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 Diego M. Lo Destro
ACERCA DEL AUTOR
Presidente D&L Group Coaching | Consulting
Latinoamérica

Licenciado en Filosofía con especialidad

en metafísica y gnoseología por la
Universidad de Buenos Aires. Su formación
de base le permite una mirada totalizadora
del fenómeno humano y organizacional.
Desarrollando a partir de esta un
modelo único de desarrollo gerencial y de
consultoría.

Profesional Acreditado por la

International Coach Federation – ICF –
como PCC, Professional Certified Coach.

Mentor Coach certificado formado por

Damian Goldvarg (Presidente ICF Global).

Posgraduado en Coaching Empresarial en la

Universidad de Belgrano.

Master Practitioner en PNL por Quantum y De Loziers & Asociados –

EEUU. Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por la Universidad de la Matanza
Es creador del Programa de Certificación en Coaching Profesional que se dicta
en D&L Group Latinoamerica

Posee más de 9000 horas en procesos de consultoría, desarrollo

organizacional, programas de entrenamiento, coaching ejecutivo y
orgranizacional.

Fue director durante el año 2012 del departamento de comunicaciones de ICF

Argentina

Actualmente pertenece al comité de investigaciones de la International Coach

Federation Argentina.

Miembro del Comité Latinoamericano de Evaluación de Ponencias para los

congresos latinoamericanos de Coaching.

Escritor y conferencista internacional, y especialista en Human Development

Se ha desempeñado como consultor, entrenador y coach de diversas
empresas y organizaciones tanto nacionales como multinacionales. Siendo
consultor, coach y desarrollando programas de entrenamiento para Naciones
Unidas

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E
ra nueva en la empresa y estaba embarazada de ocho meses. Una
noche en que se quedó trabajando hasta muy tarde se le acercó su jefe
y comenzó a hablarle, haciéndole todo tipo de preguntas, como si le
gustaba su trabajo, hacia donde quería orientar su profesión y si seguiría
trabajando después de haber dado a luz, conversaciones que se repitieron
hasta un día antes del parto.

El jefe era David Ogilvy, conocido ejecutivo del mundo de la publicidad y la

embarazada Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy y Mather.

Esta historia pone de manifiesto las diferencias fundamentales entre un gerente

tradicional y un líder coach. A la vez que nos permiten comprender los pasos
clave que pueden orientarlo hacia un nuevo estilo de gerenciamiento o
liderazgo.

Si bien no voy a ser exhaustivo buscaré ser profundamente práctico

brindándole algunas ideas centrales que le permitirán evaluar su propio estilo
de liderazgo y convertirse en un líder coach.

En principio es importante aclarar que un líder coach establece su liderazgo

desde el tipo particular de relación que entabla con su conducido, el tipo
particular de conversaciones que tiene, la manera de accionar sobre él, es
decir la paridad relacional o simetría profesional que sostiene, y las emociones
que en este conversar emergen como producto del ida y vuelta que se
establece en la relación.

No es el propósito de este paper explicar qué es el liderazgo ni el Coaching ni

hacer disquisiciones extensas sobre estas prácticas, más bien busco que el
lector pueda ejecutar acciones de manera inmediata, y pruebe cada uno de
estos pasos en su ejercicio profesional y lo pueda hacer en cualquier momento,
así que comencemos.

PASO I Reflexiona profundamente sobre sí mismos y su

propósito
expondré de forma breve y concisa
Parafraseando al helenista Pierre Hadot la
forma de proceder en la vida está asociada
con un “determinado discurso filosófico” más o
menos consciente: una filosofía de vida
propia, justificada por la reflexión sostenida en
la tensión entre quienes somos y quienes
queremos ser.

Son muy pocas las personas que han

Interrogarnos reflexionado profundamente sobre quiénes
son, eligiendo su propio propósito en la vida.
sobre nuestro Más allá que puede parecer trillado este
propósito y nuestra principio, los grandes líderes de la humanidad

identidad
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 antes de comenzar sus titánicas tareas se
retiraron a un lugar durante muchos días para
reflexionar sobre sí mismos.
En la práctica de la filosofía estoica, Epícteto aconsejaba: “Paséate solo,
conversa contigo mismo”.

Piense por ejemplo en Jesús o Buda. Más allá de que considere a estos
personajes históricos o míticos la enseñanza de fondo es válida: para
poder estar con los demás primero debemos estar dispuestos a estar (y
ser) con nosotros mismos.
¿Cuánto tiempo pasa usted solo pensando y repensando su accionar?
Mirarse a sí mismos en el espejo de la íntima consciencia lejos de ser un
acto moral es un acto ético, donde aprendemos a ser coherentes con
nosotros mismos para reflejar luego esa coherencia con otros.

El tener un propósito reflexionado se vincula con la pregunta “para qué

hago lo que hago”, hablando aristotélicamente es preguntarse ¿Cuál es
la causa final de todo lo que hago? Tener un propósito va más allá de
plantearnos metas al corto, mediano y largo plazo, esa es una parte,
pero no todo. Nuestro propósito está más relacionado con nuestra
partida que con nuestra estadía. Tiene que ver con las preguntas
¿Cómo quiero que me recuerden? y ¿Qué quiero dejar para que otros
sigan después de mí? Un interrogante sobre nuestro legado.

Como puede notar la primera clave o paso tiene que ver con un dialogo
con nosotros mismos donde nos interpelamos profundamente revisando
quienes somos, cuáles son las creencias que justifica nuestra
existencia: como quiero ser recordado. Es un asunto que nos atraviesa
de cabo a rabo y no se circunscribe a lo laboral, abarca sus relaciones
en diversos dominios de la vida. Básicamente nuestra “filosofía” dicho en
un sentido amplio, justifica nuestra elección de vida. La diferencia entre
vivir por Defoult y vivir por Elección.

Solo después que logramos interrogarnos, indagarnos profundamente a

este respecto es cuando recién podemos establecer una relación con el
otro.

PASO II Accionar sobre nosotros mismos para luego hacerlo

sobre los demás ejerciendo una función educadora.

Plutarco sostenía que “el líder – filósofo no

esculpe estatuas inmóviles, sino que todo lo
que toca desea volverlo activo, eficaz y vivo;
inspira impulsos motores, juicios generadores
de actos útiles, elecciones a favor del bien”.

El paso dos está relacionada con accionar

sobre nosotros mismos para poder accionar
sobre los demás: liderarnos y educarnos a
Entrenarnos y entrenar a
otros. Ejercer una función
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educadora
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 nosotros primero.

Los estoicos insistían constantemente en el autodominio, el control

personal. Dicho en términos de Stephen Covey “reconocer que entre el
estímulo y la respuesta hay un espacio” que no estamos determinados a
actuar reaccionariamente, sino que podemos elegir las acciones que son
más coherentes con nuestros principios y propósito (ver paso I).

En un segundo momento el paso dos implica propiamente la práctica o

profesión que hemos denominado Coaching. El Coaching es una forma
de ejercer un tipo particular de aprendizaje sobre el otro, en este sentido
ejerce una acción educadora, pero educadora no significa instructiva. El
líder coach no busca enseñar, sino que busca ser un facilitador del
aprendizaje. La acción educadora se ejecuta a partir de las preguntas
que el líder coach regala a su conducido en determinados momentos de
su estadía laboral. Fíjese que el paso I se resume en el “Lider coach
se hace preguntas”, el paso II es “el líder coach hace preguntas”.

¿Sobre qué pregunta? Sobre

todo. Sus preguntas indagan, Qué Para qué
establecen una conexión,
buscan establecer relaciones de Cómo
interés personal entre el
conducido y el líder.

Quiero marcar la diferencia entre

un líder coach y un líder que
“hace Coaching”. Un líder coach
utiliza distinciones de Coaching
para establecer relaciones más
fructíferas, armoniosas con sus
conducidos, mientras que un
líder que hace Coaching parte
desde un acuerdo previo con el coachee para alcanzar un objetivo
previamente pactado por este o por ambos, en donde el coach indaga e
interpela al coachee para que este alcance un resultado extraordinario
sobre lo que se propone. Es importante aclarar a este respecto que en
ambos casos sugerimos que el líder tenga una sólida formación en
Coaching Profesional, con orientación en coaching ejecutivo y
organizacional.

Una forma de preguntar efectivamente es encabezar nuestros

interrogantes con “qué”, “cómo”, y “para qué”, desterrando el “por qué”
de nuestra lista.
El “qué” puntualiza, específica y clarifica, el “para qué” da dirección,
propósito y final, y el “cómo” habla sobre el proceso y la forma, es la
acción. A la vez son tres de las preguntas de un acuerdo de Coaching
profesional según las 11 competencias de ICF.

Imagínese una reunión de feedback donde en vez de mostrarle a su

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 conducido sus percepciones, le pregunta sobre su propio desempeño
durante el último periodo. Donde le pide que le hable de sus logros,
dificultades enfrentadas y cotejan juntos sobre cómo hacer que el
próximo periodo sea aún más productivo. Donde su conducido se
explaya libremente sobre aquellas cosas que fueron exitosas y dignas de
mención pero también donde no tiene temor de expresar sus taras y
desaciertos. A la vez que usted lo encomia reforzando su determinación.

Podemos decir que el gerente tradicional tenía respuesta y la última

palabra, el líder coach tiene preguntas y mientras que las respuestas las
tiene el conducido, el coachee.

PASO III Escucharse y escuchar “cuatridimencionalmente”

Ya hablamos de diálogo con nosotros

mismos y del dialogo con el otro. Ahora
bien, el paso III se centra dos momentos
clave: aprender a escucharnos y aprender a
escuchar.

Escucharnos implica comprender nuestros

diálogos internos, ya que son estos los que
condicionan nuestras acciones. Argyris y
Senge se refieren a estos como la columna
izquierda. Por ejemplo, cuando esuchamos
a alguien hablar debemos elegir entre lo
que este dice y lo que nos decimos a
nosotros mismos. Esa vocecita que nos
habla incesantemente. Aprender a escuchar
esta voz cuando estamos solos nos permite
comprender nuestras acciones. Pero puede
ser peligrosa cuando por oírla dejamos de
escuchar a nuestro interlocutor. Hace que perdamos presencia,
sacrificando intimidad y confianza con quien tenemos delante.

Un líder coach escucha “cuatridimensionalmente”. Esto implica

escuchar:

1) lo que se dice
2) lo que se quiere decir
3) el bien
4) los actos lingüísticos involucrados
5) la emociones y los estados de ánimo
6) las creencias
7) la identidad de quien habla;

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 Por último, con la información reunida
reformular lo escuchado, achicando la
brecha crítica entre quien habla y quien
escucha.

La escucha implica también la

temporalidad. Escuchar la temporalidad
significa observar el pasado de quien
habla, relacionándolo con su presente y
dándose cuenta hacia donde se dirige.

Hay que agregar además el escuchar

las notas no ejecutadas, los silencios,
aquello que no se cuenta, que no se
dice. Parafraseando a Heráclito de Éfeso
“la palabra, como el rayo, cuando algo ilumina, también algo oculta”. Con
lo cual aquello que calla también nos brinda información. En las
organizaciones “el acto de callar” es una rutina defensiva. Comprender
estas rutinas nos permite un modelo de intervención refinado para el
cambio cultural.

Para oír no necesitamos entrenamiento, para escuchar sí. Escuchar es

todo un arte, quizás más preciado que el arte de hablar. Por eso una
pregunta clave es ¿Cómo es su escucha? ¿Cómo escucha a sus
conducidos? ¿Cuándo fue la última vez que le pregunto a alguien sobre
cómo es su escucha? ¿Cuán dispuesto estaría a escuchar la respuesta?

Una escucha afinada y afilada es una competencia preciada para liderar

con éxito.

CONCLUSIÓN

Como el lector notó hemos hecho hincapié en un orden fundamental y

originario, un enfoque que fue desde “adentro” hacia “afuera”. Primero
aprendiendo de nosotros mismos y nuestro propósito, indagarnos, dialogarnos
y escucharnos para luego centrarnos en el otro e indagarlo, reflexionar
conjuntamente y escucharlo. Esto nos permite lograr un nivel de coherencia
con nosotros mismos una ética de la conducta que nos hace posicionarnos con
el otro en una relación donde nuestro conducido establece confianza, intimidad,
presencia con nosotros. Pero por sobre todo estamos facilitando altos niveles
de conciencia. Un líder coach no solo hace preguntas, escucha y reflexiona
sobre su propósito, un líder coach es alguien que logra ser un facilitador,
alguien que colabora en el aprendizaje del conducido. Alguien que le enseña
sin instruir, desde un rol humilde y no desde el saber, a liderarse, escucharse y
preguntarse, básicamente lo está preparando para ser un líder sin que el otro lo
sepa.

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Preguntas Frecuentes

¿Es el Coaching rentable para las

organizaciones?

Una encuesta llevada a cabo el año 2007 por

el Instituto de Capital Humano puso de
manifiesto que el 60% de las empresas
estadounidenses usan los servicios de un
Coach. Este estudio también aporto que de
472 empresas muy representativas del país y
de todos los sectores consideraban que el
Coaching era una buena forma de que un
directivo llegara a desarrollarse.

Fortune llevó a cabo un estudio con 100 ejecutivos, tomando una muestra que
en su mayoría correspondía a las compañías de Fortune 1000, concluyendo
que las empresas observaron mejoras en la productividad, calidad,
fortalecimiento organizacional, servicio al consumidor y en el valor de los
accionistas. Recibieron menos quejas de los consumidores y tenían más
posibilidades de retener a los ejecutivos que habían recibido Coaching.

A esto hay que agregar que las compañías que contrataban servicios de
Coaching para sus gerentes tenían un retorno de la inversión de seis veces.

Entre los resultados del estudio tenemos que:

a. Los programas de Coaching devengaban un retorno de inversión promedio

de 5.7 veces la inversión inicial, en una asignación de Coaching para ejecutivos
típica o un retorno de más de U$D100.000 de acuerdo a ejecutivos que
estimaron el valor monetario de los resultados alcanzados a través del
Coaching.

b. Entre los beneficios que las compañías obtuvieron gracias al Coaching

ejecutivo, encontramos mejoras en:

–Productividad (reportado por el 53% de los ejecutivos)

–Calidad (48%)
–Fortalecimiento organizacional (48%)
–Servicio al consumidor (39%)
–Reducción de quejas de clientes (34%)
–Retención de ejecutivos que recibieron Coaching (32%)
–Reducción de costos (23%)
–Rentabilidad neta (22%)

c. Entre los beneficios para los ejecutivos que recibieron Coaching, tenemos
mejoras en:

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–Relaciones de trabajo con reportes directos (reportado por el 77% de los
ejecutivos)
–Relaciones de trabajo con supervisores inmediatos (71%)
–Trabajo en equipo (67%)
–Relaciones de trabajo con compañeros (63%)
–Satisfacción en el trabajo (61%)
–Reducción de conflictos (52%)
–Compromiso organizacional (44%)
–Relaciones de trabajo con clientes (37%)

¿Qué cualidades debe poseer un buen Coach Ejecutivo?

Una encuesta realizada recientemente en algunos foros y redes empresariales
nos disparaba el siguiente conjunto de cualidades que un coach debería
poseer:

 Una nueva orientación personal, es decir nuevas perspectivas.

 Habilidades para preguntar estratégicamente.
 Capacidad de cambio.
 Saber reconocer y comprender la dinámica del sistema; discernir
patrones
 Amplia comprensión del fenómeno humano
 Curiosidad
 Un entrenamiento en Coaching adecuado
 Flexibilidad
 Empatía.
 Asertividad.
 Capacidad de Escucha.

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