MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones en las organizaciones,

algunos definen un proceso racional de decisiones organizacionales, otros
analizan como variables de decisión el entorno y su relación con la organización
y otros centran su análisis en el individuo tomador de la decisión su estilo y su
responsabilidad en una decisión específica. Entre los modelos más importantes están:
Modelo de Kepner y Tregoe, Modelo de Vroom y Yetton y el Modelo de Mintzberg,
Raisinghani y Theoret

1. M O D E L O D E K E P N E R Y T R E G O E

El modelo de Kepner y Tregoe fue desarrollado en su libro The rational manager,

editado en español en 1970 con el título de El directivo racional. A principios de la década
actual, publicaron la versión actualizada con el nombre de The new rational manager,
también editada en español por dicha editorial en 1983 y con el título de El nuevo
directivo racional., desarrollando un enfoque de análisis imparcial para la solución de
problemas en el proceso de toma de decisiones, haciéndolo de una manera
sistemática para analizar riesgos y mejorar las potencialidades. Este método ayuda a
extender y aumentar las habilidades de un pensamiento reflexivo y crítico, basándose
en una forma sistemática de organizar y establecer la información por un orden
prioritario.

Esta metodología supone y analiza cuatro

instancias:

El análisis de la situación. Donde es la realidad de la organización, teniendo en

cuenta la posición en la que se encuentra, si está en ventaja o desventaja frente al
entorno. Es el proceso que permite evaluar, clarificar y descomponer situaciones
complejas en eventos controlables.

Está diseñado para

identificar:

• Problemas que deben ser resueltos.

• Decisiones que deben ser tomadas, y
• Eventos futuros que deben ser analizados y planificados.

El análisis de problemas. Describe el problema, identifica posibles causas, evalúan

las posibles causas y confirma la causa verdadera. Este proceso permite identificar las
relaciones causa - efecto de una situación y entender las correlaciones necesarias para
resolver un problema. La definición de problema presentada por Kepner y Tregoe, es
"el efecto visible de una causa que reside en algún lugar en el pasado." En general,
un problema puede presentarse porque existe desviación actual de un desempeño
esperado o porque espera un desempeño que jamás alcanzado.

El análisis de decisiones. Clarifica el propósito, evalúa alternativas, valoran los

riesgos y se toma la decisión. Mediante este proceso se puede elegir la opción más
acertada y segura para la toma de decisiones. Requiere que hayan realizado los dos
procesos anteriores, es decir, identificar claramente la situación y las causas que
llevaron a ella.

Tiene tres componentes fundamentales:

• Analizar las razones para la toma de decisión y su propósito.

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 • Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito.
• Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

EI proceso de análisis de problemas debe ser seguido por el análisis de decisiones,

pues es fundamental para la implantación de la solución.

El análisis de problemas potenciales. Se identifican los problemas potenciales, se

identifica las posibles causas, se toma acción preventiva y se elabora un plan
de contingencia. Además este proceso analiza lo que podría suceder, y contempla
utilizar lo que ya se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro. Se debe
tratar de evitar que se presenten problemas. Este análisis involucra el trabajo con
escenarios futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en oportunidades,
además de utilizar lo conocido o lo que se presupone para evitar posibles
consecuencias negativas en el futuro. (La Fauci, 1997)

Para determinar las cuatro instancias es correcto seguir unos pasos que permitirán
establecer conclusiones y llegar a la obtención de alternativas:

• Se debe preparar la decisión que contenga tanto la acción como el

posible resultado.
• Se establece los requerimientos de la estrategia, los objetivos de la operación
y las restricciones.
• Se establece el rango de los objetivos y se les asigna un peso relativo.
• Se elabora una lista de alternativas.
• Se asigna un puntaje relativo por cada alternativa sobre la base de objetivo
por objetivo.
• Se calculan los puntajes con los pesos relativos por cada alternativa y se
identifica las mejores dos o tres.
• Se enumera las consecuencias desfavorables para cada alternativa de
alto puntaje y se evalúa la probabilidad y la severidad siendo estas altas,
medias o bajas.
• Finalmente se elige solo entre las alternativas de mayor puntaje.

El proceso definido adicional, para el uso de la herramienta de Kepner y Tregoe en

el proceso de la evaluación a saber es:

1. Definir los elementos esenciales y valorar cada solución potencial como un

intento o el evento frustrado.
2. Definir las necesidades. Asignando una clasificación de 1 a 10 de la
importancia de cada falta. Dé 1 a 10 se hace la clasificación alternativa para
clasificar el nivel de satisfacción de cada falta. Multiplicar la importancia por
las clasificaciones de satisfacción y se suman.
3. Definir las consecuencias adversas relacionadas con cada alternativa. Se
evalúa cada uno sobre la probabilidad de ocurrir y su gravedad. Se multiplica
la probabilidad por la gravedad.

Con el método de Kepner y Tregoe se busca tener un cambio y desarrollo de

la organización, mejorando en base al análisis de sus procedimientos.

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2. M ODELO ORIGIN AL DE VROOM -YETT ON

El modelo de Victor Vroom y Phillip Yetton, considerado también como el modelo de

la participación del líder, relaciona la participación del líder y el comportamiento en
la toma de decisiones. Desarrollado en los 70s a raíz de los estudios en el
comportamiento de la toma de decisiones por parte del líder, sosteniendo que el
comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, sea esta
de carácter rutinario o no rutinario.

El modelo es regido por una serie de reglas que lo convierten en un modelo de

carácter normativo, pues supone que el líder debe de seguir esas normas para
determinar la forma y la cantidad de participación que tiene en la toma de una
decisión, según la situación a la que se afronta. Los administradores partiendo del
modelo de Vroom y Yetton, estudiaron si un gerente debe tomar una decisión sólo, si
debe de tomarla en grupo y que comportamiento debe asumir.

Las preguntas que deben utilizar los administradores para conocer el estado de
una situación son (Blank, 1990):

Si fuera aceptada la decisión, ¿Habría alguna diferencia por el curso de acción

adoptado?

¿Existe algún requisito de calidad, de modo que una decisión pueda ser mejor
que otras?

¿Poseo la información suficiente para tomar una decisión d e calidad?

¿Está el problema estructurado?

¿La a c e p t a c i ó n de la decisión de los empleados es importante para una

implementación eficaz de la decisión?

Si me tocara tomar la decisión, ¿sería razonablemente cierto que la decisión sería

aceptada por mi personal?

¿Comparten mis empleados los objetivos organizacionales que se van a obtener

en la solución de este problema?

¿Hay probabilidades de que surjan c o n f l i c t o s entre l o s e m p l e a d o s por las

soluciones preferidas?

A partir de las respuestas a estas preguntas Vroom y Yetton, plantearon que ellas
ayudan que el administrador hacer a un diagnóstico de la situación, de tal manera
que, agotada esta fase podría escoger el estilo de toma de decisiones apropiado. Los
autores mostraron su modelo como un árbol de decisiones.

Los cinco estilos o alternativas de liderazgo que complementan el modelo de

participación del líder de Vroom y Yetton son:

Autocrático 1. Se toma la decisión solucionando por sí mismo el problema, o en

base a los hechos que se tengan a disposición.

Autocrático 2. Se toma la decisión en base a la información recaudada de los

subordinados.

Consultivo 1. Se comparte la información sobre el problema con los subordinados

importantes, se escuchan las sugerencias, pero la decisión final es
solo suya.

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 Consultivo 2. Usted toma una decisión en base a las ideas y sugerencias, que
surgen mediante el compartir del problema con los subordinados, en
una relación grupal; esta decisión finalmente puede o no reflejar
la influencia de los subordinados.

Grupo 1. Se comparte el problema con los subordinados en una relación grupal,

te ni end o como meta ayudarlos a tomar una decisión donde coincidan
las opiniones de la mayoría, donde la opinión del líder no va a pesar
más sobre las otras. (Amorós, 2007)

La combinación de los comportamientos en una situación determinada, resulta

proveer al líder de métodos para facilitar su labor en la toma de decisiones, además el
modelo de la participación del líder, confirma que la investigación sobre el liderazgo
debería ser dirigida a la situación en lugar de a la persona.

De ésta manera cuando la calidad de la decisión es importante y los

subordinados poseen la información, los comportamientos Autocrático 1 y Autocrático
2 no son convenientes; de la misma manera cuando la aceptación de decisión es
importante y los subordinados no están dispuestos a aceptar fácilmente la decisión no
es conveniente los comportamiento Autocráticos; Cuando el líder puede tomar la
decisión sin tener en cuenta la información de los subordinados, comportamientos
de toma de decisiones en Grupo 1 no son convenientes; De lo contrario si la calidad
de la decisión es importante, cuando el problemas es no-estructurado y el líder
carece de información o habilidades para tomar la decisión solo, resulta ser muy
conveniente asumir la toma de decisiones utilizando comportamientos de Grupo 1;
cuando la calidad de la decisión que se debe tomar pueden confluir desacuerdos
entre los subordinados pero resulta importante su participación, no serían convenientes
los comportamientos Autocráticos ni de Consultoría
1; Finalmente los comportamientos de Grupo 1, suelen ser los mejores en
situaciones donde la calidad de la decisión no es tan importante, pero la decisión de
que se acepte es crítica, y también cuando la calidad de la decisión es importante,
todos están de acuerdo con esto y la decisión no es resultado Autocrático, resulta
Grupo 1 el mejor.

Cabe destacar la importancia del trabajo de Vroom, en tanto que disertó y mostró
evidencia donde la participación del personal en la toma de decisiones ocasiona
impactos positivos tanto sobre las actitudes como sobre la motivación, por lo que es de
considerar que el modelo de Vroom y Yetton tuvo gran influencia sobre las teorías
motivacionales. Vroom y Yetton no pretendían establecer la forma única de los
comportamientos que deben asumir los líderes en la toma de decisiones frente a
su papel en reflejo de la estructura, si no por el contrario establecer las posibilidades
en forma normativa, para poder sacar lo mejor de cada decisión asumiendo los
comportamientos indicados. Se encuentra establecido en el trabajo de Vroom y Yetton
que:

“Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de “independencia” no

son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que
aquellos no- autoritarios y con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía
consiguen a través de la participación en la toma de decisiones una mayor motivación
y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional.”
(Vroom y Yetton, 1973).

La importancia que se resalta a este modelo es que muestra como cada uno de
los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas
circunstancias, teniendo diversidad de opciones que van desde la autocracia, la
consultiva hasta la grupal.

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3. DECISIONES BAJO DEL MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Es un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de Alta Gerencia.

Primera Fase: Fase de identificación es la de la Identificación que comprende dos
rutinas: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico (se trata de comprender,
al máximo posible, los síntomas del problema, sus causas y sus oportunidades,
oportunidades, problemas y crisis).
Estos estándares desea-dos están basados en tendencias pasadas, en tendencias
proyectadas, experiencias de organizaciones similares, modelos teóricos y
expectativas de otras personas.

Segunda Fase: Fase de desarrollo, es el alma de este modelo.

En esta fase se desarrollan varias soluciones a un problema. Se investigan las
alternativas viables y se selecciona un curso de acción. Se escoge la mejor alternativa
propuesta como solución.

Finalmente, se utilizar la autorización para que en un nivel más alto de la jerarquía se

ratifique el curso de la solución escogida.

Tercera Fase: Fase de selección, el último paso en el proceso de decisión, se escoge

la mejor alternativa. Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo con frecuencia se
descompone una decisión en una serie de sub decisiones y cada una de éstas necesita,
por lo menos, de un paso de selección, un proceso de decisión puede involucrar un
gran número de pasos de selección, muchos de ellos entrelazados con la fase de
desarrollo.
Fuente: BLANK, León, Administración de organizaciones, Cali, Centro Editorial
Universidad del Valle, 1990.

Primera Fase: Fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas. La primera

fase es la de la identificación que comprende dos rutinas: la de reconocimiento de la
decisión y la de diagnóstico. En el reconocimiento de la decisión se reconocen
oportunidades, problemas y crisis, y se recuerda la actividad de decisión.

La mayoría de las decisiones estratégicas no se presentan como tal. Los problemas y

oportunidades, en particular, deben identificarse de todo ese caudal de información que
el gerente recibe, sobre todo en forma verbal. Se identifica la necesidad para una
decisión como una diferencia entre la información que se posee sobre una situación
actual y un estándar deseado. Estos estándares deseados están basados en
tendencias pasadas, en tendencias proyectadas, estándares de ciertas organizaciones
similares, modelos teóricos y expectativas de otras personas.

En el diagnóstico se trata de comprender, al máximo posible, los síntomas del problema

y sus causas.

Segunda Fase: Fase de desarrollo. La segunda fase, la de desarrollo, es el alma de

este modelo. En esta fase se desarrollan una o más soluciones a un problema o a una
crisis o a la elaboración de una oportunidad. Los autores de este modelo sostienen que
en esta fase de desarrollo se consume la mayor cantidad de recursos para la toma de
decisiones estratégicas. El desarrollo puede describirse en función de dos técnicas: la
de búsqueda y la de diseño.

Se realiza la búsqueda para encontrar soluciones listas. Se identifican cuatro tipos de

búsqueda: Búsqueda de la memoria, es buscar en la memoria de la organización, sea
en los archivos o consultando a personas. Búsqueda pasiva en la que se espera que
aparezcan alternativas no pedidas. La tercera fase de búsqueda comprende la
activación de "generadores de búsqueda", para producir alternativas, tal como hacer

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saber a los proveedores que hay interés en cierta clase de equipo. La exploración activa
en la que se busca directamente las alternativas de cualquier fuente. La técnica de
diseño se utiliza para desarrollar soluciones especiales o para modificar soluciones
anteriores.

El diseño de una solución especial es un procedimiento complejo e iterativo, debido a

que el diseño de soluciones especiales es costoso y toma mucho tiempo, las
organizaciones no quieren utilizar los recursos para generar más de una alternativa.
Tercera Fase: Fase de selección. En la fase de selección, el último paso en el proceso
de decisión, se escoge la mejor alternativa.

Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo con frecuencia se descompone una
decisión en una serie de subdecisiones y cada una de éstas necesita, por lo menos, de
un paso de selección. Un proceso de decisión puede involucrar un gran número de
pasos de selección, muchos de ellos entrelazados con la fase de desarrollo.

El estudio que los autores realizaron sugiere que la selección es un proceso de muchas
etapas e iterativo, que involucra progresivamente una investigación profunda de las
alternativas.

Primero, las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección. Luego
se utiliza la rutina de separación para reducir el número de alter-nativas a unas pocas
alternativas viables. Después se utiliza la rutina de evaluación-elección, para investigar
las alternativas viables y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación-
elección, utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. En la etapa de juicio, una
persona hace una elección en su mente con procedimientos que no explica o que no
puede explicar. En la negociación, la selección se realiza por un grupo de tomadores
de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En el análisis, la
evaluación se realiza, generalmente, por tecnócratas, seguido luego por una elección
administrativa por medio de juicio o negociación. Finalmente, se utiliza la autorización
para que en un nivel más alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.

El modelo de Mitzberg y asociados, describe cómo se toman las decisiones estratégicas

a nivel de alta gerencia, y no cómo debiera ser el proceso. Es un modelo descriptivo
que tiene su utilidad, ya que en el campo de decisiones estra-tégicas es muy poco lo
que se ha investigado.

Actividad:
1. Mediante organizador gráfico o visual identifique y exponga las
principales ideas de los modelos para la toma de decisiones.
2. Investigar las herramientas técnicas para la toma de decisiones

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