus géré par la gestion des ressources humaines. Pour
expliquer ce point en tenir en compte la méthodologie la plus diffusées en « France ». Celle
qui représente le « classique »de gestion des ressources humaines constamment depuis prés de
vint ans par »4

3
: JOEL B, PDG. D’ALUMETAL.
4
: BMARTORY ET D. CROZET.

20
 Identification des besoins

Définition de profit candidat

Recherche de candidature

Mise en place de moyen de

recrutement

Sélection de candidat

Décision d’embauche

Intégration de candidat retenu

21
1.2.1. Identification des besoins :

En se basant sur le plan stratégique notamment le plan de recrutement, la gestion des

ressources humaines s’engagé à bien définir le besoin de l’entreprise que ça soit de quels
tâche ? Quel projet avons-nous besoin de personnelle ? Pour cette raison les ressources
humaines pratiquent souvent une gestion prévisionnelle du personnel, dans un tableau, on
évalue les besoins en personnel, en déterminant les postes nécessaire à l’entreprise.

1.2.2. Profit candidat :

Ce profit poste permet de clarifier d’une part les responsabilités et aussi les résultats attendus
lié aux tâches pour chaque poste de l’entreprise, d’autre part l’ensemble des qualités (morale,
physiques, d’expérience, motivation) nécessaire pour occupé ce poste.

Alors que le profit candidat c’est un outil permet de dresser le profit candidat recherché. Il s’agit
d’exprimer le profit en termes d’exigence essentiel (niveau de formation requis, niveau
d’expérience compétence acquise, aptitude relationnelles, mobilité géographique…). En suite
en hiérarchisées pour facilité le tri des candidats. Finalement en tenir compte du contrat
(CDI/CDD) et des objectifs de partie permanes.

1.2.3. Recherche de candidature :

Après avoir déterminé le profit recherché du candidat, les ressources humaines se penchent sur
la planification de choisir la forme de recrutement ou l’on a le plus de chance de trouver le
candidat en question. Donc la recherche peut donc être interne ou externe.

 La prospection interne :

« Une opération ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c’est-à-dire en sélectionnant le
candidat retenu parmi les salaries actuel »5, cette technique est privilégié dans beaucoup
d’entreprise, car d’une part un moyen de valorisation du potentiel humaine donc la motivation
par le biais de promotion, d’autre part moins coûteuse et faible risqué.

5
PERETTI (2008)

22
Ce choix peuvent aussi impacté d’une manière négative sur l’entreprise, car il est moins
favorables à l’innovation par l’introduction d’un sang nouveau, qui empêche l’entreprise de
pouvoir bénéficier de candidature externe.

 La prospection externe :

Lorsque l’entreprise décide d’engagé des candidats qui ne font pas partie des personnels, c’une
technique qui génère des idées et des technique nouvelles.

Le recours aux candidatures externe répond plusieurs avantages, puisque introduire de

nouvelles façons car avoir un effectif jeune capable d’enrichir le potentiel interne.

1.2.4. La mise en place des moyens de recrutement :

Après la recherche de candidature, il est nécessaire de choisir les moyens d’accompagnement

qui implique une réflexion approfondie et nécessite d’être en cohérence avec les étapes
précédentes.

La mise en place de l’accompagnement de recrutement par le choix des sources (recrutement

externe à un cabinet de recrutement, recrutement interne par le chef d’entreprise, par hiérarchie
ou tous les deux, annonce de presse)et la détermination des procédures (quel type de presse
pour l’annonce de presse, quel contrat avec le cabinet de recrutement, quant on passe sur
messagerie internet «l’utilisation d’internet pour recueillir et gérer les candidatures et dans
certains cas, pour présélectionnes les profit utilise des sites généralistes institutionnels ou
privés »6.

1.2.5. Sélection des candidatures :

Après lancement de l’annonce d’offre d’emploi, quelque soit le recrutement interne ou externe,
l’entreprise commence à recevoir des candidatures.

Ces candidatures font l’objet de plusieurs tris et passent par plusieurs étapes éliminatoires
constituant le processus de sélection, JEAN PERETTI « établit une liste de techniques
permettant d’analyser un poste de travail :

6
PERETTI (2008)

23
-l’observation -questionnaire

-l’entretien »7 .

En part de la sélection par une présélection qui consiste à faire un premier tri des candidatures
pour réduire le nombre de CV qui passeront à la prochaine étape plus importante car il permet
d’éliminer les candidats trop éloigné de la cible, donc il faut faire une lecture efficace et
attentive du CV et de lettre de motivation, en vue de contrôler les éléments contenus dans le
CV (compétence professionnelle, expérience requise, compétence personnelle), vous souligné
les éléments négatif qu’aux les éléments intéressant et plus proche aux profits candidats du
poste. Ensuite classer les candidatures selon le profit jusqu'à le faible. Après cette étape de
présélection de candidat les proches au profit du poste en passent à un entretient.

Cette étape d’entretient considéré comme une comme une validation de motivation de
candidat dans le but d’obtenir le maximum d’information sur son parcours, cerner sa
personnalité et apprécier son comportement professionnelle et informer sur l’entreprise et les
caractéristique de poste à pouvoir.

1.2.6. Décision d’embauche :

Une fois finis le processus d’entrevue, il est temps de prendre une décision définitive
concernant le candidat retenu, « la qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation ente
la personne recrutée et le poste à pouvoir »8. Cette décision repose sur des dimensions
(compétence, caractéristique personnelles, la motivation, la faculté d’adaptation) selon lequel
vérifier les références de la personne, si ces références satisfaisantes, c’est-à-dire selon le
principe américain : « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut » , le recruteur part de décision
d’embauche au candidat, ensuite de présenter des propositions énumérant et les conditions
d’emplois, les heures de travail prévus au contrat qui crée un lien juridique entre l’employeur
et l’employé.

1.2.6. Intégration :

L’embauche est effective, l’intégration du candidat doit faire l’objet d’une préparation
rigoureuse, l’employeur aura pour mission de réussir son intégration, si le salariés bien dés le
premier jour donc ca sera plus efficace et performant sur son poste, afin que cette phase

7
JEAN-MARIE PERETTI, RH 5 EME EDITION VUIBERT ,2004
8
JEAN-MARIE PERETTI DANS SON OUVRAGE « GRH »

27
d’intégration se passe dans les meilleures conditions, il doit à l’entreprise de préciser un
personne de l’entreprise de piloter le salariés, pour éviter plus au moins le risque.

1.3 Les outils de recrutement :

1.3.1. Curriculum vitae :

C’est un document qui permet de prendre contact avec l’employeur et lui fournissant des
renseignements sur les candidats en vue d’un emploi, elle préparé par la personne elle-même a
fin de correspondre au profit de poste dressé par l’organisation de la réalisation de curriculum
vitae est une étape cruciale dans la démarche de recherche d’emploi. Le CV est la première
forme de contact entre vous et le recrutement car le CV doit être confectionné sur mesure, sa
forme et sa présentation.

Ce document doit présenter des renseignements sur le candidat selon une suite logique tout en
éveillant de tomber dans certain règes.

1.3.2. Correspondance :

C’est un document écrit sous forme de lettre servant de lieu entre le candidat et l’employeur il
peut s’agir de lettre :

 D’accompagnement du CV (qui doit être écrite selon une structure logique).

 De rappel au cas où le premier envoi serait demeuré sans réponse.
 De réponse de l’employeur

1.3.3. Téléphone :

C’est un outil de recrutement, consiste à provoquer un candidat retenu et annoncer sa

nomination.

1.3.4. Fiche de contrôle :

C’est un outil servant tous les contacts effectué lors de la recherche d’emploi.

1.3.5. Formulaire de demande d’emploi :

Toute personne désirant soumettre sa candidature pour un poste doit remplir le présent
formulaire qui permet à l’organisation de réunir certain renseignement essentiel.

1.4. Les enjeux de recrutement :

28
Le recrutement est un enjeu stratégique par toute entreprise, en raison du fait que le capital
représenté par les ressources humaines est essentiel.

Chaque embauche constitue un véritable challenge, il dépend des résultats de l’entreprise. Dans
le cas ou le salarié ne dispose pas toute les compétences donc tous ces enjeux sont ressentaient
sur la réactivité de l’entreprise car c’est un problème de formations qui entraine une perte de
temps et de charges supporter à l’entreprise et à décrocher des nouveaux contrats.

II. La politique de rémunération :

D’une manière générale, une politique de rémunération pertinente et adaptée aux

Spécificités et contraintes de l’entreprise. La rémunération est l’une des sujets

Sensibles en gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise. Elle lié entre l’employeur
et ses salariés, car il dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la personne, alors le
rémunération du compétence et la rémunération du poste en raison de liaison entre l’employeur
et l’employé dont le but d’atteindre plus rapidement et efficacement ses objectifs stratégiques
et augmenter sa capacité à se développer, ainsi d’améliorer sa rentabilité, que de motiver et
fidéliser les salariés. Alors qu’on parle plus couramment de « salaire ouvrier » et
« rémunération cadre », nous utiliseront alternativement les deux termes, dans le mesure ou ils
sont synonyme. « Un employé s’engage a déployé temps, efforcent habilités pour un
employeur, lequel en retour s’engagé à versé à l’employer divers types de rétribution »9, donc
en peut distinguer deux types de rémunération :

 Une rémunération financière : qui se présente la paie reçue, à l’intervalle

régulière, à titre de traitement, salaire de base, les heures supplémentaires,
prime et d’autres avantage tel que le régime de retraite, mutuelle, congé……).
 Une rémunération non financière : qui désigne ce que procure l’employé
d’une manière psychologie (bonnes relations avec la hiérarchie, ambiance de
travail, participation à la prise de décision.

Donc cette politique peuvent gérer avec une stratégie qui mène de proposer la question
comment élaborer ?

9
MAHONEY 1989

29
 1.1. Les composantes de rémunération :

La rémunération se compose de deux parties différentes :

1.1.1. La partie fixe :

 Salaire de base :

C’est une rémunération fixé librement entre l’employeur et l’employé, qui versé en échange
de travail effectué. Le salaire fixe correspond souvent à un temps de travail déterminé,
apprécié en général dans le cadre du mois, « donner aux cadres une vision d’ensemble de leur
rémunération nous a permis d’accroitre leur satisfaction. C’est un facteur de fidélisation »10.

 Les primes fixes :

C’est une somme d’argent versé au salariés, par exemple : la prime 13éme mois ou encore de
la prime d’ancienneté.

 Intéressement :

Institué par une ordonnance de 1959 (revue en 1986 et la loi de juillet 1994), il a un caractère
conditionnel ne concerne que les entreprises qui résulte des bénéfices car donnent un prime
fondée sur le résultat de l’entreprise.

 La participation :

Instaurée par la loi 1967 donnent le droit aux salariés de bénéficié du résultat de l’entreprise et
elle est obligatoire dans les entreprises occupent au moins 50 salaries, ainsi les sommes bloqués
pendant 5 ans.

1.1.2. La partie variable :

 Les primes variables :

Considère l’effort de performance de chacun des salariés, concernant les primes de

rendement pour obtenir un résultat et prime d’insalubrité qui consiste de tenir en compte
l’exécution du travail.

 Gratification :

10
OLIVIER FACHE, DRH D’AUCHAN
30
C’est un versement pour récompenser le travail accompli à l’occasion d’un événement
(mariage).

 Avantage en nature :

C’un versement octroyé à titre individuel ou collectif (logement, voiture de fonction, club
sportif, chèque vacance, frais de santé).

 Commission :

Ce mode de rémunération concerne les vendeurs et certain cadres, c’est-à-dire prédilection

des commerciaux. Elles permettent d’annexer la rémunération sur le chiffre d’affaire réalisé.

1.2. Les critères de rémunérations :

Une de rémunération s’aborde sous différents angle qui impliquent la mise en œuvre
différents :

1.2.1. Les rémunérations sous angle social :

Cette optique la rémunération doit prendre en compte de ses éléments :

 Equité interne :

Consiste à rétablir un équilibre en matière de rémunération pour l’ensemble des fonctions de

tous les employés, permet aux entreprises d’assujetties à la loi sur l’équité salariale d’attester
que leurs emplois à prédominance féminine reçoivent une rémunération équivalente à celle de
leurs emplois à prédominance masculin, ainsi le salaire devrait être établi en fonction de
chacun des postes et non seulement chacun salariés.

 Récompense de la performance, du mérite :

Consiste de faire la différence entre l’individualisation, c’est-à-dire chacun aura ce qu’il

méritera en dépendant de sa responsabilité, ses émissions, ses compétences qui se traduit par
une augmentation individuelles.

 Gestion des carrières :

Mesure des capacités, analyser le potentiel, notamment à préparer un employé en fonction

des besoins futurs de l’organisation, tout en tenant compte de ses forces et ses intérêts.

 Climat social :

31
C’est une technique qui valorisent le bien être et la qualité de vie au travail et attirent les
meilleur collaborateurs, renforcer leur image et assurent leur pérennité.

 Respect de la législation :

Doit respectent la législation établie par l’état toute structure de rémunération.

 Motivation du personnel :

C’est une structure de rémunération motivante doit viser à établis de système de récompense à
la performance de l’équipe et de la performance individuelle.

1.2.2. La rémunération sous l’angle économique :

 Fidélisation des salariés :

L’organisation doit offrir une rémunération compétitive par rapport aux autres pour évalué la
compétitivité de ses programmes, l’organisation utilise des enquêtes qui lui fournissent des
renseignements relatifs à la rémunération offertes.

 Coût pour l’entreprise :

Piloté et suivi la masse salariale, c’est-à-dire évité la progression trop rapide de la masse salarial
ou d’un mauvaise recrutement qui engendre une perte.

1.3. L’approche stratégie de la rémunération :

La politique de rémunération vise à attirer, motiver et fidélisé les salaries. Pour le travailleur la
rémunération doit permettre la satisfaction de tous ses besoins, car la plupart des travailleurs la
rémunération constitue la principale source de revenue.

Pour les responsables de l’entreprise la rémunération doit intimident pour motiver davantage
les travailleurs à fin qu’ils améliorent la quantité du produit qu’il augmente la productivité du
travail.

Cette politique vise les objectifs de l’entreprise afin de remporter l’adhésion des équipes au
projet de l’entreprise.

Une bonne rémunération aide l’entreprise à évaluer et à mieux gérer les coûts d’ensemble de
leurs programmes car les entreprises doivent composer de l’augmentation des coûts et la
réduction des marges bénéficières, et par ailleurs attirer de nouveaux travailleurs plus jeunes
pour remplacer les plus expérimentés qui permettent d’influencer le comportement des
employés.
32
Réussir la mise en place d’un système de rémunération nécessite une harmonisation entre les
règles nouvelles avec celle qui déjà existé et de vérifier au mieux la stratégie de
l’entreprise, « la difficulté est de trouver le meilleur équilibre entre attractivité pour fidélisé ses
collaborateurs et maitrise ses coûts »11 mais parfois les acteurs tombé sur la sous estimation ce
qui entrainent des enjeux :

 Faible motivation des individus.

 L’inflation salariale systématique induit par l’augmentation
collective de rémunération.
 Rigidité de la masse salariale.
 La progression de SMIC perdu de leur intérêt comme éléments
de références de fixation du salaire dans les branches.

III. La politique de formation :

La formation est un ensemble des moyens, des techniques, à l’aide desquels les salaries sont
incitées à améliorer leurs connaissances, leurs comportements et leurs attitudes, « la
formation est l’ensemble des actions capable de mettre les individus et les groupes en état
d’assurer avec compétence leur fonction actuelle au celui qui leur seront confiées pour la
bonne marché de l’organisation »12, ainsi selon les auteurs « la formation est l’un des moyens
de production des compétences nécessaires à la maitrise des situations professionnelles et de
leurs évolutions, elle ne peut donner de son plein effet que dans la mesure ou elle est
combinée avec d’autres moyens de production des compétences.

La formation stratégique des ressources humaines est un ensemble planifié d’activité

d’apprentissage variée, dont le but d’atteindre des objectifs de l’organisation et bien aussi les
objectifs personnels pours s’adapter aux conditions de plus en plus exigeantes de leur
environnement interne et leur dynamique interne.

Donc la formation consiste à enseigner un employé les connaissances et les compétences à

l’exécution de ses fonctions, la formations professionnelle et daté généralement par les

11
JEAN-PIERRE, ANCIEN DIRECTEUR DES RH
12
RAYMOND VARIER
33
personnes exercés des activités professionnelles, « la formation professionnelle est l’ensemble
des dispositions proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements
structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques et de favoriser leur évolution »13.

1.1. Programme de formations :

« Le plan de formation est un outil de management, c’est au chef d’entreprise, qu’il

appartient de faire les choix sur l’affectation des ressources qu’il va consacrer à la formation.
Il ne fera pas sans concertation d’abord pour des raisons d’efficacité évidentes, il est claire
que le plan doit résulter de l’analyse des besoins des managers et des personnes. Par ailleurs,
il est tenu de consulter les partenaires responsabilité »14.

La formation joue un double rôle, tous d’abord permet d’accueillir le nouvelle employé,
ensuite elle sert à encourager l’employé à maitrisé et bien retenir les programmes visé par
l’entreprise. L’élaboration d’un plan est un processus complexe dont nous allons essayer de
répondre aux besoins de l’employé et de l’employeur, pour assurer l’entière responsabilité de
l’élaboration d’un programme de formation, on doit tenir compte de quatre étapes :

1.1.1. Définir des besoins de formations :

Cette étape est la plus important, il s’agit d’analysé les besoins, d’abord la connaissance des
problèmes ce qui signifie tout à la fois de choisir la méthodologie et la bonne procédure pour
corrigé et résoudre les besoins en compétence avec la vérification et la correction

Les défauts et lacunes, ensuite les déterminations des besoins de l’information.

1.1.2. Préparation du programme :

Consiste premièrement de définir les objectifs à atteindre (une réponse des problèmes
économiques), ensuite ils prisent en compte d’élaboration de plan :

 Plan triennal :

Consiste à vise et à mettre les moyens ou ressources nécessaires et suffisantes pour atteindre
ces objectifs fixés.

 Plan annuel :

13
JEAN PIERRE CITEAU
14
MEIGNAUT, 1995
34
Consiste de planifier les activités visant à atteindre les objectifs stratégiques à un niveau plus
détaillés.

Les savoir-faire du responsable de formations sollicités à cette étape sont relatifs à la prise en
compte de demande individuelle, à la validation par les dirigeants, à la prise en compte des avis
de hiérarchie, sans parler d’éventuel « revirement » budgétaire.

1.1.3. Le suivi du programme :

La mise en marche et le déroulement du programme de formation doivent être suivis par des
moyens de contrôle. C’est la surveillance de déroulement du programme et la maintenance
d’un climat positif.

1.1.4. L’évaluation du programme :

Si la formation est un investissement, il faut vérifier les objectifs réalisés et les comparer avec
les objectifs prévus pour atteindre une efficacité du programme de formation.

1.2. Les méthodes de formation :

Chaque stratégie nécessite des méthodes pour garder l’efficacité, alors la politique de formation
tenir compte des méthodes qui atteindre un bon déroulement :

1.2.1. Le cas situation :

IL présente une situation concrète sous fourme écrite. Elle permet d’explorer avec les
participations leur capacité d’analyse des situations et de résolution de problème à trois
niveaux :

 Prise de conscience des savoirs qu’ils mobilisent.

 Questionnement de leurs connaissances respectives.
 Perfectionnement de leurs compétences d’une manière précise et
résoudre les solutions possibles.
1.2.2. La corbeille d’entrée :

Il s’agit de rassembler une liste de document écrit représentent les activités d’un poste donnée
l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps généralement limité, malgré les
détailles qui contiennent ces documents d’information incomplète dont le but d’habilité le
participant à prendre des décisions.

1.2.3. Jeux de rôle :

35
Le participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminer
plusieurs aspect, pour aider la participant à communiquer à comprendre les attitudes des
personnages représentés, ainsi qu’a reproduire le comportement de ces derniers.

1.2.4. Jeux d’entreprise :

Les participants se divisent en équipe et chacun des équipes crée un organisme. Le formateur
fait exprimer des idées et corrigé, alors les défauts et erreurs de chacun à propos de ces
décisions dont le but n’est pas que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipe
et a prendre des décisions.

1.2.5. L’entraînement :

Ce sont les membres de la hiérarchie qui donnent eux-mêmes leurs subordonnés et les
formateurs doivent avoir une mise en application avec accompagnement des apprentissages et
à tenir des relations de confiance avec les participations.

1.2.6. La rotation de poste :

C’est la méthode la plus traditionnelle, elle utilisée au niveau gouvernemental l’employé

occupe successivement déférents poste dans plusieurs services de l’organisation de manière à
lui permettre d’élargie ses compétences et ses expériences.

1.3. Les objectifs de formation :

Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation, car sans objectifs
clair le programme de formation sera difficile. Lorsque le plan de développement a identifié le
potentiel d’une personne pour occuper de nouveau fonction ou des nouvelles connaissances
peut parvenir des orientations définis par la direction générale.Généralement, la formation
favorise pour le salarié l’adaptation à des tâches bien déterminées et aux changements dans les
emplois, la formation en poste de travail à maintenir un degré de compétence nécessaire
d’organiser et amélioré l’avancement.

Alors le salarié par le biais de la formation, améliore ses connaissances de base indispensable
pour une adaptation aux exigences de l’environnement toujours changeant. Chaque salarié doit
pouvoir, à son initiative, d’engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des
attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi
qu’améliorer la qualité. Lorsque le plan de développement à identifié le potentiel d’une
personne nouveau, la formation considéré comme un outil efficace de favoriser l’efficacité de
tous les nouveaux employés par une meilleur utilisation du matériel, des équipements, une
36
réduction des accidents et des départ, ainsi créer un sentiment d’appartenance des employés
envers leur organisation et favorise une meilleur perception de leur lieu de travail, plus encore
cette politique aussi aide les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans des nouvelles
organisations.

SECTION 2 : LA POLITIQUE STRATEGIQUE

« L’entrée de la prévision dans la gestion du personnel s’est fait en quelque sorte au nom de la
science grâce au progrès de la recherche opérationnelle et l’avènement de l’informatique. Les
premières recherches ont été faite dans l’armée américaine, l’administration public »15. En
projetant notamment l’évolution des missions et des compétences qu’exigent leur exercice, est
devenue une nécessite, pour garantir l’efficacité des ressources humaines. Donc l’entreprise
doit inscrire comme axe prioritaire de son plan stratégique de mise en place d’une gestion
prévisionnelle.

I. LES FONDEMENTS DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET COMPETENCES :
1.1.LA GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS : (1960)

La gestion prévisionnelle peut être menée « préventive », « anticiper », elle peut porter sur la
main d’œuvre, mais également sur les effectifs. « Grâce aux méthodes de la recherche
opérationnelle et plus spécialement à celle de la stimulation, l’accumulation des chiffres à un
résultat qualitatif, on ne s’intéresse plus aux nombres exacts, mais à leur signification relative,
de laquelle dépend l’orientation du choix »16. En relève un échec relatif de cette période
quantitative, les dirigeants son mal cru les professions de la gestion personnel n y’on pas bien
maîtrisaient les techniques, donc s’appuie sur la connaissance des ressources humaines
disponible à fin de déduire les flux prévisionnel de sortir.

1.2.LA GESTION PREVISIONNELLE DES CARRIERES : (1970-1975)

A cette époque, l’orientation de la gestion prévisionnelle à surtout été appliqué à la gestion

des cadres et plus précisément à la gestion des carrières. « Il est ironique de constater que les
cadres dirigeants consacrent tant d’efforts aux problèmes posés par la répartition des ressources

15
P. GILBERT & M.PARLIER, OP, CIT, P : 381
16
R.FAURE, J-P BOSS ET LA GARFF (1967), L’OUVRAGE DE RECHERCHE OPERATIONNELLE P : 126
37
financières, et n’ont pas de processus comparable pour affecter les qualités individuelles qui
constituent les compétences-clés de l’organisation »17. Donc la gestion des carrières répond à
des préoccupations de gestion d’individus.

1.3.LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS :

« Le renouveau de la gestion prévisionnelle s’est amorcé à la fin des années 1970, en réponse
aux déséquilibre de la situation d’emploi et de l’aggravation du chômage combinée à des
déficits sectoriels ou locaux de la main d’œuvre. Il ne s’agit plus d’optimiser une gestion des
ressources humaines en période de croissance, mais prévenir les crises »18

Au début des années 1990, la gestion prévisionnelle ont fait l’objet d’un ensemble des critiques
auxquelles elle s’est montrée incapable de résister dans un contexte économique faible.

1.4.LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMP2TENCES :

A ce stade, la notion de compétence est une nouvelle-venue dans le vocabulaire des

psychologues du travail, et plus généralement des gestionnaire de ressources humaines. Nous
parlons couramment d’aptitude, de capacité de mobiliser des ressources dans une situation
professionnelle dont le but de chercher à favoriser leur adaptation à un environnement. Alors
la gestion des compétences est un outil opérationnel de gestion des ressources humaines, a ce
point PERMATIN affirme que : « la gestion des compétences correspond à une stratégie
globale et à un ensemble de pratiques organisée et spécifiques qu’une entreprise met en place
pour clarifier les compétences individuelles et collectives qui lui sont nécessaires aujourd’hui,
lui seront utiles demain, les définir, les mesurer, les développé et les exploiter »19.

En effet, « la gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche d’ingénierie
des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des
politiques et des pratiques visant à réduire de façons anticipés les écarts entre les besoins et les
ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitative( effectif) que sur plan qualitatif
(compétence) »20.

II. LA DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET COMPETENCES :

17
ALATTAD ET HAMEL (1990)
18
IBIDEM P : 384
19
F.DUPUICH-RABASSE & AL, MANAGEMENT ET G, COMPETENCE, L’HARMATTON, PARIS, 2008
20
DIMITRI COEISS, OPCIT, PASSIM, P : 498
38
« La gestion prévisionnelle des emplois et compétences comme étant une démarche
d’ingénierie des ressources humain s’articule autour du processus suivant »21

1.1.PROCESSUS DE LA DEMARCHE GPEC

ETAPE : 1 ETAPE : 2 ETAPE : 3

Diagnostic de Mise en
Définition du
œuvre
l’entreprise plan d’action

1.1.1. ETAPE : Identification du problématique, et analyse de situation : diagnostic de l’entreprise

La démarche stratégique se fait tout d’abord de définir le projet de l’entreprise et d’analyser

sa stratégie en matière de gestion des ressources humains à l’horizon choisi. Cette analyse
concerne des données exogènes, la situation de l’entreprise dans l’environnement et aussi des
données endogènes qui permettent d’identifier social actuelle des emplois, des effectifs et des
compétences, dont le but « d’identifier les atouts et les indiças de l’organisation et ainsi
d’évaluer la faisabilité et le réalisme des espérances stratégiques »22.

1.1.2. ETAPE : 2 : Définir un plan d’action :

L’analyse des perspectives d’évolution de l’entreprise : tension prévisibles car avec les
tendances de l’environnement externe définit le champ du souhaitable, ainsi les forces interne
et des opportunités par l’environnement doit conduire l’entreprise à définir ses choix
stratégiques et identifier ses besoins à cour terme et long terme qui découlent du plan doivent
quantitative et qualitative (métier, compétence). Elle permet également de mesurer les écarts
aves les ressources disponibles, alors que l’analyse des écarts permettent de déterminer s’il
s’agit d’un écart quantitatif lorsque le nombre de personne qualifié est sensiblement supérieure
au nombre de personne remplir, toutefois un écart qualitatif lorsque n’a pas les compétences
nécessaire pour combler les postes.

21
J.P CITEAU, OP, CIT, P : 59
22
J.P CITEAU. OP CIT. P : 60
39
 1.2. COMPARAISON, ANALYSE DES ECARTS ET AJUSTEMENTS DES
EFFECTIFS

Besoins de ressources Ressources prévues à

à l’horizon a+x
Comparaison et l’horizon a+x

analyse des écarts

Ajustement externe Ajustement interne agir
recrutement………. sur la durée du travail

SOURCE : J.B TAIEB, Dictionnaire des ressources humaines, DUNOP, Paris, 2007, P : 175

Evidemment la comparaison et des écarts des effectifs se terminent par deux types
d’ajustement :

 En cas de déficit : porte sur les politiques d’ajustement de recrutement du personnel,

promotion interne
 En cas d’excédent : qui se traduit par une politique de réduction des effectifs par
licenciement, la mise en œuvre à la retraite anticipée et essaimage.
1.3. ETAPE : 3 : l’accompagnement et la mise en œuvre du plan d’action

« Les arbitrages ayant été rendus et les choix quant aux procédures d’adéquation ayant été
arrêtés, les programmes d’action vont s’articuler autour des principaux leviers de régulations
du marché interne »23.

23
P.GILBERT & M. PARLIER, OP, CIT P : 391
40
 Entretien Entretien
professionn d’évaluati

Changement Recrutement
d’outils
GEPEC

Plan de
formation
Réorganisation

Départ en Mobilité
retraite interne

Au fur et à mesure de la mise en œuvre de plan d’action, la compétence individuelle des

collaborateurs augmentent ainsi que la compétence collective de l’entreprise.

2. LES OBJECTIFS DE PLANIFICATION :

La gestion prévisionnelle vise à des objectifs :

 Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

 Améliorer le processus global de planification d’une organisation.
 Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.

41
  Disposer d’informations pertinentes pour la définition d’une politique d’adaptation des
ressources humaines aux besoins en compétences (recrutement, licenciement,
formation).
 Sécurisation et employabilité des salariés dans et hors l’entreprise.
 Valoriser et développer les compétences individuelles et collectives des équipes.
 Maintenir la compétitivité de l’entreprise.

Chapitre3 : La gestion des Ressources Humaines dans le contexte

marocain : état des lieux et perspectives

Introduction :

La Gestion des Ressources Humaines au Maroc a connu une évolution depuis

l’indépendance jusqu’à nos jours selon trois périodes différentes à savoir :

 La période coloniale : cette période a été marquée par une destruction des bases de
l’économie traditionnelle marocaine, l’apparition du phénomène de l’exode rurale, et
la disponibilité d’une main d’œuvre peu qualifiée, ce qui permettait à l’économie
coloniale de disposer d’une main d’œuvre abondante à moindre coût.
 De l’indépendance jusqu’à les années 90 : juste après l’indépendance le tissu
économique national a connu un recadrage de l’action syndicale marocaine, ce qui a
constitué une pression en faveur des salariés marocains, pendant cette époque le
syndicat a joué un rôle déterminant dans la restructuration des pratiques RH au Maroc
en bénéficiant de son poids stratégique dans la scène politique nationale.24
 Le management du capital humain à la lumière de la mondialisation : depuis le
début des années 90 l’économie nationale a connu une restructuration pour s’adapter
aux exigences de l’environnement international, à travers un vaste programme
d’internationalisation et de privatisation, et ce en créant une zone de libre-échange
avec les partenaires mondiaux, notamment, les Etats- unis, l’union européenne et la
Turquie, et en lançant un plan de privatisation des établissements publics, chose qui a
poussé les responsables d’adopter une nouvelle vision en matière de la politique de

24
http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projet-agora/fonctionrhpaysmediterranee/31-evolutionmaroc
42
 formation pour assurer une main d’œuvre qualifiée capable de s’adapter face à ce
nouveau constat.

Aujourd’hui le Maroc a accordé une grande importance à la modernisation des pratiques de la

gestion des ressources humaines, à travers la mise à jour du code de travail, et en évaluant le
poids du capital humain dans la richesse globale de la nation en recourant aux études du HCP
et du CESE.

Après avoir mis l’accent sur l’évolution de la GRH au Maroc au niveau de cette petite
introduction, nous allons essayer dans le cadre de ce chapitre de présenter la situation actuelle
de la pratique de gestion des Ressources humain dans le contexte national dans un premier
temps, et nous allons analyser les perspectives de développement de cette fonction au sein de
notre pays dans un deuxième temps.

Section1 : La situation actuelle de la gestion des Ressources humaines au

Maroc
Paragraphe1 : les outils de la GRH au Maroc

Le Recrutement, la gestion du temps de travail, l’évaluation du personnel, la GPEC …. .Ce

sont des termes qui se vulgarisent au sein de l’entreprise Marocaine depuis une vingtaine
d’année. Aujourd’hui, on commence à sentir une prise en compte des ressources humaines
comme une variable clé dans la stratégie de l’entreprise, et non plus comme un facteur
générateur de coût, aussi l’entreprise commence à mesurer l’importance de l’implication de
l’encadrement intermédiaire dans la gestion de ses ressources humaines.

1.1.1 La formation continue :

Toutes les analyses et les expériences internationales montrent de façon unanime que
l’insertion réussie des économies émergentes, ou en voie de l’être, dans l’économie mondiale,
repose sur des systèmes de formation performants, aptes à assurer des qualifications de qualité.

La formation continue constitue un outil primordial de promotion de l'emploi et l'insertion des

populations dans la vie active au Maroc, c’est la raison pour laquelle, elle occupe une place
stratégique dans l’action gouvernementale, chose qui est concrétisée par la mise en œuvre de
la stratégie nationale de la formation professionnelle 2021.25

25
http://dfp.gov.ma/
43
En effet, Pour disposer d’un système national de formation professionnelle capable de mieux
accompagner et anticiper les changements économiques et sociaux, le Maroc a choisi
d’articuler sa Stratégie nationale de la formation professionnelle 2021 autour de plusieurs
dispositifs et mécanismes spécifiques et complémentaires, visant à assurer à tout individu
l’accès à la formation, tout au long de sa vie. En ce sens, six axes stratégiques de développement
concourent à l’atteinte des objectifs assignés :

Axe 1 : Développer une offre de formation étendue et inclusive en rendant le système ouvert à
tous.

Axe 2 : Développer une offre de formation guidée par la demande.

Axe 3 : Placer l’entreprise au cœur du dispositif.

Axe 4 : Développer un dispositif de formation axé sur l’amélioration continue de la qualité.

Axe 5 : Valoriser la voie professionnelle par une meilleure articulation des composantes du

Système de l’éducation et de la formation.

Axe 6 : Assurer une gouvernance intégrée et rénovée pour une meilleure efficacité et efficience
du dispositif de la formation professionnelle.

Le système de formation au Maroc en générale, s'articule autour de deux volets principaux :

 La formation initiale : qui représente un véritable vivier pour les entreprises en termes
de jeunes diplômés.26
 La formation continue : un grand arsenal au service de l'entreprise et des salariés est
aujourd'hui disponible et géré par l'OFPPT.

Si généralement, l'entreprise marocaine trouve, parmi le vivier et le large éventail des métiers
classiques proposés par les différents centres professionnels, l'essentiel de profils demandés
dans les domaines traditionnellement enseignés et pour les secteurs clés comme l’industrie,
l’agriculture, le tourisme ... Plusieurs projets pour la création de nouveaux centres de
formations Professionnelles destinés aux secteurs porteurs et prioritaires sont en cours, tels que
: les NTIC (call-centers), L'agro-industrie, Les pièces de rechanges automobiles,
L'électronique.

1.1.2 La gestion des carrières

26
Rapport de projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme universitaire technique « La gestion des
ressources humaines au Maroc : état des lieux ».
44
Parmi les fonctions les plus dynamiques de la gestion des ressources humaines au Maroc
nous pouvons citer La gestion des carrières, cette dernière consiste principalement à mettre en
œuvre une politique motivante en matière de recrutement, de mobilité et d'évolution de
carrière.

Fondée sur une appréciation rigoureuse et équitable des compétences, elle a également pour
objet de veiller à ce que les rétributions soient adaptées à chaque métier et fonction.27

La gestion de carrières une politique de développement du Capital Humain de l'entreprise

pour tendre à l'optimisation de son efficacité. Cette fonction constitue un enjeu important
dont la responsabilité est partagée entre tous les acteurs concernés : les collaborateurs eux-
mêmes, les responsables hiérarchiques et la Direction des Ressources Humaines. Elle doit
permettre au collaborateur de développer et adapter ses compétences en fonction de ses
propres attentes et des besoins de l’entreprise.

1.1.3 La Rémunération :

La gestion de la paie est considérée comme un aspect fondamental en matière de la gestion des
salariés au sein de notre pays. Cette fonction qui permet de gérer la relation entre l’employeur
et le salarié, est matérialisée par la production d’un document indispensable intitulé le bulletin
de paie, ce dernier répond à certaines règles bien définies, prévues par le code du travail
marocain.

Au 1er Janvier 2018, les salaires minimums légaux au Maroc sont :

 Dans le secteur de l’industrie, du commerce et des professions libérales, le SMIG

Horaire est de13.46 MAD / Heure.
Le SMIG mensuel est donc égal à 13.46 MAD/Heure * 191 Heures/Mois = 2 570.86
MAD.
 Dans le secteur de l’agriculture le SMAG Journalier est égal à 69,73 MAD.28

1.1.4 Condition du travail :

Le Maroc est doté d'une législation de travail moderne, inspirée des conventions et
recommandations du Bureau International du Travail. Le nouveau code du travail entré en
vigueur en 2004, a été élaboré avec la participation des opérateurs économiques et sociaux

27
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un Master de Recherche : « La contribution de l’audit social à
l’amélioration et au pilotage de la performance dans les grandes entreprises marocaines ». p76
28
http://blog.ojraweb.com/gestion-de-la-paie-maroc-valeur-du-smig-au-01-janvier-2018/
45
qui sont profondément convaincus du rôle qu'ils doivent jouer pour garantir un climat propice
dans le monde du travail, et régler plusieurs questions notamment le contrat du travail, Les
conditions du travails, les relations dans le travail.

Le deuxième paragraphe sera réservé pour discuter les principales mesures prises par le
Maroc pour réformer l’outil social.

Paragraphe2 : Réforme des aspects sociaux engagée par le Royaume

Dans un contexte mondial marqué par la globalisation, l’essor des NTIC, la concurrence
acharnée, la turbulence de l’environnement, tous les pays sont invités à accorder une grande
importance au capital humain dans leur modèle de développement, à travers l’adoption d’une
stratégie sociale bien définie permettant d’améliorer la performance sociale et la valeur
ajoutée créée par les ressources humaines.

Dans ce cadre le Maroc s’est engagé dans une panoplie de mesures pour réformer le volet de
la gestion des ressources humaines, et il n’a pas cessé de moderniser l’outil social à travers
notamment :

-la modernisation du code de travail en juin 2004 ;

- La mise en place de l’AMO) au 1er août 2005 ;

- une mise à jour continue de l’assiette des cotisations à la Caisse Nationale de Sécurité
Sociale (CNSS)

- La contribution du Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) en matière de

la normalisation des Systèmes du Management des Aspects Sociaux ;

- l’adhésion du Royaume aux conventions internationales adoptées par l'Organisation

Internationale du Travail (OIT).

- Le lancement d’un label par la CGEM.

1.3.1 La modernisation du code du travail

« Nous incitons le gouvernement et le parlement à accélérer le processus d’adoption d’un

code du travail moderne favorisant l’investissement et l’emploi, nous appelons également
tous les partenaires sociaux à instaurer une paix sociale qui constitue l’un des facteurs de
confiance et d’incitation à l’investissement ». Ainsi s’adressait le Souverain, conscient de la
nécessité de doter notre nation d’une législation sociale transparente et moderne, garante

46
d’équité, sans laquelle tout développement durable n’est point envisageable. Le dit Code est
entré officiellement en vigueur le 8 juin 2004.

A compter de cette date, tous les acteurs économiques et sociaux ne pourront plus faire
abstraction de cette nouvelle réglementation qui constitue le cadre de toute activité. Le
Royaume du Maroc qui a ratifié de multiples conventions internationales, entend jouer
pleinement son rôle en matière économique et sociale. Ce nouveau code du travail est là pour
garantir la liberté, la sécurité et la dignité de chaque partenaire social. 29

Il s’agit en fait d’une loi qui a annulé et remplacé plusieurs textes législatifs et a institué de
nouvelles mesures.

En effet, ses nouvelles dispositions traitent des questions évoquées pour la première fois par le
législateur marocain. Il s’agit des agences de conseil en recrutement, des entreprises de travail
temporaire ou intérimaire, de l’ordre obligatoire à suivre en matière de sanction disciplinaire,
de la faute grave commise par l’employeur, de la procédure à observer en cas de licenciement
disciplinaire, notamment la convocation du salarié pour entretien, de la valeur juridique du
procès-verbal de réconciliation établi par l’inspecteur du travail, de la réduction de la durée
légale de travail de 48 à 44 heures par semaine, de l’aménagement du temps de travail en cas
de crise économique passagère, de l’institution au sein de l’entreprise du comité d’entreprise
et de bureau syndical, de l’institution et la réglementation du fonctionnement de la négociation
collective, de la Commission Régionale et la Commission Nationale de Réconciliation, de
l’arbitrage, des nouvelles missions confiées à l’inspection du travail, de la Commission
Régionale et du Conseil Supérieur pour la promotion de l’emploi et, enfin, de la prescription
de l’action judiciaire introduite aux tribunaux par les salariés.

En effet, les nouvelles contraintes imposées par la loi 65/99, formant code de travail, sont
relativement lourdes et coûteuses pour les employeurs, elles apportent un changement profond
dans les relations entre les employeurs et leurs salariés. Ainsi, les relations professionnelles
vont, sans doute, devenir plus adultes, et il est important, pour les gestionnaires et les chefs
d’entreprises qui sont quotidiennement confrontés à des responsabilités sociales, de s’intégrer
à ce nouveau monde de l’emploi ;

1.3.2 L’entrée en vigueur de l’AMO

29
www.ilo.org/legacy/english/inwork/cb-policy-guide/moroccolabourcode2004.
47
Cette loi consiste à rendre la sécurité sociale accessible pour tous les salariés et à généraliser la
dignité de chaque partenaire social. En effet, les cotisations se font dès fin août 2005 et les
dépôts des dossiers de remboursement interviendront en janvier 2006.

La Caisse Nationale de sécurité sociale gère l’assurance maladie obligatoire (AMO) pour les
salariés et pensionnés du secteur privé. Ce régime a été institué en 2002 par la loi 65.00 portant
code de la couverture médicale.

L’adhésion est obligatoire pour les entreprises qui sont assujetties au régime de sécurité sociale
et qui ne disposent d’aucun système de couverture médicale à la date d’entrée en vigueur de
l’Assurance Maladie Obligatoire.

L’Assurance Maladie Obligatoire a enregistré depuis son lancement, une évolution importante
non seulement en matière de soins couverts mais également en qualité de service. Etant limitée
au démarrage à un panier restreint de soins, l’AMO fut progressivement étendue à d’autres
populations et à d’autres catégories de soins.30

1.3.3 La Contribution du SNIMA en matière de normalisation des systèmes du

management et des volets sociaux

Le service de normalisation industrielle marocaine (SNIMA), rattaché au Ministère de

l’industrie, est chargé de la coordination des activités du système national de normalisation et
de certification de la conformité aux normes. La coordination des activités du système national
de normalisation.31

Le SNIMA a élaboré jusqu’à maintenant plus de 4400 normes marocaines couvrant

pratiquement tous les secteurs d’activités et largement harmonisées avec les normes
internationales.

En matière du management des aspects sociaux, le SNIMA a élaboré les normes suivantes :

• La norme marocaine NM 00.5.600 (2001) « Système de Management des Aspects Sociaux

dans l’entreprise- Exigences » ainsi que son guide d’interprétation et d’orientation ;

• La norme marocaine NM 00.5.610 (2001) « Audit social- Généralités » ;

30
http://www.cnss.ma/fr/content/amo-assurance-maladie-obligatoire
31
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un Master de Recherche : « La contribution de l’audit social à
l’amélioration et au pilotage de la performance dans les grandes entreprises marocaines ». p81

48
• La norme marocaine NM 00.5.800 « Systèmes de management de santé et de sécurité au
travail ».

Ces normes reprennent les principales lignes et exigences du référentiel SA 80001949, les
conventions sociales ainsi que les conventions internationales de l’Organisation Internationale
de Travail (Travail des enfants, Hygiène et sécurité de travail, Rémunération, Liberté
Syndicales et Négociation Collective, Discrimination, Pratiques disciplinaire, Heures de
travail) pour rendre le management des aspects sociaux compatible avec d’autres normes de
systèmes de management reconnues au niveau international principalement avec la norme ISO
9001 version 2000 et la norme ISO 14001.

1.3.4 Adhésion du Maroc à un nombre de conventions internationales adoptées par

l'Organisation Internationale du Travail (OIT)

Les régimes de sécurité sociale relèvent du droit interne des Etats. Ils présentent, d’un pays à
l’autre, de nombreuses variations dans leur philosophie et leurs objectifs, dans leurs domaines
d’applications, leurs modes de financement et leur organisation. L’appartenance à ces
régimes et le bénéfice de leur prestations s’appuient sur des critères, également variables, de
résidence, ou de citoyenneté, de cotisations et ou d’activité.

La question s’est alors posée, partout où les flux migratoires ont été significatifs, pour les
pays d’accueil et pour les pays d’origine des travailleurs migrants et de leurs familles, pour
une coopération en vue de réduire ou d’éliminer les discriminations entre les nationaux et les
immigrés en matière de sécurité sociale, et de tendre vers l’application du principe universel
de l’égalité de traitement. Les grands objectifs de cette coopération sont, d’une part, l’accès
des migrants aux droits aux prestations servies par les régimes nationaux et, d’autre part, la
protection des travailleurs migrants et leurs familles contre le risque de perte de leurs droits
constitués suite à un retour provisoire ou définitif dans leur pays d’origine. Un autre objectif
est celui de l’accumulation des droits constitués successivement par un migrant dans
plusieurs pays.

La coopération internationale qui s’est développée à cet égard a donné lieu à des milliers de
conventions bilatérales entre pays d’accueil et d’origine des migrants. C’est à ce titre, et dans
ce cadre, que le Maroc a conclu avec un certain nombre de pays d’accueil de ses ressortissants
à l’étranger des accords de sécurité sociale. Au niveau de ce premier paragraphe, nous avons
présenté le premier volet de la gestion sociale au Maroc, à savoir la gestion des ressources

49
humaines, en traitant l’évolution dans le temps de cette fonction qui remplaçait l’administration
du personnel, l’état des fondamentaux RH dans le contexte marocain et en fin la modernisation
de la réglementation dans ce domaine. Par la suite, nous allons essayer d’aborder un autre
aspect de la gestion sociale dans le territoire économique marocaine, qui est de la responsabilité
sociale des entreprises marocaines

Section2 : Les perspectives de la Gestion des Ressources Humaines dans le

contexte marocain

Après avoir présenté un état des lieux sur les pratiques de la gestion des ressources humaines
au niveau de la première section, nous allons essayer dans le cadre de cette deuxième section
de discuter les perspectives de développement de cet outil de gestion au niveau de notre pays.

Selon le dernier mémorandum économique de la Banque mondiale consacré au Maroc et

intitulé Le Maroc à l’horizon 2040 : Investir dans le capital immatériel pour accélérer
l’émergence économique, le Maroc pourra accélérer sa croissance économique et créer des
emplois, en particulier pour les jeunes, et rattraper son retard sur les pays développés en
investissant dans son capital humain, en modernisant son économie et en améliorant les
performances de ses institutions publiques. Ce rapport analyse les performances économiques,
ainsi que les opportunités de développement à saisir et les obstacles à surmonter. Il propose en
outre une feuille de route pour définir les réformes susceptibles d’améliorer les indicateurs
économiques et sociaux en une génération.

En effet, le développement de l’employabilité des jeunes à travers la réforme de l’enseignement

supérieur et la formation professionnelle, constitue un enjeu majeur pour produire des
compétences en faveur des entreprises marocaines et une perspective importante pour
développer la pratique de la gestion des ressources humaines au sein de notre royaume.

Dans le même sens, le recours à certaines techniques, tel que le bilan social, et le tableau de
bord des ressources humaines est considéré comme une mesure indispensable à mettre en place
par les entreprises marocaines dans les prochaines années pour moderniser leur style de
management du capital humain.

Dans le cadre de cette section, nous allons analyser certaines perspectives pour vulgariser et
moderniser le management des ressources humaines dans le contexte marocain, à savoir :

50
-La stratégie nationale de la formation 2021, au service de développement de l’employabilité
des jeunes ;

- le recours aux outils modernes pour gérer le capital humain, notamment, les systèmes
d’information de gestion des ressources humaines, le bilan social, l’audit des ressources
humaines, les tableaux de bord de gestion des ressources humaines, etc.

I. La stratégie nationale de la formation 2030 au service de développement de

l’employabilité des jeunes

La crise de l'emploi des jeunes constitue un sujet d'une importance capitale et d'une sensibilité
politique extrême nécessitant des solutions indispensables en vue d’assurer le développement
socio-économique et politique dans notre pays.

Dans ce sens le Maroc s’est engagé dans la mise en place de la stratégie nationale de la
formation 2021 pour développer l’employabilité des jeunes et de les impliquer dans le
développement économique et social du royaume.

En effet, La Stratégie nationale de la formation professionnelle 2021 est axée sur la création de
disciplines professionnelles en vue de répondre aux besoins de l'économie nationale en
compétences dans des secteurs prometteurs et de faciliter l’insertion des lauréats de la
formation professionnelle dans le marché du travail

Le secteur de la formation professionnelle comprend plus de 300 disciplines dans les

principaux secteurs de la formation professionnelle et englobe, outre les disciplines habituelles,
de nouvelles spécialités pour accompagner l’évolution du marché du travail et les exigences de
l’économie nationale, notamment les métiers de l’industrie aéronautique et les énergies
renouvelables.32

Ces disciplines sont systématiquement soumises à l'approche qualité reposant sur

l’amélioration des programmes de formation de manière à doter les stagiaires des compétences
requises. Cette approche, qui repose aussi sur la formation continue des formateurs et la mise
à disposition du matériel nécessaire à la formation, a donné des résultats importants et
encourageants, notamment un taux d’insertion allant de 75 à 100 % des lauréats des centres de
formation professionnelle dans le marché du travail, selon les disciplines et les secteurs.

En effet, la stratégie nationale de la formation professionnelle 2021, constitue un chantier

structurant et un enjeu stratégique pour absorber le déficit des entreprises marocaines, ainsi que

32
http://www.maroc.ma/fr/actualites/la-strategie-nationale-de-la-formation-professionnelle-2021
51
les IDE en termes de compétences, elle s’articule autour de plusieurs axes, notamment,
l’entreprise qui est mise au cœur de ce dispositif.

1.1.La formation continue : droit reconnu au salarié

L’une des innovations apportées par la stratégie nationale de la FP 2021 réside dans l’institution
du droit à la formation continue au profit des salariés, consacrant ainsi le droit à la formation
partout, pour tous et tout au long de la vie.33

Ce droit, exercé à l’initiative du salarié, est mis en œuvre à travers deux dispositifs :

 Le crédit temps formation (CTF) : le CTF permet au salarié de bénéficier d’une

formation d’une durée de 2 jours par an, cumulable sur 5 ans tout en gardant ses
avantages salariaux. 15% des salariés bénéficieront du crédit temps formation à
l’horizon 2021 ;
 Le bilan de compétences : il permettra au salarié de mieux identifier et préciser ses
besoins en formation continue ;

La mise en œuvre du crédit temps formation et du bilan des compétences sera assurée dans le
cadre d’une contractualisation Etat-Employeurs- Salariés.

Le droit du salarié à la formation continue sera également consolidé par le renforcement du

système de validation des acquis de l’expérience professionnelle (VAEP), qui permet
d’identifier, d’évaluer et de valider les résultats de l’expérience professionnelle acquise par un
individu et d’obtenir un diplôme ou certificat professionnel reconnu au même titre que les
diplômes et les certificats de la formation professionnelle.

1.2.La formation continue au service de l’entreprise

La formation continue constitue un facteur essentiel de l’amélioration de la compétitivité de

l’entreprise. Cette amélioration repose sur le développement continu des capacités et des
compétences de ses travailleurs.

La formation continue permet, par ailleurs, à ces travailleurs de garantir le maintien de leur
emploi, d’assurer leur promotion sociale et professionnelle et leur épanouissement personnel.

Etroitement liées, ces deux dimensions confèrent ainsi à l’entreprise un rôle clé dans ce
domaine.

33
Rapport de la stratégie nationale de la formation professionnelle 2021
52
Des mécanismes spécifiques sont prévus à cet effet et visent à encourager et accompagner
l’entreprise dans le développement de la formation et perfectionnement de ses travailleurs,
organisés à son initiative.

L’objectif visé est de faire bénéficier 20% par an des salariés inscrits à la CNSS de la formation
continue à l’initiative de l’entreprise à l’horizon 2021.

L’entreprise est appelée à jouer un rôle direct dans la gouvernance de la formation continue.
Elle sera accompagnée par les GIAC dont le champ d’intervention est élargi à la gestion et au
suivi de réalisation des actions de la formation continue et à l’élaboration des études
stratégiques sectorielles et des plans de formation groupée dans le cadre de la contractualisation
avec la CGEM et les fédérations professionnelle.

Une simplification des procédures et délais favorisera le recours de l’entreprise aux

mécanismes des contrats spéciaux formation et des GIAC. Une attention particulière sera
accordée aux petites et très petites entreprises dans ce cadre. Un portail e-fc déployé pour
faciliter l’accès de l’entreprise à la formation continue.

Un plan de communication et de sensibilisation de ces entreprises et mis en œuvre

conjointement par l’Etat et les partenaires socioéconomiques pour le développement de la
formation continue.

1.3.Développement des compétences clés (soft skills) pour une meilleure insertion
professionnelle

L’intégration des compétences clés (soft skills) dans les programmes de formation constituera
une valeur ajoutée dans l’amélioration de l’employabilité et de l’insertion professionnelle des
individus.

Ces compétences concernent :

1. La communication dans la langue maternelle

2. La communication en langues étrangères
3. Les compétences mathématiques et les compétences de base en sciences et technologies
4. La sensibilité et l’expression culturelles
5. La compétence numérique qui implique la maitrise des technologies de l’information
et de la communication (TIC)
6. Apprendre à apprendre liée à l’apprentissage, à la capacité à entreprendre et à organiser
soi-même un apprentissage à titre individuel ou en groupe, selon ses propres besoins

53
 7. Les compétences sociales et civiques
8. L’esprit d’initiative et d’entreprise qui favorisera ka créativité et l’innovation autour de
projets structurants pour le jeune et l’espace-économique dans lequel il évolue. Cette
compétence devra inclure également la sensibilisation aux valeurs d’éthique et de bonne
gouvernance
9. L’éducation financière qui permettra le développement des compétences des individus
en matière de gestion et de financement des entreprises.

A l’instar de pays orientés vers une économie entrepreneuriale, l’offre de formation sera ajustée
pour favoriser l’esprit d’entreprise des jeunes et contribuer ainsi à l’auto-emploi, à la création
d’entreprises et à la modernisation du tissu productif pour une plus grande compétitivité de
l’économie nationale.

II. L’introduction des nouvelles pratiques de Gestion

1.1.L’audit des Ressources Humaines

Le terme Audit est souvent réservé à l'appréciation des informations comptables et financières.
Cependant, face à la complexité, la mutation permanente de l'environnement et l'apparition des
normes sociales, l'audit entraine un intérêt croissant dans le domaine social. Ainsi, à partir des
années 50 aux USA, on note une transposition progressive de l'audit comptable et financier
vers un audit social. Cette transposition montre que l'une des premières missions de l'audit
social consiste en la vérification de la conformité légale des activités sociales de l'entreprise.
Petit à petit, d'autres missions sont attribuées à l'audit social qui font de lui une discipline de
plus en plus sollicitée.

Selon Raymond VATIER (1988),l’audit social c’est « à la fois un instrument de gestion et de

direction et une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans
son domaine, tente à estimer la capacité d’une entreprise et organisation, à maîtriser les
problèmes humains et sociaux que lui posent son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite
elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité ».34

L'audit social est une démarche spécifique d'investigation et d'évaluation effectuée à partir d'un
référentiel. En d'autres termes, il s'agit d'un concept permettant grâce à une étude, une
investigation de constater les écarts entre la norme et la pratique sociale.35

34
VATIER Raymond, Audit de la gestion sociale, Paris : Ed. d'organisation, 1988.
35
https://www.etudes-et-analyses.com/administratif/audit/memoire/pratique-audit-social-grandes-
entreprises-maroc-327627.html
54
Cependant, cette mise en conformité n'est en aucun cas effectuée par l'auditeur lui-même. Il
appartient à l'entreprise de faire le nécessaire par ses propres cadres ou bien de recourir à un
prestataire externe, la réalisation d'un audit social nécessite au moins trois mois de travail.

L'élaboration du rapport peut durer, à elle seule, 1 mois et demi», Au même titre que le coût
financier, il est donc très difficile de rendre compte de la durée d'un audit social. Cela dépend
de nombreux paramètres : la taille de l'entreprise, les domaines qui seront touchés par l'audit,
etc.». L'audit social peut prendre plusieurs formes : l'audit de situation, celui de fonctionnement
ou même l'audit d'anticipation.

Au Maroc, l'audit social a vu le jour, il y a une dizaine d'années, mais ne semble pas percer
dans le secteur des ressources humaines encore considéré comme le parent pauvre au sein de
l'entreprise. L'arrivée de l'IAS au Maroc aidera à l'évidence ce concept à se concrétiser
davantage.36

1.2.Tableau de bord des Ressources Humaines

Un tableau de bord est un outil d’amélioration des performances de l’entreprise et d’orientation

de l’entreprise qui se fixe des objectifs et analyse régulièrement les progrès accomplis. C’est
un outil de prise de décision et d’amélioration continue.

L’outil s’avère incontournable pour la prise de décision stratégique de l’entreprise et pour

l’amélioration continue de ses performances. En effet, le tableau de bord fournit de l’aide au
responsable et le guide dans sa prise de décision, grâce aux informations qu’il est capable de
produire en terme de statistiques d’effectifs.

Le but d’un tableau de bord RH est d’examiner un ensemble de critères et d’indicateurs définis
selon les priorités de chaque entreprise (Gestion des recrutements, gestion de la formation,
Gestion des rémunérations, Gestion des compétences). La comparaison régulière entre les buts
fixés et les résultats obtenus permet de dresser l’inventaire des écarts. L’évaluation de cet
inventaire déclenchera des mesures rectificatives pour parvenir aux objectifs désirés.37

La définition des indicateurs est faite selon la stratégie de l’entreprise et les objectifs désirés.
Ils doivent permettre de mesurer de façon objective l’efficacité des dispositifs mis en place.

Les objectifs du tableau de bord varient en fonction de la stratégie de l’entreprise. Une des
difficultés de cette étape est de définir les variables clés de gestion qui vont contribuer à

36
Article : les premiers pas de l’audit social dans les entreprises marocaines
37
http://blog.ojraweb.com/tableau-de-bord-des-ressources-humaines-piloter-la-performance-de-la-grh/
55
atteindre les objectifs correspondants. Ces variables dépendent de la représentation du tableau
de bord, et des fonctionnalités que l’on envisage de lui attribuer.

En tant qu’outil d’aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir un
ensemble d’informations aux dirigeants pour orienter leurs décisions et leurs actions en vue
d’atteindre les objectifs. Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et
produites souvent.

Les indicateurs doivent être accompagnés de clignotants qui alertent sur les écarts par rapport
à un objectif, une moyenne ou une norme, et dont le dépassement implique une action
corrective.

Au Maroc, le tableau de bord de la fonction RH demeure l’apanage des filiales de

multinationales et des grandes entreprises. Par ailleurs, même au sein de cette catégorie, il
existe des cas ou l’outil se résume en du reporting. Concernant les PME, le recours à ce type
d’outil est rare et ces structures ne comportent souvent même pas de la gestion des ressources
humaines proprement dite.38

1.3.Système d’information de gestion des ressources humaines

Un Système d'information de gestion des ressources humaines (en : Human Resource

Management Systems (HRMS, EHRMS), est une interface entre la gestion des ressources
humaines et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Il combine la
GRH, et en particulier ses activités basiques et administratives gestion administrative), avec
des moyens mis à disposition par les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning
et de traitement de données généralement destinées à être intégrées dans un progiciel de gestion
intégré (en : Enterprise Resource Planning ou ERP). Les systèmes ERP 39 sont des programmes
informatiques intégrant les informations issues de différentes origines dans une entreprise en
des modules intégrés dans une seule application et une base de données unique. La qualité de
la liaison entre les modules financiers et de ressources humaines est particulièrement
importante pour les entreprises, étant donné le poids financier généralement très important des
ressources humaines.40

La fonction « ressources humaines » comprend toujours une part importante de tâches

administratives et répétitives dans la plupart des organisations. La plupart de celles-ci ont, à un

38
Article : stratégie construisez votre tableau de bord de la fonction Rh
39
ERP signifie les progiciels de gestion intégrée.
40
https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information_de_gestion_des_ressources_humaines
56
niveau plus ou moins important, intégré les opérations d'établissement et de paiement des
rémunérations, le temps de présence des travailleurs, des évaluations ou encore du recrutement
et des évolutions de carrière.

Les entreprises procèdent à la mise en place des systèmes d'information appliqués à la gestion
des ressources humaines, et dans certains cas à l'externalisation de ces activités. La maîtrise de
ces outils est désormais largement déléguée aux spécialistes TIC internes ou externes à
l'organisation. Avant l'apparition de l'architecture « client-serveur », les applications

informatiques consacrées aux ressources humaines accédaient directement aux ordinateurs

centraux et bénéficiaient de leur capacité de traitement rapide. Du fait du coût et de la
spécialisation / personnalisation de ces applications, leur acquisition était limitée à des
organisations d'une certaine taille, capable de mobiliser les ressources informatiques internes
ou externes suffisantes. Avec l'arrivée des applications sous architecture client-serveur, les
systèmes d'information de GRH permirent pour la première fois aux responsables RH de
retrouver une maîtrise des opérations de gestion administrative, les professionnels TIC étant
cantonnés aux aspects purement techniques. Ces systèmes d'information de GRH sous
architecture client-serveur sont construits autour de quatre domaines RH spécifiques :

 gestion de la paie

 gestion des prestations de travail

 gestion des prestations sociales

 gestion des ressources humaines proprement dites

Le service des ressources humaines n'est pas le service le plus informatisé dans les petites et
moyennes entreprises. La plupart du temps, les structures se contentent de solutions de gestion
comptable.

Pourtant, le marché des SIRH, historiquement focalisé sur les grands comptes, s'est ajusté aux
besoins des PME avec des solutions à des prix plus abordables et des fonctionnalités adaptées.
Car, à moindre échelle, elles font face aux mêmes problématiques RH, de la gestion de la paie
à la gestion de carrières. 41

41
http://www.novrh.com/sirh/
57
En effet les PME marocaines sont amenées à mettre en place des systèmes d’information de
gestion des ressources humaines ou bien d’externaliser cette activité, et ce pour faciliter aux
DRH le management du capital humain dans les meilleurs conditions

Chapitre4 : Etude empirique : la Gestion des ressources humaines au

sein des PME de la région Fès-Meknès
Introduction
L’ouverture économique et commerciale et l'apparition de normes internationales sociales et
éthiques font du management des RH un outil de plus en plus sollicitées. Le recours à la GRH
Contribue à renforcer le développement des compétences et à améliorer la performance sociale
des entreprises.

En outre, depuis une dizaine d’années les entreprises marocaines ont commencé à accorder un
intérêt à la pratique de la gestion des Ressources Humaines en matière du pilotage de leur
performance sociale, mais cet intérêt reste encore mitigé, dans la mesure où la majorité des
managers font une confusion entre la simple administration du personnel et le management RH
qui a apporté de nouveaux outils plus sophistiqués en matière de la gestion du capital humain.

Pour évaluer les outils de la gestion des RH au sein des PME marocaines et afin de tester la
perception de managers vis-à-vis de de cette pratique comme un outil de pilotage de la
performance sociale, nous avons mené une enquête auprès d’un échantillon représentatif
composé de 10 entreprises de petite et moyenne taille de différents secteurs, et ce dans la région
Fès- Meknès.

Dans le cadre de ce chapitre nous allons essayer tout d’abord de présenter la méthodologie
adoptée pour mener à bien notre étude empirique au niveau de la première section, et nous

58
allons analyser les résultats tout en proposant une série de recommandations à mettre en place
par les PME marocaines.

Section1 : La méthodologie de Recherche

La première partie de notre travail a été consacrée à l’aspect relatif aux généralités du sujet,
nous avons essayé de présenter un cadre théorique et conceptuel de la gestion des ressources
humaines et ces pratiques.

Dans la deuxième partie, nous exposerons les démarches générales adoptées pour vérifier
ces informations par l’approche méthodologique et pratique, à ce niveau on va présenter les
objectifs de la recherche, l’élaboration de questionnaire et les entreprises ciblées.

Paragraphe1 : les objectifs de la recherche

Le premier but à atteindre est de répondre à notre problématique « dans quelle mesure la
gestion des ressources humaines contribue-t-elle au pilotage de la performance des petites et
moyennes entreprises marocaines ? ».

La méthodologie de la recherche va présenter l’étude qui devrait permettre la vérification des

objectifs suivants :

 Vérification de la disposition d’une gestion des ressources humaines chez les PME
marocaines ;
 Evaluation des outils sophistiqués en matière du management des ressources
humaines ;
 Contribution de l’amélioration du rendement du capital humain de la gestion des
ressources humaines au sien des petites et moyennes entreprises ;
59
  Etude de l’impact des outils de la gestion des ressources humaines sur le pilotage de
la performance des PME marocaines ;

Pour apprécier ces différentes questions, nous avons mené une enquête auprès de petites et
moyennes entreprises marocaines, en se basant sur un échantillon représentatif composé de
30 entreprises.

Paragraphe2 : Elaboration du questionnaire

« Le questionnaire est l’une des trois grandes méthodes pour étudier les faits
psychosociologiques. C’est une méthode de recueil des informations en vue de comprendre et
d’expliquer les faits. Les deux autres méthodes les plus couramment utilisées étant l’entretien
et l’observation.

Si l’entretien et l’observation sont des méthodes individuelles et collectives, le questionnaire

est une méthode qui est uniquement collective.

C’est une méthode quantitative qui s’applique à un ensemble (échantillon) qui doit permettre
des inférences statistiques. »42

Dans notre questionnaire nous a servi de support d’enquête comprend trois parties :

 La première partie a été concernée pour l’identification de l’entreprise, afin de

collecter les informations générales des entités qui font partie de notre échantillon
(dénomination de l’entreprise, raison sociale, secteur d’activité, date de création,
l’adresse, l’effectif,…..).

Ces informations nous permettent de connaître la relation entre ces entreprises, et ce pour
qu’on puisse mener une analyse comparative dans les meilleures conditions.

 La deuxième partie détermine la conception et l’organisation de gestion des

ressources humaines qui correspond à la vérification de l’existence d’une gestion des
ressources humaines au sien de la petite et moyenne entreprise marocaine

Au niveau de cette partie nous mettons l'accent sur la signification de la gestion des
ressources humaines au sein des PME marocaines avec tous ses aspects (recrutement,

42
Jean-Christophe Vilatte /Laboratoire Culture & Communication
Université d’Avignon
60
l’administration de personnel, l’évaluation du personnel, la gestion de paie…), et le repérage
d’échelle de responsabilité de la gestion du ressources humaines des entreprises.

En effet, la deuxième partie sert à déterminer l’importance de gestion des ressources

humaines au sein des petites et moyennes entreprises, ainsi le repérage d’échelle de
responsabilité de gestion des ressources humaines.

 Troisième partie est composée de plusieurs questions permettant d’évaluer la

démarche de la gestion des ressources humaines. A ce niveau nous proposons des
questions concernant les différentes politiques de gestion des ressources humaines
afin de vérifier son impact sur l’amélioration de la performance des petites et
moyennes entreprises marocaines.

Pour élaborer notre questionnaire, nous nous sommes basés sur deux types de question qu’on
les a utilisé comme un outil d’enquête.

Questions fermées : qui sont divisées à deux types à savoir :

 Question fermée à choix multiple : dans ce cas, les personnes interrogées doivent
choisir une ou plusieurs réponses parmi les réponses formulées à l’avance, on peut
distinguer deux formes selon le nombre de réponse :
 les questions à réponse unique.
 Les questions à réponses multiples.
 Question fermée unique : la personne doit choisir une seule modalité.
 Question ouverte : permette aux répondants d’organiser, de formuler, et d’exprimer
librement leurs réponses, nous distinguons entre deux types de questions ouvertes,
question ouverte numérique et question ouverte texte, ce type de questions peuvent
présenter des limites, car elles peuvent être hors sujet, pour cette raison nous n’avons
présenté que quelques-unes.

Paragraphe3 : Les entreprises ciblées

Selon le préambule de la loi 53-00 formant charte des petites et moyennes entreprises «La
petite et moyenne entreprise au Maroc constitue la base de tissu économique marocain.

Il participe positivement et de manière efficace à la croissance économique, à la création

d’emplois et le développement régional et local »43.

43
Bulletin Officiel N˚5036,le 05/09/2002 .
61
 Selon la loi 53-00 « la PME toute entreprise gérée et /ou administrée directement par les
personnes physique qui sont propriétaire, copropriétaire où actionnaire, et qui sont
détenue 25% du capitale ou de droit de vote par une entreprise, ou conjointement par
plusieurs entreprise, ne correspondant pas à la définition de PME

Ainsi selon la même loi la PME doit répondre au deux condition suivantes :

 Avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes

 Avoir réalisé au cours des deux derniers exercices soit un chiffre d’affaire
hors taxe inférieure à 75 millions de DH soit un total de bilan inférieur à
50 millions de DH.

L’enquête est réalisée auprès d’un échantillon représentatif de trois secteurs différents à
savoir :

 L’industrie
 Commerce
 Service

Nous avons choisi les petites et moyennes entreprises pour les raisons suivantes :

 Les petites et moyennes entreprises constituent la principale composante du tissu

économique marocain.
 Elles contribuent à la création d’un nombre important des emplois au Maroc.

Section2 : Analyse des résultats et recommandations :

Après avoir expliqué la méthodologie et les objectifs de la recherche au niveau de la première
section, nous allons essayer dans le cadre de cette deuxième section d’analyser les principaux
résultats et de présenter une panoplie de recommandation afin de vulgariser la pratique de la
gestion des ressources humaines au sein des PME marocaines.

Paragraphe1 : Présentation des entreprises

Dans le cadre de notre, nous avons ciblé les PME dans la mesure où elles constituent la quasi-
totalité du tissu économique nationale.

Nous avons choisi comme échantillon, 10 entreprises de petite et moyenne taille, évoluant dans
la région Fès-Meknès, dans les différents secteurs.

En effet, le tableau ci-après présente des informations relatives aux entreprises interrogées.

62
Nom de Siège social Forme Date de Activité Chiffre
Effectif d’affaire en
L’entreprise Création Principales 2017 en DH
Juridique Total

BIOUGNACHE Meknès S.A.R.L 01 /01/1973 25 Commerce 300000.00

EQUIPEMENT

HOUS Meknès S.A.R.L 03/02/2018 10 Constriction 100000.00

GEBOUDE

ECO-MONDE Fès S.A.R.L 1/13/2017 30 Travaux 100000.00

AU Divers

Agence Meknès 30/10/1997 79 Planification 5100000.00

Urbaine de
Meknès Et gestion

urbaine

Groupe Meknès 01/01/2002 15 Electroménager 800000.00

ABROUN

RITA FER Casablanca S.A.R.L 01/05/2004 176 Commercial 610000000.00

JUNEKOR Meknès S.A.R.L 01/06/2006 280 Industriel 1000000.00

AU

SOFATIM Meknès S.A.R.L 13/07/1994 70 Industriel 70000000.00

MS Meknes S.A.R.L 01/01/2009 300 Industriel 18000000.00

PRODUCTION

RIVERA Meknes S.A.R.L 01/01/2009 230 Industriel 640000000.00

METAL

Paragraphe2 : Analyse des Résultats et Recommandations

63
 Signification de la GRH pour les dirigeant des
PME

6%0%

16% 23%

13%

26%
16%

LE RCRUTEMENT L'administration du personnel L'évaluation du personnel

La gestion de paie La formation La formation continue
Autres

Le résultat de cette question montre que 26% des dirigeants au sein des PME constituant notre
échantillon considèrent la Gestion des ressources humaines comme un outil d’administration
du personnel, 23% voient que ce moyen de gestion signifie le recrutement, tandis que le reste
déclare que le management RH est une technique pour assurer la formation continue, la Gestion
de la paie, l’évaluation du personnel.

En effet, il est clair que les managers au sein des PME ne disposent pas d’une connaissance
solide en matière de la GRH, et de son importance capitale dans l’amélioration de
l’employabilité des salariés et au niveau du pilotage de la performance des RH.

Cependant, il est recommandé aux dirigeants des PME de chercher une formation relative à la
GRH, pour veiller à a bonne applicabilité de cet outil au sein de leurs entreprises.

Axe 1 : Le Recrutement

les raisons justifiant un nouveau

recrutement au sein des PME

26%
30%

13%
30% 64

poste vacant métiers nouveaux besoin courant une stratégie future de l'entreprise Autres
30% des responsables trouvent que le recrutement est un moyen pour chercher de nouvelles
compétences pour occuper les postes vacants, 30% voient que cet outil est utilisé pour couvrir
les besoins courants, 26% annoncent que la stratégie future de l’entreprise qui oriente la
politique de recrutement, alors que 13% le considère comme une technique indispensable pour
assurer des ressources humaines capables pour s’adapter aux nouveaux métiers.

Or, le recrutement est considéré comme une politique fondamentale de la GRH permettant aux
managers de répondre aux besoins instantanés en termes de compétences, mais également pour
s’inscrire dans la stratégie adoptée par l’entreprise.

Les moyens utilisés pour la recherche d'un

nouveau candidat
Autres 0.1

Candidat spontanée 0.4

Site de recrutement 0.4

Agence de recrutement 0.1

Annonce dans les différents média 0.3

0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45

quelles sont vos moyens pour la recherche des candidats?

40% des dirigeants des PME interviewées recourent aux candidatures spontanées dans le cadre
de la politique de recrutement, 40% également utilisent les sites de recrutements comme moyen
de lancement de leur campagne de recrutement, 10% font appel aux agences de recrutement
pour assurer des nouvelles recrues, tandis que 30% annonce le recrutement dans les différents
médias.

65
D’après l’analyse des résultats de cette question, nous pouvons tirer comme conclusion que le
lancement de l’opération de recrutement se différent d’une entreprise à l’autre.

En effet, il est préférable de recourir aux cabinets de recrutement pour intégrer un capital
humain qualifié et assurer l’adéquation poste-Profil, dans la mesure où la majorité des
entreprises externalise cette fonction malgré les coûts qu’elle engendre.

les critères de base pour le traitement des

candidatures

les deux à la fois 0.8

Experience porfessionnel 0.2

Formation 0.1

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

quelles sont les critères sur lesauelles vous basez

66
80% des responsables au sein des PME interrogés affirment que les expériences
professionnelles et les formations des candidats sont des critères fondamentaux afin de
sélectionner les nouvelles recrues, tandis que 20% reposent uniquement sur les expériences
professionnelles et 10% sur les formations.

Certes, le parcours professionnel, ainsi que le cursus scolaire et universitaire sont des éléments
indispensables pour choisir les meilleures compétences sur le marché, mais il existe d’autres
critères qu’il faut tenir en compte.

En effet, il est judicieux de prendre en considération l’aspect relatif à la personnalité des

recrues, de leur savoir être, et de leur capacité d’adaptation au sein de l’environnement de

les moyens pour assurer l'adéquation entre le profil et le

poste
1.2
1
1

0.8

0.6

0.4

0.2 0,1
0
0
Organisation des concours Entretien Test psychologique Autre

Organisation des concours Entretien Test psychologique Autre

l’entreprise.

Presque la totalité des entreprises interrogées affirment que l’entretien est le seul moyen pour
assurer l’adéquation entre le profil des candidats et le poste, alors que 10% uniquement qui
organisent des concours écrits, tandis que les tests psychologiques ne sont pas utilisés pour
assurer l’harmonie entre les qualités des candidats et le poste.

Les entretiens ne sont pas suffisants pour assurer l’adéquation entre le poste et le profil, il est
nécessaire également d’organiser des examens écrits pour déterminer la qualité de rédaction
des candidats, et de préparer des tests psychologiques pour connaitre leur comportement et leur
capacité d’adaptation au sein du climat général de l’entreprise.

67
 La valeur ajoutée de la politique d'intégration
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4 0.7
0.3
0.2 0.4 0.4
0.3
0.1
0
Agmenter la Casser les barrières Casser les barrières Assurer le respect Autre
productivité des entre les entre les des procédures en
nouveaux condidats collaborateurs collaborateurs vigueur

Agmenter la productivité des nouveaux condidats Casser les barrières entre les collaborateurs
Casser les barrières entre les collaborateurs Assurer le respect des procédures en vigueur
Autre

70% des managers déclarent que l’apport de la politique d’intégration consiste à augmenter la
productivité des nouvelles recrues, 40% voient que l’intégration des nouvelles compétences
permet de casser les barrières entre les collaborateurs, de même 40% annoncent que l’assurance
du respect des procédures en vigueur est la principale valeur ajoutée de la politique
d’intégration.

Cependant l’intégration et l’insertion est un outil indispensable pour assurer le succès de la

politique de recrutement, dans la mesure où il permet aux nouvelles recrues d’être impliquées
facilement dans l’environnement et le climat social de l’entreprise, ce qui permettra d’impacter
positivement leur rendement, mais également de casser les barrières entre les anciens et les
nouveaux collaborateurs.

Les méthode d'intégration des nouvelles recrues

0.6
0.5 0.5
0.5

0.4

0.3

0.2
0.1
0.1
0
50%
0 des PME qui constituent notre échantillon, recourent à l’assistance pour insérer les
Par la remise des Par l’assistance Par la visite des différents Autre
nouvelles compétences
documents dans l’environnement interne
services dede l’entreprise, de même la moitié
l’entreprise

68
affirme qu’elle organise des visites au sein des différents services de l’entreprise pour intégrer
les nouvelles recrues.

Il est recommandé de diversifier les outils d’insertion des employés dans l’entreprise, en
recourant à l’assistance, en organisant des visites au sein des services et départements, en
organisant des réceptions et des cérémonies d’intégration, en intégrant le capital humain dans
l’association des œuvres sociales de l’entreprise…

Axe2 : La rémunération

Les méthode de rémunération de compétence

70%
60%
60%

50%
40%
40%
30%
30%

20%
10%
10%

0%
Salaire au Salaire au mérite Salaire à l’heure Salaire (Fixe + Autre
rendement Variable)

D’après l’analyse du résultat de cette question, il s’est avéré que la politique de rémunération
varie entre les entreprises, 60% ont déclaré que le salaire est composé de certains éléments
fixes et variables, 40% ont affirmé que le salaire est lié au rendement, 30% des PME
interviewées fixent un salaire à l’heure, tandis que 10% accordent un salaire au mérite.

Il est claire également que certaines PME objet de notre étude adoptent parfois deux ou trois
stratégies à la fois.

En effet, la contrepartie financière est une condition fondamentale pour les salariés afin de
donner un meilleur rendement, donc il est préférable aux dirigeants de choisir la méthode la
plus efficace en matière de la rémunération.

Cependant, au-delà de la motivation financière, les chefs d’entreprise doivent avoir une
certaine intelligence dans le cadre de la gestion de leur relation avec les employés, en les
impliquant dans la prise de certaines décisions, car, la motivation aujourd’hui n’est plus
financière uniquement, mais également humaine. L’homme n’est plus considéré comme

69
Une machine, c’est un être humain qui dispose une capacité de réflexion permettant
d’accorder des propositions et des recommandations aux responsables.

Les avantages en numéraires

100% 90%

80%

60%
40%
40%

20% 10%

0%
Prime de rendement Prime de fin d’année Autre

Presque la quasi-totalité des responsables interviewés accordent des primes de rendement pour
encourager et motiver les salariés, 40% donnent des primes de fin d’année, alors que 10%
recourent à d’autres moyens pour l’encouragement financier des collaborateurs.

En effet, la motivation financière des employés est un élément indispensable pour améliorer
leur rendement et leur contribution en matière de la compétitivité de l’entreprise.

Cependant, il existe d’autres solutions pour motiver le personnel au-delà des avantages en
numéraires, notamment, les avantages en nature.

Axe3 : La motivation

60% La politique de motivation dans les PME

50%
50%
40% 40%
40%
30%
30%
20%
10%
0%
Gratification Promotion Formation Implication Autre

70
50% des managers des PME constituant notre échantillon voient que la formation et la
formation continue est un moyen indispensable pour motiver les employés, 40% déclarent
que la promotion est un outil de motivation du personnel, de même 40% affirment que la
gratification assurera l’encouragement moral des collaborateurs, alors que 30% annoncent
que l’implication des individus dans la prise de décision est une mesure fondamentale pour
les motiver.

En effet, il est recommandé aux dirigeants des PME de recourir à plusieurs outils pour
encourager les employés, notamment, la formation continue, la promotion, l’implication dans
la prise de décision, la gratification, la motivation financière, l’organisation des activités
sociales…

l'impact de la politique de motivation

90% 80%
80%
70%
60%
50% 40%
40%
30% 20%
20% 10%
10% 0
0%
Amélioration du Esprit Meilleur résultat Collaboration Autre
rendement d’appartenance efficace

80% des managers voient que la politique de motivation permet d’améliorer le rendement des
employés, 40% déclarent que l’encouragement des collaborateurs impacte les résultats de
l’entreprise, 20% affirment que la motivation incite les salarié pour contribuer efficacement
dans l’amélioration de la performance de l’entreprise, tandis que 10% annoncent que les
mesures d’incitation et d’implication du capital humain leur accordent un esprit d’appartenance
à l’entreprise.

Axe4 : La formation

Les objectifs de la formation dans l'esprit des PME

70%
60%
60%
50% 50%
50%
40%
30%
20%
20%
10%
0
0%
Meilleur Améliorer Intégration des Adaptation aux Autre
comportement au l’avancement 71
nouveaux recrutés nouvelles
travail technologies
60% des dirigeants voient que l’adaptation aux nouvelles technologies est le premier objectif
de la politique de formation, 50% déclarent que le principal apport de la formation consiste à
améliorer l’avancement au sein de leur entreprise, de même la moitié affirme que la formation
permettra de garantir un meilleur comportement au travail, 20% annonce que la formation est
un outil d’intégration des nouvelles recrues dans l’environnement et le climat général de
l’entreprise.

, des techniciens et des Or, les objectifs de la politique de la formation sont multiples,
notamment, le développement des compétences, l’intégration des nouvelles recrues,
l’adaptation aux métiers mondiaux…

Il est fortement recommandé aux différentes PME de créer un service rattaché au directeur des
ressources humaines qui s’occupe de l’organisation des sessions de formation dans les
différentes spécialités et disciplines en faveur des cadres ouvriers , et ce pour avoir un capital
humain qualifié capable de contribuer dans l’amélioration de la performance financière et
économique de l’entreprise.

72
Conclusion :

Après avoir présenté une revue de littérature et un état des lieux de la gestion des ressources
humaines dans le contexte marocain au niveau des premiers chapitres, nous avons essayé à
travers ce chapitre empirique d’analyser la situation du management des ressources humaines
au sein des PME marocaines, sur la base d’une enquête menée auprès d’un échantillon
représentatif composé de 10 entreprises de petite et moyenne taille installées dans la région
Fès-Meknès.

D’après notre étude, il est clair que les dirigeants des entreprises interviewées ne disposent pas
une véritable connaissance par rapport aux nouvelles pratiques de la gestion des ressources
humaines, dans la mesure où ils ne distinguent pas entre l’administration du personnel et le
nouveau management des RH, sachant bien que les outils de gestion du capital humain ne
cessent pas d’évoluer.

Nous pouvons tirer comme conclusion ainsi que le développement de cette pratique dans le
contexte marocain est encore mitigé, vue la gestion classique de recrutement, de la formation,
et de la politique de rémunération ...

Cependant, le nouveau style de gestion des moyens humains, se base sur des approches
sophistiquées fondée sur l’anticipation en partant de la stratégie globale de l’entreprise, et
accorde une place fondamentale au capital humain comme un élément crucial dans les
orientations stratégiques des firmes.

Aujourd’hui le recrutement repose sur des approches psychologiques, et tient en compte

l’aspect comportemental de l’individu et sa capacité d’adaptation au sein de l’environnement
de l’entreprise, de même la motivation des salariés n’est plus financière, elle est humaine, dans
la mesure où l’implication des collaborateurs dans la prise de décision et l’amélioration des
conditions de travail constituent une bonne source de motivation selon les dernières
expériences.

Il est recommandé aux PME marocaines de prendre en considération l’évolution continue des
outils de gestion des RH pour améliorer leur performance sociale, et ce en organisant des
sessions de formation en matière des nouvelles pratique du Management des RH au profit de
leurs cadres et de leurs directeurs RH.

73
Conclusion Générale

L’objectif de notre recherche était d’analyser le développement de la pratique de la gestion des

ressources humaines au sein des PME marocaines et d’évaluer dans quelle mesure les
entreprises de petite et moyenne taille considère le management RH comme un outil du pilotage
de la performance sociale.

Pour réaliser cet objectif nous avons essayé de répondre à la problématique suivante : « Dans
quelle mesure le management des Ressources Humaines constitue-t-il un outil du pilotage et
de la performance sociale au sein Petites et moyennes entreprises marocaines ? ».

Afin de répondre à cette interrogation, nous avons mobilisé une revue de littérature traitant la
Gestion des Ressources Humaines aussi bien dans un cadre théorique que méthodologique.

Sur le plan pratique, nous avons établi un état des lieux de la GRH dans le contexte marocain
en analysant ses perspectives, et nous avons mené une enquête auprès d’un échantillon
représentatif composé de 10 entreprises de petite et moyenne taille, afin d’évaluer le style de
management RH au sein de ces entités, et son impact sur l’amélioration de la productivité et le
rendement des RH à travers les différents outils RH, notamment, le recrutement, la formation,
la motivation, la communication, la rémunération...

1. Résultats de la Recherche empirique

Les principaux résultats que nous avons dégagés sont les suivants :

-Les dirigeants des PME ne disposent pas d’une connaissance solide en matière du management
du capital humain ;

- Le recrutement constitue un outil fondamental au niveau de la gestion des ressources

humaines dans les PME marocaines ;

- La majorité des PME procède à la motivation des employés pour améliorer leur rendement et
leur efficacité sociale ;

-La quasi-totalité des PME accorde une grande importance à la motivation financière
(avantages en numéraires) pour encourager leur capital humain, et ce au détriment de la
motivation humaine ;

-La formation est outil indispensable pour améliorer les compétences internes des PME.

74
D’après toutes les informations que nous avons accumulées concernant l’état des lieux du
management RH, et son impact sur la performance sociale des PME marocaines, nous pouvons
affirmer que cette pratique est en développement, ce dernier reste mitigé pour plusieurs raisons.

2. Recommandations

Pour vulgariser cet outil de gestion dans le tissu économique national, il est fortement
recommandé de :

-Organiser des sessions de formation au profit des managers pour maitriser les nouvelles
techniques et normes en matière de la gestion des compétences ;

-L’université doit jouer son rôle au niveau de la formation des cadres dans ce domaine, à travers
les différents masters et en se basant sur la formation continue ;

-Les PME doivent instaurer des systèmes d’information de gestion du capital humain ;

-Les dirigeants doivent accorder une grande importance aux autres techniques de la GRH,
notamment la gestion prévisionnelle des emplois et compétences ;

- Les managers doivent mettre le management des RH et la GEPEC au cœur de la stratégie

future des PME marocaines ;

- Il est nécessaire d’impliquer le personnel dans la prise de certaines décisions de l’entreprise,

pour les encourager, dans la mesure où la motivation n’est plus financière uniquement,
aujourd’hui nous parlons également de la motivation humaine ;

-La CGEM et les autres structures d’accompagnement sont amenées à aider les PME pour
démystifier cette pratique dans le contexte marocain...

3. Limites de la Recherche

La limite majeure de notre étude relative à la méthodologie suivie ainsi que le nombre
insuffisant des entreprises constituant l’échantillon qui ne permet pas de généraliser les
résultats.

75
 Questionnaire d’évaluation de la Gestion des
Ressources humaines dans les PME marocaine

I – IDENTIFICATION DE L’entreprise :
 Raison social :……………………………………………………
 Date de création :…/…../…….
 Adresse :………………………………………………………………
……………………………………………………………………..
 Ville :………………………………………………………………
 Nombre des salariés :………………………………………….
 Chiffre d’affaire :………………………………………………..

III : CONCEPTION ET ORGANISATION DE "GRH"

 Que signifie pour vous la GRH ?
o Le recrutement
o L’administration du personnel
o L’évaluation du personnel
o La gestion de paie
o La formation
o La formation continue
o Autre :…………………………………………................
 Votre Entreprise dispose-t-elle d’un service ou
département RH ?
o Oui
o Non
 Si oui, qui occupe ce service ?
……………………………………………………………..

76
  Si non, en matière de la gestion des ressources
humaines, est ce que vous faites appel à un cabinet
externe ?
o Oui
o Non
III : DEMARCHE DE LA "GRH"

 Disposez-vous d’un cellule de recrutement ?

o Oui
o Non
 Si non, est ce que vous faites appel à un cabinet de
recrutement externe ?
o Oui
o Non
 Quelle sont les raisons justifiant un nouveau
recrutement ?
o Poste vacant
o Métiers nouveaux
o Besoin courant
o Une stratégie future de l’entreprise
o Autres :……………………………………………………………
…………………………………………………………………………
….
 Quels sont vos moyens pour la recherche des
candidats ?
o Annonce dans les différents média
o Agence de recrutement
o Site de recrutement
o Candidatures spontanée
o Autre :………………………………………………………………
……………………………………………………………………….

77
 Quelles sont les critères sur lesquelles vous vous
basez le plus pour le traitement des candidatures ?
o Formation ( étude, type de diplômes….)
o Expérience professionnelle
o Les deux à la fois
 Quelles sont vos moyens pour assurer l’adéquation
entre le profil et le poste ?
o Organisation des concours
o Entretien
o Test psychotechnique
o Autre

 Pour vous une politique d’intégration permet de :

o Augmenter la productivité des nouveaux

candidats
o Casser les barrières entre les collaborateurs
o L’adaptation à l’environnement de l’entreprise
o Assurer le respect des procédures en vigueur
o Autre :……………………………………………………………
……………………………………………………………………
 Comment vous assurez l’intégration des nouveaux
recrutés ?
o Par la remise des documents
o Par l’assistance
o Par la visite des différents services de l’entreprise
o Autres :……………………………………………………………………..

 Disposez-vous d’un service de gestion de paie ?

o Oui
o Non
 Comment vous rémunérez les compétences ?
78
 o Salaire au rendement
o Salaire au mérite
o Salaire à l’heure
o Salaire (Fixe + Variable)
o Autre :……………………………………………………………
…
 Quels sont vos avantages en numéraires ?
o Prime de rendement
o Prime de fin d’année
o Autre
 Quel est l’impact de la politique de motivation ?
o Amélioration du rendement
o Esprit d’appartenance
o Meilleur résultat
o Collaboration efficace
o Autre
 Comment vous illustrez la politique de motivation ?
o Gratification
o Promotion
o Formation
o Implication
o Autres :
 Organisez-vous des cessions de formation en faveur
de vos employés ?
o Oui
o Non
 Établissez-vous un plan de formation ?

o Oui
o Non
 Quels sont les objectifs attendus de la formation ?
o Meilleur comportement au travail
o Améliorer l’avancement
79
 o Intégration des nouveaux recrutés
o Adaptation aux nouvelles technologies
o Autre :………………………………………………………….
 Disposez-vous d’un budget de formation ?
o Oui
o Non
 il représente combien du budget annuel ?
…………………………………………………………………………………………

 Vous assurez la formation : par

o Un centre interne
o Un opérateur externe

 Adoptez-vous une politique prévisionnelle en

matière de la gestion du capital humain ?
o Oui
o Non
 Comment vous procédez pour mener cette pratique
?
o En faisant le constat de l’existant (Analyse interne)
o Vous faites appel à l’externalisation (cabinet des experts)

80
 Bibliographie
Thèse et mémoire :
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un Master de Recherche

Rapport de la stratégie nationale de la formation professionnelle 2021

Article : les premiers pas de l’audit social dans les entreprises marocaines
Article : stratégie construisez votre tableau de bord de la fonction Rh
ERP signifie les progiciels de gestion intégrée.

Ouvrage :
 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (Broché) 15e édition JEAN PERRETIE LOUIS VIARGUES,
MANAGER LES HOMMES, EDITION D’ORGANISATION, 1999, P1

 NEVIO, PDG, DE NEVIO ENPORT, Italie

 JOEL B, PDG. D’ALUMETAL.
 BMARTORY ET D. CROZET.
 PERETTI (2008)
 JEAN-MARIE PERETTI, RH 5 EME EDITION VUIBERT ,2004
 JEAN-MARIE PERETTI DANS SON OUVRAGE « GRH »
 MAHONEY 1989
 OLIVIER FACHE, DRH D’AUCHAN
 RAYMOND VARIER
 MEIGNAUT, 1995
 P. GILBERT & M.PARLIER, OP, CIT, P : 381
 R.FAURE, J-P BOSS ET LA GARFF (1967), L’OUVRAGE DE RECHERCHE OPERATIONNELLE P : 126
 ALATTAD ET HAMEL (1990)
 IBIDEM P : 384
 F.DUPUICH-RABASSE & AL, MANAGEMENT ET G, COMPETENCE, L’HARMATTON, PARIS, 2008
 DIMITRI COEISS, OPCIT, PASSIM, P : 498
 J.P CITEAU, OP, CIT, P : 59-60
 P.GILBERT & M. PARLIER, OP, CIT P : 391
 VATIER Raymond, Audit de la gestion sociale, Paris : Ed. d'organisation, 1988.

Internet :
www.memoireonline.com

http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projet-agora/fonctionrhpaysmediterranee/31-evolutionmaroc

http://dfp.gov.ma/
http://blog.ojraweb.com/gestion-de-la-paie-maroc-valeur-du-smig-au-01-janvier-2018/
www.ilo.org/legacy/english/inwork/cb-policy-guide/moroccolabourcode2004
http://www.cnss.ma/fr/content/amo-assurance-maladie-obligatoire
http://www.maroc.ma/fr/actualites/la-strategie-nationale-de-la-formation-professionnelle-2021
https://www.etudes-et-analyses.com/administratif/audit/memoire/pratique-audit-social-grandes-entreprises-
maroc-327627.html
http://blog.ojraweb.com/tableau-de-bord-des-ressources-humaines-piloter-la-performance-de-la-grh/
https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information_de_gestion_des_ressources_humaines

81
 TABLE DE MATIERE
Remerciement …………………………………………………………………………………………………………………

Sommaire…………………………………………………………………………………………………………………………1

Introduction général ……………………………………………………………………………………………………….4

Chapitre 1 : La gestion des ressources humaines dans les PME : cadre théorique et
conceptuel ……………………………………………………………………………………………………………………………6

SECTION 1 : Les notions de base de la gestion des ressources humaines…………………………………………6

Paragraphe I : Les définitions de la

GRH……………………………………………………………………………………….6
1.1 Henry Fayol
1.2 P. Roussel
1.3 Alain Meignant
Paragraphe II. : Les missions de la fonction de la gestion des ressources humaines
Construction des cadres de référence de l’entreprise............................................................................7
1.1 La dotation de l’entreprise des compétences requise
1.2 La mobilisation des ressources de l’entreprise
1.3 La régulation du jeu au sien de l’entreprise
Paragraphe III. Les objectifs de la gestion des ressources
humaines ………………………………...8
1.1 Les objectifs explicits
1.2 Les objectifs implicites
1.3 Les objectifs à long termes
Paragraphe IV. : Les enjeux et les domaines de la gestion des ressources
humaines…………………………………………………………………………………………………
9
1.1 Les enjeux de la gestion des ressources humaines
1.2 Les domaines de la gestion des ressources humaines
SECTION 2 : Histoire et évolution de la notion de gestion des ressources
humaines………………………………………………………………………………………………………………………………11

Paragraphe I. : Histoires et évolution de la notion de gestion des ressources humaines………………..11

1.1 évolution de la gestion des ressources humaines

1.1.1
1.2 L’évolution dans le temps de la gestion des ressources humaines
1.2.1 L’administration du personnel jusqu’aux années 70
1.2.2 La gestion des ressources humaines dés le 21éme siècle

Chapitre 2 : La démarche de la politique des ressources humaines……………………………………17

SECTION 1 : La démarche opérationnelle………………………………………………………………………………………….17

Paragraphe I. : La politique de recrutement …………………………………………………………………………………….17

1.1. Les formes de recrutement

1.2. Le processus de recrutement
1.3. Les outils de recrutement

82
 1.4. Les enjeux de recrutement

Paragraphe II. : La politique de

rémunération…………………………………………………………………………………..19

1.1. Les composantes de rémunération

1.2. Les critères de rémunération
1.3. L’approche stratégique de la rémunération

Paragraphe III. : La politique de formation

1.1. Programme de formation

1.2. Les méthodes de formation
1.3. Les objectifs de formations

SECTION 2 : La démarche stratégique

Paragraphe I. : Les fondements de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

1.1. La gestion prévisionnelle des effectifs

1.2. La gestion prévisionnelle des carrières
1.3. La gestion prévisionnelle des emplois
1.4. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Paragraphe II. : La démarche de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

1.1. Processus de la démarche

1.2. Comparaison, analyse des écarts et l’ajustement des effectifs

Paragraphe III. : Les objectifs de la planification

Chapitre 3 : La gestion des Ressources Humaines dans le contexte marocain : état des lieux
et perspectives……………………………………………………………………………………………………………………27
SECTION 1 : La situation actuelle de la gestion des Ressources humaines au Maroc

Paragraphe I. : Les outils de la gestion des ressources humaines au Maroc

1.1. La formation continue

1.2. La gestion des carrières
1.3. La rémunération
1.4. Condition de travail

Paragraphe II. : Réforme des aspects sociaux engagés par le Royaume

1.1. La modernisation du code de travail

1.2. L’entrée en vigueur de l’AMO
1.3. La Contribution du SNIMA en matière de normalisation des systèmes du management et
des volets sociaux
1.4. Adhésion du Maroc à un nombre de conventions internationales adoptées par
l'Organisation Internationale du Travail (OIT)

SECTION 2 : Les perspectives de la Gestion des Ressources Humaines dans le contexte marocain

Paragraphe I. : La stratégie nationale de la formation 2030 au service de développement de

l’employabilité des jeunes

1.1. La formation continue : droit reconnu au salarié

83
 1.2. La formation continue au service de l’entreprise
1.3. Développement des compétences clés (soft skills) pour une meilleure insertion
professionnelle

Paragraphe II. : L’introduction des nouvelles pratiques de Gestion

1.1. L’audit des Ressources Humaines

1.2. Tableau de bord des Ressources Humaines
1.3. Système d’information de gestion des ressources humaines

Chapitre 4 : La gestion des ressources humaines comme outil de pilotage de performance des
PME marocaines (étude de cas)……………………………………………………………………………………58

SECTION 1 : La méthodologie de la recherche

Paragraphe I. : objectifs de la recherche

Paragraphe II. : Elaboration du questionnaire

Paragraphe III. : Les entreprises ciblées

SECTION 2 : Synthèse de résultat et recommandation

CONCLUSION GENERALE

Annex

84
85