ARTIKEL KOMUNITAS PRAKTIK DAN TIM

VIRTUAL
KOMUNITAS PRAKTIK
Komunitas praktik di sini, yaitu suatu tim yang sama sekali berbeda dengan
tim yang dikenal selama ini, namun peranannya dalam beberapa aktivitas
manajemen pengetahuan cukup signifikan.
Komunitas praktik berbeda dengan tim yang dibentuk oleh manajemen karena
tidak memilki batas waktu, namun memiliki sesuatu yang yang lebih spesifik
untuk dicapai. Anggota-anggotanya biasanya bersifat informal dan proses
seleksinya dilakukan sendiri oleh komunitas tersebut. Hubungan diantara mereka
lebih didasarkan atas pertemanan atau keanggotaan bersama. Selain itu,
komunitas praktik ini dapat berfungsi mendukung proses pekerjaan organisasi
secara langsung, yaitu dengan dimungkinkannya anggota tim berbagi pengalaman
mengenai pekerjaannya, dan memahami pekerjaannya dengan lebih baik, berbagi
pengetahuan yang dilengkapi dan difasilitasi oleh norma-norma timbal balik serta
adanya tingkat kepercayaan yang lahir di antara mereka.
Cara yang dapat ditempuh oleh pihak manajemen sehingga keberadaan
komunitas praktik ini menjadi modal organisasi baik dalam kegiatan proses
penciptaan pengetahuan, pentransferan pengetahuan, maupun untuk menambah
stok pengetahuan organisasi, yaitu dengan identifikasi komunitas praktik yang
dianggap dapat memengaruhi sasaran penting organisasi.
Untuk mendapatkan pemahaman mengenai apa yang
dimaksud dengan komunitas praktik, sebelumnya alangkah baiknya kita
mengemukakan beberapa definisi tentang komunitas praktik (communities of
practices/CoP). Komunitas praktik menurut Wenger dan Snyder (2000)
didefinisikan sebagai kelompok orang yang memiliki perhatian yang sama,
sejumlah masalah, atau ketertarikan akan satu topik, ingin mendalami
pengetahuan dan keahliannya dengan cara berinteraksi di dalam dasar yang sama.
Namun, satu hal yang menarik bahwa komunitas ini tidak memiliki agenda khusus
yang ditentukan, batas waktu keberadaan kelompok, serta akuntabilitasnya.
Aktivitas komunitas praktik ini dilakukan melalui pertemuan-pertemuan yang
mungkin sebelumnya tidak direncanakan, namun keinginan mereka untuk
bertemu didasarkan atas kesamaan kepentingan dan tantangan yang sama.
Komposisi anggota komunitas ini dapat berubah dari minggu ke minggu,
tergantung pada jadwal karyawan, tanggung jawab proyek , dan berbagai kegiatan
lainnya. Walaupun komunitas ini tidak dapat didikte oleh manajemen, pihak
manajemen dapat memberikan fasilitas bagi komunitas praktik tersebut dalam
berbagai aktivitasnya, misalnya dengan menawarkan ruang pertemuan,
mengelola aktivitas mereka di mana anggota-anggotanya dapat membuat jaringan
dan berbagai ide-ide serta berdiskusi apa yang bagian departemen lain sedang
lakukan. Selain itu, manajemen juga dapat memublikasikan profil dari deskripsi
proyek di dalam newsletter sebagai informasi bagi karyawan lain untuk
selanjutnya dapat disinergikan dengan proyek lainnya.
Para penganjur manajemen pengetahuan percaya bahwa komunitas praktik
merupakan kontributor utama untuk menyebarkan informasi di dalam organisasi,
dan bahkan sering kali menjadi tulang punggung setiap program manajemen
pengetahuan. Komunitas ini bisa produktif dalam kegiatan berbagi dan
pentransferan pengetahuan kepada sesama karyawan karena beberapa
alasan: pertama, mereka menggambarkan informasi yang akan dibagi ke dalam
cara-cara yang lebih menarik. Bentuknya berupa cerita-cerita yang penuturannya
berurut, mulai dari awal hingga akhir (storytelling).
Kedua, mereka menyajikan informasi di dalam satu cara di mana orang lain turut
bersimpati dengan menilai kembali situasi yang mungkin cerita tersebut memiliki
relevansi dengan diri mereka. Ketiga, informasi tersebut sangat pribadi karena
dirasakan langsung oleh si pemilik cerita.
Keberadaan komunitas praktik di dalam perspektif manajemen pada dasarnya
mampu memperjelas batas kontrol manajemen karena komunitas ini bersifat
kesukarelaan, tergantung kepada kepentingan dan komitmen anggotanya.
Komunitas ini memberi pemahaman bahwa terkadang pengetahuan sulit terbagi
karena aturan dan prosedur maupun target yang sudah ditentukan oleh organisasi.
Oleh karena itu, komunitas tersebut memberi gambaran kepada manajemen
bahwa pengetahuan dapat disebarkan melalui cara-cara bercerita, jokes, dan
anekdot, di mana melalui cara-cara tersebut pencerahan dapat diperoleh karyawan.

TIM VIRTUAL
Tim virtual (virtual team) pada dasarnay menyerupaui komunitas online, tetapi
memiliki beberapa perbedaan. Komunitas secara khusus biasanya dibentuk oleh
mereka yang terlibat di dalam komunitas tersebut, di mana tim biasanya dibentuk
oleh pihak manajemen untuk mencapai tugas tertentu. Keberadaan komunitas juga
cenderung bersifat sementara. Keanggotaan dan kegiatatannya berakhir setelah
kepentingan anggotanya berubah. Tim virtual justru sebaliknya. Keberadaannya
sangat tergantung dari keinginan mereka. Tim biasanya dipahami sebagai
sekelompok orang yang secara bersama-sama bertanggung jawab dalam
pencipotaan produk, memberikan pelayanan, atau menjalankan satu misi. Tim
virtual dibuat berdasarkan karena pertimbangan geografis, fungsional atau secara
organisasi orang-orangnya berbeda. Aktivitasnya hampir seluruhnya difasilitasi
oleh teknologi sebagai alat mereka berkomunikasi, berkoordinasi, dan bekerja
sama.
Dalam dunia bisnis yang kompleks seperti saat ini, multitalenta dari seorang
karyawan sangat dibutuhkan sehingga pihak manajemen sudah saatnya
memikirkan untuk membentuk tim yang hibrid dan menjangkau berbagai
karyawan serta kelompok lintas organisasi. Tim hibrid ini terdiri fari anggota-
anggota yang memliki lebih disiplin atau oprasional perusahaan
 CONTOH KOMUNUNITAS PRAKTIK DAN TIM VIRTUAL
LOU GERSTER MEMIMPIN ,MEMBANGUN IBM, WEBSITE
PERUSAHAAN.

Memang mudah bagi kita untuk memuja-muja Lou Gerstner yang berhasil
memimpin IBM keluar dari krisisnya di tahun 1990an. Jarang ada yang pernah
mendengar nama David Grossman dan John Patrick. Mereka tidak sepopuler
Gerstner walau bekerja di perusahaan yang sama. Namun tanpa mereka berdua,
IBM mungkin tidak akan seperti sekarang ini. Grossman adalah seorang
programmer IBM yang ditempatkan di Cornell University’s Theory
Center. Dengan akses ke sebuah supercomputer, Grossman termasuk orang-
orang pertama yang berkenalan dengan web browser Mosaic. Setelah melihat
Mosaic, Grossman segera melihat potensinya dan bagaimana Internet seharusnya
menjadi bagian dari strategi korporat IBM.
Sayangnya kala itu, IBM masih sesosok raksasa tua yang masih buta
Internet. Grossman merasa malu dengan fakta tersebut apalagi ketika melihat
bagaimana Sun mengambil data-data hasil Olimpiade Musim Dingin Lillehammer
(Norwegia) yang disimpan di server milik IBM dan menampilkan data-data
tersebut di situs web Sun. Grossman dapat melihat Sun akan menggusur
IBM. Pada situasi ini, para programmer lain mungkin hanya akan mengomel di
tengah-tengah para rekan mereka. Namun untung buat IBM, Grossman bukanlah
tipe demikian.
 Sepulang dari Olimpiade Musim Dingin, Grossman langsung menuju ke
markas besar IBM di Armonk, New York. Dia berhasil mengundang tiga orang
petinggi IBM untuk menyaksikan demo Internet dan menunjukkan beberapa situs
web seperti Rolling Stones. Dua orang yang hadir tidak bisa menangkap
antusiasme Grossman, namun orang ketiga, John Patrick langsung tertular gairah
Grossman. Patrick, seorang veteran IBM yang juga pernah menjadi kepala
pemasaran untuk produk ThinkPad, langsung merekrut Grossman untuk bekerja di
bawahnya. Mulailah perjalanan mereka menjual strategi Internet ke IBM.
Perjalanan tersebut, seperti yang bisa Anda duga, jelas tidak
mudah. Namun mereka cukup gigih. Presentasi demi presentasi dilakukan.
Mereka juga merekrut para karyawan lainnya yang menunjukkan ketertarikan
pada dunia Internet. Bersama-sama mereka membangun situs web dan intranet
IBM untuk didemonstrasikan. Ketika Olimpiade Musim Panas 1996 mendekat,
mereka merancang situs web Olimpiade. Keberhasilan situs web tersebut yang
diikuti oleh keberhasilan situs web yang meliput langsung pertandingan catur
antara sang juara dunia Gary Kasparov dengan komputer Deep Blue, membuat
mata para petinggi IBM lainnya, termasuk Gerstner, terbelalak. Berkat kerja keras
Grossman dan Patrick, IBM berhasil menjadi salah satu perusahaan yang berhasil
di dunia e-business, sebuah pencapaian luar biasa mengingat kondisi IBM ketika
segalanya dimulai dan yang memulai adalah seorang programmer yang
ditempatkan di luar markas besar IBM.

Mengapa Penggunaan Tim Virtual Berhasil dalam Situasi Khusus di IBM ?

Untuk menggambarkan pergeseran budaya, seorang Luis Suarez bisa
mengatur waktu dan ruang kerjanya sendiri. Lokasi tidak menjadi masalah
karena Luis dapat bekerja dari mana saja dan kapan saja, apakah di bandara, di
kantor ataupun di rumahnya di desa kecil di kepulauan Canary. Bos Luis tinggal
di Madrid, dan timnya tinggal di Amerika Serikat, masing-masing di kota
terpisah. Tetapi dia dan 200.000 teman-teman kerjanya di IBM (disebut IBM-
er) yang bekerja jarak jauh dapat dihubungkan satu sama lain kapan saja dari
mana saja. Setiap orang didukung oleh laptop, dan aplikasi semacam
Skype. Semuanya ini dilakukan untuk memastikan setiap individu terhubung
dengan timnya setiap saat. Ini untuk memberikan IBM-ers kemampuan untuk
mengendalikan ruang kerjanya sendiri dan terhubung ke seluruhnya secara luas.
Tim yang terhubung secara realtime dengan aplikasi chatting, kebanyakan
masalah dapat diselesaikan secara realtime yang berarti pertemuan bisa dilakukan
hanya sekali seminggu dan terfokus. Dalam pertemuan seperti ini semua orang
masih bekerja secara paralel.

Apakah Keunggulan Tim Virtual Dibandingkan Tipe Tim Lainnya ?

Bertahun-tahun lalu, sebelum masyarakat yang bekerja memimpikan email,
pesan instan atau konferensi video langsung, tim kerja biasanya berada di suatu
lokasi yang sama. Mungkin satu atau dua anggota tim tersebut harus dating
dengan naik kereta api atau pesawat terbang. Namun saat ini,
jangkauan perusahaan terbentang ke banyak negara, sehingga kebutuhan tim
untuk bekerja sama di seluruh batas internasional pun meningkat. Untuk
menangani tantangan ini, perusahaan multinasional menggunakan tim-tim virtual
global demi mendapatkan keunggulan kompetitif.
Tim virtual global mempunyai kelebihan dan kekuranagn. Sisi Positifnya
adalah, karena berasal dari berbagai negara dengan pengetahuan dan sudut
pandang yang berbeda, para anggota tim dapat mengembangkan banyak ide dan
solusi kreatif atas berbagai masalah yang dapat digunakan untuk banyak
kultur. Sisi negatifnya adalah, tim virtual global menghadapi lebih
banyak tantangan daripada tim tradisional yang bertemu secara tatap muka.
 RESUME BAB 6
IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN

Konsep Implementasi Manajemen Pengetahuan

Dalam penerapan atau implementasi manajemen pengetahuan Persaingan global

yang semakin ketat telah menyulitkan perusahaan atau organisasi lainnya meraih
keunggulan material yang signifikan terhadap persaingan.Hampir tidak ada
keuntungan subtansial yang dapat/diperoleh dari penurunan biaya, Margin,
overhead dan tenaga kerja,e-business, implementasi ERP Pelanggan meminta
dengan persyaratan yang longgar, jangka waktu pembayaran yang lebih panjang,
dukungan purna jual dan kualitas six-sigma. Diskon harga terjadi dimana-
manaUntuk mengalahkan pesaing, manajemen harus lebih pintar, lebih lihai ,
mengumpulkan informasi tambahan. Informasi ada di mana-mana dan melimpah
dari ledakan informasi di internet.Implementasi manajemen pengetahuan, dilihat
dari beberapa dimensi /aspek :

• Dimensi Konseptual.

Agar organisasi mampu mengembangkan suatu konstruksi yang

terintegrasi yang dapat digunakan untuk mendiskusikan pengetahuan di
dalam organisasi.secara konseptual maupun teoretis, manajemen
pengetahuan memerlukan pendekatan yang multidimensional dan secara
teoretis agak sophisticated.

• Dimensi Kedua Adalah Perubahan

Sebelum pengetahuan baru mengubah struktur pengetahuan dan sistem

aktivitas di dalam organisasi, terlebih dahulu harus banyak informasi yang
harus diakses, dipahami, dan dapat diterima.Kerangka kerja manajemen
pengetahuan ditunjukkan untuk mengubah organisasi sehingga dibutuhkan
pula konsep mengenai manajemen perubahan. aspek utama manajemen
perubahan adalah perpindahan dari bentuk aktivitas lama kepada bentuk
yang baru. Memerlukan kerja sama dari, aktivitas yang berbeda-beda
antara yang satu dengan yang lain. Di dalam berbagai kasus, aktivitas baru
dipandu untuk membatasi dan mengisolasi percobaan, dari kapan tindakan
dapat dilaksanakan lebih luas di dalam organisasi

• Aspek Pengukuran

Pengukuran menjadi aspek yang penting karena merupakan mekanisme

pengintegrasi di dalam organisasi. Masing-masing sistem pengukuran
secara implisit menentukan sudut pandang. Desain pengukuran merupakan
yang paling fundamental dari sasaran organisasi. Pengukuran juga
 memungkinkan kita melihat apakah kita telah bergerak ke arah sasaran
organisasi yang ingin dituju atau tidak.

• Aspek Struktur Organisasi

Struktur organisasi menjadi yang penting diperhatikan di mana di

dalamnya terdapat pembagian peran dan tanggung jawab yang diperlukan
agar efektivitas manajemen pengetahuan dapat terlaksana. Peran-peran :
pemilik pengetahuan, penyebar pengetahuan, pencari pengetahuan dan
koordinator komunitas. peran-peran ini ada di dalam organisasi, namun
sering kali tidak terlembaga dan didukung.Hal ini disebabkan orang-orang
di dalam organisasi melihatnya sebagai bentuk pekerjaan yang tidak nyata
sehingga tidak dipromosikan dan dikelola.

• Isi Pengetahuan

Jika kita memandang pengetahuan sebagai produk, pengetahuan dapat

diklasifikasi dan dikategorisasi dalam berbagai cara. Untuk mengelola
produk dari proses pengetahuan, kita memerlukan pengetahuan yang
cocok dan saling mendukung. Isi pengetahuan juga terkait dengan
keterampilan karyawan. Untuk mengelola isi pengetahuan dapat
dikembangkan direktori keahlian, sistem pengelolaan keterampilan, peta
pengetahuan, atau model-model isi pengetahuan. Oleh karena itu, isu-isu,
seperti versi pengawasan dan ketersediaan dokumen, kualitas dan siklus
hidup dokumen memerlukan kesadaran yang diwujudkan dalam berbagai
bentuk usaha dan informasi yang tersedia.

• Dimensi alat

Dimensi ini terkait erat dengan ketersediaan sarana untuk memperoleh

pengetahuan. Bagaimana metoda mengelola pengetahuan, representasi
pengetahuan yang akan dikelola serta infrastruktur yang dibutuhkan untuk
menunjang pengelolaan pengetahuan secara efektif. Berbagai macam
infrastruktur yang sering kali dipergunakan dalam mendukung proses
pengetahuan organisasi serta manajemen pengetahuan, antara lain
teknologi informasi dan komunikasi. Teknologi informasi yang dapat
diadopsi merupakan bentuk kolaborasi berbagai alat, antara lain sistem
pengelolaan pengetahuan, sistem pendukung memori organisasi, sistem
pendukung inovasi, alat untuk menemukan informasi dan alat untuk
menemukan data
Langkah Strategik Implementasi Manajemen Pengetahuan

Gambar Hubungan Strategi Usaha dan Pengetahuan.

Analisis infrastruktur yang ada. Mengaitkan manajemen pengetahuan

dengan strategi bisnis. Mendesain infrastruktur manajemen pengetahuan.
Mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada. Mendesain tim manajemen
pengetahuan. Menciptakan blueprint manajemen pengetahuan. Pengembangan
sistem manajemen pengetahuan. Prototipe dan uji coba. Pengelola perubahan,
kultur dan struktur penghargaan. Evaluasi kinerja, mengukur ROI dan perbaikan
sistem manajemen pengetahuan.

Analisis Infrastruktur yang Ada

Langkah ini untuk mengaudit infrastruktur teknologi yang ada di dalam organisasi.
Tujuannya : untuk menentukan teknologi apa yang saat ini telah dimiliki, dan
teknologi apa yang seharusnya ditambahkan untuk meningkatkan dukungan
penerapan manajemen pengetahuan di dalam organisasi. Konsekuensi kondisi tsb
adalah manajemen hrs mengembangkan apa yang sudah ada.
Mengaitkan Manajemen Pengetahuan dengan Strategi Bisnis
Bila penciptaan pengetahuan ingin sukses diarahkan, perlu disusun langkah-
langkah yang mengaitkan antara strategi bisnis yang dibangun oleh organisasi
dengan strategi manajemen pengetahuannya. Efektivitas strategi manajemen
pengetahuan tidak sesederhana dengan hanya menyediakan teknologi informasi
saja, tetapi mesti ada satu keseimbangan antara teknologi, perubahan kultural,
sistem penghargaan baru dan fokus bisnis dengan strategi bisnis perusahaan.

Mendesain Infrastruktur Manajemen Pengetahuan

Pada tahap ini,pihak manajemen sudah harus menentukan sejak awal jenis
teknologi dan alat-alat apa saja yang dibutuhkan untuk sistem manajemen
pengetahuan yang akan diterapkan. Agar lebih relevan dengan kebutuhan sistem
manajemen pengetahuan, pertanyaan berikut dapat dijadikan sebagai pedoman
dalam membangun kebutuhan infrastruktur manajemen pengetahuan : Teknologi
apa yg hrs dimiliki? Apakah karyawan Anda dalam berbagi pengetahuan
menggunakan basis website? Apakah sistem manajemen pengetahuan
memerlukan sarana dan teknologi yang lebih luas untuk membantu karyawan
menemukan, menjumlahkan, memaknai, dan menganalisis data yang sangat
banyak? Seberapa rinci tingkatan sistem manajemen pengetahuan untuk
menangkap pengetahuan? Seberapa padunya sistem pencarian, penyusunan dan
penemuan kembali yang akan Anda masukkan sebagai komponen dari sistem
manajemen manajemen pengetahuan Anda? Apa perlengkapan pengetahuan yang
Anda akan gunakan untuk mengenali objek- objek pengetahuan?

Mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada

Tujuan audit pengetahuan : untuk menilai apa saja pengetahuan yang sudah ada di
dalam perusahaan saat ini, dan menentukan fokus aktivitas manajemen
pengetahuan. Untuk mencapai tujuan audit, dianjurkan untuk membentuk tim
audit yang terdiri dari seorang ahli strategi, senior manajer, karyawan bidang
keuangan, bagian sumber daya manusia, orang pemasaran, ahli informasi
teknologi, manajer pengetahuan atau chief knowledge officers/cko.

Mengaudit aset dan sistem pengetahuan yang ada

Tim audit harus juga mengidentifikasi paling tidak 5 sumberdaya kunci
pengetahuan yang seharusnya organisasi miliki. Tim kemudian harus menanyakan
hal-hal berikut : Bagaimanakah persediaan pengetahuan? Apakah meningkat atau
menurun? Bagaimanakah kita dapat memastikan bahwa persediaan pengetahuan
terus menerus meningkat? Apakah kita sudah menggunakan dengan baik sumber
daya pengetahuan tsb? Bagaimana daya tahan aset pengetahuan yang kita miliki?
Dapatkan persaingan dengan mudah meyuburkan dan mengembangkan
pengetahuan ini tanpa ditiru? Adakah aspek lain dari pengetahuan yang tengah
dipersaingkan namun kita belum miliki? Dapatkah pengetahuan ini meninggalkan
organisasi? Pada tingkatan apa pengetahuan yang kita jamin saat ini memiliki
keterkaitan dengan produk, jasa atau proses?
mendesain tim manajemen pengetahuan
Tim manajemen pengetahuan didesain dengan komposisi sbb : Local expert and
interdepartemental gurus : pengadopsi awal teknologi, yang bekerja di bebagai
macam bidang fungsional di organisasi. Mereka mempunyai pengetahuan dalam
bidang tertentu seperti pemasaran, keuangan, ditambah dengan pengetahuan
teknologi. Internal information-technology expert : ahli teknologi informasi yang
berasal dari dalam organisasi yg diharapkan byk mengetahui kondisi internal
organisasi.

mendesain tim manajemen pengetahuan

Nonlocal expert and extradepartemental gurus : orang yang memiliki keahlian
lintas organisasi dan lintas fungsional. Mereka dapat berhubungan dengan org-org
yg berbeda bidang atau fungsi, dan berperan sbg penerjemah antara karyawan dgn
latar belakang,keterampilan, dan spesialisasi yg berbeda. Consultant : org yg
berasal dr luar organisasi dgn keahlian tertentu. Senior manager : org yg hrs scr
aktif berpartisipasi krn dukungan diperlukan utk mendapatkan legitimasi dan
memenangkan upaya manajemen pengetahuan. Mereka inilah yg membawa
perspektif stratejik ke dlm usaha penerapan manajemen pengetahuan.

menciptakan blueprint manajemen pengetahuan

Tim manajemen pengetahuan mendesain sistem manajemen baru. Desain sistem
harus berisi spesifikasi sbb. Knowledge repositories : database dimana
pengetahuan disimpan. Buatlah satu atau dua database, tetapi scr logika saling
terkait dan terbuka bagi setiap pengguna. Collaborative platform : menyediakan
akses kpd pengguna thd database pengetahuan dan dukungan arus pengetahuan ke
seluruh organisasi. Collaborative platform memungkinkan kepada pengguna
mencari isi atau berlangganan denagn isi dari database.

menciptakan blueprint manajemen pengetahuan

Network : dukungan jaringan komunikasi dan percakapan. Termasuk di sini
adalah jaringan kerasnya seperti kontrak jaringan, intranet, ekstranet, dan jaringan
lunak seperti ruang bersama, kolaborasi jaringan industri, jaringan perdagangan,
forum industri, pertukaran, baik langsung maupun melalui telekonferensi.
Culture : mengacu kepada metode untuk mendorong karyawan menggunakan
sistem manajemen pengetahuan dan berbagi pengetahuannya.

pengembangan sistem manajemen pengetahuan

Tim harus bekerja sekaligus menggabungkan sistem manajemen pengetahuan yg
sudah dibangun pd thp enam sebelumnya. Konstruksi sistem mencakup 7 lapis,
yaitu sbb: Interface layer Ini merupakan penghubung lapisan tertinggi antara
orang dgn sistem manajemen pengetahuan yg berfungsi menciptakan,
menggunakan, menemukan kembali dan berbagi pengetahuan. Di beberapa
organisasi interface layer ini berupa home page yg dpt diakses pengguna lewat
intranet organisasi.
pengembangan sistem manajemen pengetahuan
Access and authentication layer Ini merupakan lapisan yg membuktikan keaslian
pengguna- siapa yg mengakses database ini, menyediakan keamanan utk
mencegah pengakses yg tidak sah, dan menyediakan cadangan apabila ada pihak
yg akan merusak database tsb. Collaborative filtering and intelligence layer
Lapisan ini berisi sarana utk meminta data sesuai permintaan, mencari,
mengindeks, dsb. Application layer Lapisan ini berisi tempat penyimpanan
keterampilan, yellow pages, sarana berkolaborasi, piranti keras dan lunak
konferensi yg menggunakan video, whiteboard digital, electronic forum dsb.

pengembangan sistem manajemen pengetahuan

Transport layer Lapisan ini memuat teknologi seperti web server, server,
pendukung utk alur video dan audio dsb. Middleware and legacy-integration layer
Legacy system merupakan mainframe atau sistem komputer yg sudah usang.
Middleware dlm hal ini berfungsi menghubungkan format data lama dgn yg baru.
Repositories Lapisan ini berisi database operasional, database hasil-hasil diskusi,
arsip forum yg menggunakan web, data yg sudah lama, arsip dokumen, dan
database lainnya yg menggambarkan pondasi sistem manajemen pengetahuan.

Prototipe dan Uji Coba

Langkah ini merupakan upaya utk menguji prototipe yg telah dibuat sebelumnya,
dan memperbaiki sistem tsb bila tidak berjalan sesuai rencana. Prototipe yg dibuat
mungkin saja di bwh standar shg tdk dpt berfungsi dgn baik. Oleh karena itu, tim
dpt menggunakan strategi “Result-Driven Incrementalism/RDI” atau perbaikan yg
didorong oleh hasil. Tiwana (2000)mengusulkan 3 kunci untuk membuat RDI dpt
bekerja yaitu sbb. Objective-driven decision support : menggunakan hasil dari
target dan tujuan akhir bisnis utk mendorong pembuatan keputusan pd tiap-tiap
titik ke seluruh proses penyebaran sistem. Misalnya : setiap tahap dari penerapan
sistem manajemen pengetahuan memiliki hasil yg ingin dicapai (mengapa) dan
hasil yg diproyeksikan (utk apa) dgn jelas hrs terjawab sebelum sistem
dilaksanakan.

Prototipe dan Uji Coba

Incremental but independent result : membagi implementasi ke dalam rangkaian
perbaikan yg tdk tumpang tindih. Masing-masing kegiatan dpt diukur hasilnya
dan diperbaiki, meskipun tdk ada perbaikan lebih lanjut. Software and
organizational measure clearly laid out at each stage : melakukan apa saja yg
dibutuhkan utk menghasilkan subset hasil yg diinginkan. Ini berarti bhw piranti
lunak scr fungsional mesti menyertai perubahan yg diperlukan dlm hal kebijakan,
proses, pengukuran yg dibutuhkan utk membuat sistem tsb bekerja. Misalnya :
jika mengembangkan satu diskusi database, mesti disertai dgn perubahan motif
karyawan menggunakan piranti lunak tsb, apakah mencari informasi saja atau utk
memberi kontribusi thd database tsb. Penyebaran rencana hrs juga disertai

pengelola perubahan, kultur dan struktur penghargaan

Sukses tidaknya manajemen perubahan tidak hanya tergantung kpd teknologi,
tetapi di kebanyakan organisasi justru lebih ditentukan pada perubahan kultur dan
perubahan di dlm sistem penghargaan. Penting bagi pihak tim pengembangan utk
menyusun langkah-langkah stratejik spy penerapan manajemen pengetahuan
berlangsung dgn baik. Tim harus mendapatkan hati dan jiwa karyawan. Mereka

evaluasi kinerja, mengukur ROI, dan perbaikan sistem manajemen

pengetahuan
Tiwana (2000) mengajukan satu jenis pengukuran yang merupakan hasil
modifikasi dari balanced scorecard yang kemudian ditambahkan dgn rekomendasi
dari beberapa ahli pengukuran. Financial perspective (perspektif finansial) :
apakah investasi kita di dlm manajemen pengetahuan memperoleh keuntungan
finansial pd neraca kita? Human-capital perspective (perspektif modal manusia) :
apakah kinerja karyawan kita lebih baik dan lebih berbagi? Customer-capital
perspective (perspektif modal pelanggan) : sudah baikkah hubungan kita dgn
pelanggan, prospeknya semakin meningkat, dan mendatangkan pelanggan baru
sbg akibat pelaksanaan manajemen pengetahuan? Organizational-capital
perspective (perspektif modal organisasi) : apakah saat ini kita memiliki proses yg
paling baik, kapabilitas yg sgt berbeda, kemampuan yg sgt hebat utk melakukan
inovasi dgn lebih cepat drpd pesaing kita melalui manajemen pengetahuan?

Gambar Rantai Nilai Perusahaan.

Faktor Pendukung Implementasi Manajemen Pengetahuan

• Kondisi Sosial

kondisi sosial yang seharusnya tercipta dan dibangun terus-menerus oleh

organisasi untuk mendorong penciptaan pengetahuan. Kondisi ini dapat
melahirkan hal-hal sebagai berikut :Pondasi yang kuat bagi setiap orang
untuk lebih membuka pikirannya kepada orang lain Penilaian (appraisal).
Kepercayaan (trust),Otonomi (autonomy),Pengungkitan kompetensi
(competence leverage), Pekerja atau aktivis pengetahuan (knowledge
crew/aclivist)

• Kondisi Organisasi

Dalam konteks manajemen pengetahuan organisasi, pembelajar terkait

dengan proses penciptaan pengetahuan dalam konteks sosialisasi dan
internalisasi, yaitu seperti berikut:Tujuan (Intention),Slack, Fluktuasi dan
Kekacauan Kreatif (Fluctuation and Creative Chaos), Sistem yang
Terintegrasi ke dalam Proses Pekerjaan Sehari-hari, Redundansi
(Redundancy), Mengelola Percakapan (ManagingConversa,
Mengglobalkan Pengetahuan Lokal, Iklim Keterbukaan,
Komunitas(Communities) ,Kolaborasi (Collaboration),Dialog

• Kondisi Teknologi

Adanya teknologi informasi dan komunikasi dalam memfasilitasi dan

menciptakan pengetahuan adalah untuk menghubungkan orang dengan
orang lain atau untuk mengeksplisitkan pengetahuan.

• Dibedakan dalam tiga dimensi :

• Memiliki informasi dan mengeksplisitkan komponen pengetahuan
secara online, tersusun, dan terpetakan.
• Meningkatkan koordinasi, komunikasi, dan kolaborasi antar
individu, tim, atau kelompok untuk mentransfer pengetahuan dari
pihak yang memiliki pengetahuan kepada pihak yang
membutuhkan .
• Menawarkan satu bentuk petunjuk kepada pihak lain mengenai
keahlian tertentu atau merupakan satu dokumen yang menjelaskan
pengetahuan