PROPUESTA DE CONTROL PARA LA MEJORA EN EL PROCESO DE

DESEMBOLSOS DE CRÉDITOS EN CONSTRUCTORA MELENDEZ S.A.

Nathalia Bedoya Saldarriaga

Jean Paul Gutierrez Soto

Universidad de San Buenaventura

Facultad de Ciencias Económicas
Administración de Negocios
Santiago de Cali
Noviembre de 2018
 PROPUESTA DE CONTROL PARA LA MEJORA EN EL PROCESO DE
DESEMBOLSOS DE CRÉDITOS EN CONSTRUCTORA MELENDEZ S.A.

Nathalia Bedoya Saldarriaga

Jean Paul Gutierrez Soto

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Negocios

Tutor:
Federico Donneys
Director de trabajo de grado

Universidad de San Buenaventura

Facultad de Ciencias Económicas
Administración de Negocios
Santiago de Cali
Noviembre de 2018
 TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción
2. Justificación y pertinencia
3. Planteamiento del problema
o Pregunta de investigación
4. Definición del problema (pregunta de investigación)
5. Objetivos
A. General
B. Específicos
6. Metodología
7. Marco de referencia
A. Marco contextual (Descripción de la unidad de análisis)
Descripción de sector que se va a estudiar
Descripción de la empresa y área a estudiar
B. Marco conceptual (definición de palabras claves)
C. Marco teórico
 1. INTRODUCCION

El presente documento se desarrolla con base en la experiencia del practicante

durante su labor en Constructora Meléndez, en donde encuentra falencias en el
proceso de control para el trámite de subrogación de créditos, lo que a su vez
estaba afectando a la compañía y a los clientes. El estudiante pretende encontrar
una propuesta de control que mejore los tiempos de subrogación de los créditos en
el área de Operaciones y Trámites Legales Jurídicos de Constructora Meléndez. La
propuesta beneficiara a la compañía, minimizando los tiempos de obtención de los
desembolsos en tiempos mínimos establecidos, evitando tener cartera vencida.

Desde los conocimiento adquiridos por el estudiante a lo largo de la carrera, se logra

estructurar y recomendar a la compañía actividades y funciones que ayuden a la
mejora continua en los procesos, y que a su vez repercutan en la efectividad de toda
la empresa.

Para dar respuesta al problema encontrado, el informe se estructura con los

siguientes puntos: Introducción, Formulación del problema, Alcance, Desarrollo,
Conclusión y Recomendaciones.
2. JUSTIFICACION Y PERTINENCIA
 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN)

El constante incumplimiento del presupuesto mensual de subrogaciones, la

acumulación de cartera vencida, el incremento en tasas de interés de los clientes,
el vencimiento de créditos, y los pagos adicionales que ha debido asumir la
compañía conllevaron a dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué propuesta de
control mejora los tiempos de Subrogación de los créditos en el área de
Operaciones y Trámites Legales Jurídicos de Constructora Meléndez S.A.? se
encontró que no había cumplimiento en el presupuesto mensual de subrogaciones,
principalmente por falta de los documentos exigidos por los Bancos para el
desembolso, y esto debido a que los legalizadores no estaban haciendo las
solicitudes de estos, pero también por la falta de control sobre el puesto de trabajo
y comunicación ocasiono el problema.

¿Qué propuesta de control mejora los tiempos de Subrogación de los créditos en

el área de Operaciones y Trámites Legales Jurídicos de Constructora Meléndez
S.A.?
 4. DEFINICION DEL PROBLEMA
El constante incumplimiento del presupuesto mensual de subrogaciones, la
acumulación de cartera vencida, el incremento en tasas de interés de los clientes,
el vencimiento de créditos, y los pagos adicionales que ha debido asumir la
compañía conllevaron a dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué propuesta de
control mejora los tiempos de Subrogación de los créditos en el área de
Operaciones y Trámites Legales Jurídicos de Constructora Meléndez S.A.? se
encontró que no había cumplimiento en el presupuesto mensual de subrogaciones,
principalmente por falta de los documentos exigidos por los Bancos para el
desembolso, y esto debido a que los legalizadores no estaban haciendo las
solicitudes de estos, pero también por la falta de control sobre el puesto de trabajo
y comunicación ocasiono el problema.
5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General
5.2 Objetivos Específicos
6. METODOLOGIA
 7. MARCO DE REFERENCIA
7.1 Marco Contextual

Cuando de desarrollo urbanístico y social en Cali se trata, hay que hablar de

Constructora Meléndez, que en sus inicios fue concebida como Sociedad Garcés
Giraldo Hermanos, dedicada al negocio de ganadería, pero que con el profundo
deseo de sus propietarios Armando, Álvaro, Diego y Jorge Garcés Giraldo de ver
prosperar a la ciudad que los vio nacer la convirtieron en una compañía dedicada a
transformar incontables vidas.

Durante sus primeros años, la empresa contaba con 128 hectáreas de caña, 64 de
arroz, un trapiche de panela y un molino de arroz. Poco a poco la expansión fue
llegando y en 1946 se adquirió de la Casa Fletcher de Escocia, un pequeño ingenio
azucarero de 150 toneladas de molienda diaria. Tres años después, se constituye
en la sociedad Ingenio Meléndez S.A. y con el transcurso de los años y en especial
en la década del 60, se realizaron ensanches graduales de fábrica que permitieron
llegar en mayo de 1970 a tener un ingenio con una capacidad de molienda de 1.200
toneladas diarias, se producía azúcar sulfatada, crudo de exportación, miel de
purga y 80.000 litros mensuales de alcohol. Actualmente, la producción de caña de
azúcar de la hacienda Meléndez (638.00 hcts) provee al Ingenio del Cauca y la de
Arroyohondo (400 hcts) al Ingenio Manuelita.

Teniendo su radio de acción en el sur de Cali, y dentro del compromiso de

responsabilidad social que siempre ha tenido la empresa, la familia Garcés Giraldo
realizó la donación de un 1.000.000 m2 para la Universidad del Valle que es hasta
la fecha la donación más grande en terrenos que se ha hecho para un centro de
educación en Latinoamérica, otra de las maneras que Constructora Meléndez
aporta en la construcción de ciudad y la transformación de vidas.
Una vez terminado el negocio del azúcar, la sociedad de los hermanos Garcés ve
en la creciente economía de la ciudad una importante oportunidad para impulsar el
progreso de la misma. El Ingenio Meléndez hace sociedad con Unicentro Ltda. para
construir el primer y más grande centro comercial del suroccidente colombiano,
lugar emblemático que ha tenido varias ampliaciones, convirtiéndose en el referente
obligado en materia comercial, de servicios, oficinas, esparcimiento y gastronomía.
Así mismo, Meléndez se asoció con Pedro Gómez para construir los apartamentos
del Conjunto Residencial Multicentro y también, en el lote de terreno de 1.388.188
m2 conocido como El Ingenio, construyó las urbanizaciones Ingenio I, II, y III, sector
residencial de estrato 6, conformado por lotes de 200 y 250 m2.

Entre 1978 y 1979 se reinventa la empresa con un nuevo norte y en las

proximidades del río Lili se construye en el kilómetro 1 de la vía Cali – Jamundí la
sede administrativa que hoy ocupan las empresas del grupo Meléndez.

7.2 Marco Conceptual

7.3 Marco Teórico
7.3.1 Planeación

La planeación es la primera función del proceso administrativo, y es la muestra que

las empresas no operan improvisadamente, la planeación puede desarrollarse en
tres niveles de la empresa: Estratégico, Táctico y Operativo. El objetivo de la
planeación es preparar a la organización para los diferentes escenarios en los que
puede desarrollar, pues bien la planeación consiste en prepararse para los
diferentes escenarios a los que se puede enfrentar la empresa. Principalmente la
planeación tiene como objetivo responder al “que hacer”.

“La planeación es un conjunto de actividades sistemáticamente relacionadas que

deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos. Es una práctica
eminentemente dirigida a la acción futura, porque consiste en predecir y pronosticar
más que en explicar el pasado, está dirigida al PLANIFICACION EJECUCION logro
de los objetivos, es una planificación racional del futuro de acuerdo a neutros
deseos, que dependen de la relación entre los medios y el fin” (Universidad
C.L.E.A., 2018).

La planeación operacional se enfoca en el corto plazo y es ideal para una tarea u

operación especifica dentro de la organización, buscando la optimización y
maximización de los resultados que depende de la tarea específica. Como
menciona Chiavenato: “La planeación operacional se puede concebir como un
sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica,
desarrolla los planes y procedimientos detallados y proporciona información de
retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y
maximicen los resultados. La planeación operacional esta constituida por
numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones
de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos
humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administración
mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y alcanzar sus
objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los
medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles
institucional e intermedio de la empresa” (Chiavenato, 2001, págs. 147-186). En
común acuerdo con lo expuesto anteriormente, se puede decir que la planeación
operacional es importante para una función específica, ya que brinda planes para
las labores ejecutadas desde esa parte de la organización.

7.3.2 Control

El control es un proceso que favorece la medición y evaluación de los resultados de

los procesos y actividades dentro de una organización. La palabra control tiene
diferentes connotaciones y su significado puede variar según la función o área en
que se desarrolle: 1. Como función administrativa, como parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección. 2. Como medio de
regulación utilizado por un individuo o empresa para evaluar su desempeño. 3.
Como función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones.
Para ejercer un control sobre un sistema es necesario tener objetivos, ya que la
carencia de estos, no tendrá parámetros para poder evaluar el resultado de las
tareas desarrolladas. Se debe tener en cuenta que el control es el último eslabón
del proceso administrativo, ya que es el que evalúa el desempeño de todo el
proceso (Chiavenato, 2001, págs. 345-347).

Como se mencionaba anteriormente el concepto de control depende del contexto

en que se aplique, también se debe aclarar que existen varios tipos de control según
el área, el control estratégico es uno de ellos:

“…control estratégico se ha involucrado con las actividades de comprobación,

análisis de presupuestos, análisis de desviaciones, entre otras, todas con carácter
retrospectivo, a la del diagnóstico y evaluación sistemática del desempeño de las
organizaciones para que de forma proactiva se adopten las acciones correctivas y
aceptación al cambio, conduciendo al cumplimiento exitoso de sus metas, partiendo
de sus objetivos estratégicos y el seguimiento de sus factores críticos de éxitos con
la eficiencia, eficacia y efectividad requerida” (Díaz Martell, Pérez Campaña, &
Hechavarría Hernández, 2013).

Para evaluar el desempeño en una actividad de un proyecto u organización es

importante ejercer un control que permita establecer el impacto sobre un resultado
general, y de esa manera determinar que acciones tomar frente a lo obtenido. Un
buen control implica claridad en los objetivos que se quieren alcanzar, de lo contrario
existiría un desconocimiento pleno sobre lo que se quiere controlar.

La importancia de este concepto ha variado a lo largo del tiempo, pues cada vez las
organizaciones se dan cuenta que deben tomar acciones para mejorar, y es
importante que sea constante, debido al continuo cambio al que se encuentran
expuestas las empresas.
 7.3.3 Comunicación

La comunicación es uno de los aspectos más importantes de la actividad gerencial,

si los objetivos propuestos requieren de eficiencia y eficacia, es necesario
comunicar constantemente a los demás de lo que debe hacerse, como, cuando,
etc., lo que permite una retroalimentación del cumplimiento de los deberes, además
de que logra una formación de equipo que trabaja para el alcance de los objetivos
(Chiavenato, 2001, págs. 328-329). La comunicación puede considerarse como el
aceite para los engranajes, pues bien fortalece las relaciones entre todos los
integrantes de la organización, siendo más eficientes en sus procesos, y generando
resultados positivos para la organización. Si bien la comunicación puede ser de
diferentes tipos, según el emisor o receptor dentro de la compañía. Cabe destacar
que una de ellas es la comunicación interna, la cual hace parte de la base para un
proceso administrativo efectivo.

La comunicación interna es una representación al exterior de la estructura y

composición de las compañías, de cómo funcionan las cosas al interior de ellas, es
por ello que las directivas deben ayudar a una intensificación a las actividades que
fortalezcan dicho tipo de comunicación en la organización. En común acuerdo con
lo que exponen Kenneth E. Clow & Donald Baack (Clow & Baack, 2010) : “Los
líderes de las empresas no deben subestimar el valor de tener una comunicación
interna de calidad. Los empleados constituyen un potente canal de comunicación
con la gente que se halla fuera de la organización. Pueden fortalecer o dañar la
reputación de la empresa. Lo que los empleados dicen a quienes los rodean tiene
un nivel mucho más alto de credibilidad que lo que la empresa dice acerca de sí
misma. La comunicación de boca en boca, incluso las declaraciones informales de
los empleados, impacta decisiones sobre compras e inversiones”. Con base a esto,
es importante que desde las directivas de la compañía se establezcan directrices
de comunicación interna, de tal manera que los empleados puedan transmitir a los
clientes credibilidad y confianza, siempre con el objetivo de mantener y mejorar la
reputación de la empresa.
Los empleados deben entender la importancia de ello, y por tal razón deben medir
la forma en que se comunican con sus compañeros y clientes, mostrando siempre
una actitud de conocimiento, respeto, credibilidad, entre otros.

7.3.4 Gestión por Procesos.

Un sistema integral de procesos se puede relacionar como la secuencia ordenada

y lógica de un conjunto de actividades de transformación, con el fin de conseguir
unos resultados programados. Debido a que estos procesos se elaboran de manera
repetitiva el sistema integral genera una alta cooperación y la creación de una
cultura de empresa, los cuales exigen un mayor grado de reflexión y planificación
previas y el uso de algunos medios que en llegado caso suelen parecer excesivos.
De esta manera, se considera como la base operativa y estructural de gran la gran
mayoría de empresas en auge acercándolas al mercado global.

Con la evolución y desarrollo de nuevos mercados y sus características propias,

impulsan a que los clientes generen una cultura de mayor exigencia siendo ellos los
principales evaluadores de calidad. Calidad determinada por el diseño del bien o
servicio que reciben, el servicio al cliente, la forma como le llega el producto, la
forma como se vende, etc. Todo ese entorno el cual varía según el tiempo exige de
las organizaciones actualizaciones y mejoras a los procesos, los que permitirán
cumplir con los estándares de calidad anteriormente descritos, por tanto es
imposible pensar en una estructura perfecta que no requiera de cambios con el paso
del tiempo por el contrario es deber de una buena gerencia estar impulsando la
revisión constante de los procesos para no quedar relegados en el mercado.

“Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la

gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema
de gestión en la Calidad Total” (J. R. Zaratiegui, 1999). En la gestión empresarial
la importancia de los procesos fue apareciendo de manera paulatina y gradual, no
fueron el “santo grial” ni la solución inmediata a los problemas de las organizaciones,
sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para
transformar la empresa y para adecuarse al mercado.
Inicialmente, pues, los modelos de gestión y las empresas adoptaron una visión
individualizada de los procesos, en la que se elegían los procesos más interesantes
o más importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese análisis se
deducían consecuencias prácticas que resultaban útiles y aplicables la próxima vez
que la empresa se proponía renovar otro proceso. Todavía no se pensaba en la
empresa como un sistema integral de procesos, en el que éstos son la base para
los cambios estratégicos en la organización. Aun así, el análisis individual de los
procesos produjo avances considerables, en especial en los modelos organizativos
basados en la Calidad Total. A continuación, se detallan algunos de los avances
más significativos y más ampliamente empleados en todos los sectores.

Desde los primeros métodos de gestión como lo son el de tipo Matricial y el Kanban
demostraron la importancia que tenia para la empresa la mejora y revisión continua
de los procesos, es así como se popularizo el método sistémico de mejora de
procesos patentado por el oriental Kaoru Ishikawa método que nos demuestra que
no se requiere una gran inyección de capital a la organización para obtener algunas
mejoras en los procesos que se han llevado, por consiguiente es susceptible de
implementarse en casi cualquier tipo de empresa y que a pesar de no obtener
cambios drásticos en el normal desarrollo de la empresa si puede generar beneficios
y/o prevención de afectaciones a causa de procesos deficientes o anticuados.

7.3.5 Organización Matricial

Organización matricial La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de

mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes;
es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que
anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto
o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en
el campo de especialización asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas
que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias,
se evita la duplicación innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de
adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben
presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

7.3.6 Método Sistémico De Mejora De Procesos

La experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y ochenta, con sus
métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las mejoras
empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo
de los procesos empresariales. Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su
modelo de Método sistemático o científico de mejora de procesos, basado en el
recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema o de
una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos
detectados, o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su
estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la
elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar
a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas.

El rasgo más característico de este de Método sistemático de mejora de procesos

es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la detección de los
puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos
detectados, para corroborar que la solución adoptada es la apropiada y para
cuantificar el nivel de mejora alcanzado. Como puede deducirse del contenido de
las acciones en sus cinco etapas, de la necesidad de verificar muchas de las
decisiones tomadas mediante la toma de mediciones y su análisis, de encargar su
desarrollo a equipos más o menos estables y de otros detalles secundarios, este
método pretende conseguir mejoras apreciables, pero no espectaculares, de forma
sostenida a lo largo del tiempo. Con él, numerosas empresas han conseguido
incrementos de productividad del orden del 5 al 15 por 100 en determinados
procesos en plazos inferiores a un año, bien sea por mejora de los rendimientos,
por disminución de defectos o por una combinación de ambos efectos. Teniendo en
cuenta que los recursos dedicados a este método de mejora son modestos, y que
el efecto no se acaba en un intento, sino que puede y debe repetirse en ciclos
sucesivos (según la última etapa del método), en una empresa en circunstancias
normales es recomendable revisar los procesos siguiendo este método o alguna
variante del mismo.