TRABAJO COLABORATIVO

UNIDAD 1

DIANA ROCIO GALAN

DUVIS FERNANDEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEORIAS COMTEMPORANEAS
ACACIAS, 2009

TRABAJO COLABORATIVO
UNIDAD 1
 Trabajo de reconocimiento del curso presentado a la Tutora
IRINA PERDOMO TORRES como nota parcial del curso
TEORIAS CONTEMPORANEAS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEORIAS CONTEMPORANEAS
ACACIAS, 2009
INTRODUCCION
En Presente trabajo Colaborativo profundizaremos sobre el concepto de cada
una de las teorías identificando los exponentes más destacados de cada una
de ellas mencionando los principios ventajas y desventajas que proporciona
cada una de ellas para la buena ejecución de la administración de los
administradores del nuevo siglo.
 OBJETIVOS

Objetivos generales

 Desarrollar un cuadro comparativo para cada una de las teorías

contemporáneas

 Identificar en nuestro entorno una empresa que haya desarrollado alguna

de las teorías Contemporáneas de la administración sin importar e
desarrollo de la actividad económica

 Proponer a una empresa importante de su entorno la implementación de

una teoría Contemporánea

Objetivos Específicos

Elabora un Cuadro Comparativo que relacione Concepto Exponentes destacados

Principios de cada Una y enfatizar sobre las ventajas y desventajas de cada una.
 CUADRO COMPARATIVO

TEORÍ DEFINICIÓN EXPONENT PRINCIPIOS VENTAJAS DESVENTAJA

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planificar
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Gestión Se basa en
de los principios
Mejora de la gestión
miento de calidad
¿QUE ES EL OUTSORCING?
Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas, con el uso
de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos.

TRADUCCIONES APROXIMADAS:
 Subcontratación.
 Tercerización.
 Internalización.

SUBCONTRATACION: Contrato que una empresa hace a otra para que realice
determinados servicios para la misma.
TERCERIZACION: Contratar con terceros servicios o procesos que se convierten
en una extensión de los negocios de la organización.
EXTERNALIZACION: Modalidad de contratación, en que una organización
exterioriza determinadas actividades de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la
empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y
detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas
serían necesarias y cuándo se realizaría.
HISTORIA DEL OUTSOURCING

Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su
capacidad de producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa
que entrar a subcontratar partes con terceros. Lo mismo ocurrió en los años
veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril; fue tal la demanda por productos
en la mayoría de las empresas, que se vieron obligadas a buscar quien les
realizará trabajos por fuera de ella.

Por los años cincuenta después de la reconstrucción de Europa por parte de los
Americanos, se dio un fenómeno parecido, también por exceso de demanda
sobre la oferta, pero acá la subcontratación se hizo para garantizar que algunos
proveedores si surtieran la materias primas que se requerían y en el momento
oportuno. También es de este período muy común la contratación con terceros
de los servicios de asesoría. En los años setenta, se hace necesario para
quienes no mantienen recursos de petróleo, reducir costos y esto los hizo
buscar quienes produjeran bienes requeridos por las empresas, a quienes los
produjeran más barato. No podemos pasar por alto lo hecho en los años
sesenta cuando EUROPA SE FUE PARA EL NORTE DE África a buscar mano
de obra barata, lo mismo que hicieron los Japoneses con el oriente de África y
los Americanos con el sur de América. Lograron los tres contratar con empresas
conocedoras del medio, para que se les redujeran los costos, contratando la
producción de algunos bienes. También en esta .época con al introducción n del
computador a la industria se empezó por parte de algunas empresas a vender
servicio para la nómina, inventarios, etc.

Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver cómo era más
conveniente entregar ciertos procesos a terceros, que hacerlos la misma
empresa y el caso más relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su centro
de data y sistemas de telecomunicaciones.

El avance que ha tenido el OUTSOURCING, como es lógico, ha dependido del

momento .económico, y el enfoque ha ido cambiando. Pasó de ser meramente
táctico a convertirse en un enfoque estratégico. Las empresas hoy parten de
una análisis de su visión, de su misión, de su cadena de valor y de cuáles
deben ser sus procesos CORE y cuales se pueden subcontratar.

Desde mucho tiempo atrás, las empresas han buscado tener una integración
vertical para entre otras razones, tener dominio de todas sus actividades. Esto
originó grandes industrias pesadas, rígidas y lentas para reaccionar a los
posibles cambios que el entorno le exigiera, además de mantener altas
capacidades a veces ociosas y con altos costos fijos.

Hubo también por parte de estas organizaciones la necesidad de aprender a

realizar procesos que no eran del negocio. Hoy es necesario tener organizaciones
bien diferentes DINAMICAS, FLEXIBLES, CON MAYOR
 VELOCIDAD DE RESPUESTA Y CON TIEMPOS DE CICLO MÁS CORTOS.

Esta nueva versión de negocios ha hecho que las empresas se concentren a

hacer lo que saben, las identifica y les de ventajas competitivas. Inicialmente se
creyó que el beneficio de la subcontratación era para pequeñas empresas, que
por falta de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, inventarios
y cuentas por cobrar; a lo que en un tiempo se denominó SERVICE. Mas sin
embargo empresas de mayor tamaño vieron la ventaja de entregar a terceros el
manejo de alta tecnología, de la tecnología que cambiaba rápidamente, o
aquellos oficios que implicaban una capacitación permanente y costosa.
También, medianas empresas se quitaron el problema de hacer investigaciones
de mercados y de contratar personal.

Como se puede ver, no es de un determinado tamaño de empresa la potestad

de usar el OUTSOURCING. Es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense
en grande y quiera sin costos adicionales alcanzar mejores resultados.

PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE

MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe

definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de

gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el

suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico
lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse

con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor
pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en
términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una
relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo
anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de

tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro
de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse
numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente

si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor
que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo
sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es
beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor
cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante
quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está
compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras,
sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del
proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a

los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la
determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.

 Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

 Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor
calidad, menores costos, etc.

 Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación
de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
traer para la compañía.
  Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder
mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo

de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas,

las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es

recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,

estos son:

 Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado

sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costos.

 Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,

ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.

 Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración

de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores,
administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de
reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

3 Seleccionar al proveedor.
 Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un
proveedor.

 Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un

costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:

 La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte

de sus habilidades centrales y/o
 La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no
forma parte de sus habilidades principales.

 Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

 Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
 Áreas de Servicio Ofrecidos
 Nuestros servicios de Outsourcing abarcan las siguientes áreas:
Outsourcing Outsourcing de Outsourcing de
Contable Recursos Nómina
Humanos
Elaboración de la Gestión del ciclo de Administración de la
contabilidad, emisión vida de los nómina de los
de los estados empleados en la empleados de una
financieros, registros Organización: Compañía,
auxiliares y otros Reclutamiento, incluyendo
reportes que sean contratación, ejecutivos de primer
necesarios, y desarrollo de nivel cuya nómina
cumplimiento de carrera, gestión del es confidencial,
obligaciones desempeño, liquidando salarios,
tributarias y sistema de deducciones,
contables que le compensación y prestaciones
correspondan al beneficios, sociales y aportes a
Cliente. administración de la seguridad social.
perfiles.
Outsourcing de Outsourcing de Outsourcing de
Tesorería Cuentas por Activos Fijos
Cobrar y Pagar
Administración y Administración y Mantenimiento y
manejo del manejo de las control de la
disponible de la cuentas por cobrar y información de las
Compañía: Caja, por pagar, propiedades, planta
bancos, inversiones asegurando que los y equipo de la
de renta fija y controles internos y compañía.
variable y de otros procedimientos se
recursos. Pagos de apliquen en forma
las obligaciones adecuada,
contraídas por la determinando la
Compañía, según razonabilidad de los
información saldos y su
suministrada por el adecuada
Cliente. clasificación en los
estados financieros.
VENTAJAS Y RIESGOS DEL OUTSOURCING

Las ventajas del Outsourcing son múltiples y se pueden clasificar en las cinco
siguientes categorías:

1. Reducción de costes:

El proveedor de servicios de Outsourcing normalmente disfruta de ventajas de

coste. Economías de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de
usuarios, las empresas proveedoras de servicios de Outsourcing se benefician de
economías de escala que le conducen a minimizar sus costes y poder ofrecer sus
servicios a un precio más competitivo que el desarrollo interno de los mismos por
el cliente. Las economías de escala se pueden manifestar de distintas maneras
como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente en la relación con
otro. Por ejemplo el proveedor que vende el mismo sistema de software a varios
clientes tiene una mayor base de usuarios entre los que distribuir los costes fijos
de desarrollo del sistema. Otra manifestación de las ventajas de adquirir un mayor
tamaño es la mejor distribución del trabajo y la utilización más eficiente de los
recursos: Así, el call center de un proveedor puede combinar hábilmente los
recursos dedicados a un cliente y a otro asignándolos a uno u otro en función de
las pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a
distintas horas, épocas del año…).

2. Transformación de la estructura de costes:

Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán

unos costes variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa
quisiera prestar dichos servicios internamente, debería contar con unas
determinadas estructuras fijas que le supondrían un coste fijo con independencia
del uso que se hiciera del servicio.
El proveedor externo por su parte dispondrá en todo momento de infraestructuras
modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa
podría no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.

3. Flexibilidad:

En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la

flexibilidad que consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir
capacidad productiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de
selección / regulación de empleo lo que mejora la adaptabilidad ante cambios en
el entorno.

4. Rapidez

La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y

que sólo hay que adaptar, personalizar al cliente final, así como el hecho de que el
proveedor es un especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al
tiempo que tardaría el cliente en desarrollarlo internamente desde el principio. Esto
permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al mercado,
permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer entrante cuando son las
primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el competidor el
primero que lanzó una oferta al mercado.

5. Especialización

Los proveedores de servicios de Outsourcing normalmente están especializados

en un número de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les
permite disfrutar de economías de especialización y ahorrar costes con lo cual
pueden ofrecer sus servicios a un coste menor del que le supondría a la empresa
desarrollar esa capacidad internamente.

Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite

ofrecer un servicio de calidad superior al anteriormente prestado por el propio
cliente. El cliente ve incrementado al mismo tiempo su capacidad de desarrollar
nuevos productos y servicios y obtiene acceso a nuevas tecnologías y
competencias.

RIESGOS Pese a los beneficios comentados anteriormente, el Outsourcing

también puede entrañar una serie de riesgos. Éstos se clasifican en:

1. Riesgo programático

El riesgo programático se refiere al riesgo relacionado con la actividad

subcontratada propiamente, con el contexto de negocio que rodea a la actividad,
con su complejidad… Este riesgo puede venir determinado por el gran tamaño del
contrato de Outsourcing. Su gran escala suele determinar una mayor complejidad,
incertidumbre y riesgo así como una mayor dificultad de medir los resultados.

Este tipo de riesgo también se puede manifestar cuando el servicio contratado al

proveedor externo está relacionado con una tecnología novedosa, no testada
suficientemente con anterioridad lo que aumenta el riesgo de aparición de
problemas no predecibles con anterioridad.

La implementación práctica del servicio o actividad subcontratada también puede

constituir un factor de riesgo cuando es necesaria la colaboración de distintos
departamentos, reestructuraciones en la organización…

2. Riesgo contractual
Se trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a proveedor de
servicios y cliente. En este sentido se pueden dar riesgos de renegociación
oportunista, falta de representación de las capacidades reales del proveedor, etc.

El riesgo precontractual suele comprender la posible representación incorrecta de

sus aptitudes por parte del proveedor de servicios cuando el cliente no está
capacitado para detectar dicha incapacidad del proveedor para llevar a cabo la
prestación con los niveles de calidad exigidos.

Tras la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente vinculado al

proveedor (lock-in) con unos altos costes de sustitución que hacen imposible el
cambio a otro proveedor. Estos costes de sustitución pueden adoptar la forma de
costes hundidos en inversiones específicas, personalización de equipos para el
proveedor, etc. El proveedor los puede utilizar para deliberadamente rebajar la
calidad de los servicios / productos prestados y obtiene un mayor poder
negociador cuando esto ocurre.

3. Otros riesgos

El Outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente adversas

para la empresa. Puede suponer una pérdida de conocimientos y capacidades
internas y una dilución de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. Al
mismo tiempo puede llevar a un coste total mayor y a una reducción de la calidad.

En relación con los recursos humanos de la empresa puede determinar una

desmoralización de los mismos, si la política de internalización no se lleva a cabo
de forma inteligente, informando a los empleados sobre dicha política, etc.

ASPECTOS TECNICOS

La planificación correcta del Outsourcing debe contemplar los siguientes puntos:

 Revisión de los procesos actuales y reingeniería de los mismos.
 Cambios en los sistemas de gestión, teniendo en cuenta que la relación
cambiara de jerarquía a de negociación, pues las personas pasan de
pertenecer a la empresa a socios.

 Cambios en los lugares de trabajo, ya que la internalización lleva consigo,

normalmente, la realización de las funciones en las instalaciones del socio.

 Planificación de las tareas a realizar para culminación del proceso.

 Establecimiento del proceso de transferencia, en la que será fundamental
incluir una fase de trabajo en paralelo hasta que se asegure que la
externalizarían está culminada correctamente.

 Establecimiento de los sistemas de integración en el conjunto estructural.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en
cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iníciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las
negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con
cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente
una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del
seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del
proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
· Administración funcional
· Experiencia técnica
· Administración de contratos
· Asesoría legal interna
· Asesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de
Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
· Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a
subcontratar tecnología informática.
· Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a
licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se
elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será más pertinente tener contratos
múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato
si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios
operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. O si formará
parte de los acuerdos una transferencia de activos.
· Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal,
redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas
(protección del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de
demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
· Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o
del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran
un contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una
licencia de ocupación?
· Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones
del cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un
interés legal en el equipo?
 d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Quién será responsable del seguro?
g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
· Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en
el Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de
los servicios?
d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?
· Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del
proveedor mas utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el
nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
 l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice
de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
· Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
· Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Quién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
· Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando
electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan
identificarse. ¿Está preparado el proveedor para dar una garantía de
cumplimiento de protección de datos?

ASPECTOS HUMANOS

Los aspectos humanos que habrá que contemplar serán todos los que estén
relacionados con la comunicación y la involucración de todo el personal de ambas
organizaciones afectadas por el proceso de internalización, entre las que
podemos citar:
*realización de un plan de comunicación interno que explique el proceso y despeje
todas las incertidumbres, clarificando todos los objetivos y el desarrollo del
proceso
* Realización de entrevistas personales para conocer el estado individual de cada
uno de los afectados por el proceso
* Identificación de las personas a transferir a la empresa seleccionada, ya que en
el outsourcing, a diferencia de la subcontratación se traspasa al proveedor a toda
o parte de la plantilla que está realizando la función
*Identificación, entrenamiento y reciclaje de las personas a reubicar en otras
funciones de la empresa
* Identificación de las personas que no pueden ser reubicadas en ninguna de las
dos organizaciones y tratamiento a realizar, siendo aconsejable la utilización de
programas de out placement o de spin off, si bien podemos anticipar que son
diferentes formulas para sacar a personal sin deterioro de las personas ni de la
imagen de la empresa.
*Realización de un plan de formación para adaptar o reciclar a las personas que
van a cambiar su desempeño, tanto a nivel de empresa como de función.

Una vez considerados estos aspectos y solucionado los problemas básicos,

tendremos que cerrar los aspectos jurídicos y económicos del proceso
 CONCLUSIONES

La implementación del Outsourcing ayuda a mejorar el servicio de nuestra

empresa haciendo que sea cada vez más competitiva reduciendo los costos de
operación

Como futuros administradores debemos tener en cuenta las ventajas que aportan
las diferentes teorías de la administración para aplicarlas dentro de la organización
de nuestra empresa haciendo que esta sea mucho mas productiva eliminando los
posibles cuellos de botella a
 BIBLIOGRAFÍA

 www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Parcial_Final/TRA
BAJO%20OUTSOURCING.%20completo.doc

 www.uah.es/centros_departamentos/departamentos/word.asp?
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 www.wikilearning.com/monografias/historia_de_la_administracion_en_colo
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 www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml

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