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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Presentado por
DORIS LOZANO GIRON
JOSÉ LUIS JIMÉNEZ RODRÍGUEZ
Estudiantes

Presentado a
FABIAN SIERRA
Docente

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARDCA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
NÚCLEO TEMÁTICO ESTRATEGIA GERENCIAL
GIRARDOR SEPTIEMBRE
2011
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
“La riqueza de un pueblo no es la del suelo,
sino la del cerebro”
Emilio Lledó

En una sociedad marcada por el incremento del cambio (incertidumbre) y de la


complejidad, las organizaciones necesitan ser dirigidas en concordancia con los
nuevos retos que esta situación les plantea. Entendemos que la tarea de pilotaje
de las empresas ha de fundamentarse, cada vez en mayor medida, en tres pilares
básicos: el sentido del equilibrio, el pensamiento estratégico y sistémico y la
competencia para identificar y gestionar los recursos y capacidades realmente
estratégicos, para dar respuesta a esos nuevos desafíos.

Esto es así por considerar que la administración contemporánea puede ser


entendida como la capacidad de gestionar la paradoja (Las Paradojas de la
Dirección) y la diversidad hasta alcanzar una situación de equilibrio satisfactoria,
(perspectiva de Vargas Sánchez, 2000 como el paradigma del directivo
equilibrista).

En suma, el administrador, gerente ha de ser capaz de manejar lo aparentemente


contradictorio y lo diverso, a la búsqueda de complementariedades y sinergias;
más que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios entre fuerzas que
pueden parecer en conflicto. Para ello, el dominio del pensamiento estratégico y
sistémico resulta esencial, es decir, en primera instancia, para situar los problemas
en la dimensión temporal adecuada, con una visión de futuro, de largo alcance; y
en segunda, para proporcionar esa perspectiva holística, integradora,
globalizadora tan necesaria para abordar correctamente dichos problemas.

LOS INTANGIBLES DE LA EMPRESA

Es difícil establecer una definición concreta sobre qué se entiende por Activos
Intangibles o por Capital Intelectual pero, en líneas generales, podemos decir que
son el conjunto de activos estratégicos de la organización, susceptibles de generar
valor para las empresas y que no pueden, desde el punto de vista legal, ser
recogidos en los estados contables por su carácter inmaterial.

No todos los activos intangibles que una empresa posee constituyen una fuente de
ventajas competitivas sostenibles. Tan sólo lo son aquellos que contribuyen a la
generación de valor económico en la organización. Por esta razón, resulta
esencial que la empresa identifique y gestione adecuadamente estos activos
intangibles, ventajas competitivas o factores de éxito, como también se les
denomina.
En primer lugar, porque le permiten la generación de valor para el cliente
garantizando su continuidad en el mercado y en segundo lugar porque, además, le
diferencian de su competencia.

Es necesario que las ventajas competitivas existentes en la empresa y aquellos


factores de éxito que se han identificado como relevantes para su supervivencia,
se tengan en cuenta a la hora de formular estrategias. Sobre todo si lo que se
pretende es implantar esas estrategias con ventaja en el entorno actual,
cambiante y altamente competitivo.

Un ejemplo destacable es el caso Zara. Esta empresa ha desarrollado su modelo


de negocio en un sector maduro, como es el textil, basando su éxito en aspectos
tales como contar con un número importante de personal cualificado (diseñadores)
que le permite desarrollar más de 11.000 diseños distintos al año, un sistema de
comunicación entre sus tiendas, la búsqueda continua de tejidos exclusivos o su
red de distribución, que le permite suministrar ropa a las tiendas europeas dos
veces por semana.

Existe una gran variedad de clasificaciones sobre los tipos de Capital intelectual,
una de ellas, sería la siguiente:

 Capital Estructural.
 Capital Relacional.
 Capital de Emprendizaje.
 Capital Humano.

Parece esencial que la empresa identifique cuáles son los factores de éxito o
ventajas competitivas que le han permitido competir en el pasado y que le
permiten mantenerse en el mercado en términos de competitividad y sobre qué
activos intangibles se sustentan las mismas.
Para ello es necesario que las empresas amplíen su abanico de posibilidades y
oportunidades, considerándose a sí mismas como un paquete de capacidades
más que como un conjunto de actividades o negocios.

EL ÁRBOL DEL CONOCIMIENTO Y LA TRIADA CONCEPTUAL

Los autores plantean un viaje a través de la organización del conocimiento desde


la unidad de vida mínima (la unidad auto poética) hasta la conciencia humana. La
influencia de esta perspectiva de la cognición de base biológica ha sido notable en
campos como la teoría del conocimiento (especialmente el constructivismo), la
biología teórica y más recientemente la vida artificial.

El Árbol del Conocimiento

No se pueden entender las bases biológicas del conocimiento sólo a la vista (o a


la mano) del estudio sobre el sistema nervioso. Hay una continuidad organizativa y
de acoplamiento, no solo del organismo ontogenéticamente considerado
(desarrollo individual del organismo y su imbricación en su corporalidad y medio)
sino desde su propia filogénesis (estudio de un organismo a través de su
evolución específica). Por eso este capítulo se centra en el enraizamiento de la
vida. Entramos así a descubrir-construir los criterios que nos permitan clasificar
algo (un fósil en este caso) como vivo.

Para comprender a los seres vivos en todas sus dimensiones, y con ello
comprendernos a nosotros mismos, se hace necesario entender los mecanismos
que hacen del ser vivo un ser histórico.

 Autopoiesis: La Organización De Lo Vivo


 Historia: Reproducción Y Herencia
 Los Metacelulares
 Evolución: La deriva natural de los seres vivos
 Dominios Conductuales
 Sistema nervioso y conocimiento
 Dominios lingüísticos y conciencia humana
 Comunicación, lenguaje y semántica
 El árbol del conocimiento

El mecanismo biológico nos señala que una estabilización operacional en la


dinámica del organismo no incorpora la manera cómo se originó, las palabras en
el lenguaje (en la reflexión lingüística) pasan a ser objetos que ocultan las
coordinaciones conductuales que las constituyen (operacionalmente) en el
dominio lingüístico.

Aquel bagaje de regularidades propias del acoplamiento de un grupo social es su


tradición biológica y cultural. La tradición es, al mismo tiempo que una manera de
ver y actuar, una manera de ocultar. Toda tradición se basa en lo que una historia
estructural ha acumulado como obvio, como regular, como estable, y la reflexión
que permite ver lo obvio sólo opera con lo que perturba esa regularidad.

La Triada Conceptual

En la denominada tríada conceptual propuesta por Bueno, en la que, en forma


estratégica, se relacionan los tres conceptos claves, derivados de las tres palabras
protagonistas de la sociedad del conocimiento (información, conocimiento y
aprendizaje), se evidencia que la gestión del conocimiento es un enfoque holístico
donde se relacionan elementos como el aprendizaje organizacional y la gestión del
capital intelectual, además de la gestión del conocimiento propiamente dicha.

DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO

Nos enfocaremos en cinco dimensiones del aprendizaje, metáforas para expresar


cómo trabaja la mente mientras aprende. En verdad, no es que ocurran cinco tipos
de pensamiento independientes durante el aprendizaje; no, éste es producto de un
complejo proceso interactivo. Pero las metáforas pueden abrirnos los ojos hacia
nuevas formas de ver las cosas y prepararnos o predisponernos para explorar
otras opciones que de no ser así no podríamos verlas.
Se puede pensar que considerar el aprendizaje como resultado de cinco
dimensiones o tipos de pensamiento permitirá al educador lograr resultados
específicos y satisfactorios.

En otras palabras, aprender a pensar es aprender a aprender: razón y fin de esta


Especialización.
Las cinco dimensiones del aprendizaje son:

 Pensamiento relacionado con actitudes y percepciones positivas sobre el


aprendizaje.
 Pensamiento relacionado con la adquisición e integración del conocimiento.
 Pensamiento relacionado con el refinamiento y la profundización del
conocimiento.
 Pensamiento relacionado con la aplicación significativa del conocimiento.
 Pensamiento relacionado con hábitos mentales productivos.

En cuanto a las dimensiones del pensamiento debe quedar bien claro dos cosas:
que los educadores pueden proponer actividades para ayudar a los estudiantes a
desarrollar los correspondientes procesos, es decir, que las dimensiones pueden
enseñarse y que los estudiantes pueden aprenderlas y practicarlas
conscientemente hasta llegar a actuar auto reguladamente.

Por otra parte, cada una de las habilidades de pensamiento desempeña dos
funciones: sirve de marco de referencia para formular preguntas que estimulen en
los estudiantes altos niveles de pensamiento y sirve también para que los
estudiantes interioricen el procedimiento implícito de cada habilidad y de esta
manera ejerciten cada tipo de pensamiento.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO

Concebir un sistema de dirección estratégica, tiene la finalidad de mejorar el


desempeño de la organización, resultados por lo que finalmente es evaluada la
gestión del líder y su equipo de dirección. Una organización se dirige con base en
actividades de planeación, programación, evaluación o control y monitoreo.

La planeación consiste en el procesamiento (análisis) de problemas presentes o


futuros a afrontar y que por lo tanto, incorporan un alto grado de incertidumbre; por
el contrario, la programación es pertinente para problemas normalizados, es decir,
para problema rutinarios.
Ahora bien. Tanto los procesos de control como la evaluación, son hechos ex-post
Cuando se evalúa o se efectúa el control, los correctivos a implementar son
después de; es decir, cuando ya no hay nada que hacer. Entretanto el monitoreo,
es un proceso en vivo. Constantemente se le están tomando los "signos vitales" al
sistema, de modo que los correctivos se pueden implementar a tiempo. Aclarados
estos términos, planteemos ahora, algunos "principios" de dirección:

Principio de Planeación

La planeación debe hacerse con base en el análisis de los problemas presentes y


sobre los posibles problemas futuros (planeación contingente), de acuerdo a los
posibles escenarios de acción (planeación por escenarios. El sistema de
planeación a elegir depende de la naturaleza del caso. Para organizaciones
complejas, deben considerarse como variables fundamentales tanto la naturaleza
misma de la institución, como el tipo y complejidad de los problemas que se
abordan en cada nivel jerárquico.

Principio de Responsabilidad

Este principio se encarna en las reglas del juego (de direccionalidad, departa
mentalización, gobernabilidad y de responsabilidad) y hacen exigibles los
compromisos. Descansa principalmente en el sistema de rendición de cuentas. La
dinámica y la calidad de la gestión organizativa dependen de estas reglas. La
organización ha de preguntarse:

 ¿Qué reglas define el sistema de misión - visión? (Reglas de


direccionalidad)
 ¿Cuántos y cuáles departamentos (áreas, secciones) para cumplir la
misión? (Reglas de departa mentalización)
 ¿Qué poder y competencias se asigna a cada departamento o área?
(Reglas de gobernabilidad)
 ¿Quiénes son responsables de qué? (Reglas de Responsabilidad).

Principio de Centralización – Descentralización

Este principio puede ser enunciado de la siguiente manera: todo problema debe
ser procesado en el nivel donde tenga alto valor. Si un problema recibe un trato
rutinario porque tiene bajo valor en ese nivel jerárquico, debe pasar rápidamente
hasta el nivel en que tenga alto valor y pueda ser analizado creativamente. Por lo
tanto, puede pensarse que una organización está bien centralizada y
descentralizada sí:
 Todos los problemas que enfrenta, son de alto valor en el nivel donde se
analizan y toman decisiones.
 Todos los problemas se enfrentan en el espacio de gobernabilidad más
eficaz (donde hay el control de recursos necesario)

Principio de Normalización

Si un problema es rutinario o repetitivo, debe ser normalizado mediante un modelo


matemático, un manual, un algoritmo, un protocolo o cualquier otro método o
procedimiento capaz de establecer una rutina para tratar con problemas de esta
naturaleza.

Principio de Subordinación de la Forma Organizativa a las Prácticas de Trabajo

Una disposición formal puede cambiar la estructura organizativa, pero las


decisiones formales, son generalmente ineficaces para cambiar los modos de
pensar y de hacer las cosas en las organizaciones. Por lo tanto este principio
indica, que si se quiere reformar una organización debe atenderse las relaciones
de causalidad que se establecen entre las formas de pensar (estructuras
mentales) y de hacer las cosas (prácticas arraigadas de trabajo).

Ha de comenzarse entonces con cambiar las estructuras mentales mediante la


educación, para después cambiar las prácticas de trabajo mediante los métodos y
sistemas debidamente fundados en la educación y el entrenamiento y sólo si es
necesario, cambiar las estructuras formales.

CAPITAL HUMANO, CAPITAL ESTRUCTURAL Y CAPITAL RELACIONAL COMO


FUENTE FUNDAMENTAL DEL PROCESO ESTRATEGICO

Capital Humano

Las nuevas realidades económicas están presionando a la dirección del capital


humano para que amplíen su punto de mira y abarquen no solo su tradicional
papel administrativo, sino también un papel estratégico. Puesto que la principal
fuente de producción de la economía ha pasado del capital físico al capital
intelectual, los directivos del capital humano se ven obligados a demostrar cómo
crean valor para sus organizaciones.

El problema del capital humano cuyo impacto en la estrategia de una empresa es


apenas visible, es la calidad que constituye una materia prima de potencial
competitivo sostenido. Es por ello que los directivos del capital humano deben
entender la estrategia de la empresa, es decir su plan para desarrollar y sostener
una ventaja en el mercado. Después deberán comprender las implicaciones de
esa estrategia para el capital humano.

Ser un departamento estratégico requiere que los profesionales del capital


humano sepan exactamente que capacidades son necesarias para la
implementación favorable de la estrategia de sus empresas y cómo el capital
humano influye en dichas capacidades.

La importancia que se va otorgando al Capital humano en el enfoque estratégico


responde a una doble necesidad:

 Una necesidad planteada desde dentro de la empresa y que se puede


considerar resultado de un mayor nivel de formación de las personas y por
tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción del trabajo,
calidad de vida, así como la participación en la toma de decisiones.
 Una necesidad creada por la evolución del entorno cada vez más
competitivo y cambiante al que tienen que enfrentarse las empresas.

Por tanto, el capital humano es imprescindible para el éxito organizacional, ya que


es un factor que se puede acomodar a las necesidades de cualquier empresa y se
encuentra inmerso en la implementación estratégica de la misma, que es la clave
para conseguir una ventaja competitiva sostenida.

Capital Estructural

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e


internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de
la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los
que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de
información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestión.

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización


cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una
mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la
organización.

Capital Relacional

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,
etc.).

CONCLUSIONES

Finalizamos con una secuencia de reflexiones que forman parte del pensamiento
actual que preside la estrategia de las organizaciones:

 El entorno actual, y más el futuro, es complejo, cambiante y de difícil


predicción.
 Una de las principales causas de esa situación son los constantes y
crecientes avances en las tecnologías y en los sistemas de información y
comunicación.
 Pero, además, la propia tecnología facilita la puesta en marcha de
soluciones adecuadas y eficientes a los efectos producidos por ella misma y
por otras circunstancias sobre la situación.
 No obstante, la tecnología no lo es todo, no es suficiente para lograr la
solución a los problemas de las organizaciones. Es preciso construir una
nueva cultura organizacional en la que las personas sean las protagonistas
y el conocimiento compartido sea la espina dorsal de dicha cultura.
 En ese nuevo escenario la puesta en marcha de sistemas que identifiquen y
midan los activos intangibles y el fortalecimiento de estos a través de los
modelos de gestión del conocimiento, integrados en los sistemas más
actuales y potentes de gestión, será una decisión estratégica y la clave del
éxito de las organizaciones.
 Consideramos adecuada a las circunstancias descritas la adopción de un
modelo de gestión sustentado en el cuadro de mando integral, incorporando
un conjunto indicadores, entre los que sin duda deben estar los
correspondientes al capital intelectual, que expliquen adecuadamente sus
factores claves de éxito para cada perspectiva y que deben estar integrados
en función de sus relaciones causa-efecto.
 El éxito en la adopción de este modelo de gestión debe sustentarse en el
establecimiento de un panel adecuado de objetivos-indicadores por parte
de la organización, no excesivo, muy bien definidos y comunicados, que
supongan la implicación tanto de la institución como del personal, que
permitan difundir resultados y realizar la compárabilidad en tiempo y
espacio, propiciando la mejora continua y puesta al día de la estrategia de
la institución, siendo acompañados de sistemas de incentivos y
reconocimiento.