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SESION 06

Evaluación Interna FCE


EL IMPACTO DE LA EVALUACIÓN INTERNA SOBRE EL

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

En el marco de la planeación estratégica de las organizaciones la evaluación

interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y

debilidades de la organización y que constituyen su armadura con que hace

frente a las exigencias del entorno, al momento de implementar una

determinada estrategia El objetivo neutral de esta instancia es identificar los

aspectos inherentes a la organización que desde la perspectiva de la

formulación de la estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o

potenciadores capaces de generar ventajas competitivas.

Un análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para

aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el

análisis externo.

Con respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las

organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de

cada uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que


posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades,

procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas

dinámicas.

Los factores claves identificados debe ser clasificados según su prioridad, de

forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser

evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas.

Esta actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la

importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de

vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan

mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras

áreas funcionales y procesos de la organización.

Independientemente de las metodologías, técnicas y herramientas que se

utilicen en la evaluación interna, los requerimientos fundamentales apuntan a

recopilar, asimilar y evaluar información inherente a los procesos

organizacionales; es decir identificar factores críticos de éxitos (FCE), que

comprenden tanto fortalezas como debilidades.

En este mismo orden de ideas se debe considerar que el análisis de relaciones

entre actividades, procesos y áreas funcionales se hace más complejo en la

medida en que incrementa el tamaño de la empresa, la diversidad, la


distribución geográfica y la diversidad de la gama de productos y/o servicios

ofrecidos.

La evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las

dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas

y cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es

un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va

aprendiendo su problema de adaptación al exterior e integración al interior,

que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y

enseñado a los miembros nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y

sentir (Shein, 1992).

Metodologías

Grosso modo, un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos

organizacionales, restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe

contemplar, entre otras, algunas de las metodologías que a continuación se

relacionan:Análisis de la direccionalidad estratégica que permita revelar el

rumbo estratégico que está siguiendo la organización; evaluando en detalle

aspectos tales como la misión, la visión, los valores, principios de acción, así

como la estrategia global.


Análisis de la estructura organizacional, en que se determine la

correspondencia entre la estructura declarada y las dinámicas prácticas, y la

identificación de problemas asociados a coordinación, comunicación, líneas de

mando y autoridad.

Identificación de capacidades medulares, que consiste en identificar las áreas

en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que

constituyen ventajas competitivas sostenibles.

Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE), que son aquellas capacidades

controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar

ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los

estándares de la industria.

Análisis del modelo de gestión, en que se busca evaluar el modelo de

gobierno, en aspectos específicos tales como:

 Equilibrios de poder entre estamentos de dirección.

 Ámbito de gestión de cada uno de los niveles jerárquicos.

 Grado de centralización del poder sobre acciones estratégicas y

asignación de recursos.

 Flujos de información y rendición de cuentas.


 Estilos de toma de decisiones.

 Estatutos, protocolos de informe, estilo gerencial y perfil de la alta

dirección.

Cadena de valor, que proporciona un modelo de aplicación general que

permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier

organización, y que según Porter permite clasificar las actividades en

primarias y de apoyo. Haciéndose la distinción entre:

 Cadenas de valor en productos

 Cadenas de valor en servicios.

 Unidades de negocios

 Valor al cliente y flujogramas

 Análisis de costos y procesos en la cadena de valor

Modelo de las siete “S” que permite desarrollar un diagnóstico simplificado

de los aspectos positivos y negativos de una organización y compararlos con

los correspondientes de los principales competidores:

 Estrategia

 Estructura

 Sistemas
 Capacidades

 Estilos

 Cuadros jerárquicos

 Objetivos de orden superior

Análisis de la calidad de los servicios, que permite evaluar el estado de los

servicios que presta la organización con respecto a factores tales como:

tangibles, confiabilidad, prontitud, seguridad, empatía y equidad.

Análisis de la gestión de proyectos, a través del cual es posible reflexionar

sobre las prácticas prevalecientes en la gestión de proyectos al interior de la

organización.

Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender las actividades

en interacciones que se dan en:

 Mercadeo y ventas

 Talento humanos

 Finanzas

 Investigación y desarrollo

 Gestión de TIC

 Gestión ambiental
 Responsabilidad ocupacional y social, entre otras.

Análisis de procesos, que permitan identificar la forma como se estructura el

mapa de procesos y subprocesos de la organización a la luz de su sistema de

gestión de calidad, y la integración con otros sistemas de gestión.

Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un

conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la

organización en cada una de las cuatro perspectivas.

Finalmente, el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la

interrelación e interdependencia entre la estructura organizacional y el

despliegue estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:

La estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al

derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente,

comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose de forma

mutua. No obstante, la selección de cualquier nueva estrategia es igualmente

influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin

duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de

manera implícita este hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la

organización como aportaciones para la creación de las estrategias.


MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Fundamentalmente es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización; puesto que:

identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades

particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Elaboración de una matriz de perfil competitivo

 1º Seleccionar dos competidores.

 2º Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas

 3º Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno

de los factores

 4º Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

 1.- Mayor debilidad

 2.- Menor debilidad

 3.- Menor fuerza

 4.- Mayor fuerza

Factores

 1.Cuota del mercado

 2.Competitividad de precios

 3.Calidad del producto

 4.Lealtad del cliente

 5.Posicion financiera
 6.Disponibilidad de materia prima

 7.Recordacion de marca

 8.Penetración de mercados externos

 9.Tecnología en producción

 10.Publicidad

 11.Modernidad en empaques

 12.Variedad de lineas de productos

 13.Rentabilidad financiera

 14.Fidelidad de los clientes

 15.Know how
La evaluación interna:

Males organizacionales

o vision cortoplacista basada en cifras sin proyección del futuro


o barreras de la comunicación y escasa coordinación de las áreas funcionales
o pensamiento de que la calidad cuesta sin evaluar realmente la inversión de ser
inminentemente estratégico

MALES ENDEMICOS DE LA OR

 1.carencia de trabajo en equipo


 2.no contar con vision, mision y objetivos
 3.carencia de innovacion e investigacion
 4.falta de motivacion
 5.falta de capacitacion
 6.evaluacion basada en metas numericas
 7.administracion por funciones y no por resultados
 8.imperancia del egoismo,envidia y rencor
 9.ausencia de principios morales y eticos
 10.no diferenciar del costo, gasto e inversion
 11.no pensar en el crecimiento de la empresa
 12.predomina excesos,desperdicios y mermas
 13.poca especializacion de directivos y trabajadores
 14.no conocer al competidor
 15.no creer el el planeamiento estrategico
 16.actitud defensiva de rechazo al cambio

Evaluación interna por áreas – MEFI

 1.AREA DE RRHH
 2.AREA DE FINANZAS
 3.AREA DE VENTAS
 4.AREA DE PRODUCCION
 5.AREA DE MARKETING
 6.AREA DE LOGISTICA
 7.AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
 8.OTRAS AREAS
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