MANAJEMEN DAN ORGANISASI

Mempelajari sejarah merupakan cara untukmenggapai pemikiran strategis, melihat gambartan secara
besar dan memperbaiki keterampilan konseptual. Kita akan mulai mengamatibagaimana kekuatan
sosial, politik, dan ekonomitelah mempengaruhi organisasi dan praktek manajemen.

Kekuatan sosial (sosial forces) mengacu pada aspek-aspek budaya yang menuntun dan memengaruhi
hubungan antar orang. Apa yang dihargai oleh orang? Apa saja standar perilaku antarorang? Kekuatan
orang ini membentukapa yang dikenal sebagai kontrak sosial, yang merupakan aturan dan persepsi
umum tidak tertulis mengenai hubunganantarorang dan antar karyawan dengan manajemen.
Kekuatan sosial yang signifikan saat ini adalah perubahan sikap, ide, dannilai antara karyawan
Generasi X dan Generasi Ymereka yang lebih tua telah- memasuki angkatan kerja. Pekerja muda ini,
yang merupakan generasi paling berpendidikan dalam sejarah AS, tumbuh besar dengan keterampilan
teknologi dan kesadaran global. Beberapa tren yang dipicu oleh pekerja Generasi X dan Y mengubah
bentuk kontrak sosial secara penuh, Siklus hidup karier menjadi sernakin pendek, dengan pekerja yang
berganti pekerjaan setiap beberapa tahun, dan berganti karier beberapa kali selama; masa hidup
mereka.8 Para pekerja muda juga berharap memiliki akses ata's teknologi yang paling mutakhir;
kesempatan untuk belajar, mengejar karier, dan tujuan pribadi mereka; kekuatan untuk mengambil
keputusan mendasar yang penting; serta perubahan dalam tempat kerja. Akhirnya, muncul fokus'
terhadap keseimbangan kerja/hidup yang semakin berkembang, yang tercermin pada tren seperti
telekomuting, waktu fleksibel, pekerjaan bersama, dan cuti besar yang didukung organisasi.

Kekuatan politik (political forces) merupakan pengaruh institusi politik‘ dan hukum terhadap orang
dan organisasi. Kekuatan politik mencakup asumsi dasar dari sistem politik, seperti keinginan untuk
melakukan pemerintahan‘ sendiri, hak milik, kontrak, definisi keadilan, clan penentuan bersalah atau
tidak terhadap kejahatan. Menyebarnya kapitalisme ke seluruh dunia telah mengubah ' secara
dramatis kondisi lingkungan bisnis. Dominasi sistem pasar bebas dan meningkatnya ketergantungan
antarnegara di dunia menuntut organisasi dan manajer untuk beroperasi dengan cara serta pola pikir
yang berbeda dan baru. Pada saat yang bersamaan, sentimen anti-Amerika yang semakin tumbuh di‘
banyak bagian dunia menimbulkan tantangan bagi perusahaan dan manajer AS. Kekuatan politik kuat
lainnya adalah pemberdayaan warga negara di seluruh dunia. Kekuasaan disebarkan baik ke maupun
di antara negara-negara yang belum pernah mengalami sebelumnya.9 Orang menuntut
pemberdayaan, '‘partisipasi, dan tanggung jawab di seluruh bidang kehidupan, termasuk pekerjaan
mereka.

Kekuatan elgonomi (economic forces) merupakan ketersediaan produksi dan distribusi sumber daya
di dalam masyarakat. Pemerintah, unit militer, gereja, sekolah, dan organisasi bisnis di dalam setiap
masyarakat memerlukan sumber daya ‘untuk mencapai tujuan mereka dan kekuatan ekonomi
memengaruhi alokasi sumber daya yang langka. Perekonomian AS dan negara maju lainnya berubah
secara dramatis, di mana sumber kemakmuran,” fundamental,distribusi, dan sifat pengambilan
keputusan ekonomi mengalami perubahan yang signifikan.10 Perekonomian baru yang sedang
berkembang pada garis besarnya didasarkan pada ide, informasi, dan pengetahuan, bukan sumber
daya bahan mentah. Rantai pasokan dan distribusi sumber daya telah mengalami revolusi melalui
teknologi digital. Persediaan, yang sekali waktu menimbulkan resesi, semakin menurun jumlahnya
atau menghilang sama sekali. Tren ekonomi lainnya adalah semakin pentingnya usaha kecil dan
menengah, termasuk perusahaan baru dimulai, yang pada awal abad ke- 21 tumbuh sebesar tiga kali
laju perekonomian nasional. “Saya menyebutnya sebagai ‘perekonomian tidak terlihat,’ namun ini
adalah perekonomian,” kata ,David Birch dari Cognetics Inc.,‘ sebuah perusanaan di Cambridge,
Massachusetts, yang melacak pembentukan bisnis.11 Tentur saja, perubahan ’besar dalam
perekonomian bukannya tanpa pergolakan seperti yang dibahas {flrpada kotak Kepernimpinan Online
dalam bab ini. Tahun-tahun dengan :pertumbuhan yang kelihatannya tidak dapat dihentikan, tiba-tiba
terhenti L:J‘mrena harga-harga saham menurun, khususnya untuk per'usahaan dot- {tom dan
teknologi. Sejumlah besar perusahaan berbasis Internet tutup, serta i‘forganisasi di seluruh AS dan
Kanada mulai memberhentikan ratusan ribu :fekerja. Namun demikian, penurunan ekonomi ini
mungkin sekaligus menjadi zfsfimuhis untuk inovasi teknologi dan kehidupan usaha kecil.

Praktik dan perspektif manajemen berbeda-beda terkait dengan kekuatan Z‘jsosial, politik, dan
ekonomi 'dalam masyarakat yang lebih besar. Tampilan 2.1 menggambarkan evolusi perspektif
manajemen yang signifikan sepanjang waktu, dan masing-masing akan dibahas sefianjang bab ini.

PERSPEKTIF KLASIK
Praktik manajemen dapat ditelusuri ke belal:ang hingga tahun 3000 SM, yaitu pada organisasi
pemerintah pertama yang dikernbangkan oleh bangsa Sumeria dan Mesir, namun studi formal
mengenai manajemen masih relatif baru. Studi manajemen awal seperti yang kita ketahui saat ini
dimulai dengan apa yang dinamakan perspektif klasik.

Perspektif klasik -’classical perspective) manajemen muncul sepanjang abad ke-19 dan awal abad ke-
20. Sistem pabrik yang mulai muncul pada tahun 1800-a.n menimbulkan tantangan yang belum
pernah dihadapi oleh nrganisasi terdahulu. Masalah-masalah timbul dalam pengadaan peralatan
pabrik, pengorganisasian struktur manajemen, pelatihan terhadap karyawan (kebanyakan di
antaranya adalah para imigran yang tidak bisa berbicara dalam bahasa Inggris), penjadwalan operasi
manufaktur yang kompleks, dan berhubungan dengan semakin meningkatnya kétidakpuasan buruh
sehingga mengakibatkan pemogokan.Banyaknya permasalahan baru dan perkembangan organisasi
besar, serta kompleks menuntut adanya pendekatan terhadap koordinasi dan kontrol, sehingga
melahirkan “jenis baru subspesies manusia ekonomi—yaitu manajer gaji.”13 Antara tahun 1880 dan
1920, jumlah manajer profésional di AS bertambah dari 161.000 menjadi lebih dari satu juta.M Para
manajer professional ini mulai mengembangkan dan menguji solusi atas sejumlah besar tantangan
organisasi, mengoordinasi, mengendalika‘n sejurnlah besar orang, serté‘: meningkatkan produktivitas
pekerja. Dengan demikian, dimulailah evolusv'f manajerhen modern denganberspektif klasik. ‘

Perspektif ini terdiri atas tiga subbagian, masing-masing dengan pendekatan yang sedikit berbeda:
manajemen ilmiah, organisasi birokrasi, dan prinsip administrasi.

MANAJEMEN ILMIAH
Keberhasilan organisasi yang agak terbatas dalam mencapai peningkatané produktivitas pekerja
menyebabkan seorang insinyur muda menyatakan bahwa masalah tersebut lebih terletak pada
praktik manajemen yang buru‘kg dan bukan kepada buruh. Frederick Winslow Taylor (1856—1915)
berpendapat‘ bahwa manajemen sendiri harus berubah dan perubahan tersebut hanya dapat
ditentukan melalui studi ilmiah; dengan demikian, muncullah istilah manajemen ilmiah (scientific
management). Taylor menyarankan agar keputusan yang didasarkan pada aturan patokan umum dan
tradisi digantikan dengan prosedur tepat yang dikembangkan melalui studi saksama terhadap masing-
masing situasi.16

Filosofi Taylor ini tercermin pada pernyataannya, “Di masa lalu manusia selalu menjadi yang pertama.
Di masa depan, sistem harus menjadi yang pertama.”17 Pendekatan manajemen ilmiah digambarkan
dengan Inembongkar muatan besi dari gerbong kereta danmengangkut lagi baja yang telah selesai
untuk pabrik Bethlehem Steel pada tahun 1898. Taylor menghitung bahwa dengan pergerakan,
peralatan, dan urntan yang tepat, tiap-tiap orang mampu mengangkut 47,5 ton per harinya, dan
sebanyak 12,5 ton pada umumnya. Ia juga menyusun sistem insentif yang membayar setiép orang
sebesar $1,85 per hari agar memenuhi standar baru, yang merupakan peningkatan dari tarif
sebelumnya sebesar $1,15. Produktivitas di Bethlehem Steel meningkat tajam hanya dalam waktu
singkat.

Meskipun dikenal sebagai “bapak manajemen ilmiah,” Taylor tidak sendirian di bidang ini. Henry
Gantt, seorang rekan Taylor, mengembangkan Grafik Gantt—sebuah grafik batang yang mengukur
rencana dan penyelesaia’ pekerjaan selama masing-masing tahap produksi sesuai dengan urut; waktu.
Dua pelopor lain yang penting dalam bidang ini adalah sua- istri Frank B. dan Lillian M Gilbréth. Frank
B. Gilbreth (1868—1922: memelopori “studi waktu dan gerak” (time and motion study) df
menghasilkan banyak teknik manajemennya yang terlepas dari Taylofé Frank Gilbreth menekankan
efisiensi dan dikénal atas pencarianny. untuk “satu cara terbaik” (one best way) dalam bekerja.
Meskipun pad awalnya pekerjaan Gilbreth lebih ditujukan kepada bricklayers, nam 7| pekerjaannya
tersebut memiliki pengaruh yang besar terhadap opera 7 medis karena secara drastis mengurangi
waktu yang dihabiskan pasie.. di atas meja operasi. Para dokter bedah mampu menyelamatkan jiw.
yang tidak terhitung banyaknya melalui penerapan studi waktu dag gerak. Lillian M. Gflbreth (1878-
1972) lebih tertarik pada aspek manusia1 dalam bekeria. Pada saat suaminya meninggal dunia di usia
56 tahunn, ia niemiliki 12 anak berusia 2 hingga 19 tahun. “Ibu manajemen pertama” yan tidak
tertandingi ini terus.,me1anjutkan hasil kerjanya. Ia menyaj'ikan sebu , tulisan menggantikan
suaminya, melanjutkan seminar dén konsultasi merek mengajar kuliah, da-n pada akhirnya menjadi
seorang profesor di Purdu University.18 Ia memelopori bidang psikologi industri dan membuat
kontribus penting dalam manajemen sumber daya manusia. Ide dasar manajemen ilmiah ditunjukkan
pada Tampilan 2.2. Untuk menggunakan pendekatan ini, manajer harus mengembangka metode
standar untuk melaku kan masing-masing pekerjaan memilih pekerja dengan ke- mampuan yang
tepat, melatihnya sesuai metode standar mendukung mereka dan mengurangi interupsi serta
memberikan insentif ‘gaji. I;Ide manajemeh ilmia yang dimulai oleh Taylor 88-! cara dramatis
meningkatkan produktivitas di seluruh industri, dan hingga saat ini masih penting. - Sesungg'uhnya,
konsep mengatur pekerjaan didasarkan analisis tugas yang saksama untuk produktivitas maksimum
telah tertanam dalam organisasi kita.19 Namun demikian, karena manajemen ilmiah mangabaikan
konteks sosial dan kebutuhan pekerja, maka mengakibatkan semakin meningkatnya kon- fljk serta
terkadang kekerasan antara manajer dan karyawan. Dengan meng- gunakan sistem ini, para pekerja
sering merasa dieksploitasi. Ini merupakan hal yang sangat bartentangan dengan harmonj dan kerja
sama yang didambakan oleh Taylor dan para pengikutnya.

ORGANISASI BIROKRATIS

Pendekatan sistematis yang dikembangkan di Eropa yang memandang organisasi secara utuh‘- adalah
pendekatan organisasi birokratis (bureaucratic organization), yang Inerupakan subbagian dala‘m
perspektif klasik. Max Weber (1864-1920), seorang ahli teori Jerman, memperkenalkan kebanyakan
konsep organisasi birokratis?”

Selama akhir tahun 1800-an, banyak organisasi di Eropa yang dikelola secara pribad‘i, mirip seperti
keluarga. Pekerja setia kepada seorang individu, bukan kepada organisasi atau misinya. Konsekuensi
dari praktik manajemen yang tidak berfungsi ini adalah sumber daya digunakan untuk mewujudkan
keinginan pribadi, ibukan tujuan organisasi.‘ Akibatnya, pekerja memfliki organisasi dan menggunakan
sumber daya untuk keuntungan mereka sendiri, bukan untuk melayani pelanggan. Weber
memimpikan organisasi yang dikelola menurut dasar nonpersonal dan bersifat rasional. Bentuk
organisasi ini disebut sebagai birokrasi. Tampilan 2.3 meringkas enam karakteristik birokrasi yang
disebutkam oleh Weber.

Weber meyakini bahwa sebuah organisasi yang didasarkan pada otoritas rasional akan lebih efisien
dan mampu beradaptasi karena kelanjutannya bergantung pada struktur dan posisi formal; bukan
kepada seseorang, yang mungkin meninggalkan organisasi atau meninggal dunia. Bagl Weber,
rasionalitas dalam organisasi berarti pemilihan dan kemajuan karyawan didasarkan pada kompetensi,
bukan pada “siapa yang kamu tahu.” Organisasi bergantung pada aturan dan catatan tertulis untuk
kelanjutannya. Manajer tidal: bergantung pada kepribadian mereka agar dapat memberikan perintah
dengan berhasil, namun pada kekuatan legal yang tertanam dalam posisi manajemen.

lstilah birokrasi menjadi bermakna negatif dalafn organjs'asi saat ini clan dihubungkan dengan aturan
tiada berujung serta larangan-larangan keras. Kita semua frustrasi dengan harus menunggu dalam
antria panjang atau mengikuti prosedur yang kelihatannya remeh. N amun di lain pihak, aturan dan
prosedur birokrasi lainnya menyediakan cara yang standar untuk berhubungan dengan karyawan.
Setiap orang memperoleh perlakuan setara dan tahu apa aturannya. Hal ini memungkinkan banyak or
ganisasi untuk menjadi sangat efisien. Ambil cofitoh United Parcel Service (UPS), yang juga dikenal
sebagai “Raksasa Coklat.” '

PRINSIP ADMINISTRASI

Subbagian perspektif klasik yang lain dikenal sebagai pendekatan prinsip administrasi (administrative
principle); Apabila manajemen ilmiah berfokus pada produktivitas pekerja secara individu, maka
pendekatan prinsip administrasi berfokus pada organisasi secara keseluruhan. Para kontributor
terhadap pendekatan ini adalah Henri Fayol, Mary Parker Follett, dan Chester

I. Barnard

Henri Fayol (1841-1925) adalah seorang insinyur pertambangan Prancis yang bekerja keras hingga
menjadi kepala grup pertambangan besar yang dikenal sebagai Comambault. Comambault masih
berdiri hingga saat ini, sebagai bagian dari Le Creusot-Loire, grup pertambangan dan metalurgi di
Francis pusat. Pada tahUn-tahun terakhirnya, Fayol menuliskan konsepnya tentang administrasi, yang
pada umumnya didasarkan atas pengalaman manajemennya sendiri.22 ‘

Dalam pekerjaannya yang paling signifikan, General and Industfial Management (Manajemen Umum
dan Industri), Fayol membahas 14 prinsip umum manajemen, yang beberapa di antaranya menjadi
filosofi manajemen saat ini. Sebagai contoh:

- Kesatuan komando. Setiap bawahan menerima perintah dari satu—dan

hanya satu—atasan. -

- Pembagian kerja. Pekerjaan manajemen dan teknis dapat dilakukan dengan

spesialisasi agar dapat memproduksi lebih banyak dan cepat dengan upaya

yang sama besarnya. '

- Kesatuan arahr Aktivitas yang serupa dalam sebuah organisasi sebaiknya

digabungkan bersama di bawah satu orang manajer. ’

- Rantai yang menyebar. Rantai otoritas meluas dari atas ke baWah organisasi
dan harus melibatkan setiap karyawan. ' .

Fayol merasa bahwa prinsip-prinsip ini dapat diterapkan dalam setiap susunan organisasi. Ia juga
menyebutkan lima fungsi atau elemen dasar manajernen: perancanaan, pengorganisasian, komando,
pengoordinasian, dan pengendalian. Fungsi ini pada dasarnya 'memiliki banyak kemiripan dengan
teori manajernen saat ini.

Mary Parker F ollett (1868-1933) belajar filosofi dan ilmu politik di tempat yang sekarang dikenal
sebagai Radcliffe College. la menerapkan ilmunya di banyak bidang, termasuk psikologi sosial dan
manajernen. Ia menulis pentingnya kesamaan tujuan para atasan untuk mengurangi konflik dalam
organisasi.” Pekerjaannya sangat populer di kalangan para pebisnis pada Inasanya, namun sering
diabaikan oleh para akademisi manajernen?‘ lde Follett merupakan kebalikan dari manajemen ilmiah
dan' muncul kembali karena dapat ditenapkan untuk manajer m0dern yang menghadapi perubahan
cepat dalam lingkungan global saat ini. Pendekatannya terhadap kepemimpinan menekankan
pentingnya 0rang dan bukan teknik rekayasa. Ia menyatakan hal yang ironis, “Jangan terlalu
berpatokan pada cetak biru Anda,” dan menganalisis dinamika interaksi manajemen serta organisasi.
Follett membahas masalah masalah yang mengemuka saat ini, seperti etika, kekuasaan, dan
bagaimana cara memimpin yang mendorong para karyawan agar melakukan yang terbaik. Konsep
pemberdayaan, fasflitasi dan bukan kontrol terhadap karyawan, serta memperbolehkan mereka
bertindak sesuai dengan otoritas situasi, ’membuka bidang baru studi teori oleh Chester Barnard dan
Iainnya.

Chester I. Barnard (1886-1961) belajar ekonomi di Harvard, namun tidak memperoleh gelar karena ia
gagal dalam mata kuliah ihmu laboratorium. Ia kemudian bekerja di departemen statistik AT&T dan
pada tahun 1927 menjadi presiden dari New Jersey Bell. Salah satu kontribusi terpenting Barnard
adalah konsep organisasi informal. Organisasi informal terjadi di seluruh organisasi formal dan berupa
persaingan antar kelompok (link—cliques) serta pengelompokan sosial yang terjadi secara alamiah.
Barnard berpendapat bahwa organisasi bukanlah mesin dan hubungan informal merupakan kekuatan
ampuh yang dapat membantu jika dikelola dengan baik. Kontribusi panting lainnya adalah teori
penerimaan otoritas, yang menyatakan bahwa orang memiliki keinginan bebas dan dapat memilih
apakah mengikuti perintah manajemen atau tidak. Orang umumnya akan mengikuti perintah karena
menganggap mendatangkan manfaat positif, namun mereka sesungguhnya mempunyai pilihan.
Manajer harus memperlakukan karyawan dengan baik karena penerimaan mereka terhadap otoritas
dapat menjadi hal penting bagi keberhasilan organisasi, terutatama dalam situasi penting.26

Keseluruhan perspektif klasik sebagai pendekatan terhadap manajemen sangatlah berguna dan
memberikan keterampilan dasar baru pada perusahaan untuk meningkatkan produktivitas tinggi dan
perlakuan yang efektif kepada karyawan. Sesungguhnya, Amerika terkemuka dalam dunia teknik
manajemen, dan negara lain, khususnya J epéng, meminjam banyak hal dari ide-ide Amerika. '

PERSPEKTIK KEMANUSIAAN

Mary Parker Follett dan Chester Barnard merngkan pendukung utama perSpektzif kemanusiaan
(humanistic perspective) pada manajemen yang menekankan pentingnya pemahaman perilaku,
kebutuhan, dan kebiasaan orang di tempat kerja, serta interak'si sosial dan proses dalam kelompok?7
Di sini akan dibahas tiga subbidang yang didasarkan pada perspektif kemanusiaan: gerakan hubungan
manusia, perspektif sumber daya manusia, dan pendekatan ilmu perilaku.

Gerakan Hubungan Manusia ~

Amerika selalu mendukung semangat kesetaraan manusia. Namun demikian, semangat mi tidak selalu
diterjemahkan dalam praktik ketika menyangkutpembagian kekuasaan antara manajer dengan
pekerja. Cabang pemikiran hubungan manusia menganggap bahwa kontrol yang benar-benar efektif
datang dari dalam individu pekerja, bukan dari kontrol ketat yang otoriter?8 Cabang pemikiran ini
mengenali dan secara langsung memberikan respons terhadap tekanan sosial untuk perlakuan
karyawan yang lebih layak. Pekerjaan awal dalam bidang psikologi industri dan seleksi personalia
mendapatkan sedikit perhatian karena begitu terkenalnya manajemen ilmiah.. Kemudian,
Serangkaian studi di sebuah perusahaan listrik,‘ Chicago, yang dikenal sebagai studi Hawthorne
(Hawthorne studies), mengubah semua itu.

Dimulai sekitar tahun 1895, terjadilah perselisihan antara produsen peralatan lampu gas dan listrik
untuk memperoleh kontrol atas pasar permukiman dan industri:29 Pada tahun 1909, lampu listrik
mulai terlihat unggul, namun peralatan elektrik menggunakan daya listrik yang lebih kecil. Perusahaan
listrik memulai kampanye untuk‘ meyakinkan pengguna industri bahwa mereka memerlukan lampu
lebih banyak lagi untuk meningkatkan produktivitas. Ketika iklan tidak berhasil, industri mulai
menggunakan uji coba untuk mendukung pernyataan mereka. Manajer skeptis dengan hasilnya,
sehingga kemudian didirikan Committee on Industrial Lighting—GIL (Komite Lampu Industri) untuk
menjalankan uji coba tersebut. Untuk menambah kredibilitas uji coba, Thomas Edison diangkat
sebagai ketua kehormatan CIL. Di sebuah lokasi uji coba—pabrik Western Electric Company di
Hawthorne~terjadi beberapa peristiwa yang menarik.

Bagian utama pekerjaan ini meliputi empat kelompok eksperimen dan tiga kelompok yang
dikendalikan. Secara keseluruhan lima ‘uji coba’ yang berbeda dilakukan. Semua ini menunjukkanV
pentingnya faktor-faktor selain pencahayaan‘ yang memengaruhi produktivitas. Untuk mempelajari
secara saksama faktor-faktor ini. sejumlah eksperimen lain dilaksanakan.3O Hasil dari studi yang
paling terkenal, eksperimen Relay Askembly Test Room—RATE (Kamar Uji Perakitan Tersambung),
sangat kontroversial. Di bawah panduan dua orang profesor Harvard, Elton Mayo dan Fritz
Roet’hlisberger, studi RATR berlangsung selama hampir 6 tahun (10 Mei 1927 hingga 4 Mei 1933) dan
melibatkan 24 periode eksperimen yang berbeda. Begitu banyak faktor berubah dan di luar kendali
yang ditolak oleh para akademisi, ternyata sungguh-sungguh memberikan kontribusi terhadap
peningkatan kinerja secara umum selama periode tersebut. Namun demikian, interpretasi awal
menyepakati satu hal; Uang bukanlah penyebab kenaikan hasfl produksi.31 Saat itu diyakini bahwa
faktor yang paling menjelaskan kenaikan keluaran adalah “hubungan manusia.” Karyawan bekerja
dengan lebih baik jika manajer memperlakukan mereka secara positif. Namun demikian, analisis ulang
terbaru terhadap eksperimen tersebut mengungkapkan bahwa sejumlah faktor berbeda dihadapi oleh
para pekerja yang terlibat. Dan beberapa menunjukkan bahwa uang mungkin saja menjadi faktor
tunggal yang paling panting.32 Wawancara yang dilakukan dengan seorang partisipan awal
mengungkapkan bahwa hanya dengan masuk ke dalam kelompok eksperimen berarti kenaikan
pendapatan yang sangat besar.

Data baru ini menunjukkandengan jelas bahwa uang meru-pakan hal yang penting di Haw~ thorne.
Selain itu, produktivi- tas pekerja meningkat sebagai ,hasil dari perasaan dipentingkan dan
kebanggaan kelompok yangmeningkat yang dirasakan olehkaryawan karena terpilih untuk proyek
penting ini.34 Sebuah kon— tribusi, yang tidak disengaja dari eksperimen ini adalah pemikiran kembali
praktik penelitian lapang- an. Para peneliti dang akademisi menyadari bahwa para peneliti dapat
memengaruhi hasil eksperimen karena terlibat terlalu dekat dengan subjek riset. Hal ini dikenal
sebagai efek Hawthorne dalam metodologi riset. Subjek bertingkah laku secara berbeda karena
partisipasi aktif para penehti dalam eksperimen Hawthorne.
Dari sudut pandang historis, apakah studi ini secara akademis terhhat tidak terlalu penting
dibandingkan dengan fakta bahwa studi niemang dilakukan Seiring dengan semakin meningkatnya
kepentingan dalam memandang karyawan lebih dari sekadar kepanjangan mesin produksi.
Interpretasi bahwa hasil produksi karyawan meningkat apabfla manajer memperlakukan mereka
secara positif mengawali suatu revolusi dalam perlakuan terhadap pekerja unfuk meningkatkan
produktivitas organisasi. Terlepas dari kesalahar; metodologi atau kesimpulan yang tidak akurat,
penemuan ini mendorong gerakan hubungan manusia (human relations movement). IBM merupakan
satu dari pendukung awal pendekatan hubungan manusia, seperti yang dijelaskan dalam kotak Orang
sebagai Prioritas. Pendekatan ini membentuk teori dan praktik manajemen selama kurang lebih
seperempat abad, dan keyakinan bahwa hubungan manusia merupakan pendekatan terbaik untuk
meningkatkan produktivitas masih berlaku hingga saat ini.

Perspektif Sumber Daya Manusia

Gerakan hubungan manusia pada awalnya menimbulkan pandangan manajemen yang dikenal dengan
“peternakan susu” (dairy farm)—yaitu seperti halnya sapi yang, dirawat baik memberikan susu lebih
banyak, maka karyawan ya‘ng puas pun akan memberi hasil kerja lebih banyak. Secara bertahap,
pandangan dengan isi yang lebih dalam mulai muncul. Perspektif sumber daya manusia
mempertahankan kepentingan dalam partisipasi pekerja dan kepemimpinan yang baik, namun beralih
pada penekanan yang menganggap tugas harian yang dilakukan oleh orang. Perspektif sumber daya
manusia (human resources perspective) menggabungkan resep untuk merancang tugas kerja dengan
teori motivasi.36 Dalam pandangan sumber daya manusia, pekerjaan harus dirancang sehingga tugas
tidak lagi dianggap sebagai upaya untuk tidak menghargai ataumengurangi makna sebagai manusia,
tetapi sebaliknya memperbolehkan parapekerja untuk menggunakan potensi mereka secara penuh.
Dua kontributor terkenal terhadap perspektif sumber daya manusia adalah Abraham Maslow dan
Douglas McGregor.

Abraham Maslow (1908—1970), seorang praktisi psikolog, mengamati masalah pasien yang umumnya
muncul dari ketidakmampuan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Dengan demikian, ia melakukan
generalisasi pekerjaannya dan mengusulkan hierarki kebutuhan. Hierarki Maslow dimulai dengan
kebutuhan psikologis dan kemudian bergerak maju ke keamanan, rasa ikut memiliki,
penghargaan/dihormatL dan akhirnya kebutuhan aktualisasi diri Bab 17 membahas idenya secara
lebih detail.

Douglas McGregor (1906-1964) menjadi frustrasi dengan istilah hubungan manusia sederhana pada
masa-masa awal, ketika menjadi presiden Antioch College di Ohio. la menantang, baik perspektif klasik
maupun asumsi awal hubungan manusia mengenai perilaku mereka. Berdasarkan pengalaman
sebagai seorang manajer dan konsultan, pelatihannya sebagai psikologi, serta pekerjaan Maslow,
McGregor merumuskan Teori X dan Teori Y, yang dijelaskan pada Tampilan 2.4.37 McGregor meyakini
bahwa perspektif klasik didasarkan pada aSuInsi Teori X pekerja. Ia juga merasa bahwa modifikasi
sedikit versi Teori X memenuhi ide hubungan manusia awal. Dengan kata lain, ide hubungan manusia
tidak berkembang lebih jauh. McGregor mengusulkan Teori Y sebagai pandangan yang lebih realistis
tentang pekerja untuk memandu pemikiran manajemen.

Inti Teori Y adalah bahwa organisasi dapat mengambil keuntungan dari imajinasi dan intelektualitas
seluruh karyawannya. Para karyawan dapat melakukan kendali mandiri dan akan memberikan
kontribusi terhadap tujuan organisasi ketika diberikan kesempatan. Beberapa perusahaan masih
menggunakan manajemen Teori X hingga saat ini, namun kebanyakan menggunakan teknik Teori Y.
Satu organisasi yang memanfaatkan penuh potensi setiap pekerja dengan menggunakan asurnsi Teori
Y adalah SOL Cleaning Service dari Finlandia.
Pendekatan llmu Perilaku
Pendekatan ilmu perilaku (behavioral sciences approach) mengembangkan teori mengenai perilaku
manusia yang didasarkan pada metode dan studi ilmiah. Ilmu perilaku berasal dari sosiologi, psikologi,
antropologi, ekonomi, dafi disiplin ilmu lainnya untuk memahami perilaku dan interaksi karyawan
dalam lingkungan organisasi. Pendekafan ini dapat dilihat dalam praktik setiap orgarfisasi. Ketika
General Electric melakukan penelitian untuk menentukan kumpulan tes, wawancara, dan profil
karyawan terbAaik untuk digunakan melakukan seleksi terhadap karyawan baru, GE menggunakan
teknik ilmu perilaku. Ketika toko busana Gap melatih paré manajer barunya dalam teknik motivasi
karyawan, kebanyakan teori dan penemuan didasarkan pada riset ilmu perilaku. ' ‘

Kumpulan teknik manajemen khusus yang didasarkan pada pendekatan ilmu perilaku adalah
“perkembangan organisasi” (organization development OD). Pada tahun 1970-an, pérkembangan
organisasi berubah menjadi bidang terpisah yang menerapkan ilmu perilaku untuk meningkatkan
kesehatan dan efektivitas organisasi melalui kemampuannya untuk mengatasi perubahan,
memperbalkl hubungan internal, dan meningkatkan kemampuan pemecahan Masalah. Sejak saat itu,
teknik dan konsep perkembangan organisasi ini telah ditamibah dan diperluas untuk mengatasi
semakin meningkatnya kompleksitas organisasi Serta lingkungan,~ dan OD sendiri masih merupakan
pendekatan vital bagi para manajer. OD akan dibahas lebih lengkap dalam Bab 12. Konsep lain yang
muncul dari pendekatan ilmu perilaku termasuk organisasi matriks, tim yang dikelola sendiri, ide
mengenai budaya perusahaan, dan manajemen dengan berkeliling. Sesungguhnya, pendekatan ilmu
perilaku ini telah memengaruhi kebanyakan alat, teknik, dan pendekatan yang digunakan oleh
manajer pada organisasi sejak tahun 1970-an. Pada tahun-tahun belakangan, ilmu perilaku dan teknik
OD telah diterapkan untuk membantu para manajer dalam membangun organisasi pembelajar. ’

Sisa bab dalam buku ini berisi temuan riset dan penerapan manajemen yang dapat dikatakan
merupakan pendekatan ilmu perilaku. Kotak Bincang-bincang Manajer pada bab ini menggambarkan
sejumlah inovasi manajemen yang telah populer selama 50 tahun terakhir. Perhatikan bahwa tren
konsep manajemen baru dari ilmu perilaku, meningkat sekitar tahun 1970 dan kemudian dari tahun
1980 hingga sekarang. Perubahan yang cepat dan meningkatnya tekanan berupa pérsaingan global
telah'menumbuhkan minat yang jauh lebih besaf lagi dalam pendekatan perilaku pada manajemen
yang disempurnakan.

PERSPEKTIK SAINS MANAJEMEN

Perang Dum'a II menyebabkan terjadinya banyak perubahan manajemen. Masalah yang besar dan
rumit berkaitan dengan kesejahteraan global modern menimbulkan kebutuhan para pengambil
keputusan manajemen untuk alat yang lebih canggih daripada alat yang pernah ada sebelumnya.
PerSpektif sains manaj emen (management sciences pelspective) muncul untuk membahas masalah
ini. Pandangan ini terlihat berbeda karena penerapan matematika, statistik, dan teknik kuantitatif lain
untuk mengambil keputusan serta memecahkan masalahmanajemen. Selama Perang Dunia II,
sekelompok ahli matematika, fisika, dan ilmuwan lainnya dibentuk untuk menyelesaikan
permasalahan militer. Karena masalah yang sefing timbul menyangkut pemindahan material dan
orang dalam jumlah yang sangat besar, cepat, dan efisien, maka teknik ini dapat diterapkan untuk
perusahaan dalam skala besar.4o

Riset operasi muncul secara langsung dari kelompok-kelompok Perang Dunia II (disebut sebagai tim
riset operasional di Inggris dan AS).“1 Riset ini terdiri atas pembuatan model matematika dan aplikasi
lain teknik kuantitatif untuk masalah manajerial.
Manajemen operasi mengacu pada bidang manajemen yang mengkhususkan pada produksi fisik
barang dan jasa. Para spesialis manajemen operasi menggunakan teknik kuantitatif untuk
menyelesaikan masalah manufaktur Beberapa metode yang umum digunakan adalah peramalan,
pembuatan model persediaan, program linear dan nonlinear, teori antrian, penjadwalan, simulasi dan
analisis titik impas.

Teknologi informasi (information technology—IT) adalah subbagian perspektif sains manajemen

terbaru, yang sering kali tercermin pada Sistem informasi manajemen. Sistem im' dirancang untuk
menyediakan informasi yang relevan kepada para manajer secara tepat waktu dan efisien biaya. Yang
paling baru, teknologi informasi di dalam organisasi telah berubah dengan mencakup intranet dan
ekstranet, serta herbagai program peranti lunak yang membantu para manajer dalam
mengestimasikan biaya, membuat rencana dan melacak produksi, mengelola proyek, menga'lokasikan
sumber daya, atau menyusun jadwal karyawan. Ketika pabrik pintu Weyerhaeuser Company
mengimplementasikan intranet yang dikombinasikan dengan peranti lunak untuk melacak
persediaan, menghitung estimasi, menjadwalkan produksi dan mengotomatisasi pengambilan
pesanan, maka sebenarnya pabrik tersebutmenggunakan teknologi informasi untuk mengurangi biaya
manufaktur dan waktu produksi.

Kebanyakan organisasi saat ini memiliki departemen spesialis teknologi informasi untuk membantu
penerapan teknik sains manajemen terhadapmasalah organisasi yang rumit. Spesialie IT membantu
Turner Industries, sebuah perusahaan konstruksi berskala besar, mengembangkan sistem yang
menggabungkan estimasi proyek dan sistem kontrol dengan peranti lunak perencanaan dan
penjadwalan yang secara otomatis dapat menghitung biaya sebuah proyek hingga biaya satu buah
paku serta kemudian melacak biaya dan kemajuan konstruksi setiap harinya.

Teori Sistem
Sistem (system) adalah kumpulan bagian-bagian yang salin'g terkait, berfungsi secara bersama untuk
mencapai tujuan yang Sama.“ Sebuah sistem berfungsj dengan memperoleh masukan dari lingkungan
eksternal, mengubahnya dengan suatu cara, dan memberikan lkeluaran kembali ke lingkungan.
Tampilan 2.5 menunjukkan dasar teori sistem (sustems theory) organisasi. Di sini terdapat lima
komponen: masukan, proses transformasi, hasil, umpan balik, dan lingkungan. Masukan adalah
sumber daya bahan mentah, manusia, keuangan, dan informasi yang digunakan untuk memproduksi
barang atau j asa. Proses transformasi adalah penggunaan teknologi produksi oleh manajemen untuk
mengubah masukan menjadi basil. Hasil (keluaran) mencakup produk dan jasa organisasi. Umpan balik
adalah hasil pengetahuan yang memengaruhj pemjlihan Inasukan selama siklus proses berikutnya.
Lingkungan yang mengelilingi organisasi mencakup kekuatan sosial, politik, dan ekonomi seperti yang
disebutkan terdahulu.

Beberapa ide dalam teori sistem memiliki pengaruh yang sangat pentingterhadap pemikiran
manajemen. Di antaranya adalah sistem terbuka dantertutup, entropi, sinergi, dan ketergantungan
antar-subsistem.

Sistem terbuka (open system) harus berinteraksi dengan lingkungan agar tetap bertahan; sedangkan
sistem tertutup (closed system) tidak perlu melakukannya. Daiam perspektif klasik dan sains
manajemen, organisasi sering kali dianggap sebagai sistem tertfitup. Dalam perspektif sains
manajemen, asumsi sistem tertutup—yaitu tidak adanya gangguan eksternal—terkadang digunakan
untuk menyederhanakan persoalan analisis kuantitatif. Namun demikian, dalam kenyataannya semua
organisasi merupakan sistem terbuka, dan biaya karena mengabaikan lingkungan adalah kegagalan.
EntrOpi (entropy) mernpakan karakteristik universal sistem yang mengacu pada kecenderungan untuk
menurun dan mati. Jika sebuah sistem tidak menerima masukan dan energi’segar dari lingkungan,
maka pada akhirnya akan berhenti selarn'anya. Organisasi harus memantau lingkungan mereka,
menyesuaikan terhadap perubahan, dan secara terus-menerus membawa masukan baru agar dapat
bertahan dan berkembang. Manajer berupaya untuk merancang pertemuan organisasi/lingkungan
untuk mengurangi entropi ini.

Sinergi (synergy) berarti hasil keseluruhan lebih besar daripada jumlahmasing-masing bagian. Ketika
sebuah organisasi dibentuk, sesuatu yang baru muncul di dunia. Manajemen, koordinasi, dan produksi
yang belum ada sebelumnya sekarang telah muncul. Unit organisasi yang bekerja bersama- sama
dapat mencapai lebih banyak daripada sendirian. Departemen penjualan bergantung pada produksi,
dan begitu pula sebaliknya.

Subsistem (subsystem) adalah bagian dari sebuah sistem yang bergantung satu sama lain. Perubahan
dalam satu bagian organisasi memengaruhi bagian yang lain. Organisasi harus dikelola sebagai unit
yang terkoordinasi secara penuh. Manajer yang memahami ketergantungan subsistem enggan untuk
membuat perubahan yang tidak memperhitungkan pengaruh subsistem terhadap organisasi secara
keseluruhan. Sebagai contoh, Buckman Laboratories International memperkenalkan jaringan pembagi
pengetahuan, yang disebut K’Netix, untuk membuat tenaga kerja internasionalnya tetap berhubungan
dan mengumpulkan seluruh kekuatan otak organisasi agar mampu melayani masing-masing
pelanggan.46 Namun demikian, keberhasilan jaringan pembagi pengetahuan memerlukan perubahan
dalam struktur organisasi, rancangan pekerjaan, proses kerja, dan nilai-nilai budaya. Hierarki vertikal
pada Buckman dihapus dan digantikan dengan tizn terkoordinasi., Nilai-nilai budayaharus dialihkan
dengan memberi penekanan pada pembag‘ian, dan bukan penyimpanan informasi. Perubahan sifat
ini mungkin memerlukan waktu karena adanya keterkaitan antar-subsistem organisasi.

Pandangan Kontinjensi
Perluasan kontemporer kedua terhadap pemikiran manajemen adalah pandangan kontinjensi.
Perspektif klasik ini mengasumsikan pandangan universal. Konsep manajemen dianggap sebagai
universal; yaitu, di mana pun dalam sebuah organisasi—gaya kepemimpinan, struktur birokrasi—
akanbekerja satu sama lain. Namun demikian, dalam pendidikan bisnis terdapatsebuah alternatif lain.
Ini disebutsebagai pandangan kasus, di mana .masing- Inasing situasi djyakini unik. Tidak terdapat
prinsip universal yang ditemukan dan seseorang belajar-tentang manajemen dengan mengalami
sendiri sejumlah besar situasi masalah kasus. Manajer menghadapi tugas untuk menentukan metode
apa yang dapat digunakan dalam segala situasi.

Untuk menggabungkan pandangan ini, maka muncullah pandangan kontinjensi (contingency view),
yang digambarkan pada Tampilan 2.8.47 Dalam pandangan ini, tidak satu pun dianggap benar secara
keseluruhan. Sesungguhnya,terdapat beberapa kontinjensi atau variabel untuk membantu
manajemen dalam mengidentifikasi dan memahami situasi. Pandangan kontinjensi berarti bahwa
respons manajemen bergantung pada identifikasi kontinjensi kunci di dalaml situasi organisasi.
Sebagai contoh, seorang konsultan mungkin memberikan rekomendasi yang kurangtepat berupa
sistem ‘manajernen berdasarkan tujuan (management-by-objectives—MBO) untuk perusahaan
manufaktur yang telahberhasil dalam sistem sekolah. Pandangan kontinjensi menyatakan bahwa
apayang berhasil di suatu lingkungan mungkin tidak akan berjalan di lingkungan lain. Tugas
manajemen adalah mencari kontinjensi yang penting. Ketika manaj er belajar untuk mengidentifikasi
pola dan karakteristik organisasi, maka mereka dapat menemukan solusi yang tepat dengan
karakteristik tersebut.

Kontinjens penting yang harus dipahaini manajer mencakup industri, teknologi, lingkungan, dan
budaya internasional, Sebagai contoh, praktikmanajemen di dalam sebuah industri yang ‘berubah
cepat akan sangat berbeda dengan yang stabil.

ManaJemen Kualitas Total

Gerakan kualitas di Jepang muncul sebagian sebagai basil dari pengaruh Amerika setelah Perang Dunia
II. Ide W. Edwards Deming, yang dikenal sebagai“bapak gerakan kualitas,” awalnya ditertawakan di
Amerika, namun Jepang memuji teori teréebut dan mengubahnya untuk membantu pembangunan
kembali industri mereka agar nienjadi kekuatan dunia.48 Perusahaan Jepang melakukan V perubahan
besar dari model Amerika dengan secara bertahap beralih dari pendekatan berorientasi inspeksi
menjadi kontrol kualitas yang mengarah pada pendekatan yang menekankan keterlibatan karyawan
dalam pencegahan masalah kualitas.

Selama tahun 1980-an dan memasuki tahun 1990-an, manaj emen kualitas total (total quality
management —TQM), yang memfokuskan pada pengelolaanorganisasi secara keseluruhan untuk
memberikan kualitas kepada pelanggan,berada di depan dalam membantu para manajer mengatasi
persaingan global. Pendeka'tan ini menanamkan nilai-nilai kualitas melalui setiap kegiatan di dalam
perusahaan, dengan pekerja yang berada di lini depan terlibat langsung dalam firoses tersebut. Empat
elemen penting dalam manajemen kualitas adalah keterlibatan karyawan, fokus kepada pelanggan,
penentuan acuan, danperbaikan terus-menerus.

Keterlibatan karyawan berarti TQM menuntut adanya partisipasi dari seluruh bagian perusahaan
dalam kontrol kualitas. Seluruh karyawan harus berfokus kepada pelanggan; perusahaan TQM
mencari tahu apa yang diinginkandan mencoba untuk memenuhi kebutuhan dan ekspektasi mereka.
Penentuan acuan (benchmarking) merupakan proses di mana perusahaan mencari tahu bagaimana
pihak lain mampu melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang dilakukannya dan mencoba untuk
meniru atau memperbaikinya. Perbaikan terus-menerus merupakan implementasi perbaikan kecil,
namun meningkat di segala bidang dalam organisasi tanpa henti. TQM bukanlah alat yang terliha't
hasilnya dalam waktu singkat, namun perusahaan seperti Motorola, Procter & Gamble, dan DuPont
berhasil mencapai hasil yang luar biasa dalam efisiens'i,kualitas, serta kepuasan pelanggan melalui
manajemen kualitas total.50 TQM masih merupakan bagian penting dari organisasi saat ini, dan
banyak perusahaan mencoba meraih tujuan kualitas yang menantang untuk menunjukkan komitmen
mereka terhadap perbaikan kualitas. Sebagai contoh, Six Sigma merupakan standar kualitas sangat
ambisius yang dijpulerkan oleh Motorola, dengan penetapan tujuan yaitu tingkat kerusakan tidak
boleh melebihi 3,4 per satu juta suku cadang. Sejumlah perusahaan, termasuk DuPont, Texas,
Instruments, General Electric, dan Nokia, mencoba meraih standar kualitas Six Sigma. Tujuan dan
inisiatif kualitas akan dibahas secara lengkap pada Bab 20.

ARAH PEMIKIRAN MANAJEMEN TERKINI

Semua ide dan pendekatan yang dibahas dalam bab ini bercampur aduk sehingga membentuk
manajemen seperti sekarang ini. Namun, dunia telah berubah secara dramatis selama beberapa
dekade, dan organisasi melakukan eksperimen dengan cara baru manajemen yang akan lebih mampu
memberikan reSpons terhadap permintaan lingkungan dan pelanggan saat ini. Dua arah pemikiran
manajemen terkini adalah pergeseran menuju organisasi pembelajar dan manajemen tempat kerja
yang didorong teknologi. .

Organisasi Pembelajar
Para manajer mulai berpikir mengenai konsep organisasi pembelajar setelah diterbitkannya buku
Peter Senge yang berjudul The Fifth Discipline: The Artand Practice of Learning Organizations (Disiplin
Kelima: Seni dan Praktik Organisasi Pembelajar).51 Senge mendeskripsikan jenjs perubahan yang
perludilakukan oleh manajer agar dapat membantu organisasi mereka dalaln beradaptasi dengan
dunia yang semakin kacau ini. Ide inj muncul secara bertahap untuk menjelaskan karakteristik
organisasi itu sendiri. Tidak ada satU pandangan tunggal mengenai seperti apakah organisasi
pembelajar tersebutiOrganisasi pembelajar merupakan sikap atau filosofi mengenai dapat menjadi
seperti apakah sebuah organisasi itu.

Organisasi pembelajar (learning organization) dapat didefinisikan sebagai sebuah organisasi di mana
setiap orang terlibat dalam prosespengidentifikasian dan penyelesaian masalah, sehingga
memungkinkan organisasi untuk melakukan eksperimen teruS«menerus, berubah dan melakukan
perbaikan, sehingga menciptakan kapasitas untuk tumbuh, belajar, serta mencapai tujuan. Ide
dasarnya adalah penyelesaian masalah, bukan seperti organisasi tradisional yang dirancang untuk
mencapai efisiensi. Dalamorganisasi pembelajar, seluruh karyawan berusaha menemukan persoalan,
seperti memahami kebutuhan khusus para pelanggan. Karyawan juga menyelesaikan persoalan itu,
yang berarti menempatkan segala sesuatu secara bersama untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Untuk mengembangkan sebuah organisasi pembelajar, manajer melakukan perubahan daiam semua
subsistem organisasi. Tiga penyesuaian penting untuk mempromosikan pembelajaran terus-menerus
adalah berubah menjadi struktur berbasis tim, memberdayakan karyawan, dan saling membagi
informasi. Tiga karakteristik ini digambarkan pada Tampilan 2.7 dan masing-masing dijelaskan sebagai
berikut.

" Struktur Berbasis Tim (Team-Based Structure). Sebuah nilai panting dalam 3% organisasi pembelajar
adalah kolaborasi dan komunikasi yang melewati batasan departemen dan hierarki. Tim dengan
pengarahan mandiri Inerupakan blok pembangun struktur paling dasar. Tim ini terdiri atas karyawan
dengan keterampilan berbeda yang berbagi tugas dan merotasi pekerjaan untuk memproduksi
seluruh produk dan jasa. ‘Tugas manajemen tradisional didorong ke tingkatan organisasi yang lebih
rendah, dengan tim yang sering mengambil alih tanggun‘g jawab untuk pelatihan, keselamatan kerja,
penjadwalan, dan keputusan mengenai metode kerja, sistem pembayaran, penghargaan, serta
koordinasi dengan tim lainnya. Meskipun kepemimpinan dalam tim merupakan hal yang penting,
dalam organisasi pembelajar, atasan tradjsional secara praktis aihapuskan. Orang yang berada di
dalam tirn diberikan keterampilan, informasi, peralatan, motivasi, dan otoritas untuk mengambil
keputusan yangberpengaruh terhadap kinerja tim serta memberikan respons secara kreatif dan
flekaibel terhadap tantangan atan peluang baru yang terjadi.
Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment). Pemberdayaan berarti melepasiian ”kekuasaan
dan kreativitas karyawan dengan memberikan merekakebebasan, sumber daya, informasi, dan
keterampilan untuk membuat keputus an secara efektif. Manajemen tradisional mencoba untuk
membatasi karyawan, sedangkan pemberdayaan memperluas perilaku mereka. Pemberdayaan dapat
targermin dalam tirn kerja dengan pengarahan mandiri, lingkungan kualitas, pengayaan kerja, dan
kelompok partisipasi karyawan serta melalui otoritas pengambilan keputusan, pelatihan, dan
informasi sehingga orang mampu melakukan pekerjaan tanpa pengawasan yang ketat.

Dalam organisasi pembelajar, orang merupakan sumber utama kekuatan manajer, dan bukanlah biaya
yang harus diminimalkan. Perusahaan yang menggunakan perspektif ini meyakini upaya untuk
memperlakukan karyawan secara baik dengan memberikan gaji yang kompetitif, kondisi kerja yang
baik, serta peluang untuk pengembangan pribadi dan profesional. Selain itu,nerusahaan juga
menciptakan rasa ikut memiliki karyawan dengan pembagian kenaikan produktivitas dan keuntungan.

lnformasi Terbuka (Open Information). Sebuah organisasi pembelajar dipenuhi dengan informasi.
Untuk mengidentifikasi kebutuhan dan menyelesaikan masalah, orang perlu menyadari apa yang
sedang terjadi. Mereka harusmemaharni organisasi secara keseluruhan dan bagian-bagian di
dalamnya. Data formal mengenai anggaran, laba, dan beban departemen tersedia untuk setiap orang.
Di Solectron Corp, perusahaan manufaktur kontrak terbesar dantercepat dalam perkembangannya di
dunia, para manajer membagi informasi secara luas untuk melaksanakan prinsip panduan
perusahaan: layanan pelanggan yang prima dan hormat 'kepada pekerja sebagai individu. “J ika Anda
benar-benar ingin menghormati seseorang,” ujar Winston Chen, “Anda harusmembiarkan mereka
tahu bagaimana hasil kerja mereka—dan memberi tahu dengan segera sehingga dapat melakukan
sesuatu untuk memperbaikinya.”53Informasi terbuka menjadi luar biasa penting bagi organisasi yang
lebih berhubungan dengan ide dari‘pada barang-barang material. Manajer tahu bahwa dengan
memberikan terlalu banyak informasi masih lebih baik daripada sedikit informasi. Selain itu, manajer
mendorong orang di seluruh organisasiuntuk saling berbagi informasi. Di Viant Inc., yang membantu
perusahaanmembuat dan memelihara bisnis berbasis Web, orang dihargai untuk keinginan Mereka
menerima dan membagi pengetahuan. Tanpa bermaksud mendorong para kpnsultan untuk
menyimpan sendiri pengetahuan khusus, CEO Bob Getfi berkata, “‘Kami Iebih menghargai atas berapa
banyak informasi yang telali: Anda berikan kepada orang di sebelah Anda.

Manajemen Tempat Kerja yang Didorong Teknologi

Perubahan menjadi organisasi pembelajar berjalan seiring dengan transisiterbaru menuju tempat
kerja yang didorong teknologi Organisasi saat ini tidak dapat dijalankan dan dikendalikan dengan cara
yang sama seperti organisasi dijalankan pada saat 100 tahun lalu, atau mungkin hanya 20 tahun yang
lalu. Dunia fisik yang diukur oleh Frederick Taylor dan pendukung manajemen ilmiah Iainnya semakin
tidak menentukan lagi apa yang dihargai di dalam organisasi dan masyarakat. Hidup dan organisasi
kita telah dikelilingi oleh teknologi informasi. Ide, informasi, dan hubungan menjadi semakin penting
daripada mesin produksi, produk fisik, dan pekerjaan terstruktur. Banyak karyawan yang melakukan
pekerjaan di depan komputer dan bekerja d1 dalam tim Virtual, yang terhubung sacara elektronik
dengan sejumlah kolega diseluruh dunia. Bahkan, dalam pabrik yang me'nghasilkan produk fisik, mesin
telah mengambil alih pekerjaan rutin dan seragam, sehingga membebaskan para pekerja untuk lebih
menggunakan pikiran dan kemampuan mereka. Manajer dan karyawan dala’m perusahaan saat ini
Iebih berfokus pada peluang daripada efisiensi, sehingga menuntut mereka untuk menjadi lebih
fleksibel, kreatif, serta tidak lagi dibatasi oleh aturan yang kaku dan tugas terstruktur. Selain karyawan,
organisasi juga menjadj semakinterlibat dalam jaringan elektrom'k. Dunia e-business berkembang
pesat karena semakin banyak bisnis terjadi melalui proses digital lewat jaringan komputer, bukan di
tempat fisik. E-business merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh sebuah organisasi dengan
menggunakan sambungan elektronik (termasuk Internet) dengan para pelanggan, mitra, pemasok,
karyawan, atau pihak knnci lainnya. Sebagai contoh, Organisasi yang menggunakan Internet atau
sambungan elektronik lainnya untuk berkomunikasi dengan karyawan atau pelanggan terhubung
adalam e-business. Sebuah perusahaan dapat membuat intranet, 'sistem komunikasi internal yang
menggunakan teknologi dan standar Internet, namun hanya dapat diakse’s oIeh orang-orang di dalam
perusahaan. Intranet terlihat dan bereperasi mirip seperti sebuah Web, namun terputus dari publik
dengan menggunakan program peranti lunak yang disebut firewall. Beberapa perusahaan
memperluas fungsi sistem komunikasi dengan ekstranet, yang memberikan akses kepada pemasok,
mitra, pelanggan utama, atau pihak Iain di luar organisasi.

Ecommerce adalah istilah lebih sempit yang mengacu secarakhusus pada pertukaran bisnis atau
transaksi yang terjadi secara elektronik. E-commerce mengganti atau meningkatkan pertukaran uang
dan produk dengan data dan informasi dari satu komputer ke ~ komputer lain. Tiga jenis e-commerce
yaitu bisnis ke konsumen (business to consumer), bisnis ke bisnis (business to business), dan
konsumen ke konsumen (consumer to consumer)—dijelaskan pada Tampilan 2.8. Saat ini kebanyakan
e-commerce terjadi melalui Internet. Perusahaan seperti Gateway, Amazoncom, BOO-F lowers,
Expediapciin, tdan Progressive terlibat dalam apa yang disebut sebagai business to consumer e-
commerce (BZC), karena mereka semua menjual barang dan jasa kepada para konsumen melalui
Internet. Para konsumen dapat masuk ke dalam situs Web Internet dan membeli komputer, "buku,
CD, bunga dan h‘adiah, tiket pesawat terbang, polis asuransi, atau praktisnya segala sesuatu yang
mereka inginkan. Selain itu, mereka juga dapat membayar tagihan secara online, berbincang dengan
para konsultan mengenai peluang bisnis atau dengan: dokter mengenai Inasalah kesehatan, membeli
kulkas dengan harga terendah langsung dari pembuatnya, atau memeriksa catatan sejarah sebuah
mobil bekas.

Meskipun kemungkinan ini merupakan ekspresi yang paling nyata dari e-commerce
kepadamasyarakat, bidang e-commerce yang tumbuh paling cepat adalah business-to-business e-
commerce (B2B), yang merupakan transaksi elektronik antarorganisasi. Banyak perusahaan
melakukan perdagangan B2B dengan menggunakan jaringan pertukaran data sec’ara elektronik
(electronic data interchange—EDI). Sebagai contoh, Wal-Mart telah menggunakan jaringan sendiri
untuk mengirimkan data penjualan kepada para pemasok seperti Procter & Gamble, di mana jaringan
tersebut secara otomatis dapat memicu Pengirirnan produk baru bila diperlukan untuk menambah
persediaan di rak-rak Wal-Mart.

Semakin banyak perusahaan yang menggunakan teknologi berbasisWeb karena sistem Internet lebih
mudah digunakan daripada EDI dan dapatdiakses oleh lebih banyak pemasok dan vendor.57
Organisasi besar seperti General Electric, Carrier Corp., dan Ford Motor Company membelanjakan
miliaran dolar untuk barang dan jasa secara elektronik melalui Internet atausambungan komputer
sendiri dengan perusahaan pemasok.58 GE berfokuspada “digitalisasi” setiap fungsi sedapat mungkin,
mulai dari pembelian tiket pesawat terbang hingga pembayaran kepada pemasok. Sebagai contoh, GE
dulunya menggunakan lebih dari 3 juta tagihan dalam bentuk kertas setiap tahunnya. Sekarang,
kebanyakan pembelian dan pembayaran GE ditangani secara digital. Manajer GE memperkirakan
bahwa otomatisasi transaksi dengan. pemasok akan menghemat sekitar satu miliar dolar bagi
perusahaan. Ford Motor Company membeli sebagian besar baja yang digunakan untuk membuat
mobil melalui e-Steel. Daripada memaksa para manajer Ford untuk melaluilautan proses dan kertas
kerja sebelum baja berakhir pada lini perakitan, akanlebih mudah menggunakan peranti lunak ecSteel
yang secara otomatis mampu melacak pergerakan baja melalui sistem berbasis Internet.60 Beberapa
perusahaan telah memanfaatkan e-commerce dengan begitu tingginya untuk mencapai kinerj a yang
mengesankan. Dell Computer mengawali penggunaan jaringan rantai pasokan digital akhir-ke-akhir
(end-to-end) agar tetap dapat berhubungan ‘dengan para pelanggan, menerima pesanan, membeli
komponen dari pemasok, melakukan koordinasi dengan mitra manufaktur, dan pemrosésan pesanan,
desain produk, pembelia'n, persediaan, manufaktur distribusi, sumber daya manusia, penerimaan
pembayaran, dan peramalan; terhadap permintaan di masa depan. Karena ERP menyatu-kan seluruIE
sistem perusahaan secara bersama, manajer di bagian mana saja organisasf: dapat melihat garnbaran
besarnya dan bertindak dengan cepat berdasarkan informasi yang sangat akurat.“ ERP menimbulkan
pendekatan baru terhadap manajemen—sistem manajemen tingkat perusahaan di mana setiap
orang, mulai dari CEO hingga turun ke bawah sampai operator mesin di lantai pabrik memiliki akses
seketika terhadap informasi yang penting. Dengan demikian, ERP juga mendukung upaya manajemen
untuk mengembangkan dan memanfaatkan pengetahuan organisasi.

Peter Drucker menggunakan istilah joekerjaan dengan pengetahuan (knowledge work) lebih dari 4O
tahun yang lalu, namun baru-beberapa tahun terakhir ini saja para manajer secara jujur mengakui
bahwa pengetahuan merupakan sumber daya organisasi penting yang harus dikelola
sebagaimanahalnya mereka mengelola arus kas atau bahan mentah. Manajemenpengetahuan
(knowledge management) merupakan upaya sistematis untuk menemukan, mengorganisasikan, serta
menyediakan , modal intelektual perusahaan dan mengembangkan suatn budaya berupa
pembelajaran terus-menerus serta pembagian pengetahuan sehingga aktivitas perusahaan dapat
membangun apa yang sudah diketahui selama im.66 Teknologi informas memainkan peranan penting
dengan memungkinkan penyimpanan dan penyebarluasan data dan informasi ke seluruh bagian
organisasi, namun teknologi hanyalah satu bagian dari sistem manajemen yang lebih besar. Sistem
manajemen pengetahuan yang lengkap tidak hanya terdiri atas teknologi untuk memperoleh .dan
menyimpan pengetahuan agar dapat diakses dengan. mudah, tetapi juga nilai-nilai manajemen baru
yang mendukung pengambilan risiko, pembelajaran, dan kolaborasi (kerja sama). Selain memandang
karyawansebagai faktor produksi dan Inencari cara untuk menggunakan sumber daya manusia dan
bahan balru agar tercapai efisiensi sebaik-baiknya, manajer yang paling berhasil saat ini juga
memberikan perhatian kepada orang lain atas kemampuan mereka untuk berpikir, berkreasi, berbagi
informasi, dan membangun hubungan.

RINGKASAN DAN SOLUSI MANAJEMEN

Bab ini membahas latar belakang sejarah yang menjmbulkan pendekatan baru untuk mengelola
organisasi pembelajar dan tempat kerja serba canggih. Pemahaman mengenai evolusi manajemen
akan membantu manajer sekarang dan masa depa untuk memahami di mana kita sekarang berada
dan terus melanjutkan kemajuan menuju manajemen yang lebih baik.

Tiga perspektif utama manajemen yang telah berubah semenjak akhir tahun 1800-an adalah
perspekgsif klasik, perspektif kemanusiaan, dan perSpektif sains manajemen. Masing-masing
perspektif memfliki beberapa subbagian khusus. Perluasan perspektif manajemen terbaru mencakup
teori sisizem, pandangan kontinjensi, dan manajemen kualitas total. Pemikiran terbaru mengenai
organisasi telah disebabkan oleh perubahan menuju lingkungan kerja baru seperti yang dijelaskan
pada Bab 1. Banyak manaj er merancang ulang perusahaan mereka untuk menjadi organisasi
pembelajar, yang secara penuh Inelibatkan karyawan dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah. Organisasi pembelajar memfliki ciri-ciri berupa struktur berbasis tim, karyawan yang
diberdayakan, dan informasi yang terbuka. Organisasi pembelajar merupakan perubahan yang
signjfikan dari hirarki manajemen tradisional. ,
Perubahan menjadi organisasi pembelajar berjalan seiring dengan transisi saat ini menuju tempat
kerja yang didorong teknologi. Ide, informasi, dan hubungan menjadi lebih penting daripada mesin
produksi dan aktiva fisik, sehinggamemerlukan pendekatan baru dalam‘ manajemen. E-commerce
berkembang pesat karena lebihbanyak aktivitas ekonomi terjadi melalui jaringan komputer digital
daripada yang terjadi pada tempat dengan wujud fisik. Dua alat manajemen yang khusus untuk
mendukung tempat kerja yang serba canggih adalah perencanaan sumber daya perusahaan dan
manajemen pengetahuan. Keduanya menuntut para manajer untuk memikirkan cara baru tentang
peranan karyawan dalam organisasi. Manajer menghargai karyawan atas kemampuan mereka untuk
berpikir, membina hubungan, dan berbagi pengetahuan, yang cukup berbeda daripada perspektif
manajemen ilmiah sekitar satu abad yang lalu.

Sebuah organisasi berusia hampir satu abad yang sedang berjuang menjadi tempat kerja yang
didorong teknologi adalah Cementos Mexicanos (CemeX) telah dijelaskan pada awal bab ini. Untuk
membantu organisasi bersaing di lingkungan yang cepat berubah dan kornpleks,para manajer
berusaha mencari inovasi teknologi sekaligus manajemen. Elemen inti pendekatan baru ini adalah
infrastruktur teknologi informasiperusahaan yang kompleks, meliputi sistemsatelit pemantau posisi
global dan komputeryang terdapat di dalam seluruh truk pengiriman yang terus-menerus dikirimi
aliran data harian mengenai pesanan pelanggan, skedul produksi, masalah lalu lintas, kondisi cuaca,
dan sebagainya. Yang jauh lebih penting lagi adalah perubahan dalam pola pikir para manajer dan
karyawanmengenai dan untuk melakukan pekerjaan. Semua pengemudi dan staf pemberangkatan
menghadiri kelas pendidikan rnenengah setiap minggunya selama dua tahun. Pelatihan rutin dalam
hal kualitas, layanan pelanggan, dan keterampilan komputer berlanjut, di mana Cemex
mendedikasikan sedikitnya 8 persen dari total jam kerja bagi pelatihan dan pengembangan karyawan.
Aturan kerj a yang ketat dan menuntut dihapuskan sehingga manajer memiliki lebih banyak diskresi
dan tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah.

Sebagai hasilnya, truk-truk milik Cemex sekarang beroperasi seperti unit usaha dengan organisasi
mandiri, dijalankan oleh para karyawan yang berpikir seperti orang bisnis. Jeda waktu pengiriman
selama tiga jam telah berkurang menjadi 20 menit .dan para manajer yakin bahwa tujuan sebesar 10
menit dapat tercapai. Menurut Francisco Perez, manajer operasi Cemex di Guadalajara, “Mereka
dulunya berpikir sebagai pengemudi. Namun setiap orang dapat mengirimkan konkret. Sekarang
orang-Qrang kami tahu bahwa mereka mengirimkan layanan yang tidak dapat djkirimkan oleh
pesaing.” Cemex telah mengubah bentuk industri dengan menggabungkan teknologi jaringan luas dan
pendekatan manajemen baru yang memanfaatkan kekuatan pikiran setiap orang; di dalam
perusahaan. Orang-orang di Cemex seiantiasa belajar—pada saat bekerja, di kelas peiatihan, dan
melalui kunjungan ke organisasi lain. Haéilnya, perusahaan memiliki kapasitas yang luar biasa untuk
mengantisipasi. kebutuhan pelanggan, menyelesaikan masalah dan melakukan inovasi dengan cepat.