6.

- Dirección
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,
una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación
real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.

El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente. Henry Fayol:

Es el proceso de dar pasos para hacer actividades colectivas hacia un propósito común hacia los rumbos deseados
dando a aplicación de los recursos organizacionales e interpretar los planes que se desarrollaran con el capital
humano.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patrón;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.

La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.

Los principios básicos de la dirección:

1.- De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si
sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas
no se contraponen a su autorrealización

Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.

2.- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad
de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.(ver al final)

Puntualiza la importancia de impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la

autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3.- De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
1
4.- De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.

5.- De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa, a partir del momento en que aparezcan, ya que el no tomar una decisión en relación con un
conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la
montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.

6.- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas
de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que pequeños focos
rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal.
Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones
distintas a las que aparentemente pueden existir.

Si estos puntos son llevados a cabo en las empresas la dirección será muy productiva, siempre y cuando se
manejen los diferentes enfoques como son el modelo autoritario que es rígido y el participativo que es más
autocrático,(ver al final esto modelos) al mismo tiempo deben manejarse como organizaciones de estructura
formal e informal, que son las que actualmente se utilizan y se parecen a la descentralización (Ver al final
organización formal e informal).

Interrelación entre las funciones

En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están entrelazadas e interrelacionadas, el
desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se
ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el
orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se halla involucrado en muchos
objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el NO gerente esto puede dar la impresión de deficiencia
o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. Por lo
general se hace mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así
como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.

Las funciones fundamentales no se ejecutan en forma independiente una de otra sino que se entrelazan entre sí.
Forman de esta manera una interrelación entre las mismas, de tal forma que la ejecución de una influye sobre los
demás, (esto cuando la empresa está plenamente constituída).

La Coordinación de la Dirección permite:

Garantizar la disponibilidad del personal, a todos los procesos de la empresa bajo los criterios de la organización y
racionalidad definidos que contribuyan a la productividad organizacional.

Garantizar la gestión efectiva del presupuesto aprobado para el proceso de diseño de la organización efectiva con
el fin de ejecutarlo según los lineamientos económicos de la empresa.

2
Consolidar y actualizar permanentemente los situaciones organizacionales para dar cumplimiento al
comportamiento organizacional desarrollando mayor rentabilidad y mejores prácticas de negocio. (ver al final)

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos empresariales a manera de facilitar su funcionamiento y
procurar el buen éxito.

En la Dirección existen diferentes niveles directivos:

Alta dirección: gerente general y directivos, que desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.

Dirección intermedia: ejecutivos (jefes inmediatos, supervisores) que se ocupan de cuestiones específicas para
llevar a cabo los planes generales.

Dirección operativa: supervisores y trabajadores de producción, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
vigilan, evalúan los resultados diariamente.

No todas las empresas manejan de la misma manera la dirección por lo que existen otras como lo es centralización
o descentralización en la toma de decisiones.

En general, no existe ninguna organización que esté completamente centralizada o descentralizada, sino que
existen situaciones intermedias.

En la actualidad

Las empresas modernas como innovadoras utilizan modelos más participativos ya que el mandato de
responsabilidades se realiza correctamente alcanzando un gran nivel de motivación, que se convierte en
compromiso y satisfacción con el desempeño de las actividades a realizar, que incrementan la creatividad y la
innovación. Así mismo mejora la cooperación entre trabajadores y el ambiente laboral. Todo ello puede traducirse
en aumentos de la productividad y, por tanto, en mejores resultados.

Etapas de la Dirección
1. Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:

3
1. Definir el problema.
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.

2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema
en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que
implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con
el marco especifico de la organización.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades
del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para
el desarrollo de la misma.

2. Integración.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se consigue los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer
las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa
es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

1.- Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

2.- Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el
puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
3.- Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa, y con el ambiente organizacional.
4.- Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr
su máxima eficiencia.

4
3. Motivación.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se
logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos
grandes tendencias:

1.-Teorías de contenido.

2.-Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a
través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez
que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna;
han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.
1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos
factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.

B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y
todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los
objetivos específicos.

C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a
la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
5
 D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación
y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.

E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las
siguientes practicas:
* Control excesivo.
* Poca consideración a la competencia.
* Decisiones rígidas.
* No tomar en cuenta los conflictos.
* Cambios súbitos.

4. Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. Puede ser definida como el proceso a través del
cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

* Emisor, en donde se origina la información.

* Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

* Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede
referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que
la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.

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Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, ordenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla,
debe ser accesible para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza

la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes
resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
información puede accionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a
través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

5. Liderazgo – supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.

7
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor
grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de los autores, se considera la
supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles
jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que
de una supervisión efectiva dependerán:
* La productividad del personal para lograr los objetivos.
* La observancia de la comunicación.
* La relación entre jefe-subordinado.
* La corrección de errores.
* La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que
existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Estilos De Liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para
analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según
los deberes que el líder debe desempeñar, solo las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los
tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles
de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más
útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

- LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
8
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más
definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. (panacea= Remedio o solución que sirve
para cualquier tipo de problema.)

La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo
promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos.

Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para
cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en
tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

Diferencias Entre Un Jefe Y Líder:

JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.

LÍDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña cómo hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.

Características De Un Líder

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Entendemos el líder por las siguientes características.
* El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con
los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

* La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja ,
aspecto , voz, etc. ).

* Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que
posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

* El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según
sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

* Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si
no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

La dirección y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente más efectivo casi
siempre será también un líder efectivo, y que dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en
administrar que sólo dirigir; como se ha señalado anteriormente, incluye una planeación cuidadosa, establecer una
estructura organizacional que ayude a las personas a alcanzar las metas e integrar personal lo más competente
posible en esa estructura. La medición y corrección de las actividades del personal mediante el control es también
una función importante de la administración; sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán poco si los
gerentes no saben cómo dirigir a las personas o no comprenden los factores humanos de sus operaciones de
manera que generen los resultados deseados.

Existen cinco aspectos a tomar en cuenta para convertirte en un líder inspirador, los cuales son:

1. Motivación personalizada. Para llevarla a cabo, primero se debe generar un ambiente de confianza con el
trabajador para después preguntarle directamente al individuo cuál es la causa de su malestar. La intención es
fungir como un coach para el equipo, es decir, ser un guía que comparta consejos y experiencias que los ayuden a
superar sus bloqueos emocionales; esto desembocará en su respeto y admiración hacia ti.

2. Compartir experiencias personales. Hay personas que necesitan creer que es posible salir adelante y superar los
obstáculos para sentir que también lo pueden lograr, de aquí parte la importancia de platicar del ámbito personal.

3. Reconocer el buen trabajo. Es importante felicitar al personal que sobresale o que aplica su máximo esfuerzo en
una tarea, lo que no se debe dejar pasar inadvertido.

4. Corrección inteligente de un mal trabajo. Cuando un empleado realice una tarea que no cumpla los estándares
de desempeño, hay que reunirse con él en privado e indicarle qué fue lo que no hizo de forma adecuada y
preguntarle qué es lo que puede hacer para no repetir el error.

5. Alinear las metas personales de los empleados con las de la empresa. Al prestar atención a este punto se
conservará la fuerza de motivación y aumentará la posibilidad de lograr mejores resultados.

"Cuando el líder carece de confianza, los seguidores carecen de compromiso." JOHN MAXWELL

"El líder a quien se le agotan los trabajos para que realicen sus subordinados pronto será reemplazado por alguien
más interesado en trabajar intensamente." PHIL CROSBY

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La Motivación
Es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir
que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y
deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada.

Los gerentes son responsables de proporcionar un ambiente que conduzca al desempeño, pero cada individuo es
responsable de su propia motivación y un enfoque para ello es a partir de la administración estratégica de la
carrera profesional.

Planeación De La Carrera Profesional

La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la
organización (empresa, institución pública u otro tipo de organización), por lo que contar con planes precisos de
desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son
elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida
laboral.

El plan de carrera profesional, por ejemplo en el servicio público, establece los puestos que una persona aspira a
desempeñar, partiendo del que actualmente desempeña (ejemplo: si es jefe de un departamento de recursos
materiales, tal vez aspire a llegar a ser director general de administración de la dependencia o entidad en que
labora, o en otra; y para ello, se definen los puestos posteriores al actual hasta el deseado, incluyendo en cada caso
las especificaciones de competencias que debe poseer y demostrar, de lo cual se derivan necesidades de formación
que habrá de satisfacer).

Es importante tener en cuenta que el hecho de planear una carrera profesional no constituye por sí solo la garantía
de éxito.

Carrera profesional: comprende todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.

Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la
vida laboral.

Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a
futuro el historial profesional.

Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es
un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso
que debo dar? ¿Adónde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.

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La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos
humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en último
término corresponde al individuo la elección de a dónde quiere llegar.

Planeación de la carrera y necesidades del empleado.

En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera
constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este
servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la
administración de la organización alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen
metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los
empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel
promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto
humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.

"Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran." KAORU ISHIKAWA

Factores Esenciales Para Las Personas Que Se Desempeñan Profesionalmente En Una Organización:
1. Igualdad de oportunidades.
2. Apoyo del jefe inmediato.
3. Conocimiento de las oportunidades.
4. Interés del empleado.
5. Satisfacción profesional.

Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha
de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera:
1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y
2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño
laboral.

Los Departamentos De Personal y La Planeación De La Carrera.

Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos
les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello
significará.

Ventajas
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:
1. Permite coordinar las estrategias generales de la organización con las necesidades de personal, porque puede
prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la organización.
2. Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos
humanos.
3. Incrementa la eficacia, eficiencia y calidad de la organización, porque se cuenta con el personal competente
que se requiere en cada puesto de la organización.

4. Disminuye la tasa de rotación.

5. Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una
serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las
organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a
los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y
retroalimentación.

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Estrategias de aliento a los programas de capacitación:
Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar
información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la
organización misma.

Información sobre oportunidades profesionales:

Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus
organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de
información al respecto (un boletín interno, un sitio en Internet, que informe sobre las nuevas oportunidades, las
vacantes actuales, etc.).

Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la alta dirección revisten
gran importancia.

Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado. Así como estudios
las facilidades que las empresas ofrecen a sus colaboradores sirven al desarrollo profesional.

Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere
poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal
informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con
facilidad una ruta profesional.

Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos
que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una
secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.

Asesoría profesional:
El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puestos en la
organización, descripción y requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas organizaciones optan por un psicólogo para
que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor
sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que los integrantes se evalúen a
sí mismos y a su entorno.

Autoevaluación del empleado:

Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser
humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos profesional.

Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeación.

Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una
autoevaluación lo más objetiva posible.

Evaluación del entorno:

Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabaja, un
plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy
peligroso.

Proceso de asesoría profesional:

Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del empleado. Es posible que el
empleado sólo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempeñarlo. O quizá el
empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado
considera que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo.

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Desarrollo profesional: Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una
persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. En el caso de las
administraciones públicas, es conveniente que este tipo de desarrollo se encuentre normado por una Ley, como es
la del Servicio Profesional de Carrera que tiene el Gobierno Federal de México y varios gobiernos estatales. En
Sonora, esto es un asunto todavía pendiente, pero, el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 ya establece el
lineamiento de la profesionalización.

Desarrollo profesional individual: Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación
de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados tales
como:

Obtención de mejores niveles de desempeño. Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en
el trabajo. Ver al final la descripción de un nivel de desempeño)

Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa
promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas
desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante
informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las
labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización. Muchas personas anteponen sus intereses

profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo
posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para
más de una organización. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la
cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos
humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el
sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente
se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica
sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La
organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que
es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.

Recurrir a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y al consejo
de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación
informal depende en gran medida de factores puramente personales.

Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que
contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos
especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad
personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado.
Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las
asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran
parte de los miembros de la organización.

Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su
organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehículos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de
personal:

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee
objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un
14
doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son
ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas
por la organización.

Apoyo de la alta dirección: En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la
alta dirección, ya sea gerencia de una empresa o el titular de una dependencia o entidad en la administración
pública.

A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la organización, los esfuerzos llevados a cabo por el
departamento de personal surtirán escasos efectos. La alta dirección debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas
actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. Más
aún en los casos de aquellas administraciones públicas en las que se siguen aplicando prácticas de poco aprecio a
las capacidades profesionales del personal y se prefieren otros aspectos para decidir quién entra, a quién se
promueve, etc.

Retroalimentación: Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la organización su desempeño
profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento
de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la
organización y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos
puestos.

Información concerniente a promociones: Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de

inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. Esto
ocurre con mucha frecuencia, tanto en el sector público como en el privado.

En este caso, la retroalimentación cumple con el objetivo de: Confirmar a los aspirantes a promociones que la
organización aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones; o de informar claramente a quien no
fue promovido cuáles son las razones de ello, de manera que se le oriente a mejorar y estar en posibilidades de
promoción futura. Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto
a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro. El otro
tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de los que recibe el
empleado.

Automotivacion:
George Odiorne, profesor de administración, erudito y consultor experimentado, recomienda lo siguiente para la
automotivación:
*Establezca su propia meta y no la pierda de vista. Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler) se fijó la meta de
convertirse en vicepresidente de Ford Motor Company a la edad de 35 y eso fue lo que motivó y guió su
comportamiento durante 15 años.
* Fije sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicas a corto. Se ha dicho que hacer algo es empezar.

*Aprenda una actividad o función nueva cada año. Aprender a convertirse en gerente no se limita a obtener una
licenciatura, una ingeniería o maestría en administración, un título es el verdadero principio, no el final del
aprendizaje. Aprender y aplicar tecnología de microcomputadoras podría considerarse una actividad desafiante.

*Haga de su trabajo algo diferente. Establezca objetivos cuantificados de mejoría para su puesto, con imaginación
quizá pueda aumentar considerablemente su productividad.

* Desarrolle un área de experiencia. Construya sobre sus fortalezas o desarrolle una de sus debilidades para
convertirla en fortaleza. Tal vez quisiera ser conocido como el mejor contador o mejor ingeniero en su área de
competencia específica.
* Dése realimentación y recompensas. Establecer objetivos cuantificados le proporciona un estándar frente al cual
pueda medir su desempeño. ¿Por qué no darse una cena especial para festejar sus logros?
15
La importancia de la dignidad personal
Administrar supone alcanzar los objetivos de la empresa; obtener resultados es importante, pero los medios nunca
deben violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que se debe tratar a las
personas con respeto, no importa cuál sea su cargo en la organización. El presidente, el vicepresidente, el gerente,
el supervisor de primera línea y el trabajador contribuyen a las metas de la empresa; cada uno es único, con
diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen que se les trate como tales.

En Resumen
La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo.

Dirigir requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajen en grupos hacia la
consecución de objetivos integrados. Asimismo, es importante conocer y aprovechar los factores humanos y de
motivación, pero eso no significa que los gerentes deban convertirse en psiquiatras improvisados: su labor no es la
de manipular a las personas, sino la de identificar qué las motiva. Logrando con ello la integración empresarial,
laboral y social que permite crecer a las empresas y a las personas.

Consultas sobre el tema:

Modelos de Comportamiento

Supuestos de la teoría X
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, según McGregor, se incluyen en la teoría X como
sigue:
* Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.

* Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar, controlar, dirigir y amenazar con
castigos a la mayoría de las personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales.

* Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente
poca ambición y quieren seguridad ante todo.

Supuestos de la teoría Y
Y los supuestos de McGregor en su teoría Y son los siguientes:

* El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.

* El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo hacia los
objetivos organizacionales. Las personas se autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los
que estén comprometidos.

* El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.

* Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino
a buscarla.

* La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y creatividad en la

solución de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la población.

* En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo utiliza parcialmente sus
pontecialidades intelectuales.

16
Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la teoría X es pesimista, estática y rígida; el
control es primordialmente externo: impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teoría Y es optimista,
dinámica y flexible, centrada en la autodirección e integración de las necesidades individuales con las demandas
organizacionales. Es casi seguro que cada serie afectará la forma en que los administradores realizan sus funciones
y actividades gerenciales.

Aclaración de las teorías

1. Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso: supuestos; no son prescripciones ni sugerencias para estrategias
gerenciales, sino que deben ser probadas frente a la realidad, más aún, son deducciones intuitivas y no se basan en
investigaciones.

2. Las teorías X y Y no implican una dirección dura o suave, el enfoque duro puede ocasionar resistencia y
antagonismo, el suave, una dirección de laissez-faire (dejar hacer) y no es congruente con la teoría Y. El gerente
eficaz reconoce la dignidad, las capacidades y las limitaciones de las personas y ajusta su comportamiento a las
exigencias de la situación.

3. Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y en extremos opuestos, no son
cuestión de grado, sino puntos de vista completamente diferentes de las personas.

4. El análisis de la teoría Y no es un ejemplo de dirección por consenso ni un argumento en contra del empleo de la
autoridad, en dicha teoría la autoridad se considera sólo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el
liderazgo.
5. La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques directivos, en ocasiones
autoridad y estructura rígidas pueden ser efectivas para ciertas tareas, como lo estableció la investigación de John
J. Morse y Jay W. Lorsch,4 quienes sugieren que los diferentes enfoques son efectivos en situaciones distintas, por
lo que la empresa productiva es aquella que ajusta los requisitos de sus actividades a las personas y la situación
particular.

Teoría de la expectativa de la motivación

Otro enfoque, que muchos consideran va más allá de explicar cómo se motivan las personas, es la teoría de la
expectativa. Uno de sus defensores es el psicólogo Victor H. Vroom, quien sostiene que puede motivarse a las
personas a hacer cosas para alcanzar una meta si éstas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que hacen
los ayudará a lograrla. En cierto sentido, ésta es una expresión moderna de lo que el clérigo alemán Martín Lutero
observó hace siglos cuando dijo: “...todo lo que se hace en el mundo se hace por la esperanza”.

Un estudio elaborado por el Instituto de la Felicidad de Coca-Cola revela que 47% de las personas encuestadas
están medianamente satisfechas con su trabajo, mientras que 4% de éstas están insatisfechas. Estos datos no son
positivos para ninguna empresa, pues indican una constante pérdida de personal que muchas veces emigra a la
competencia por un salario similar. Si se parte del hecho de que la motivación laboral es la mejor herramienta para
crear valor en las compañías, es importante que las empresas aborden estos temas con decisión y tomen medidas
que conlleven a la consolidación y motivación de los equipos de trabajo.

El Instituto para la Calidad de Vida Diaria, en alianza con la Escuela de Negocios ESSEC, publicó el libro Valorar a las
personas para crear valor, el cual indica que existen tres factores clave para la motivación:
1. Vivir. Ante todo, el trabajo es un medio que permite que las personas satisfagan sus necesidades básicas por
medio de su salario y que, además, puedan extender su satisfacción y bienestar para lo cual es de gran importancia
que el lugar de trabajo permita la interacción en un entorno agradable.

2. Crecer. Este factor está íntimamente relacionado tanto con la necesidad humana de sentirse competente como
con la obtención de logros y desarrollo. Para lograrlo es necesario tener claros los objetivos a perseguir, que los
superiores reconozcan las capacidades y resultados de los empleados, y fomentar una cultura de comunicación y
confianza recíprocas.

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3. Relacionarse. Todas las personas buscan vincularse en sus trabajos; por ello es importante procurar que los
empleados se sientan parte de la visión de una empresa y que compartan los valores de ésta.
Es importante señalar que la motivación se construye a diario y que la búsqueda de resultados de una empresa es
un objetivo diferente a la búsqueda del bienestar de los empleados.
Actualmente las empresas se enfocan en la calidad de vida de su personal y se comprometen e invierten en su
bienestar.

En detalle, la teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa
estará determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la
confianza que tienen en que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta. En sus propios términos, la
teoría de Vroom puede expresarse como: Fuerza = valor * expectativa.

Donde fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona,

Valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado y
Expectativa es la probabilidad de que una acción en particular lleve a un resultado deseado.

Si una persona es indiferente respecto de lograr una meta determinada, el valor es cero; y es negativa cuando, en
cambio, opte por no lograr la meta. El resultado de cualquiera de las dos sería, por supuesto, una motivación nula.
De igual forma, una persona no tendría motivación para lograr una meta si la expectativa fuera de cero o negativa.

La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa. Más aún, un motivo para
realizar cierta acción podría estar determinado por el deseo de lograr algo más; por ejemplo, una persona podría
estar dispuesta a trabajar duro para elaborar un producto por un valor en la forma de pago, o un gerente estaría
dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la compañía en marketing o producción por un valor de promoción o
pago.

Organización formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación
e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización,
de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de
cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los
cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que
surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organización formal.

Diferencias entre una organización formal y una informal

* Las organizaciones formales tienden a ser más rígidas, más sólidas y a perdurar en el tiempo, por lo que se trata
de organizaciones más controladas, menos sujetas a las contingencias de la individualidad de sus integrantes. En
una estructura formal los límites, las atribuciones y las responsabilidades suelen estar mucho mejor delimitadas y
ser mucho más controlables y mensurables que en una informal.
* Las organizaciones informales carecen de sustento documental o de lineamientos fijos escritos que perduren
en el tiempo, ya que sus normas de funcionamiento suelen ser más o menos cambiantes conforme a la voluntad
18
de sus integrantes. Esto le permite mucha flexibilidad, pero también limita su funcionamiento y las hace
susceptibles a la entropía (desorden).

Ejemplos de organización formal:

La gerencia de un banco. La estructuración del trabajo en un banco obedece a departamentos y coordinaciones
distintas, jerarquizadas y diferenciadas conforme al principio de la mayor formalidad y control, algo indispensable
ya que se trata de una organización que manejará cantidades de dinero.

Una empresa cualquiera. Las empresas se rigen por documentos constituyentes en los que figura su jerarquía, sus
distintos departamentos y coordinaciones, en fin, su estructura formal que coordina los esfuerzos de sus distintos
trabajadores y empleados, para llevar a cabo las tareas pendientes y aproximarse a su cometido como
organización, sea el que sea.

Ejemplos de organización informal

 Un grupo de compañeros de trabajo. Un conjunto de compañeros que se ven regularmente y salen luego del
trabajo a tomar una cerveza, se rige por una organización informal que permite la ausencia eventual de alguno de
ellos, que horizontaliza y flexibiliza el trato y que no requiere de ningún compromiso por escrito o lista de normas
para regirse. Un miembro del grupo puede elegir no asistir más o asistir de otra manera sin tener que estipularlo en
ninguna parte.

 Un equipo de fútbol dominguero. Es común en muchas familias o grupos de amigos reunirse a hacer deporte,
para lo cual deben organizarse mínimamente en dos equipos contrarios, y obedecer las reglas del juego que son
comunes para todos; pero esa organización no constará en ningún documento ni será resistente a sus deseos, de
modo que si alguno decide cambiar de equipo con otro puede hacerlo, o si se harta de correr y cambia sitio con el
arquero, no habrá problema.

 Los vendedores callejeros. Por una razón se conoce a estas como parte de la economía informal: no ingresan al
aparato regulado y oficializado de impuestos y circuitos económicos, sino que venden sus productos
itinerantemente, un rato aquí y otro allá, fijando el precio sin ningún tipo de convenio y sin pagar tributos,
alquileres o nada que pueda luego ser probado legalmente. Eso no significa que no estén organizados: deben
comprar la mercancía más barata y venderla más cara, saben en dónde ubicarse, qué productos se demandan más,
etc.

 Un club de lectura de barrio. En cualquier ciudad puede haber un club de lectura que involucre a los vecinos
dispuestos a la lectura, sin que ello amerite mucho más que los ánimos de reunirse a hablar de sus libros y un cierto
margen de organización en las reuniones, para que no todos hablen a la vez ni hablen de libros distintos. Pero esta
organización es flexible, cambiante y no requiere de ningún tipo de compromiso formal.

 Una pareja amorosa en etapa de noviazgo. Al contrario del matrimonio o el concubinato, el noviazgo es una
etapa de organización de la pareja que podría catalogarse de informal, ya que sólo consta en las voluntades de los
involucrados y no amerita ningún compromiso legal, como un acta de matrimonio. Puede interrumpirse
libremente, a pesar de todo, y sin embargo se ciñe a ciertas normas de mutuo acuerdo entre los novios, que
normalmente son fidelidad, respeto, exclusividad, etc.

Una autocracia (del griego «autokrateia») es un sistema de gobierno en el que el poder supremo está
concentrado en las manos de una persona, cuyas decisiones no están sujetas ni a restricciones legales externas, ni a
mecanismos regularizados de control popular (excepto quizás por la amenaza implícita de un golpe de estado o de
una insurrección en masa).1 La monarquía absoluta y la dictadura son las principales formas históricas de

19
autocracia. Desde la antigüedad, el término "autócrata" se escribe en monedas como una característica favorable
del gobernante, teniendo alguna conexión con el concepto de "falta de conflictos de intereses".

Modelo autoritario o autocrático: se lleva con dirección centralizada (administradores, gerentes, supervisores) que
comunican al resto lo que tiene que hacer.

Este modelo llevan a cabo los directivos que mandan órdenes para sus subordinados, esto puede ser efectivo para
situaciones de emergencia o cambios en el ambiente, pero existen ciertas complicaciones ya que los trabajadores
no ponen empeño en sus actividades pero procuran recibir órdenes antes de tomar alguna decisión.

Modelo participativo: se produce una descentralización de la autoridad y la responsabilidad se transmite a los

distintos niveles.

En este modelo pueden participar de los subordinados hasta los más altos mandos, en el cual el papel de los
directivos coordina y motiva al personal para que desempeñen satisfactoriamente sus actividades y reconozcan el
talento humano.

Arbitrio: acá le damos esta acepción: Decisión personal o capricho en que se basa una forma de actuar, y que no
obedece a los principios dictados por la razón, la lógica o las leyes. Se le llama también así a son las tasas que se
paga por la prestación o mantenimiento de un servicio público. )

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que

individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de
aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

Organismos sociales, son los sistemas que están constituidos por procesos estructurados, en los que
intervienen muchas personas, las cuales elaboran tareas específicas y diferenciadas para lograr una meta, es
decir, luchan conjuntamente para lograr un objetivo en común.

El Nivel de desempeño son descripciones que señalan la medida en que los colaboradores demuestran haber
aprendido los contenidos de una correspondiente etapa de enseñanza. La ubicación de un colaborador en uno u
otro nivel de desempeño se realiza analizando los resultados obtenidos en cada evaluación, es decir, en función de
lo que pudo o no realizar. Los niveles de desempeño se denominan como: Suficiente, Intermedio e Inicial.

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