ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

E INDICADORES DE GESTIÓN
Sergio Andrés López Rodríguez

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/458826646
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Auditorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Qué son los Factores Claves de Éxito (FCE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Qué es una auditoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Auditoría y control interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Tipos de auditoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Tipos de Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Ventajas del Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
ÍNDICE
 Introducción

El objeto de este documento es reforzar aquellas

competencias propositivas que permitan desarrollar
propuestas eficaces y eficientes para asegurar la cali- Eficacia
dad mediante la evaluación, a través de procesos de Se centra en la obtención de resulta-
dos. Ejemplo: aumentar las ventas en
auditoría, lo cual dará las herramientas para la toma un 100%.
de decisiones asertivas.
INTRODUCCIÓN

Eficiencia
A lo largo del curso se ha explorado desde la evolu- Se centra en el proceso. Ejemplos: la
ción del concepto hasta las herramientas que han sido calidad o los costos de producción.
desarrolladas para recopilar la información y analizarla.
Así, en este documento se enfatiza en el último paso
del Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) el
cual ha sido abordado en los ejes anteriores por ser
fundamento del aseguramiento de la calidad. Es decir,
se audita o evalúa el comportamiento del sistema para
encontrar fallas (o no conformidades) pero también No conformidades
Cuando un proceso o producto no
para detectar fortalezas dentro de la organización y cumple con un requerimiento de una
realizar procesos de benchmarking internos. norma o de una especificación técnica
de producto.

En este contexto, se profundiza en los siguientes

temas, según la propuesta microcurricular:
Auditorías
 Qué son los Factores Claves de Éxito (FCE)

Figura 1.
Fuente: shutterstock/424009771

Son aquellos que tienen una alta influencia en el desempeño organizacional. Estos
factores pueden ser un producto, una estrategia (por ejemplo, las derivadas del análisis
DOFA) y la imagen empresarial, entre otros. Por ejemplo: para Apple el desarrollo
de los Iphone ha sido un factor clave de éxito, y para Coca Cola la imagen
empresarial ha sido un factor clave de éxito.

Los factores claves de éxito o factores críticos de
éxito se derivan del análisis de las estrategias al inte-
rior de la empresa y son aquellos factores que tienen
un impacto decisivo en el desarrollo organizacional.
Se pueden determinar desde varias herramientas
como:
• Un análisis de Pareto, donde los pocos vitales
se convierten en factores claves de éxito.
• Un análisis DOFA, de donde salen las estra-
tegias que pueden generar el mayor impacto
en la organización. Las estrategias (factores
claves de éxito) son normalmente las FO, que
combinan las fortalezas de la empresa con
Análisis de Pareto
Wilfredo Pareto propuso la regla del 80-20,
también conocida como la Técnica de Pareto,
en el cual se afirma que en un todo (problema,
producto o proyecto, entre otros) hay factores
que influyen. De estos factores hay una pequeña
porción (20%) que generan el 80% del todo, a ellos
los llamó pocos vitales. Y existe una gran cantidad
de factores (80%) que solo contribuyen al 20% del
todo y él los llamó muchos triviales.
En otras palabras, la técnica de Pareto sirve para
priorizar.
DOFA
También conocido como FODA o DAFO, es una
herramienta para conocer la situación de una em-
presa, institución, un proyecto e incluso persona,
analizando sus características internas (debilida-
des y fortalezas) y su situación externa (amenazas
y oportunidades) en una matriz de forma cuadra-
da (Wikipedia, s.f.).

las oportunidades del mercado.

• Una matriz de Boston Consulting Group, que
identifica los productos estrella y vaca lechera
(factores claves de éxito).
Boston Consulting Group
También conocida como matriz de crecimiento -
participación o matriz BCG, es un método gráfico
para analizar el portafolio de productos de una
empresa de acuerdo al aporte económico que ge-
nera cada producto. Fue desarrollada por el Boston
Consulting Group en la década de los 70, siendo
utilizada ampliamente porque permite clasificar
los productos de acuerdo a su ciclo de vida.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 5

 Enfocarse en estos factores permite a la empresa priorizar sus recursos. Como se
aprecia, la identificación de los factores claves de éxito son el resultado del proceso de
aseguramiento de la calidad, mediante la utilización de las herramientas adecuadas
que proporcionen la información para orientar a las empresas hacia desempeños de
excelencia, optimizando los recursos.

Enfocarse en los factores claves de éxito es una de las estrategias desarrolladas por
las empresas exitosas, porque se orientan los recursos a aquellos aspectos que mayor
impacto tienen en la organización. Considerando que siempre van a haber más problemas
que recursos, una buena gestión tiene la capacidad de orientar los recursos donde sean
más productivos.

Ejempl o
Muchas empresas, entre ellas Apple, tuvieron que dejar de lado produc-
tos que no impactaron en el mercado para enfocar los esfuerzos en la
innovación de nuevos productos que fueran estrellas y garantizaran la
continuidad de la empresa.

Una parte práctica de este curso es identificar los casos exitosos y los que no tuvieron
éxito y analizar las decisiones gerenciales tomadas, teniendo en cuenta los factores claves
de éxito identificados. Por ejemplo: existe bastante documentación de casos como el de
Coca Cola, Bimbo, Apple y Servientrega (caso colombiano), entre otros.

Qué es una auditoría

Figura 2.
Fuente: shutterstock/747198355

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 6

 Para Cuenca (2012) una auditoría es: “la revisión sistemática de una actividad o de una
situación para evaluar el cumplimiento de las reglas o criterios objetivos a que aquellas
deben someterse” (p. 35). Definición similar plantea la norma ISO 9000, que define las
auditorías internas o auditorías de primera parte como un proceso que se documenta,
que es sistemático e independiente, de donde se obtienen las evidencias que permiten
evaluar de manera objetiva el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma.

De estas definiciones se determinan las características que debe tener una auditoría:

• Que sea sistemática: es decir, que se realice en períodos regulares, lo que permite
controlar y hacer seguimiento a los resultados arrojados por ella.

Existen varias herramientas que se utilizan para hacer el seguimiento de los resul-
tados de la auditoría, como el cuadro de mando integral o balanced scorecard
descrito en el segundo eje de este módulo.

Otra de las herramientas ampliamente utilizada es la elaboración de planes de

acción para desarrollar las acciones correctivas que
deben emprenderse frente a las no conformidades Acción correctiva
halladas en una auditoría interna de calidad (ISO 9001, Es la planificación de las actividades
ISO 14001, ISO 45001, ISO 22000 y la acreditación de que se emprenden para solucionar
las no conformidades halladas en
alta calidad para el sector de la educación superior o una auditoría interna.
para el sector de la salud, entre otros estándares).

Un plan de acción debe contestar a las preguntas: qué se va a hacer, quién es el

responsable, dónde se va a hacer, qué recursos se requieren, cuándo se va a hacer
(inicio y fin), cuáles son los resultados y cómo se va a medir (es decir, cuáles son
los indicadores de seguimiento y gestión).

Para ilustrar esta característica de las auditorías se presenta el siguiente ejemplo:

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 7

 Ejempl o
En una auditoría al departamento de producción de la empresa ABC, se encontró que
dos de los operarios de las máquinas M1 y M2 no tienen capacitación sobre el mante-
nimiento de ellas, lo que les impide detectar los problemas a tiempo y solucionarlos.
Esto ha ocasionado retrasos en la producción y productos defectuosos. Esta no con-
formidad se encuentra sobre el procedimiento de operación de las máquinas P-M y la
no conformidad se marcó como NC-P-M-01. El jefe de planta realizó el plan de acción
que se muestra en la figura.

Empresa: ABC Plan de acción

Fecha elaboración: Objetivo Solucionar la no conformidad NC-P-M-01
# Estrategia Responsable Fecha Costo Lugar Documento Indicador
Inicio Fin miles de $ entregable cumplimiento
1 Capacitación operarios Jefe de planta: 13 15 12.000 Planta fabricante Certificado de Dos operarios
Máquina 1 y Máquina 2 Ramón Pérez noviembre diciembre en Bogotá. aptitud en capacitados
de 2016 de 2016 mantenimiento de
las máquinas M1 y
M2
2 Verificación de Jefe de planta: 01 febrero 27 febrero 1.500 Planta Evaluación de Calificación en
competencias Ramón Pérez de 2017 de 2017 producción competencias de escala de 1 a 5
adquiridas empresa ABC. mantenimiento de de cada uno de
las máquinas M1 y los operarios.
M2
3
4
Seguimiento plan de acción
Nombre del auditor:
Nombre del auditado:
Fecha: Concepto: aprobado No aprobado:

Figura 3. Ejemplo de plan de acción

Fuente: propia

• Que sea documentada: se deben tener evidencias tangibles y objetivas. Aquí se

entiende la documentación como un medio para guardar información en el tiem-
po, preservando su legibilidad. De manera que pueden ser documentos digitales
respaldados por un sistema que los preserve en buen estado, puede estar en papel,
mediante fotografías o microfilms, entre otros.

En el ejemplo anterior el plan de acción es parte de la documentación del segui-

miento a los planes de acción. En la segunda auditoría del año se verifica el resul-
tado de los planes de acción.

• Que sea independiente: es indispensable que la persona que audita no pertenezca

al mismo proceso o departamento auditado y que se le garantice la independen-
cia para emitir criterios. Es necesario ser cuidadoso cuando se auditan las áreas
gerenciales porque los auditores pueden sentirse intimidados por los jefes que ha-
cen el rol de auditados.

• Se evalúa el cumplimiento de requisitos: la auditoría es la comparación o eva-

luación del comportamiento del sistema frente a una norma o estándar.
Retomando el ejemplo planteado, lo que se hizo en la auditoría fue verificar el pro-
cedimiento de operación de las máquinas P-M, donde se dice que el operario debe
tener capacitación en el manejo y mantenimiento.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 8

 • Que sea objetiva: se debe basar en hechos y datos que eli-
minen al máximo la subjetividad. Para esto se utilizan he- Para concluir este apartado vale
la pena mencionar que la audi-
rramientas como las hojas de chequeo, donde se han pre- toría, en sus comienzos, se de-
establecido las preguntas que el auditor hace al auditado sarrolló para detectar o divulgar
fraudes. Sin embargo, a través
con el fin de comprobar que se cumple con los requisitos del tiempo se ha reconocido su
que se van a verificar. bondad para tomar acciones
correctivas y preventivas, lo que
se ha llamado auditoría de cum-
• Se evalúa el grado de cumplimiento con los estándares: es- plimiento, aunque muchas per-
tos pueden ser un sistema de gestión de la calidad, una sonas todavía las asocian con
acciones punitivas.
norma legal o una norma técnica de producto, entre otros.

Auditoría y control interno

Tipos de auditoría

Figura 4.
Fuente: shutterstock/595791200

Las auditorías juegan un papel relevante dentro de los procesos de aseguramiento

de la calidad o de aseguramiento de los procesos importantes de la empresa,
porque son las que proporcionan los resultados objetivos sobre el comportamiento
del sistema de gestión o de los procesos específicos que se auditan.

Como se dijo anteriormente, otro aspecto a resaltar de las auditorías es que propor-
cionan información de primera mano para la toma de decisiones y el establecimiento de
acciones correctivas y preventivas que garantizan que los procesos de mejoramiento sean
eficientes y eficaces, lo que implica el aumento de la productividad y la competitividad
de la organización. Además, facilita identificar las fortalezas y debilidades del área o de
toda la empresa, permitiendo encontrar los factores claves de éxito.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 9

 ¡Impo rtante!

En la etapa práctica, el aseguramiento de la calidad es decisivo para que

la empresa se reoriente hacia la excelencia y pueda evitar sanciones por el
incumplimiento de normas legales tanto en la parte fiscal y tributaria como
en la parte de responsabilidad social y manejo ambiental.

En lo que respecta a los tipos de auditoría, en la figura se presentan sus principales

características.

• Tanto la auditoría fiscal como la auditoría de control interno tienen puntos en co-
mún, pero la diferencia radica en que la primera, también conocida como revisoría
fiscal, es obligatoria en ciertas entidades y debe ser solicitada por la alta dirección
de la empresa, quien asume la responsabilidad por sus resultados. Como se men-
ciona en la figura su propósito es analizar y dictaminar sobre la veracidad de los
estados financieros y el desempeño financiero de todas las áreas y operaciones
de la empresa. Está reglamentada en el código de comercio y debe ser realizada
por un contador(a) público de forma independiente o a través de una firma de
contadores.

• Por otra parte, los sistemas de control interno, como todo sistema de gestión,
contempla una base documental que orienta las acciones y actividades que se
desarrollan para el cumplimiento de planes, políticas, normas, registros, procedi-
mientos y métodos que finalmente conllevan al diseño de indicadores de gestión.

Estos indicadores permiten a la alta dirección tomar acciones y correctivos, ya que

se orientan a identificar factores de riesgo en las diferentes áreas de la empresa, por
lo que se convierte en una excelente herramienta de control. Pueden ser: estratégi-
cos (de largo plazo), de información financiera, de operaciones o del cumplimiento
de normas o disposiciones legales.

Tipos de auditoría
1. Auditoría fiscal
Propósito: certificar y analizar los registros y asentamientos de la
información financiera de una empresa o un particular y comprobar el
cumplimiento de sus obligaciones tributarias ante el Estado.
Solicitada por: la empresa o una entidad del Estado.
Resultado: certificado de cumplimiento.

2. Auditoría de control interno

Propósito: revisar los estados financieros; con los informes financieros se
emite un dictamen.
Solicitada por: la empresa.
Resultado: evaluación de cumplimiento.
Para el sector público el MECI es el Modelo Estándar de Control Interno.
Se articula con el sistema de gestión de calidad y otros en un sistema
integrado de gestión.

3. Auditoría en el benchmarking
Propósito: proceso para comparar y evaluar la empresa frente a la
competencia o las empresas líderes del mercado.
Solicitada por: la empresa.
Resultado: mejora de la competitividad.
Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 10
 Propósito: revisar los estados financieros; con los informes financieros se
emite un dictamen.
Solicitada por: la empresa.
Resultado: evaluación de cumplimiento.
Para el sector público el MECI es el Modelo Estándar de Control Interno.
Se articula con el sistema de gestión de calidad y otros en un sistema
integrado de gestión.

3. Auditoría en el benchmarking
Propósito: proceso para comparar y evaluar la empresa frente a la
competencia o las empresas líderes del mercado.
Solicitada por: la empresa.
Resultado: mejora de la competitividad.

4. Auditoría operacional
Propósito: valorar la empresa y su gestión. Normalmente lo desarrolla
un consultor especializado.
Solicitado por: la empresa.
Resultado: el auditor propone ideas de mejora.

5. Auditoría de calidad
Propósito: evaluar el cumplimiento de estándares con respecto a una
norma de calidad.
Solicitado por: la alta gerencia, en auditorías internas; o por otras
empresas o entes certificadores, en auditorías externas.
Resultado: comprobar conformidad del sistema u obtener una
certificación de calidad.

Figura 5. Tipos de auditoría

Fuente: propia

• Las auditorías de benchmarking son importan-

tes para el aseguramiento de la calidad, ya que Reingeniería
permiten identificar oportunidades de innovación, Este modelo fue propuesto por Ham-
mer y Champy en su libro Reinge-
con lo cual se dan saltos en el proceso de mejora- niería. Se basa en el rediseño radical
miento continuo, llegando incluso a procesos de de procesos que alcanzan mejoras
reingeniería. De manera que la auditoría del bench- espectaculares en los factores claves
de éxito como: costos, calidad, ser-
marking, aunque no tiene un proceso estandarizado, vicio y rapidez (Hammer y Champy,
proporciona indicadores e índices que promueven la 1994).
innovación y por ende, conllevan mejoras sustanciales
en la competitividad organizacional. Más adelante dentro de este documento se
profundizará en los tipos de benchmarking.

• Otro tipo de auditoría es la que se enfoca en la eficiencia operacional. A partir de

la década de los 60 se empezó a plantear en la literatura la bondad de ampliar el
alcance de la auditoría hacia la identificación de elementos de mejora dentro de
la organización.

Desde entonces el concepto ha ido evolucionando hasta que ahora se le considera

una herramienta valiosa para la gestión organizacional, partiendo del hecho de
que un diagnóstico (preferiblemente de una persona externa a la empresa) hecho
por un experto puede identificar aspectos de mejora que en otras circunstancias
no se pueden detectar.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 11

 ¡Datos!
Normalmente las auditorías operacionales se centran en la evaluación
en términos de productividad o efectividad, es decir identificando en
las actividades, los procesos, procedimientos, las metas y los objetivos,
entre otros aspectos que indiquen la eficacia y eficiencia. Esto normal-
mente se hace con listas de chequeo que finalmente se traducen en
indicadores que pueden ser monitoreados en el tiempo.

• Para finalizar el análisis de los tipos de auditoría se describen a continuación las de

calidad, puesto que son las más conocidas. Dando un enfoque como parte final
del aseguramiento de la calidad y explicando detalladamente cómo se realizan.

En la figura se muestra un ejemplo del proceso de una auditoría de calidad bajo la

norma ISO 19011:2011.

De acuerdo con la figura, el proceso de auditoría interna se ajusta a las

etapas del Ciclo PHVA. De tal manera que se empieza por planear, elaborando
el programa de auditoría, el cual es revisado e impulsado por la alta dirección de
la empresa, donde se establecen:

• Los objetivos y el alcance de la auditoría: según las conveniencias organizacio-

nales se puede realizar una auditoría anual de la totalidad de los requisitos de la
norma o estándar que se esté auditando, o se pueden programar varias auditorías
anuales. Normalmente se hacen tres auditorías (en marzo, junio y octubre) y en
cada una de ellas se revisan requisitos diferentes de manera que cada año se haya
cubierto la auditoría total de la norma.

¡Impo rtante!

También, dentro del alcance de las auditorías, se pueden realizar revisiones

sobre el avance de los planes de mejoramiento de auditorías anteriores si así
lo considera la alta dirección.

• Las responsabilidades: el programa de auditorías contempla la designación del

equipo auditor y la definición de quienes atenderán la auditoría en cada proceso,
es decir, los auditados. Aquí es necesario garantizar la independencia de los audi-
tores.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 12

 Programa de auditoría

Establecimiento del programa de

auditoría

Planear
•Objetivos y amplitud.
•Responsabilidades.
•Recursos.
•Procedimientos.

Competencia
Implementación del programa de y evaluación
Mejora del

Hacer
auditoría
Actuar

de los
programa de auditores
•Elaboración del calendario de las
auditoría
auditorías.
•Evaluación de los auditores.
•Selección de los equipos auditores. Actividades de
•Conducción de las actividades de auditoría. auditoría
•Conservación de los registros.

Seguimiento y revisión del programa de

auditoría

Verificar
•Seguimiento y revisión.
•Identificación de la necesidad de acciones
correctivas y preventivas.
•Identificación de oportunidades de mejora.

Figura 6. Proceso de auditoría interna de calidad según la Norma ISO 19011:2011

Fuente: (Icontec, 2012)

• Los recursos: desde el programa de auditorías se debe Procedimientos

garantizar que el equipo auditor y los auditados ten- Estos, dentro de la base documental,
pertenecen a los documentos de tipo
gan los recursos necesarios para realizarla. B, que describen secuencialmente los
pasos (las actividades) para desarro-
• Los procedimientos: corresponden a aquellos docu- llar un proceso. Los procedimientos
deben referenciar los instructivos
mentos que describen con cierto nivel de detalle (se
que son documentos de máximo
identifica a los clientes y proveedores internos) las detalle centrados en las tareas. En
etapas realizadas en un proceso y son parte de la do- la lógica documental los procesos
están compuestos por actividades.
cumentación del mismo. Normalmente es sobre los
Las actividades están compuestas
procedimientos que se realiza la auditoría y todos los por tareas. De manera que los proce-
aspectos contemplados en ellos deben auditarse. dimientos documentan los procesos
y los instructivos documentan a los
procedimientos.
Todos ellos están sujetos a auditorías.

En la segunda etapa, hacer, se implementa el programa de auditoría que tiene dos

entradas principales: la capacitación de los auditores y la realización propia de la auditoría.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 13

 La empresa debe garantizar que los auditores internos de calidad tengan las com-
petencias necesarias para desarrollar dicha labor, para lo cual se debe contar con un
programa de formación de auditores internos que contemple la capacitación (se reco-
mienda hacerla con expertos ajenos a la organización) y la experiencia en hacer auditorías
internas. El programa de formación de auditores debe contemplar estrategias para que
los principiantes acompañen dos o más auditorías bajo el rol de observadores.

La empresa puede avalar y certificar las competencias o lo puede hacer un ente externo
(una entidad certificadora, una universidad que ofrezca la capacitación u otra institución
reconocida).

Algunos de los atributos de los auditores internos son:

• Diplomático, para saber manejar las diferentes situa-

ciones sin generar conflicto.

• Honesto, porque lo que plasme en los hallazgos es in- Hallazgos

formación determinante para tomar decisiones y de-
ben ajustarse a la realidad observada.
• Justo, para tener el tacto de dar a cada quien lo que
le corresponde.
Algo que se descubre en el proceso
de revisión o auditoría y que está
fuera de lo normal, bien sea positivo
o negativo.

• Buena memoria para poder elaborar el informe de au-

ditoría y plasmar los hallazgos encontrados en el pro-
ceso de auditoría.

• Discreto para manejar las situaciones delicadas y la

información sensible solo en el nivel donde interesa
discutirla. Este atributo es muy importante cuando se
maneja información confidencial.

• Brinda apoyo al equipo de auditores y a los auditados

para que el proceso de auditoría sea eficiente y fluido.
Tener capacidad de servicio.

• Confiado en sí mismo, para que sus decisiones sean

asertivas y no influenciadas por los demás. Este atri-
buto garantiza la independencia del auditor.

• Ético, para que sus acciones sean garantía del buen

funcionamiento de la auditoría interna.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 14

 Figura 7.
Fuente: shutterstock/471414284

La otra parte del hacer se centra en el desarrollo propio de la auditoría y tiene los
siguientes pasos:

• Empieza por la elaboración del calendario de auditoría para que tanto los audi-
tores como los auditados tengan suficiente tiempo para alistar los documentos
que van a necesitar y establecer la logística de las jornadas, que regularmente se
hacen en dos o tres días.

• Selección del equipo de auditores. En este paso se debe garantizar que los
auditores no pertenezcan a la misma área auditada, que tengan los cer-
tificados que les acreditan como auditores y que cuenten con la expe-
riencia en el proceso.

• Conducción de la auditoría. Se debe seguir el procedimiento para la realización de

la auditoría que incluye:

-- Una reunión de apertura donde se presenta al grupo de auditores y a los audita-

dos. Se levanta el acta de inicio con las respectivas firmas.

-- En el desarrollo del proceso de auditoría que debe contemplar espacios para que
los auditores puedan llenar la lista de verificación, se elaboran las no conformi-
dades y se socializan con el equipo sobre el avance del proceso.

-- Reunión de cierre donde los auditores y auditados se enteran de los resultados

globales de la auditoría y aprueban el acta de cierre.

• Conservación de los registros. Como se mencionó en el paso anterior de la audi-

toría, se generan tres tipos de registros: actas de inicio y cierre, descripción de los
hallazgos, especialmente de las no conformidades, y el diligenciamiento de lista
de verificación que ha sido elaborada por el equipo auditor y entregada con ante-
lación al auditado. Estos documentos deben conservarse por el tiempo que
se considere necesario en el manejo de la documentación.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 15

 En la tercera etapa, verificar, se hace el seguimiento y la revisión del programa de
auditoría. Esta consiste en verificar que el auditado elabore las acciones correctivas sobre
las no conformidades halladas durante la auditoría. Para ilustrar esta parte, en la figura
se muestra un formato para levantar una acción correctiva y su respectivo seguimiento.
Informe de no conformidades
Abc Código registro: xxxx
Versión: 2.0
Página 1 de 1
Sistema de
gestión
Fecha Ciclo
No conformidad Mayor Menor Observación

Requisito del sistema de gestión Documento

Descripción de la no conformidad

Nombre y firma del auditor líder Nombre y firma del auditado

Acción correctiva propuesta

Fecha de implementación Responsable

Nombre y firma del auditor líder Nombre y firma del responsable

Verificación de la acción correctiva

Fecha de verificación Se eliminó la no conformidad

Observaciones Sí No Parcialmente

Nombre y firma del auditor líder Nombre y firma del responsable

Elaborado por: Autorizado por: Fecha actualización

Figura 8. Ejemplo de un formato de acción correctiva para una no conformidad

Fuente: (Icontec, 2012)

Finalmente, en la cuarta etapa, actuar, las acciones correctivas y los planes de acción
son parte de las soluciones que se dan en esta fase. Por lo tanto, el seguimiento y la revi-
sión por parte de la dirección son esenciales para que los indicadores de cumplimiento
que contienen la acción correctiva se cumplan en los tiempos estipulados.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 16

 ¡Impo rtante!

Esta información también es una herramienta para las decisiones que tome
la alta dirección y son la evidencia para comprobar ante auditorías externas
el cumplimiento del requisito revisión por la dirección, que contiene la norma
ISO 9001:2015.

Tipos de Benchmarking

En el eje 3 de este curso se hizo una definición de lo que es el benchmarking. En este

apartado se va a profundizar en los tipos de benchmarking, entendiendo que el segui-
miento de sus procesos son un tipo de auditoría que proporciona información dentro del
aseguramiento de la calidad para facilitar la toma de decisiones y conducir a las empresas
no solamente al mejoramiento continuo sino a la excelencia mediante la innovación.

Retomando la definición del benchmarking como un proceso sistemático para evaluar

productos y procesos de los mejores, para emular sus buenas prácticas, aquí se presentan
las diferentes opciones que existen para realizar el benchmarking y tener la capacidad
de hacer propuestas innovadoras.

En la figura se muestran los tipos de benchmarking, los cuales se describen a

continuación:

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno Benchmarking externo

Se basa en la identificación Se realiza en otras empresas.
de las mejores prácticas al
interior de la organización.
Se detectan procesos o
procedimientos que se Benchmarking Benchmarking
están haciendo bien en un funcional competitivo
área de la empresa y se Identificar las Se identifican las mejores
llevan a otra u otras áreas. mejores prácticas de prácticas en las empresas
cualquier tipo de de la competencia.
empresa.

Figura 9. Tipos de Benchmarking

Fuente: (Morales, 2009)

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 17

• Benchmarking interno: antes de emprender procesos de benchmarking externo es
necesario conocerse al interior, es decir, analizar los procesos internos para iden-
tificar las buenas prácticas que se tienen y las ventajas competitivas de los pro-
ductos en el mercado. Una buena parte de esta información puede obtenerse de
las auditorías internas de calidad y la premisa es: conocerse a sí mismo, antes de
conocer a los demás.

Ejempl o
La empresa Hewlett Packard se fundó en 1939 y se ha dedicado a la fabricación
de instrumentos de medición, calculadoras, computadores personales, servidores e
impresoras, entre otros.

Esta empresa ha tenido que enfrentar varios desafíos para mantenerse en el mercado
y llegar a ser líder en su área. Uno de los problemas detectados fue el excesivo tiempo
que les demandaba a algunos de los equipos de desarrollo diseñar los productos
a cargo. Por ello, en 1986 los altos directivos inician un proceso de benchmarking
interno para reducir el tiempo de desarrollo de los equipos.

Al comparar los procesos y procedimientos de los diferentes equipos de desarrollo de

productos de la compañía se detectaron varias causas del incremento del tiempo
en las labores de algunos de estos equipos. Entre las más importantes se destacan:
la falta de comunicación entre los diferentes equipos que desarrollan los productos,
puesto que cada uno realizaba su trabajo de manera independiente sin compartir
información con los demás. Otra causa era la poca flexibilidad de algunos de los
equipos de trabajo al momento de cambios en las especificaciones de los productos.

El proceso de benchmarking interno realizado por Hewlett Packard le permi-

tió comparar varios procesos internos y determinar las prácticas que conllevan a
excelentes resultados para ser implementadas en las áreas donde no se tienen.
Para ampliar la historia de esta compañía visite el artículo “Historia de Hewlett
Packard”

Visitar página

Visita página web:

Historia de Hewlett Packard

URL: http://www.tecnologiahechapalabra.com/salud/even-
tos/articulo.asp?i=7123

• Benchmarking externo: es el que se hace estudiando los procesos, las buenas

prácticas, los procedimientos o métodos que tienen las mejores empresas y que
marcan su éxito. Premisa: compararse con el mejor. Se clasifica en benchmarking
competitivo y funcional.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 18

• Benchmarking competitivo: se com-
para con empresas de la competen-
cia. Se investiga sobre los productos,
procesos y servicios de la compe-
tencia. Es el más difícil de realizar
porque mucha de la información es
confidencial y está protegida por pa-
tentes. Además, muchas empresas
son reservadas para permitir este
tipo de estudios.
El objetivo de este tipo de bench-
marking es emular aquellas buenas
prácticas de la empresa mejor posi-
cionada en el mercado para mejorar
la propia posición o superarla.
• Benchmarking funcional o genérico:
el objetivo principal de este tipo de
benchmarking es identificar las me-
jores prácticas de una empresa po-
sicionada en el mercado y que no es
de la competencia. Aquí se pueden
identificar formas de marketing,
procesos administrativos y mo-
delos gerenciales, entre otros.
Es más fácil de implementar que el
competitivo porque no indaga sobre
procesos o productos, es decir, no
tiene problemas de confidencialidad.
El benchmarking funcional fomenta
el interés de la empresa por investigar
el entorno y desarrolla conocimien-
tos críticos frente a la dinámica de
los mercados.
Por ejemplo: en 1986 se crea el grupo
Sematech en Austin, Texas, un con-
sorcio sin ánimo de lucro compuesto
por 14 empresas productoras de
semiconductores, entre las que se
encuentran Hewlett Packard, Intel,
IBM, Motorola y Texas Instruments,
entre otras. Estas realizan, en con-
Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos
junto, investigaciones y desarrollos en
la fabricación de chips compartiendo
información para el desarrollo de esta
industria.
El consorcio atiende requerimien-
tos de varios sectores relacionados
con la investigación, innovación y
el desarrollo; fabricantes de chips,
equipos y materiales; universidades,
institutos de investigación y empresas
del gobierno. En la actualidad se ha
convertido en un modelo de cómo la
industria y el gobierno pueden desa-
rrollar proyectos conjuntos.
Visitar página
Para ampliar la información sobre este modelo de
benchmarking se invita al estudiante a visitar la
página web Lessons from Sematech (en inglés)
en el siguiente enlace:
https://www.technologyreview.com/s /424786/
lessons-from-sematech/
Sematech
Su nombre proviene de Semicon-
ductor Manufacturer Technology
(Technologyreview,2011).
El consorcio se financia por las
cuotas realizadas por cada uno
de los miembros.
19
Ventajas del Benchmarking

Esta herramienta presenta para la empresa ventajas como:

Figura 10.
Fuente: shutterstock/309450299

• Impulsar el mejoramiento de los procesos al interior de la empresa.

• Mejorar la calidad de los productos que se derivan como consecuencia de los an-
teriores, pero también porque impulsa la innovación al tratar de emular las carac-
terísticas de los mejores productos en el mercado.

• Mejorar el desempeño y la productividad.

• Mejorar el nivel de servicio dentro de la organización y con los clientes.

• Reforzar la práctica de la investigación, lo que permite que la empresa se adapte

mejor a los cambios del mercado.

Se concluye que las auditorías son herramientas diseñadas para impulsar

el mejoramiento continuo de los sistemas de gestión y asegurar el cumpli-
miento de los requisitos según estándares de producto, entre otros propósi-
tos, mediante un proceso sistemático e independiente basado en evidencias
objetivas. Por esto, la auditoría es la herramienta indispensable para que el asegu-
ramiento de la calidad impulse, no solo el mejoramiento constante de productos o
procesos, sino la innovación que permite a la organización mantener y/o mejorar su
competitividad.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 20

 Lectura recomendada

Realice la siguiente lectura y su correspondiente control de lectura:

“Benchmarking” de procesos logísticos.

Ingeniería Investigación y Tecnología

Instrucción

Lo invitamos a realizar las actividades y recursos disponibles en

la página principal del eje 4.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 4 propongamos 21

 Bibliografía

Cuenca, F. (2012). Las auditorías de relaciones públicas: origen y evolución histórica,

tipos de auditorías, modelos y variables de medición. Barcelona, España: UOC
Press.

Hammer, M. y Champy, J. (1994). Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre cómo
debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!. Bogotá, Colombia: Editorial
Norma.
BIBLIOGRAFÍA

Icontec. (2012). NTC- ISO 19011:2011 Norma de auditoría interna. Bogotá, Colombia:
Icontec.

Morales, G. (2009). Benchmarking. Bogotá, Colombia: El Cid Editor.