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Modelo de

Referencia
SCOR
Supply-Chain Council

• El SCC es una organización global, independiente y sin


ánimo de lucro, abierta a todo tipo de compañías y
organizaciones interesadas en aplicar y avanzar en
sistemas y prácticas de gestión de la cadena de
suministros a un nivel excelente.
• Fundada en 1996
• Más de 700 miembros
• Representación de todo tipo de industrias
• Delegados en Australia/Nueva Zelanda, Brasil, Europa,
Japón, Norte América, Sudeste Asiático, y China con
peticiones pendientes para delegados adicionales.
• El SCC ha desarrollado e introducido el modelo de
Operaciones de Referencia de la Cadena de Suministro
(SCOR), así como su gestión, en industrias de
diferentes sectores.
Algunos Miembros SCC
Cadena de Suministro

Product Management

Customer processes
Supplier processes

Product Design Sales & Support


DCOR™ CCOR™

Supply Chain SCOR™


Cadena de Suministro

• Para analizar con SCOR, la Cadena de Suministro ha de


ser analizada a través de 5 procesos de gestión
diferentes: planificación, aprovisionamiento de material,
producción (elaboración o servicio), suministro, y flujos
de retorno, y una colección de procesos facilitadores que
unen a estos cinco. Plan

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return


Return
Return Return

Suppliers’ Supplier Your Company Customer Customer’


Supplier s
Internal or External Internal or External Customer

Modelo SCOR
SCOR: El Marco del Proceso

• Este Marco auna la Reingeniería de procesos, el


Benchmarking y Mejores Prácticas en un marco
funcional transversal
• Procesos estándar:
Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable
• Métricas estándar:
Perfect Delivery, Cash Cycle Time, Supply-Chain Cost, etc
• Prácticas estándar:
EDI, CPFR, Cross-Training, etc
• Relaciones predefinidas entre procesos, métricas y
prácticas
Combinar las mejores técnicas

Proceso
ProcesodedeNegociación
Negociación Benchmarking
Benchmarking Análisis
Análisis Mejores
Mejores Marco
Marco de
de Referencia
Referencia
Reingeniería
Reingeniería Prácticas del Proceso
Prácticas del Proceso

Captar la estructura de Captar la estructura de


actividad del negocio ‘As- actividad del negocio ‘As-is’
is’ y derivar en un estado y derivar en un estado futuro
futuro ‘To-be’ ‘To-be’
Cuantificar la forma de Cuantificar la forma de
operar de compañías operar de compañías
similares y establecer sismilares y establecer
objetivos internos
objetivos internos
basados en resultados
basados en resultados ‘best in class’
‘best in class’
Caracteriza las prácticas Caracteriza las
de gestión y las prácticas de gestión y
soluciones software que las soluciones software
que resultan de una
resultan de una
actuación superior
actuación superior
Jerarquía SCOR

Niveles del Marco SCOR

Supply Plan
Chain Nivel-1 Establecer
Oportunidades y Source Make Deliver
Contextos, situaciones
geograficas, Segmentos de Return
Mercado y Productos
M1
Make
M2
Make
M3
Make
Level-2 Identifica la mejor
Build to Stock Build to Order Engineer to Order Configuración dentro de
situaciones geográficas,
Segmentos de Mercado y
Nivel-3 Identifica las Productos
claves de las Actividades
de Negocio dentro de la
configuración
M2.01 M2.02 M2.03 M2.04 M2.05 M2.06
Schedule Issue Product Produce & Test Package Stage Product Release Product to
Production Deliver
Activities
Leyendo la tabla de procesos 8.0

ID del Proceso

Nombre del Proceso

Definición estándar

Métricas

Mejores
Prácticas

Entradas

Salidas
Ejecución “End-to-End”

Plan P1 Plan Supply Chain

P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns

Source Make Deliver


Suppliers

Customers
S1 Source Stocked Products M1 Make-
Make-to-
to-Stock D1 Deliver Stocked Products

S2 Source MTO Products M2 Make-


Make-to-
to-Order D2 Deliver MTO Products

S3 Source ETO Products M3 Engineer-


Engineer-to-
to-Order D3 Deliver ETO Products

D4 Deliver Retail Products

Return Return
Source Deliver

Enable
Procesos de Ejecución

• SCOR reorganiza los tres procesos de ejecución


principales: Source, Make y Deliver. Estos procesos
reciben materiales en bruto, ejecutan una
transformación o hacen actividades de valor añadido, y
sumistran el producto final a sus clientes.

Plan

Source Make Deliver

Return
Principios (nivel1)

• Objetivo:
• El aprovisionamiento, envío, recepción y transformación de
unidades de material en bruto, subproductos, productos
y/o servicios.
• Comprensión de los Procesos Clave:
• Envío de los productos programados
• Recepción, inspección, admisión y emisión del material
para los procesos de Producción y Entrega
• Certificación del vendedor y feedback, calidad del
suministro
• Transporte/almacenaje de Materias Primas
LO
• Flete, documentación import/export
P
• E M
Acuerdos con el suministrador
J
• Otra infraestructura Ede emisión
Principios (nivel 2)

• Source Stocked Product (S1)


• La base de origen (y las relaciones con los proveedores)
para los productos existentes, componentes y servicios.
• Source Make-to-Order (S2)
• El aprovisionamiento y envío de un producto requerido por
un cliente particular.
• Source Engineer-to-Order (S3)
• La negociación, aprovisionamiento y envío de pedidos
“engineer-to-order” o productos especializados, o servicios
que son diseñados y construidos en base a los
requerimientos o especificaciones del contrato o pedido de
un cliente particular. O
PL
E M
EJ
Producción (Nivel 1)

• Objetivos:
• El proceso de añadir valor a los productos a
través de mezclar, separar, dar forma,
transformar, o a través de un proceso químico.
• Procesos clave comprendidos:
• Producción programada, solicitada y material
recibido desde Source procesado.
• Manufacturado, (des-)montado, y producto
testado, empaquetado, producto hold/release
• Cambios en el manejo, medios y
equipamiento, estado de la producción,
calidad, flujo de trabajo y capacidad de gestión
• Gestión de inventarios WIP
Producción (Nivel 2)

• Make-to-Stock(M1)
• Los productos “Make to stock” están dirigidos a ser despachados
desde los stocks o “off the shelf”, son completamente previos al
acuse de recibo del pedido del cliente, y generalmente producidos
en relación a la previsión de ventas.
• Make-to-Order (M2)
• Una circunstancia “Make to order” es aquella en la cual los
productos son envíados contra pedido del cliente y son
manufacturados o configurados en respuesta a dicho pedido.
• Engineer-to-Order (M3)
• El proceso de fabricación de los distintos productos, como las
partes que mantienen su identidad a través del proceso de
transformación, están dirigidos a ser completados tras el acuse de
recibo del cliente. Mientras que “Make to Order” incluye productos
estándar construidos sólo en respuesta a la orden del cliente o
productos configurados específicamente para un pedido
determinado. “Engineer to Order” incluye productos a medida que
son diseñados, desarrollados y manufacturados en respuesta a la
orden específica de éste.
Procesos de Control: Planificación,
Autorización

• Los procesos de planificación y autorización preparan la


cadena de suministro para asegurar una ejecución
limpia.
• Los procesos de planificación equilibran la necesidad de
recursos, materiales, capacidad de fabricación, etc. y la
disponibilidad de los mismos. Incluyendo la capacidad
de priorizar cuando ésta sea necesaria.
• Los procesos de autorización dirigen 8 aspectos de
control para la cadena de suministro. Éstas controlan la
conformidad, el envío de información y marcan las
dependencias entre las áreas de proceso. Así mismo,
éstas mantienen las relaciones con los proveedores.
Plan de procesos

• Todos los planes de procesos operan en 4 pasos


básicos:
• Valorando los pedidos
• Valorando los recursos
• Equilibrando los recursos con los pedidos
• Estableciendo y publicando el plan

1 Px.1
demand
Px.3 Px.4 3
plan,
2 Px.2 resource gaps
resource
availability x is 1 for Plan Supply-Chain, 2 for Plan Source, 3 for Plan Make, etc.
Estandares del flujo de trabajo

Se han abandonado los estandares clasicos de flujo de trabajo?


• Classic Workflow
classic workflow

step 1 step 2 step 3

• SCOR Workflow
SCOR workflow

R2
S2 D2
M2 I2
D2

M2 Make-to-Order
M2.1 Schedule Production Activities
2 D2.2
M2.2 D2.1
M2.1 1
M2.2 Issue Sourced/In-Process
Product
D2
M2
M2.3 Produce & Test
M2.4 Package
3 D2.3
M2.3 D2.4
M2.4 D2.5
M2.5 D2.6
M2.6 4
M2.5 Stage Finished Product
M2.6 Release Make to Deliver
SCOR KPI’s

“ métrica: una medida estándar ”


“ medida: una observación que reduce el número de
incertidumbres a cerca del valor de la cantidad”

Métricas SCOR: Métricas operativas


• Ligadas a objetivos de negocio
• Marcan las lagunas en la ejecución
• Métricas estandar permiten Benchmarking (a través
de los departamentos, compañias o industrias)
• El cambio a través del tiempo es más valioso que
una simple muestra
Nivel 1: El punto de partida

Métricas SCOR: Métricas estandar de Nivel 1

Attribute Metric (level 1)


Customer

Reliability Perfect Order Fulfillment


Responsiveness Order Fulfillment Cycle Time
Agility (Flexibility) Supply Chain Flexibility
Supply Chain Adaptability **

Cost Supply Chain Management Cost


Cost of Goods Sold
Internal

Assets Cash-to-Cash Cycle Time


Return on Supply Chain Fixed Assets
Return on Working Capital

** upside and downside adaptability metrics


Nivel 1: Métrica de fiabilidad

Métrica: Perfect Order Fulfillment

Definición: El
porcentaje de órdenes entregadas a tiempo, íntegras. Esto viene
determinado por el concepto que tiene el propio cliente de
puntualidad en el que se incluye no sólo la entrega de todos los
productos, sino también de todas las cantidades, así como la
documentación completa - embalajes, bills of lading, facturas, etc.

Cálculo: [Total Pedidos Perfectos] / [Total Pedidos]

L2/3 Métricas: • % Pedidos ejecutados sin error


(sample) • % Pedidos programados para la fecha solicitada por el cliente
• % Pedidos recibidos sin daño alguno
• % Pedidos con los documentos de envío correctos

Notas: Un pedido perfecto es Perfecto (1) sólo si todas las métricas L2/L3 son
perfectas (1). L O
P
E M
E J
Scorecard, Scorecard equilibrado

Requerimientos del proceso de Scorecards equilibrado:


• Medible y cuantificable
Evitar métricas 'feel good‘ como satisfacción del proveedor o
del cliente, a menos que éstas sean un añadido de unas
métricas bien definidas de nivel bajo
• Compromiso de responsabilidad
Evitar scorecards equilibrados que no tengan impacto
(proveedor o empleado) en las revisiones de ejecución,
asegurarse de que el scorecard está (bien) vinculado al
dueño del proceso a un nivel adecuado
• Asegurar que la métrica está bien definida.
Diversas intepretaciones de la métrica podrían desembocar
en 'work-arounds' y una negación del esfuerzo realizado
Paridad, Ventaja, Superioridad

Attribute Metric (level 1) P A S


Reliability Perfect Order Fulfillment

Responsiveness Order Fulfillment Cycle Time

Flexibility Supply Chain Flexibility

Cost Supply Chain Mgmt Cost

Assets Cash-to-Cash Cycle Time

Comparar: Parity Median of


• Líneas de negocio en su Statistical Sample

compañía Advantage Midpoint of Parity


• Líneas de empresa and Superior

• Negocios entre diferentes Superior 90th percentile of


empresas population
Benchmarking

• Benchmarking es una herramienta útil siempre y cuando se


den las siguientes condiciones:
• Usando métricas estándar
Una comparación numérica de la ejecución de dos
compañías del mismo sector no tendrá valor cuando la
métrica sea diferente
• Midiendo el mismo proceso:
Evitar comparar la ejecución de un proceso “make-to-
order” a un proceso “engineer-to-order”. El propósito de
estos dos procesos es diferente, medirlos apropiadamente
es vital.
Selección SCOR KPI

Considerar el Modelo Porter para ser competitivos:


• Es usted competitivo en precio?
• Es usted competitivo en la diferenciación de su producto?
• Es usted competitivo en su segmento de mercado?

Attribute Metric (level 1)


Reliability Perfect Order Fulfillment
Customer

Responsiveness Order Fulfillment Cycle Time


Agility (Flexibility) Supply Chain Flexibility
Supply Chain Adaptability
Cost Supply Chain Management Cost
Internal

Cost of Goods Sold


Assets Cash-to-Cash Cycle Time
Return on Supply Chain Fixed Assets
Mejores Prácticas

La Mejor Práctica: “ Es un método actual, estructurado, probado


y replicable para obtener un impacto positivo en los resultados
operativos deseados."

• Actual
No debe ser emergente y no puede ser anticuado
• Estructurado
Tiene unos Objetivos, Alcances, Procesos y Procedimientos
claros
• Probado
El éxito debe ser demostrado en un ambiente de trabajo y
puede ser vinculado a métricas clave
• Replicable
La práctica puede ser probada en diferentes entornos
Comparaciones con otros

Comparado con su Sector


• Comparando el número de las Mejores Prácticas
implementadas con otros competidores de su misma industria
• La competencia “dicta” la necesidad de un intermediario que
recoja y estandarice la información

Comparado con SCOR (con otros sectores)


• Comparando el número de las Mejores Prácticas
implementadas en función de las Mejores Prácticas SCOR
• Esto es, Benchmarking entre diferentes sectores industriales

Asegurarse de hacer el Benchmarking con la misma medida


• La compañía deberá operar en multiples industrial.
• Enteder la madurez de las Mejores Prácticas
El plano del proyecto SCOR

Fase Nombre Deliverable Resoluciones

Initial BUILD • Organizational Support Who is the sponsor?

• Supply-Chain Definition
What will the program
I DISCOVER • Supply-Chain Priorities
• Project Charter cover?

• Scorecard What are the strategic


II ANALYZE • Benchmark requirements of your
• Competitive Requirements supply-chain?
• Geo Map
Initial Analysis – where
III MATERIAL • Thread Diagram
• Disconnect Analysis are the problems?

• Transactions
Final Analysis – where
IV WORK • Level 3, Level 4 Processes
• Best Practices Analysis are the solutions?

• Opportunity Analysis
V IMPLEMENT • Project Definition How to deploy?
• Deployment Organization
El uso de SCOR en
HEWLETT
PACKARD
El uso de SCOR en HP

“Lo que no se puede medir no se puede


dirigir”

Dave Packard

“Sin ejecución, visión es otra palabra para


alucinación”

Mark Hurd
SCOR para dirigir, medir y mejorar la ejecución

Standard business process templates Defined Key Performance Indicators


Metric Group Metric (level 1)
Plan Reliability The ability to deliver, on-time, Perfect Order Fulfillment
complete, in the right condition,
Plan Plan packaging and documentation to
the right customer

External
Plan Plan
Responsiveness The speed at which products and Order Fulfillment Cycle Time
services are provided
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Agility The ability to change to support Upside Supply Chain Flexibility
(Flexibility) changing market conditions Upside Supply Chain Adaptability
Suppliers’ Supplier Your Supply Chain Customer Customer’s
Supplier Customer Downside Supply Chain Adaptability

Internal or External Return Internal or External Cost The cost associated with operating Supply Chain Management Cost
the supply chain

Internal
Cost of Goods Sold
Assets The effectiveness in managing Cash-to-Cash cycle time
Supply Chain Operations Reference Model assets in support of demand Return on Supply Chain Fixed Assets
satisfaction
Return on Working Capital

Use benchmarks to identify possible improvement


Draw on documented best practices
areas
Process Element: Process Element Number: D1.3
Sample SCOR card Performance
Reserve Inventory & Determine Delivery Date
Process Element Definition
Overview Metrics SCOR Level 1 Metric Actual Poor Goal Superior Inventory (both on hand and sc hedule d) is identified a nd reserved for s pecific orders and a delivery date is
c omm itted and s cheduled.
Customer Reliability On Time Delivery to 87.0% 84.0% 91.0% 98.0%
Performance Attributes Metric
Facing Request % 95.0% 96.0% 97.0% Reliability Delive ry Performa nce To Custom er Com m it Date
94.0%
Perfect Order Fulfillment Res ponsiveness Order Rec eipt to Order Entry Com plete Tim e
F lexibility None Ide ntified
Cos t Finis hed Good s Inventory Da ys of Supply
Flexibility & Total Order Cycle Time 27 13 5 2.8 Order Fulfillm ent Costs
Responsiveness Backorder Duration 37 30 days 14 days 7 days As sets Finis hed Good s Inventory Carry Cost
Best Practices Features
Internal Cost Upside Production 90 60 days 35 9.4 EDI link s between m anufacturing and dis tributor to None Ide ntified
a chie ve v is ibility o f com plete finished goods inventory
Flexibility 65.3% 70.4% 64.9% 59.5% a nd ex pected s hipm ents
Cost of Goods Sold Autom atic res ervation of in ventory and dynam ic Integrated order m anagem ent s ystem that treats e ach
9.3% 9.1% 6.6% 4.1% s ourc ing of product for single s hipm ent to custom er order line as a s eparate ord er with integration to
Total Supply Chain Cost 6.0% 3.5% 2.4% 1.0%
inventory source and sta tus ; Rea l-tim e inventory
m anagem ent
W arranty Cost AT P and Produc t Reservation Integration with schedu ling and inv entory ma nagem ent
Priority-based inventory reservations, for k ey None Ide ntified
Assets Cash-to-Cash 166.2 63.6 41.7 19.9 c ustom ers, with FIFO alloca tion for all others
Inventory a llocation ex ception proc ess is clearly defined None Ide ntified
Asset Turns 2.1 2.4 4.7 6.9 a nd jointly owned by m anufac turing and sales
Inputs Plan Source Make Deliver
Sourcing Plans P2.4
Share Profitability Gross Profit 34.7% 29.6% 35.1% 40.5%
Productio n Plans P3.4
holder Operate Earnings 6.5% 9.6% 14.0% 15.5% Deliver Plans P4.4
Inventory Av ailability S M
Return on Equity 13.7% 10.1% 12.6% 14.4% Productio n Sch edule M1.1

Net Earnings 3.0% 6.1% 7.0% 8.98% Outputs Plan Source Make Deliver
Order Backlog P1.1, P4 .1
Inventory Av ailability/Delivery Date P4.2
Replenishm ent Signal S1.1

© 2007 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without
notice
El tamaño no lo es todo…

Mejora propuesta Enfoque propuesto Descripción

Entre 5 y 10% de mejora Mejora en los Procesos Revisa los procesos de tu negocio, evita el mal
de Negociación gasto y sincronízalos

Entre 10 y 20% de Rediseño de los Revisa tus procesos de negocio ya existentes,


mejora Procesos de simplifícalos y modifícalos para hacerlos más
Negociación efectivos

Mejora superior al 20% Reinvención del Reconsidera la forma en que llevas tu negocio y
Negocio comienza desde cero.
Estado actual de SCOR card

Sample SCOR card Performance

Overview Metrics SCOR Level 1 Metric Actual Poor Goal Superior

Customer Reliability On Time Delivery to Request 87.0% 84.0% 91.0% 98.0%


Facing % 95.0% 96.0% 97.0%
94.0%
Perfect Order Fulfillment

Flexibility & Total Order Cycle Time 27 13 5 2.8


Responsiveness Backorder Duration 37 30 days 14 days 7 days

Internal Cost Upside Production Flexibility 90 60 days 35 9.4


Cost of Goods Sold 65.3% 70.4% 64.9% 59.5%
Total Supply Chain Cost 9.3% 9.1% 6.6% 4.1%
Warranty Cost 6.0% 3.5% 2.4% 1.0%

Assets Cash-to-Cash 166.2 63.6 41.7 19.9


Asset Turns 2.1 2.4 4.7 6.9

Share Profitability Gross Profit 34.7% 29.6% 35.1% 40.5%


holder Operate Earnings 6.5% 9.6% 14.0% 15.5%
Return on Equity 13.7% 10.1% 12.6% 14.4%
Net Earnings 3.0% 6.1% 7.0% 8.98%
Proceso de Análisis

Ciclo del Pedido: 10 Días

Quote to Receipt Entry Plan Build Pack Ship


Receipt to Entry to Plan to Build to Pack to Ship to Receipt
M

5%

20

20

5%

5%
ee

ee

%
Fa

Fa

Ex
ts

ts

Fa

Fa

ce
M

ils

ils
M

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ils
et

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ed
M

M
r ic

r ic

M
et

et

s
et

et
ri

ri

M
c

ric

ric

et
r ic
5 Hour
Build
24 Hr Manual 36 Hour Avg 24 Hour Transit 12 Hour Average
Plan Cycle Build to Pack 1 Pickup/day
72 Hour Build
Plan Refresh 12 Hour
Pack Queue
Proceso estratégico: Estructural

Ciclo del Pedido: 10 Días

Quote to Receipt Entry Plan Build Pack Ship


Receipt to Entry to Plan to Build to Pack to Ship to Receipt
M

5%

20

20

5%

5%
ee

ee

%
Fa

Fa

Ex
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Fa

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M

ce
ils

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M

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M

M
r ic

r ic

M
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et

s
et

et
ri

ri

M
c

ric

ric

et
r ic
5 Hour
Build
24 Hr Manual 36 Hour Avg 24 Hour Transit 12 Hour Average
Plan Cycle Build to Pack 1 Pickup/day
72 Hour Build
Plan Refresh 12 Hour
Pack Queue

Remove Shipment Node


Proceso Estratégico: Ejecución

Ciclo del Pedido: 10 Días

Quote to Receipt Entry Plan Build Pack Ship


Receipt to Entry to Plan to Build to Pack to Ship to Receipt
M

5%

20

20

5%

5%
ee

ee

%
Fa

Fa

Ex
ts

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Fa

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M

ce
ils

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M

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M

M
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M
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s
et

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ri

ri

M
c

ric

ric

et
r ic
5 Hour
Build
24 Hr Manual 36 Hour Avg 24 Hour Transit 12 Hour Average
Plan Cycle Build to Pack 1 Pickup/day
72 Hour Build
Plan Refresh 12 Hour
Pack Queue

Triple Refresh Frequency Triple Pickup Frequency


Proceso Estratégico: Práctica

Ciclo del Pedido: 10 Días

Quote to Receipt Entry Plan Build Pack Ship


Receipt to Entry to Plan to Build to Pack to Ship to Receipt
M

5%

20

20

5%

5%
ee

ee

%
Fa

Fa

Ex
ts

ts

Fa

Fa
M

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M

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ils
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et

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M

M
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M
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et

s
et

et
ri

ri

M
c

ric

ric

et
r ic
5 Hour
Build
24 Hr Manual 36 Hour Avg 24 Hour Transit 12 Hour Average
Plan Cycle Build to Pack 1 Pickup/day
72 Hour Build
Plan Refresh 12 Hour
Pack Queue

Automatic Schedule to ATP

37
Simulación de resultados SCOR card

Sample SCOR card Performance

Overview Metrics SCOR Level 1 Metric Actual Poor Goal Superior

Customer Reliability On Time Delivery to Request 87.0% 84.0% 91.0% 98.0%


Facing % 95.0% 96.0% 97.0%
94.0%
Perfect Order Fulfillment

Flexibility & Total Order Cycle Time 4 13 5 2.8


Responsiveness Backorder Duration 37 30 days 14 days 7 days

Internal Cost Upside Production Flexibility 90 60 days 35 9.4


Cost of Goods Sold 65.3% 70.4% 64.9% 59.5%
Total Supply Chain Cost 9.3% 9.1% 6.6% 4.1%
Warranty Cost 6.0% 3.5% 2.4% 1.0%

Assets Cash-to-Cash 166.2 63.6 41.7 19.9


Asset Turns 2.1 2.4 4.7 6.9

Share Profitability Gross Profit 34.7% 29.6% 35.1% 40.5%


holder Operate Earnings 6.5% 9.6% 14.0% 15.5%
Return on Equity 13.7% 10.1% 12.6% 14.4%
Net Earnings 3.0% 6.1% 7.0% 8.98%
Ranking de Proyectos

Simulated
Metric $ Return ROIC
Program Metric Process FTE Cost Improvement Value Annual Yr 1 Cost Notes
Vendor Inventory DOS Practice 1000 30% 50000 15000 1500.00% Cost Model Change
MFG Plan Cycle OCT Perf 3 500 20% 14000 2800 560.00% APO
Forecast to Factory DOS Practice 200 2% 50000 1000 500.00% Automated Reporting
Direct MFG Ship OCT Struct 5 1000 20% 14000 2800 280.00% Automation, Freight
Pickup 3x day OCT Perf 1 300 5% 14000 700 233.33% Cost = Freight Terms Change
Automated Commit ATP OCT Practice 3 500 5% 14000 700 140.00% APO

Classified by Metric

Metric Value Calculated

Prioritized by Return
El uso de SCOR
con los
Clientes
Método de Mejora de Cadena de Suministro

Strategic Metrics Root Cause AnalysisInitial ‘To- ROI Final


Discovery & As-Is Study Simulation Implementation
Identification Be’ Calculation ‘To-Be’
Baseline Roadmap

Benchmarking Performance
Management
framework
Simulation Initiation

Process Maturity Change


Maturity
Audit Management
Analysis

Leveraging Industry Best Practices

Plan

Deliv er S ource Make Deliv er


Source Make Deliver S ource Make Deliv er Source

Return Return Return Return Return


Return
Return Return

Suppliers’ Supplier Your Company Customer Customer’s


Supplier Customer
Internal or External Internal or External

SCOR Model

Building Block Approach


Processes Metrics

SCOR Framework
Best Practice Technology APICS/Lean/Six Sigma
Modelo del Proceso de Madurez

e ment Stage 4
Im prov
i ty
Mat ur
es s
Proc Stage 3 • Collaborative demand
planning with continuous
online visibility
Stage 2
• Collaborative demand planning

Stage 1
• Internally integrated demand planning systems are used to
aggregate and analyze demand data

• Limited use of demand planning systems

Source: Supply Chain Council


Nivel Práctico de Madurez

Sample Data — For Reference Only


Ejemplo de Ejecución Score Card

XYZ Performance
Food Service Performance Supply
SupplyChain
ChainPerformance
Performance
Versus
Versus
Custom
Custom
Population
Population

0 – 20% 40 – 60% 80 – 100%


Key
Key 60 – 80%
Level 11 Metrics
Level Metrics Major 20 – 40% Average Best-
Perspectives
Perspectives Opportunity Disadvantage Or Median Advantage In-Class

Delivery Performance to Request 84%


88% 93%

Fill Rate 87% 88% 98%


Delivery
Customer-Facing
Customer -Facing

Performance/
Quality Order Fulfillment Lead Time 4
3.5 Days 2.0 Days

Perfect Order Fulfillment 82% 85% 90%

Flexibility Upside Flexibility (20% Increase) 25 26 Days 10 Days


and
Responsiveness Supply Chain Response Time 139 90 Days 32 Days
Internal-Facing
Internal -Facing

Supply Chain Management Cost 12.8% 10.2% 8.1%


Cost

Total Inventory Days of Supply 79 57 Days 28 Days


Assets
Cash --to -Cash Cycle time 97
97
72 Days 43 Days
Sample Data — For Reference Only
Tabla de Requerimientos Estratégicos

Business
BusinessProfile
Profile
Customer
Customer Industry Company
Company
Levers
Levers Supply
SupplyChain
ChainMetrics
Metrics Requirements
Requirements
Financial
FinancialGoals
Goals
Structure Structure
Structure

Delivery
DeliveryPerformance
Performance • Quality levels • Revenue growth • Location of • Product width
• Lead times • Market share customers • Acquisition
Delivery
Delivery Fill Rate • JIT requirements goals versus mfg. targets
Fill RatebybyLine ItemItem
Line • New products • New product capability • Warehouse
Performance/
Performance/ • Packaging introductions • Customer partners
Order Fulfillment Lead Time
Responsiveness Order Fulfillment Lead Time
Responsiveness requirements segmentation • Logistic partners
• Market • Technology
Perfect segmentation
PerfectOrder
OrderFulfillment
Fulfillment • Degree pf
partners

• Lead Times • Asset Utilization globalization • Toll relationships


Supply Chain
Supply ChainResponse TimeTime •
Response Degree of • Product • Capacity swap
Flexibility
Flexibility
customization substitution arrangements
Upside
UpsideProduction
ProductionFlexibility
Flexibility
Supply Chain Mgmt. CostCost • Margins • Value chain • Outsourcing
Supply Chain Mgmt. • Price levels
• Employee economics
• Quality levels agreements
Warranty • Technical service Productivity • Cost-to-serve
Cost Cost WarrantyCost
Costasas
% of
% Revenue
of • Customer service • Competitive
Revenue • Financing position
Value
Value--Added
Addedper
perEmployee
Employee • Nature of the
marketing war

Inventory
InventoryDays
Daysof Supply
of Supply •• CFROI •• Economies
Economies of •• All
•• VMI VMI Needs
Needs CFROI of All of
of the
the above
above
•• Inventory •• Asset
Asset scale
scale
Inventory
requirements productivity •• Cyclicality
Assets
Assets Cash
Cash-to -Cash
-CashCycle
CycleTime
Time requirements productivity
•• Inventory
Cyclicality
•• JIT
JIT requirements
requirements Inventory turns
turns
•• Volumes
Volumes
Asset
AssetTurns
Turns •• Payment
Payment terms
terms
Oportunidad de Indentificación y Proceso

Recomendaciones de Mejora
Strategy and analysis is synthesized… …to define the “To-Be” state of CVRD’s supply chain

Supply Chain Practice Maturity Assessment


Supply Chain Configuration

“As-Is” Supply-Chain Configuration


P1

D1

P2 P3 P4
D1 D1 S2

D1 S1

““How
How do
S2
D1 D1

do D1

D1
D2 S1 S2
S1
D1
S1

Supply Chain
S2
D1 S1
D1

Supply Chain D1 S1
S2
M1 D1
D1 S1
D1
S2

“To-Be” Supply-Chain Configuration


D1 D1

capabilities
D1
R/ M's From I nt. /
Ext. S uppl i ers S1 S1 S1

capabilities D1

D1
M2
D2
M1
D1

S2
D1
S1

hinder
hinder
D1

D2
D1

D1 D1
D1

P2
M2

M2

45 *D 1
P1

P3 P4
S2
S1

performance”
D2 M2 7 Ware hous es
M1 S2

performance”
D1
D1 S1

S2
D1 D1 Make

External I nternal SC OR Modeling Lev el 2 Warehouses Distributors Direct Customers


PLA N S OURC E MAK E DELIVER S1 S1
Suppliers Suppliers
D1 D2 S1 S2
D1

D1 S2
© Copyri ght 19 99 P ittiglio Ra bin Todd & McGrath D1
19 D1 S1
22 51 1
S1
D1 S2
M1 D1
D1 S1
D1
S2
D1 D1
D1
R / M' sFr om In t. /
E xt. Supp li er s
S1 S1 S1
M2 M1
D1
D2
D1

Supply Chain Performance Assessment S2 S1


D1
D1

D1
D1 M2

““How
How could
M2
D2

could Supply Chain Performance Versus Custom Population D2 M2 7 Wa r eho us es


S1
M1
D1
45*D1

S2

performance
performance
Key
Perspectives
Level 1 Metrics Major
Opportunity
Disad vantage
Average
or Median
Advantage
Best-
In-Class
Value from
achieving Supply
Chain Go als
Make

Internal
SCOR Modeling Level 2 Warehouses Distributors Direct Customers
External

improvements
improvements
Delivery Performance to Request 86% Suppliers Suppliers PLAN SOURCE MAKE DELIVER
Customer-Facing

Delivery Fill Rate 84%


Performance/ 3 – 5% increase in

justify
justifythe
Quality

the
Order Fulfillment Lead Time

Perfect Order Fulfillment 83%


4.9 revenue © Copyright 1999 Pittiglio Rabin Todd & McGrath
22511
20

investment
investmentinin
Flexibility and
Upside Flexibility (20% Increase) 20
Increase in Cu stomer
Responsiveness Supply Chain Response Time 101 Satisfaction
…also
capabilities”
capabilities”
Supply Chain Management Cost 14.1% –$54M/year
Internal-Facing

Cost
Value-Added per Employee

Total Inventory Days of Supply 110


N/A
•Supply Chain Management Practices
–$16M one-time
Assets
Cash-to-Cash Cycle Time 162 –$6M/year
–$64M one-time •Supply Chain Relationships
Net Asset Turns 4.9 N/A

Total of Potential Annualised Costs Savings (US$) $60M •Supply Chain Organization
Total of Potential One-Time Cash Savings (US$) $80M
•Supply Chain Applications
•IT Infrastructure
Cadena de Suministro basada en SCOR

Input Supply Chain (Source) Process Output

Receive Schedule Transfer to Authorise


Generate
Demand Component Commit to Verify /QA Load Receive
Delivery Stocking loc./ Supplier
Signal( gross Deliveries (Net delivery component Components Component
Documentation Point of use payment
Requirement) Requirements)
Suppliers Input Process Description Output
• Customers
Planning Gross requirement Purpose: Ensure material availability when • Material at point • Suppliers
process from forecast and needed at lowest total logistic cost of use when • Production
• Ordering
order needed
process (quantity/date/part) • Net material
Key Attributes: Materials management (
• Production (different formats) forecasting, material requirements planning & requirements
process Use point control, exception management) Logistics and (Forecast +
Transportation Management (trucking Firm)
• Purchasing Supplier data
companies, shipping companies, internal carriers, • EDI-messages
• GDP process Product structure (Bill etc) Distribution Management (Packaging, DELFOR,
of Material, Design storing, inventory, material handling, SYNCRO etc.
Change Notes, warehouses). Developing and Maintaining
Introduction time Supply Chain Relationships (Market & Customer
Inventory strategy demand consideration, Suppliers selection.
Making sure the suppliers meet performance
expectations. Maintaining good relationships with
the customers & suppliers). Invoicing & Supplier
Payment

Performance measurement: Total Supply Chain


costs, Delivery performance to Customer
requested date, Inventory turn, Supply Chain
Response time (Cash to Cash cycle time -
scope).
Estado del Documento “to-be”
Conclusión

• Use los modelos de referencia para facilitar el Benchmarking y


obtener un mejor conocimiento de la situación de su compañía
• Use métricas para decidir cuáles son sus objetivos estratégicos
• Use el modelo de referencia “breakdown of processes” para
identificar las áreas a mejorar
• Use la simulación para ver cuáles pueden ser los resultados de la
mejora
• Pero … la gestión del cambio …
Directorio del cambio de negocio

Identificar Preparar Planear Implementar Obtener

• Comprender los • Identificar y


• Diseñando el • Comenzar el • Objervar, medir y
diferentes valorar las
cambio: Proceso de adaptar segun la
estadios del apuestas clave
− Comunicación Cambio evolución del
cambio: −Sponsors
− Comunicar cambio
−Estado actual − Aprendizaje
−Agentes del Cuando el cambio
Cambio − Recompensas − Entrenar •
−Estado deseado se convierte en
−Objetivos − Recompensar
−Delta • Cambiar el foco un nuevo estado:
• Determinar el organizacional • Ejecutar el plan
• Determinar lo • Cerrar el proyecto
grado de riesgo y hacia el “to-be”
mejor de cada
etapa del cambio coste del cambio • Establecer la
−Cultura estructura de
−Historia Gestión de
Proyectos
−Resistencia

La Gestión del Cambio se describe usando 5 Fases: dirigiendo el sistema y la


comunicación de la Visión, Tareas, Incentivos, Recursos y Planes de Acción.
Gracias por su
atención
José Ramón Ribate
T: 94.486.86.86