Benchmarking

¿Qué es benchmarking?

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,

mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más
fuertes del mercado.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el

benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos
competidores más duros".

En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y

adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las
mejores prácticas en atención y servicio al cliente. (Román, 2012)

Interpretación (benchmarking)

Es el proceso de comparación de un negocio con la competencia ya sea directa o

indirecta, en otras palabras, se le puede definir como el proceso continuo de medir productos,
servicios o practicas de los competidores más fuertes y compañías más reconocidas de la
industria, dicho de una manera muy simple a través del benchmarking se quiere saber lo que
los mejores de la industria están haciendo y de esta manera, modelar o emular sus acciones
para mejorar las nuestras.

Tipos de benchmarking

Interno

Se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Sobre todo se realiza en empresas grandes que
cuentan con diferentes departamentos. Lo que se hace es identificar un departamento o área
que sea considerado un ejemplo a seguir para así realizar un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía. (Ale, 2017)

Externo
Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos.
Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o
competitivos.

Competitivo

Es un benchmarketing que lo que busca es medir los productos, servicios, funciones y

procesos de los principales competidores. Con ello, lo que se realiza es una comparación
con nuestra empresa para poder detectar y llevar a cabo estrategias y mejoras que superen a
la de los competidores.

Es uno de los tipos de benchmarketing más complicados de realizar ya que el análisis se

realiza sobre los principales competidores y es que, al ser competencia directa, no suelen
estar interesados en colaborar aportando información.

Funcional

Este tipo de benchmarking lo que hace es identifcar las mejores prácticas de una empresa
que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o que pertenezca al mismo sector.

El benchmarking funcional es muy productivo puesto que al no ser empresas competidoras

directas, no existe un problema de confidencialidad. (Trejo Contreras)

Desventajas

Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

Según (Arevalo & Martin, 2004) los objetivos del estudio de benchmarking, se podría
establecer la siguiente clasificación:

 Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su

empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos
considerados clave para la satisfacción del cliente
 Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más
próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del
cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción
  Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por
lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el
tiempo de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o
evitar duplicidades de tareas dentro de la organización

Etapas del benchmarking

Las cinco etapas del modelo se exponen a continuación, no sin antes advertir que el
proceso podría tener más fases; sin embargo, estas son las básicas de acuerdo con los autores
experimentados en el tema ( Brenes Bonill, 2012, pág. 77).

1. Planificación

En esta etapa es necesario planificar la investigación que se llevará a cabo. Para ello es
indispensable contestar tres preguntas que son:

 ¿Qué quiero medir?: Una investigación necesita tener una razón de ser, por lo que
debe guardar relación con un área de la empresa que se desee mejorar.
 ¿A quién voy a medir?: Hay que decidir qué tipo de benchmarking será el seguido
(competitivo, interno o funcional). Después, se decidirá si se comparará un
departamento propio con una empresa dentro o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo?: Aquí se procede a crear un equipo de trabajo, y es éste el
que será el responsable de la organización y de la dirección.

Interpretación (Planificar)

Determinar a qué se le va a efectuar el benchmarking: Es identificar a los clientes internos

para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a
los cuales se les va a practicar el benchmarking
 2. Datos

El éxito o el fracaso del Benchmarking depende de la recopilación de datos, siendo este

paso esencial para determinar el nivel del mismo. (Smith, 2010, pág. 78) Es así como se
pueden obtener datos de diferentes fuentes para poder contrastarlos. Pudiéndose así recopilar
datos de fuentes como internas, asociaciones profesionales o investigaciones que sean
propias.

Interpretación (Datos)

Identificar a los socios: la segunda etapa del proceso es identificar fuentes que se utilizaran
para recopilar información, estas fuentes pueden ser funcionarios, gerentes de estas
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores analistas, o base de datos,
revistas y sitios de internet, algunos de los cuales se dedican al benchmarking
exclusivamente, también se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores
prácticas industriales y organizativas

Recopilar y analizar la información: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los
medios para recopilar información: entrevistas, investigaciones por internet, obtención de
documentación, etc.

3. Análisis

Cuando ya se haya recopilado la información pertinente, se procede a analizar los

elementos que son los responsables de causar diferencias entre la compañía y las empresas
que están siendo estudiadas. ( Brenes Bonill, 2012, pág. 78) Con ello, será posible identificar
las oportunidades de mejora.

Y cuando haya sido identificada la magnitud de las diferencias, es momento de proponer

las mejores necesarias. Pero siempre recordando que las más indicadas, son aquellas que
están más adaptadas al tamaño e infraestructura de la empresa.

Interpretación (Análisis)
 Formar un equipo: aunque el proceso puedes ser conducido por individuos, la mayor parte
del esfuerzo del benchmarking son actividades de equipo, se introducen herramientas de
manejo de proyectos para garantizar que las tareas sean claras para todas las personas
involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas, por otra parte, la
naturaleza del tema podría requerir un equipo disciplinario para el desarrollo

4. Acción

En este paso es necesario implementar a la empresa las mejoras propuestas. Es así como
se procede a adaptar a la empresa a la mejora de aspectos seleccionados. ( Brenes Bonill,
2012, pág. 79) Pero siempre teniendo en cuenta, que más que un simple proceso de cambio,
es uno de mejora, uno que sea capaz de añadir alguna ventaja para el bienestar del cliente.

Interpretación (Acción)

Es importante que los responsables de la actividad reciban el apoyo de la organización

para que se gestionan convenios cuando sea necesario y para que se faciliten los recursos
necesarios para obtener la información. La información se entrega a los miembros del equipo
de trabajo. Posteriormente se realizan talleres de trabajo en los que se analizan y discuten las
posibilidades de mejora identificadas, de acuerdo con las necesidades del cliente original, se
producen recomendaciones para la acción.

5. Seguimiento y mejora

La etapa del seguimiento y mejora, es la última y es en la que se realiza un informe de

recopilando la información más destacada del proceso. Este paso lo que hace es servir de
ayuda en proyectos posteriores. ( Brenes Bonill, 2012, pág. 81) Porque lo ideal sería que este
proceso se convirtiese en uno recurrente con el propósito de adoptar una mejora continua en
todo momento.

Interpretación (Seguimiento y mejora)

Propuesta del plan de acción: Esta etapa del proceso está influida por las necesidades del
cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza
puede ser la de producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementación real del cambio, basado, al menos en una parte, en la información recopilada
durante la investigación de benchmarking.

Puesta en práctica y retroalimentación: por lo general una experiencia positiva de

benchmarking generara nuevas experiencias y nuevos intereses en el proceso.

Ventajas del Benchmarking.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por
ello se han representándolos cuatro grupos de beneficio: Información, Motivación,
Innovación y Concentración.
Encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

Información.
 Cuantifica los diferenciales.
 Amplia el marco de referencia.
 Descubre las “mejores prácticas.

Motivación.
 Demuestra resultados tangibles.
 Promueve el trabajo en equipo.
 Proporciona una referencia externa medible para el cambio.
 Permite establecer objetivos alcanzables y concretos.

Concentración.
 Identifica oportunidades prioritarias de mejora.
 Concreta la acción en áreas concretas.
 Innovación.
 Descubre Nuevas formas de hacer.
 Evita el estancamiento a ofrecer “pistas” para mejorar.
 Estimula el cambio cultural.
 Ofrece mejoras radicales.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar

comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica,
se identifican dónde están las diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las
organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias
y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las
participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o
reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un
almuerzo delos participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de
algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos
alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo
que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los
logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que
componen los equipos de trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de
hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es especialmente
relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se
proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la
estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de
nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la
innovación.
 En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los
siguientes:
 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto
al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas
y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

Desventajas del Benchmarking

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo,
esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más
eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras
mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-
industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero
genéricas, que se pueden utilizar.

El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior.

Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al

contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso
receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso
debe apoyada por el resto de la organización.
 Otros posibles inconvenientes son:
Moda.
Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el
personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking
pierde, y hace la mayor parte de su potencia.
Temas legales / éticos.
Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
Dependencia.
El benchmarking cuenta con la confianza dela compañía. Esta es la mayor resistencia a
comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de
la información es confidencial.

Ejemplo internacional de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado
por “Starbucks”. Una pequeña reseña de sus inicios, el primer local se abrió en Seattle en
1971. Era una tienda en la que se vendía café molido y máquinas de café, cuya permanencia
fue del año 1971-1976. Esta tienda fue abierta por tres socios, Zev Siegel, Gordon Bowker y
Alfred Peet, profesor, escritor y empresario respectivamente. En 1971, estos socios contaban
con 6 locales. El presidente actual Howard Schultz, se unió a estos socios en 1982. Schultz,
después de hacer un viaje a Milán y visitar una elegante cafetería italiana, propuso copiar el
modelo de negocio italiano que visitó aquel día. Su propuesta era la de expedir café expreso
y otros tipos de cafés, propuesta, que fue rechazada por el resto de socios. Al ver que sus
compañeros no tenían las mismas perspectivas de negocio y visión que él, decidió marcharse
y montar su propio negocio en el que implementar su idea. Cafetería que decidió llamar “Il
Giornale”. (UX Themes, 2019)

La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de
empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso
de benchmarking. ¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos
vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos
visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del
tiempo de fabricación de sus productos. Al parecer el 30% del tiempo empleado en la
preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los
empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de
los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos
para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más
utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de
sus productos. En uno de los primeros establecimientos en los que se empezó a testar la idea,
se les ocurrió, a la hora de preparar 'frapuccinos' (café frío con caramelo, chocolate, etc.),
acercar la leche a la zona en la que se preparan las bebidas, alejar los ingredientes menos
populares y poner la nata, el chocolate y el caramelo en el lugar donde se entrega el producto
al cliente. ¿El resultado? 8 segundos menos en un proceso de 45. (BBM Advance, 2017)
Aunque hay quien se queja de 'robotización' de los empleados, de momento, la reestructuración
les está funcionando. Starbucks obtuvo en el tercer trimestre un beneficio neto de 151 millones de
dólares, frente a los 6,7 millones de dólares de pérdidas del mismo período.

Puntos Clave del Marketing de Starbucks

La compañía de Starbucks tiene estrategias de marketing claves y de las cuales muchos otros
negocios han intentado aprender y que si usted decide abrir una cafetería podría incorporar a
su plan.

Los siguientes son puntos claves que los han ayudado a atraer millones de consumidores de
la marca en el mundo:

 La Taza de Café Perfecta

Como tal la taza de café perfecta no existe, pero Starbucks se ha encargado de presentarla al
público como tal. Esto lo hacen a través de un énfasis en la calidad de los productos que
emplean.

Pese a que utilizan un café costos sus precios son más altos de lo que las bebidas parecen, sin
embargo hay muchos consumidores y expertos en café que aseguran que su sabor y aroma lo
vale.

 El Tercer Lugar

Desde un principio como estrategia de mercado se ha enfocado en crear y ser el “tercer lugar”,
es el tercer lugar al que todos van después de la casa y el trabajo.

Lograr ser el tercer lugar, ha sido al crear una experiencia de relajación con una atmósfera
única. Para las personas esto ha sido uno de los principales atractivos que tienen las cafeterías
de starbucks y que los hacen acudir a una cafetería de este tipo.

 Clientes Satisfechos

Satisfacer al cliente es de lo más importante para esta compañía. Desde que el cliente entra a
la cafetería hasta que prueba la última gota de su café, el cliente debe de sentir que está
teniendo una experiencia única y que no obtendrá en ningún otro lugar.

 Comunidad Starbucks

Las estrategias de mercado se han expandido hasta crear toda una comunidad que gira en
torno a la marca. Por ejemplo, en la página oficial de Starbucks los clientes tienen toda una
sección dedicada para que compartan sus historias y experiencias en las cafeterías.

Además de que también los clientes pueden entablar conversaciones virtuales para dar su
opinión sobre el servicio, las bebidas, etc. Esta estrategia de mercado ha sido clave para ellos
ya que así han podido conocer las opiniones de sus clientes y detectar sus necesidades.

 Compañerismo Inteligente
A lo largo de los años la marca ha aumentado sus ventas con esta estrategia en específico. La
cual demuestra que el compañerismo en la compañía y en las cafeterías es lo principal y por
eso lo han llamado compañerismo inteligente, ya que se enfoca en el bienestar de todos dentro
de la compañía y en las cafeterías.

 Innovación

A través de los años Starbucks ha buscado innovar en sus bebidas, productos y cafeterías.
Desde renovaciones exteriores hasta el interior de cada taza de café.

Parte de sus estrategias es que han añadido distintos sabores a su menú, bebidas de temporada
además de crear postres especiales para acompañar; todo esto sin incluir, que han sido de las
primeras cafeterías en integrar el servicio de internet gratis.

De hecho la innovación de Starbucks en cuanto a menú, es decir, barismo y maridaje, es tan

grande que cuentan con un menú secreto que solo sus principales cafeterías manejan y que
los clientes más selectos pueden pedir.

 Marketing de la Marca

Starbucks siempre ha enfocado su mercadeo en que su publicidad hable por si sola, es decir,
que exprese lo que tiene que expresar sin buscarle otro sentido o que necesite un amplio
contexto.

Este punto es clave para ellos, ya que para los clientes o las personas familiarizadas con la
marca saben distinguir su publicidad de cualquier otra cafetería.

Claramente son muchas cosas las que han sido claves para que esta marca de haya logrado
expandir en el mundo y alcanzar el éxito que tiene y seguirá teniendo en mucho tiempo.

Incluso hay personas que han comenzado a escribir libros basados en las estrategias de
mercado de ésta empresa para aplicarlas al éxito de otras. Quizás de entrada le puedan parecer
un poco abstractas pero al familiarizarse con la marca se vuelve más claras.
Aportes del Benchmarking

Una organización debe encontrar aquel sistema de calidad -instrumentos, modos de

comunicación con el personal y con los clientes- que mejor se adapte a su cultura y a su
forma de trabajar. Y en este sistema de calidad puede estar incluido o no el realizar
periódicamente estudios de benchmarking. Estos aportan:

 un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la

definición de procesos y la identificación de su o sus "propietarios" (aquella persona
o personas responsables de su realización)
 un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el grupo de
trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se implique el
personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor lo
conoce, sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en
marcha de cambios en dicho proceso
 una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros, por
comparación de datos o indicadores de resultados
 lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo.

En la empresa el Benchmarking tiene sus ventajas por ejemplo:

 Permite el cambio de paradigmas.

 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo.
 Nos ubica frente a la competencia.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

En esencia la importancia del benchmarking permite capitalizar el éxito de los competidores

y evitar fallos.

Encontrar nuevas oportunidades: identificar canales o tácticas donde tus

competidores están obteniendo resultados e identificar nuevos canales donde el
potencial puede ser elevado
 Optimizar tu estrategia/tácticas: Después de identificar los puntos débiles de tus
competidores puedes desarrollar una estrategia coherente y aplicarla para ver los
resultados.

Fácilmente reportar y compartir: crear a partir de los esquemas definidos y de la

información obtenida informes es mucho más sencillo y manejable. De esta forma la
información pude circular y compartirse de forma estandarizada facilitando su
aplicación y que llegue a los directores para tomar decisiones.

Conclusiones.

1. El Benchmarking es una herramienta establecida para acaparar la confianza

de la compañía en relación a sus operaciones y su rendimiento considerada
información, dentro del mercado competitivo empresarial a través de la
investigación.
2. La determinación del éxito dentro de la consistencia del Benchmarking se
basa en aprender de los mejores.
3. El Benchmarking no es considerado por ningún motivo una imitación o
mucho menos una copia o en caso extremo espionaje, consiste en aprender y
traducir las características y necesidades de cada entidad que se desarrolla en
un determinado mercado consumidor.
4. El Benchmarking es considerado como un trabajo que requiere tiempo, debido
a que se considera un proceso de trabajo intenso y disciplinado.
5. El Benchmarking es una base viable para proporcionar información adecuada
y oportuna para el mejoramiento operaciones de las actividades de la entidad
o negocio.
Recomendaciones.

1. El establecimiento de metodologías y técnicas para recabar información

verdadera y oportuna, ayudara a la formación de una base estructurada para
el desarrollo correcto de la herramienta llamada benchmarking.
2. Es necesario realizar un estudio profundo de las organizaciones o negocios
con los que reflejaremos el Benchmarking en consistencia y relación de su
entorno naturales, marco referencial legal para facilitar la acción de establecer
relación.
3. Es necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodea o están
a la par en cuestión de intercambio de información de trabajo en
organizaciones entidades o negocios especialmente cuando la relación se
realiza con competidores.
4. Para la realización del Benchmarking es necesario establecer un equipo de
trabajo con la capacidad necesaria para realizar las actividades que requiere
el Benchmarking con la finalidad de evitar errores en la realización y relación
con compañías, entidades, brindando así soluciones adecuadas a la empresa
para la cual desempeñan su labor.
5. Es necesario que la herramienta llamada Benchmarking sea establecida de
manera continua de modo, se mantenga actualizada la oportunidad de la
empresa con relación a sus competidores brindando mayor factibilidad e
inserción en el mercado competitivo.
 Bibliografía
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comeracializacion Lizette Brenes Bonilla (pág. 523). Costa Rica: Universidad estatal a
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Ale, F. L. (2017). Obtenido de http://www.bidi.uson.mx/TesisIndice.aspx?tesis=3047

Román, S. (junio de 2012). Obtenido de

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Smith, A. (2010). benchmarking la importancia de analizar el mercado. En benchmarking la

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Trejo Contreras, N. (s.f.). Benchmarking : una herramienta para el desarrollo sustentable. Obtenido
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