La Gestión en puestos de conducción

Lic Carolina Sciarrotta – 2017 (*)

La administración es la disciplina que estudia conceptos y diseña herramientas que permiten
gestionar procesos con un uso de los recursos para lograr los resultados esperados en forma
eficiente.
Podemos tomar de los principales autores de administración como R. Katz (1970)1, Chiavenato
(2000)2, Robins y Coulter (2001)3 que todos coinciden que las habilidades de los conductores en
sus puestos de dirección son tres:
1. Técnicas y específicas de la actividad de la organización (médicos conocimientos de
medicina, escuelas conocimientos de educación, automotrices conocimientos de mecánica
automotor, etc)
2. De Gestión
3. Humanas (es decir de interacción entre personas)

A continuación encontrará una propuesta amplia y sintética de habilidades (planteadas a modo de

un modelo de competencias) sugeridas para un comportamiento eficiente en un puesto de
conducción. En un modelo completo agregaríamos una tercera columna donde se describa
propuestas de cómo observar y medir cada una de ellas.

Competencias Descriptor de conductas

humanas

Liderazgo Obtiene credibilidad, confianza y entusiasmo de sus colaboradores

adecuando su estilo a cada persona y situación.

Motivación y Comprende las necesidades de su gente y busca formas creativas y

clima laboral eficientes de satisfacerlas. Logra un clima de trabajo sano, distendido y
de confianza

Comunicación y Expresa con claridad sus ideas. Utiliza los canales adecuados, genera
habilidad espacios de diálogo y verifica si su mensaje fue comprendido. Solicita y
interpersonal proporciona feedback. Tiene en cuenta la forma en que se expresa. Es
preceptivo, sabe escuchar y es empático a los otros. Genera buenos
vínculos interpersonales

Trabajo en Trabaja con otros en forma efectiva asumiendo responsabilidades

Equipo entre conjuntas y buscando resoluciones que contribuyan a todos los

1
Katz, Robert, (1974), Las habilidades de un director efectivo, Harvard Business Review.
2
Chiavenato, Idalberto (2009) Entendendo a Administração e Sua Poderosa Influência no Mundo
Moderno. Editorial Saravia, Brasil
3
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010). Administración, 10ª. Editorial: Pearson, México
pares involucrados. No intenta imponer su decisión sino que busca el
equilibrio. Genera confianza y busca resultados superadores

Formación de Contribuye al aprendizaje en el puesto de trabajo y fomenta el

colaboradores desarrollo de las habilidades y desempeño de sus colaboradores. Utiliza
los errores en forma constructiva para el aprendizaje y mejora. Evita el
castigo porque este induce a ocultar los errores que se convierten en
costos de incumplimiento no deseado

Supervisión de Previene los riesgos y educa en el cumplimiento de las tareas de su

colaboradores gente y les brinda feedback de su desempeño, elogiando aciertos y
haciendo que la gente reconozca sus errores y encuentre formas de
mejorar.

Manejo de Reconoce los conflictos interpersonales y los resuelve de manera

conflictos constructiva. Demuestra predisposición a cambiar sus opiniones si fuese
adecuado hacerlo. Reacciona de manera calma y no en forma impulsiva
y siempre recuerda a sus colaboradores que toda superación de
diferencias debe ser mucho más importante por los caminos y
alternativas de crecimiento que abre que por las soluciones con las que
concluye

Competencias Descriptor de conductas

de gestión

Visión sistémica Logra una mirada global y amplia para comprender cómo funciona un
sistema y así resolver los problemas que surjan.
No se limita a ver una situación como un conjunto de partes separadas,
sino que muestra un pensamiento que le permite abarcar el todo y sus
partes y las relaciones entre estas.
Reconoce las relaciones que hay entre los sucesos y las partes,
ayudándonos a comprenderlos y así poder interactuar con ellos.
Planificación y Planifica y acuerda prioridades de tareas de su sector. Establece
organización cronogramas para cumplir con las mismas dentro de su presupuesto.
Toma medidas por adelantado para identificar, anticipar y posible
problemas.

Control de Realiza seguimiento preventivo de los temas en tiempo y forma. Hace

Gestión un buen uso de los indicadores para detectar desvíos a tiempo y alertar
al sistema operativo. Analiza claramente y en forma participada con sus
colaboradores las causas de los problemas para erradicarlas de tal
suerte que no vuelvan a aparecer

Orientación a Demuestra dedicación y perseverancia para alcanzar sus objetivos que

Resultados comparte con sus colaboradores mejorando los estándares.

Manejo de la Recopila información relevante, confiable y útil para la toma de

información decisiones. La comparte con su gente. Realiza una adecuada síntesis
para compartir con sus superiores. Sabe qué y cuándo transmitir
información útil a sus colegas y siempre valora más un dato que una
opinión

Pensamiento Analiza gran cantidad de información. Relaciona causas múltiples y

Analítico puede pensar lógicamente sobre temas variados en sistemas complejos

Toma de Resuelve eficientemente situaciones dentro de sus marcos de acción en

decisiones colaboración con sus supervisados. Anticipa que requieren decisiones
compartidas y las resuelve con sus pares o las eleva con propuestas y
consecuencias para contribuir al análisis de sus superiores.

Delegación Define claramente las pautas de trabajo y valora la contribución de su

gente para los agregados de valor. Acuerda tareas adecuadas de
acuerdo a las capacidades e intereses de las personas a cargo. Logra el
equilibrio entre las tareas y cargas de trabajo del personal del sector y
busca la rotación de funciones para el enriquecimiento del equipo y
evitar la instalación de rutinas perniciosas

Alineación Cumple y hace cumplir la misión, valores, políticas, estrategia, normas

corporativa y procedimientos internos en tiempo y forma

Foco en el Tiene en cuenta el impacto de sus acciones en las necesidades de los

cliente clientes a los que siempre indaga, ya internos, ya externos para
conocer sus requisitos, tiempos, costos acordados y cumplir normas
existentes y en forma conjunta con él reconoce la satisfacción de las
mismas

Compromiso y Tiene un sentimiento de pertenencia y alineación con los valores y

responsabilidad cultura organizacional. Se preocupa por contribuir a un clima de trabajo
positivo. Da el ejemplo con sus comportamientos expuestos y con sus
mensajes orales

El proceso de toma de decisiones es complejo y requiere por un lado un adecuado relevamiento de

la información disponible.
Algunas de las dimensiones de la gestión que consideraremos son:

 Visión global y sistémica

 Planeamiento

 Organización, buenas prácticas y administración del tiempo

 Delegación

 Control de gestión
El punto de partida de la gestión de un directivo es la visión global y sistémica. Como se viene
presentando, la dirección es una figura clave en la supervivencia y crecimiento de una organización
que está fuertemente afectado por el contexto social. Es por esto que el equipo directivo debe
mantener una mirada panorámica de las variables que afectan a la organización y cómo se
relacionan entre sí. Ninguna decisión es aislada. Lo que se decida probablemente tenga impacto
en otros factores además del afectado directamente.
La visión sistémica y global es lo que le permite al equipo directivo definir un planeamiento en un
marco de contexto determinado. El planeamiento tiene como resultado la capacidad de pensar y
crear el futuro.
Planear significa un proceso de decisión y diseño del futuro deseado. Implica bajar a concreto los
sueños y plasmar en términos precisos aquellas visiones esperadas. De este modo el
planeamiento consiste en determinar qué se quiere lograr, cuáles serán las acciones que se eligen
para obtener los resultados esperados, a quienes se asigna como responsables, cuáles son los
recursos y plazos asignados para llevarlo a cabo.
De esta manera vemos que surge como una capacidad de gestión central la de formar equipos de
trabajo y construir un clima laboral que permita la construcción de una visión compartida y
promueva la confianza y colaboración para lograr llevar a cabo las iniciativas.
Conducir, guiar, coordinar y realizar un seguimiento de todas estas actividades requiere una buena
administración del tiempo mediante una gestión a través de buenas prácticas de procesos y
metodologías de organización.
La gestión de una organización conlleva a diseñar sistemas y procesos que faciliten la
coordinación de actividades. Suele haber acciones recurrentes que siempre son abordados en
forma diferente según quien las realice o las cuestiones del momento. La flexibilidad es un valor en
la gestión moderna, sin embargo debe estar enmarcada en un esquema de procesos que
simplifiquen la toma de decisiones para actividades que se realizan habitualmente y suelen no ser
eficientes en cómo se están realizando. Es importante visualizar los momentos que producen las
mayores demoras o inconvenientes, identificar los habituales y recurrentes y diseñar métodos de
anticiparse.
Pensar en procesos es anticipar y diseñar previamente para simplificar el momento de acción y no
encontrarse con sorpresas de último momento. Es identificar cada una de las instancias y para
cada una determinar cuándo inician y finalizan, quienes son los involucrados y los responsables,
cuál es el resultado tangible de cada instancia, etc
Siendo el tiempo una de las principales limitantes en la gestión, este tipo de gestión significa
invertir un tiempo inicial de análisis y diseño de buenas prácticas de gestión, para luego obtener
beneficios en optimización de tiempos y otros recursos, mayor compromiso al ser el equipo el que
participa en su diseño, mejoras en los resultados y bajar las probabilidades de riesgos.
La administración del tiempo es una de las cuestiones que le quita el sueño a los directivos. La
sensación muchas veces generalizada es que el tiempo no alcanza y que es la vida cotidiana del
sistema escolar la que les maneja la agenda. El punto de partida para administrar eficientemente el
tiempo es priorizar. Una vez identificadas las prioridades es importante ver cuáles se pueden
delegar o al menos compartir, sabiendo que siempre se es responsable por los resultados.
Es entonces que aparece la dificultad de delegar. Delegar tiene múltiples beneficios:
 El conductor cuenta con tiempo para realizar tareas de mayor responsabilidad que si no las
hiciera el conductor no serían realizadas por nadie, como por ejemplo el planeamiento
estratégico.
 Lograr mayor compromiso del equipo al permitirles participar de decisiones, involucrarse en
más temas y entrar en conocimiento con aspectos más jerárquicos y de mayor
responsabilidad.
 También mejorar la calidad de las decisiones ya que intercambiando ideas entre varios, se
arriban a mejores conclusiones.

Los obstáculos habituales que enfrenta un conductor al delegar suelen ser:

 Subestimación de la capacidad de los colaboradores.

 Exceso de perfeccionismo en Conductor que fijan pautas muy exigentes para sí y para los
demás. (“lo hago mejor”, “lo hago más rápido”, “si quiero que salga bien mejor hacerlo yo”, etc)
 Falta de comprensión/discriminación de tareas no delegables y delegables.
 Comodidad de realizar el Conductor las tareas operativas (son los conductores que aún tienen
su corazón en lo técnico y no logran trasladar esa pasión a tareas de visión más macro)
 Temor a la crítica y los riesgos por errores en quienes realizan las tareas delegadas.
 Enseñarle a alguien a hacer una tarea nueva lleva tiempo y nunca disponemos del mismo

Cuando se delega adecuadamente se logra crear un ambiente en el cual los colaboradores tienen
una influencia real sobre los estándares de calidad y gestión dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los colaboradores para alcanzar los
desafíos institucionales con un sentido de compromiso y autocontrol.
Para finalizar, aunque el abanico de capacidades es más amplio, otra capacidad de gestión
importante que merece ser mencionada es el control de gestión.

Un conductor que logra diseñar buenos planes y procedimientos de trabajo tiene una mejora en su
gestión que probablemente comience a notarse en los resultados. Sin embargo, mediante el
seguimiento y control de gestión el directivo sigue presente, acompañando la implementación para
motivar y orientar a quienes implementan las acciones, como para así también realizar las
evaluaciones de lo que funciona y no funciona y poder anticipar problemas y definir nuevos cursos
de acción para ajustar desvíos.

(*) AUTOR: CAROLINA SCIARROTTA:

Lic en Administración UBA, Posgrado en RRHH y en docencia universitaria

Coach, Newfield Consulting - UDTD
Consultora y capacitadora con especialización en formación de Mandos Medios
Profesora de “Conducción de Equipos de Trabajo” (FCE – UBA- Argentina)
Asesora de la Dirección General de Escuela de Maestros del Ministerio de Educación del
GCBA
Profesora en la Escuela de Educación de la Universidad de San Andrés