10

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategis

2.1.1 Pengertian Strategi

Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu

rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat

berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

David (2010, p18) mengemukakan bahwa strategi merupakan sarana bersama

yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dalam kaitannya dengan

suatu bisnis, strategi itu dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha

patungan (joint venture).

Umar (2005, p31) mengemukakan bahwa strategi merupakan suatu proses

penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada jangka panjang

organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar perusahaan dapat mencapai

tujuan.

Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu proses

perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan

jangka panjang, di mana strategi yang digunakan dalam menjalankan kegiatan usaha

dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk,

penetrasi pasar, pengurangangan, divestasi, dan likuidasi.

 11
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategis

David (2010, p5) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu seni

dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan

lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.

Dewanti (2008, p30) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu

proses yang digunakan dan diimplementasikan oleh suatu organisasi dalam menyediakan

nilai yang tertinggi kepada pelanggan dengan tujuan untuk dapat mencapai visi

organisasi.

Siagian (2007, p7) berpendapat bahwa manajemen strategis merupakan

serangkaian keputusan dan tindakan yang mendasar yang dibuat oleh manajemen

puncak (top management) dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam suatu

organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Dari pernyataan para peneliti di atas maka dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategis merupakan suatu proses yang berfokus pada usaha manajemen dalam suatu

perusahaan yang berguna dalam perumusan keputusan lintas-fungsional, proses integrasi

manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta berguna

untuk dapat menghasilkan suatu strategi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan

organisasi.
 12
2.1.3 Manfaat Manajemen Strategis

David (2010, p23-25), menyatakan bahwa manajemen strategis membuat

organisasi lebih produktif dalam membentuk masa depannya; manajemen strategis

membuat organisasi dapat mengarahkan dan mempengaruhi (bukan hanya merespon)

berbagai aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya. Secara historis

manfaat utama manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi dalam

merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis

dan logis dari manajemen strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk

mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat

lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut:

1) Manfaat finansial

Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih

menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang

menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang

signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan

dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang

sistematis.

2) Manfaat non-finansial

Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran

mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-

strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya

resistensi atau penolakan terhadap perubahan (dapat memandang perubahan

sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), serta pemahaman yang semakin
 13
jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis dapat

meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencegah masalah karena

manajemen strategis dapat mendorong interaksi antarmanajemen di seluruh

divisi dan tingkat fungsional. Manajemen strategis juga menciptakan keteraturan

dan disiplin dalam perusahaan, yang menjadi awal suatu sistem manajerial yang

efisien dan efektif.

2.1.4 Pengertian Strategi Bisnis

Jatmiko (2004, p135) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan serangkaian

komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk

menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau

produk individual dan spesifik.

Strategi bisnis merupakan suatu tindakan untuk merancang suatu bisnis yang

terintegrasi dengan mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu dengan meningkatkan

kompetensi utama dari pasar produk tunggal dan produk yang lebih spesifik.
 14
2.1.5 Konsep Manajemen Strategis
2.1.5.1 Proses Manajemen Strategis

Dalam suatu organisasi, sangat diperlukan adanya perencanaan (planning) di

mana perencanaan yang baik mengembangkan suatu proses yang lebih rinci. Namun

terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas suatu perencanaan,

komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi

manajemen strategis ini sangat mirip.

David (2010, p6-7) dalam penelitiannya menyatakan bahwa proses manajemen

strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu:

1) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan cara untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang

berhubungan dengan pencapaian tujuan.

Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:
(1) Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
(2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

perusahaan.
(3) Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

perusahaan.
(4) Menetapkan tujuan jangka panjang.
(5) Menetapkan strategi-strategi alternatif.
(6) Memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2) Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan

tujuan tahunan perusahaan, dengan membuat kebijakan, memotivasi karyawan,

dan mengalokasikan sumber daya yang ada sehingga strategi-strategi yang telah

dirumuskan dapat dijalankan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan.

Implementasi strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

 15
(1) Mengembangkan budaya yang dapat mendukung pelaksanaan strategi.
(2) Menciptakan struktur organisasi yang efektif.
(3) Mengarahkan usaha pemasaran.
(4) Mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi.
(5) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3) Evaluasi Strategi (Evaluation Strategy)

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para

manajer biasanya ingin mengetahui kapan strategi dapat berjalan seperti yang

diharapkan, dalam hal ini evaluasi menjadi alat utama untuk mendapatkan

informasi-informasi yang relevan. Strategi yang telah diterapkan kemudian dapat

dimodifikasi di masa yang akan datang karena adanya faktor internal dan

eksternal yang berubah-ubah. Oleh sebab itu evalusi sangat dibutuhkan dalam

manajemen strategis karena kesuksesan yang dicapai hari ini tidak menjamin

kesuksesan pada hari esok.

Evaluasi strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:

Melakukan
Audit
(1) Mengevaluasi kembali faktor-faktor internal dan
Internal eksternal, apakah masih

bisa dijadikan sebagai acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
Mengembang (2) Mengukur
Menetapkankinerja perusahaan
Menciptakan, (performance)
Menerapkanperusahaan.
Menerapkan Mengukur dan
kan (3) Mengevaluasi
Tujuan Jangka dan mengoreksi
Mengevaluasi tindakan yang
Strategi diambil. Strategi Mengevaluasi
Pernyataan Panjang dan Memilih Pemasaran, Kinerja
2.1.5.2
Visi dan Misi Model Manajemen Strategis Komprehensif Isu
Strategi Keuangan,
Manajemen
dan Litbang

Melakukan
Audit
Eksternal

Perumusan Implementasi Pengevaluasian

Strategi Strategi Strategi
 16

Sumber: David, 2010.

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

David (2010, p16-20) mendefinisikan secara ringkas komponen-komponen kunci

model manajemen strategis dari gambar di atas, sebagai berikut:

1) Misi Perusahaan (Company Mission)

Misi perusahaan merupakan tujuan untuk mengidentifikasi operasi perusahaan

secara rinci dan jelas dengan mencerminkan nilai dan prioritas dari para

pengambil keputusan strategis.

2) Lingkungan Internal Perusahaan/ Profil Perusahaan (Company Profile)
Profil perusahaan merupakan penilaian kekuatan dan kelemahan dari manajemen

dan struktur organisasi perusahaan, yang menggambarkan kuantitas dan kualitas

dari sumber daya manusia, keuangan, dan fisik perusahaan.

3) Lingkungan Eksternal (External Environment)
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan suatu keadaan, yang terdiri dari

peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi pilihan strategi, serta penentuan

situasi persaingannya.
 17
4) Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)
Analisis dan pilihan strategik merupakan identifikasi perusahaan dalam berbagai

peluang interaktif yang menarik. Peluang ini adalah jalur investasi yang dapat

diterapkan berdasarkan misi perusahaan, guna untuk menghasilkan suatu peluang

yang dikehendaki.
Proses penyaringan menghasilkan beberapa pilihan strategi. Proses dimaksudkan

untuk dapat menyediakan strategi umum, dan kombinasi tujuan jangka panjang

secara optimal sehingga dapat mempromosikan perusahaan di lingkungan

eksternal.
5) Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives)
Tujuan jangka panjang meliputi berbagai bidang, seperti profitabilitas, return on

investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan karyawan,

tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.

6) Strategi Umum (General Strategy)
Strategi umum meliputi rencana yang bersifat menyeluruh dengan tindakan-

tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka

panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis.

7) Strategi Tahunan (Annual Objectives)
Strategi tahunan merupakan hasil yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun

waktu satu tahun di mana sasaran ini digolongkan dalam tujuan jangka pendek.
8) Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Strategi fungsional merupakan pengembangan suatu strategi operasional yang

dilakukan manajer untuk tujuan jangka panjang yang berkaitan.

9) Kebijakan (Policies)
Kebijakan merupakan keputusan yang bersifat umum, dan telah ditetapkan

sebelumnya. Kebijakan dapat menjadi pedoman dalam mengambil keputusan

manajerial.
10) Melembagakan Strategi (Institutionalization of Strategy)
Melembagakan strategi merupakan strategi yang meresap ke dalam perusahaan,

tujuannya adalah agar strategi dapat terimplementasi dengan efektif. Ada empat

elemen organisasi yang menjadi sarana fundamental untuk melembagakan

 18
strategi perusahaan, yaitu struktur perusahaan, kepemimpinan, budaya, dan

imbalan.
11) Pengendalian dan Evaluasi (Control and Evaluation)
Pengendalian dan evaluasi merupakan isyarat dan reaksi pasar terhadap strategi

perusahaan, dengan menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian untuk

dapat memastikan bahwa rencana, dapat terlaksana dengan baik.

2.2 Level Strategi

Setelah membahas mengenai manajemen strategis, yang menjadi pembahasan

berikutnya adalah level strategi. Wheelen dan David (2008, p15) menyatakan bahwa

tingkatan atau level strategi perusahaan terdiri dari 3 (tiga) level strategis, yaitu level

korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional.

1) Strategi Tingkat Korporat (Corporate Strategy)

Wheelen dan David (2008, p15) menyatakan bahwa strategi korporasi

merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan bertujuan untuk

menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai

macam bisnis. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat

ini, bergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di dalam perusahaan.

Strategi pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun strategi-

strategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu.

(1) Strategi pertumbuhan (growth strategy), merupakan strategi berdasarkan tahap

pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan.

(2) Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam mengatasi

kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan.

 19
(3) Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk dapat

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

2) Strategi Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Unit)
Tjiptono (2006, p12) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan

strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan berbagai

jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian

strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan pada Strategic Business Unit (SBU),

Strategic Business Group (SBG), Natural Business Unit (NBU), dan Product Market

Unit (PMU). Pada dasarnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai

berikut:
(1) Memiliki visi dan strategi.
(2) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi.
(3) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
(4) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

3) Strategi Tingkat Fungsional

Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi

manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan dengan

fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi

manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen

keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Strategi ini dapat meningkatkan

area fungsional perusahaan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing. Strategi dalam

tingkat ini juga harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.

Perusahaan Multibisnis

Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis

Sumber Daya Produksi Pemasaran Keuangan

Manusia (Operasi)
 20

Sumber: Wheelen dan David, 2008.

Gambar 2.2 Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerat (Holding)

Perusahaan

Sumber Daya Produksi Pemasaran Keuangan

Manusia (Operasi)
Sumber: Wheelen dan David, 2008.

Gambar 2.3 Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil

2.3 Tipe-tipe Strategi

Menurut Rangkuti (2006, p6-7) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3

(tiga) tipe strategi, yaitu:

1) Strategi Manajemen
Strategi manajemen merupakan strategi yang dapat digunakan oleh manajemen

dengan berorientasi pada pengembangan strategi secara makro. Misalnya strategi

 21
pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi

pengembangan pasar, dan strategi keuangan.

2) Strategi Investasi
Strategi investasi merupakan aktivitas yang berorientasi pada investasi. Misalnya

perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha

untuk mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan

divisi baru, dan strategi diversifikasi.

3) Strategi Bisnis
Strategi bisnis merupakan strategi fungsional yang berorientasi pada fungsi-

fungsi kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi,

strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berkaitan dengan

keuangan.

2.4 Jenis-jenis Strategi Korporasi

David (2010, p248-273) menyatakan bahwa jenis-jenis strategi terdiri dari 12

tindakan strategi, yaitu:

Strategi Integrasi ke Depan

Strategi Integrasi ke Belakang Strategi
Integrasi
Strategi Integrasi Horisontal

Strategi Penetrasi Pasar

Strategi Pengembangan Pasar Strategi Strategi
Sumber: David, 2010. Intensif Pertumbuhan
Strategi PengembanganGambar
Produk 2.4 Jenis-jenis Strategi Korporasi

2.4.1 Strategi
Strategi Pertumbuhan
Diversifikasi Konsentrik
Strategi perusahaan dalam rangka
Strategi petumbuhan (growth strategy) ini dijalankan
Strategi Diversifikasi Horisontal
Diversifikasi
Strategi Diversifikasi Konglomerasi
untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan,

Strategi Penciutan
Strategi
Strategi Divestasi
Defensif
Strategi Likuidasi
 22
pendapatan, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan

atau pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori

strategi pertumbuhan.

1) Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal

merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi integrasi.

Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi integrasi vertikal (vertical

integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan

yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi,

dan membuat perusahaan sendiri.

a) Integrasi ke Depan
Strategi yang mengusahakan untuk memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer.

b) Integrasi ke Belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang

lebih besar atas pemasok (supplier) perusahaan.

c) Integrasi Horisontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang

lebih besar atas pesaing atau kompetitor perusahaan.

2) Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan tiga

macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi intensif (intensive strategy).

Strategi ini disebut intensif karena pada strategi tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk

meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.

a) Penetrasi pasar
Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada, di

pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b) Pengembangan pasar
Strategi yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang sudah ada ke

wilayah-wilayah geografis yang baru.

c) Pengembangan produk
 23
Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat ini atau

dengan mengembangkan produk yang baru.

3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda.

Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha

saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha atau industri lainnya.

Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para

manajemen. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak

strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi

diversifikasi, yaitu sebagai berikut:

a) Diversifikasi konsentrik
Strategi untuk menambah produk dan jasa baru, tetapi yang masih berkaitan.
b) Diversifikasi konglomerat
Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak berkaitan untuk

para pelanggan baru.

c) Diversifikasi horisontal
Strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan, untuk

para pelanggan yang sudah ada.

2.4.2 Strategi Defensif (Defensive Strategy)

Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang

akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas, maka

perusahaan paling tidak harus survive.

a) Penciutan
Strategi perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang melalui

pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan dan laba yang

menurun.
b) Divestasi
Strategi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.
c) Likuidasi
 24
Strategi untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi menjual seluruh aset

perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai yang terlihat.

2.5 Strategi Generik

Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (David, 2010, p273-275), yang

terdiri dari empat macam yaitu:

1) Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership)
Strategi yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan biaya per

unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.

Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:

(1) Strategi biaya rendah (low cost strategy)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga

yang terendah yang tersedia di pasar.

(2) Strategi nilai terbaik (best value)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai

harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan

untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah

mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.

Sasaran (target) strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar.
2) Diferensiasi (Differentiation)
Strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik

di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
3) Fokus (Focus Strategy)
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil

konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu:

(1) Strategi fokus biaya rendah (low cost focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil

konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

(2) Strategi fokus nilai terbaik (best value focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen

dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

 Lima Strategi Generik Porter
Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya rendah
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai terbaik
Tipe 3: Diferensiasi
 25
Tipe 4: Fokus – Biaya rendah
Tipe 5: Fokus – Nilai terbaik

Kepemimpinan Diferensiasi Fokus

Biaya

Besar Tipe 1 Tipe 3 -

Tipe 2

Kecil - Tipe 3 Tipe 4

Tipe 5
Sumber: David, 2010.
Gambar 2.5 Strategik Generik

2.6 Lingkungan Perusahaan

2.6.1 Lingkungan Internal

David (2006, p15) menyebutkan bahwa lingkungan internal merupakan suatu

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi dalam melakukan aktivitas yang dapat

dikendalikan dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk.

Hariadi (2005, p7) kemudian menambahkan bahwa lingkungan internal

merupakan sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam

organisasi, di mana dalam jangka pendek variabel tersebut berada di dalam pengendalian

manajer puncak. Analisis lingkungan internal adalah upaya manajemen perusahaan

untuk mengenal diri sendiri dan menyadari kekuatan, serta memahami berbagai

kelemahannya.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Dengan cara menetapkan misi,

maka organisasi dapat menjadikan misi tersebut sebagai landasan untuk menetapkan

sasaran dan strategi organisasi.

 26
Faktor-faktor dari internal perusahaan, yaitu pemasaran, manajemen keuangan

dan accounting, manajemen operasional dan produksi, manajemen personalia (SDM),

manajemen mutu, sistem informasi, organisasi dan manajemen umum, serta manajemen

riset dan pengembangan.

2.6.2 Lingkungan Eksternal

Mengenai lingkungan eksternal, Hariadi (2005, p7) menyatakan bahwa

lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada

di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh

pemimpin puncak organisasi.

David (2006, p13) pun menambahkan dengan menyatakan bahwa lingkungan

eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mengacu pada ekonomi, sosial dan

budaya, demografi, lingkungan, politik dan hukum, pemerintah, teknologi, serta tren

kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau

membahayakan suatu organisasi di masa depan.

Dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mampu merespon secara

ofensif dan defensif berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa

mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari

ancaman yang potensial.

2.7 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)

 27
Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan yang dimiliki oleh suatu

perusahaan untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor dengan menawarkan nilai yang

lebih besar kepada konsumen daripada nilai yang ditawarkan oleh pesaing, atau dengan

kata lain segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan

perusahaan pesaing.

Nilai adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul

atau nilai keunggulan berasal dari banyaknya aktivitas berlainan yang dilakukan

perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan

mendukung produknya.

Rangkuti (2008, p99) mengemukakan bahwa terdapat beberapa kunci dalam

membangun kekuatan yang kompetitif, yaitu:

1) Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini

merupakan syarat untuk menang dalam persaingan.

2) Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.
3) Bermain dalam bisnis di mana teknologi yang digunakan perusahaan lebih

unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing.

4) Bermain dalam pasar di mana perusahaan dilindungi oleh hak paten atau kontrak

dengan konsumen.
5) Konsentrasi dalam bisnis di mana perusahaan memiliki hubungan khusus dengan

sumber bahan baku, distributor, konsumen, atau perusahaan mendapatkan

dukungan organisasi lain. Potensi pengembangan

produk substitusi
2.8 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

David (2010, p145-151) menyatakan bahwa model Lima Kekuatan Porter

Kekuatan tawar Kekuatan tawar
merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan
Persaingan antarasecara luas untuk mengembangkan
menawar penjual menawar pembeli
perusahaan sejenis

Potensi masuknya
pesaing baru
 28
strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antara perusahaan sangat beragam dari

satu industri ke industri lainnya.

Sumber: David, (2010, p146).

Gambar 2.6 Model Lima Kekuatan Kompetisi menurut Porter

Porter menyatakan bahwa hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu:

1) Persaingan antara Perusahaan Sejenis

Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi yang

digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan menghasilkan

keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh pesaing lain.

Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung

meningkat karena:

(1) Jumlah pesaing semakin bertambah.

(2) Pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan.
(3) Pemotongan harga menjadi semakin umum.
(4) Permintaan untuk produk industri menurun.
2) Potensi Masuknya Pesaing Baru
 29
Potensi masuknya perusahaan baru ke dalam suatu industri membuat intensitas

persaingan antarperusahaan dalam industri tersebut meningkat. Dengan demikian, tugas

dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi perusahaan yang

berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru untuk membuat

serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang

ada saat ini.

3) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual

Kekuatan tawar-menawar penjual dapat mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk

mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini dapat berfungsi efektif

khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat pemasok tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan konsumen saat

melakukan pembelian dalam jumlah besar. Tawar-menawar dapat menjadi kekuatan

utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar

konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah produk standar atau produk

yang tidak terdiferensiasi.

5) Potensi pengembangan produk substitusi

Dalam banyak industry, perusahaan dapat bersaing ketat dengan produsen

produk substitusi dalam industri yang berbeda. Keberadaan produk substitusi

menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke

produk subtitusi.

Tekanan kompetitif dari produk substitusi akan meningkat ketika harga relatif

dari produk substitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain juga
 30
turun. Maka cara terbaik yang dapat mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi

adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut, serta memantau rencana

perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

Kelima kekuatan persaingan (five force model) dapat menggambarkan jenis

persaingan, apakah itu persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal

merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama, sedangkan

persaingan vertikal merupakan persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi yang

berbeda.
 31
2.9 Kerangka Pemikiran

CV Cemerlang Jasarana

Analisis Lingkungan
Perusahaan

Internal Factor Analysis Competitive Profile External Factor Analysis

Summary (IFAS) Matrix (CPM) Summary (EFAS)

Analisis SWOT Matrix SPACE Matrix IE Matrix Grand

Strategy

Matrix Perencanaan
Strategi (QSPM)

Strategi Alternatif Bisnis

Sumber: Peneliti, 2012.

Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran