“Plan Territorial de

Ventas Aplicada a
Las Empresas”
Vásquez Jiménez Stephani Geraldine

Vega Peña, Paolo Cesar

Ventura Asipali Glendi Araseli

Verástegui Valdez Favio

Zapata Seminario Lis

Zelaya Fabian, Yadira Mayra Commented [U1]: Aplicada a que empresas??

Commented [U2R1]:
Zevallos Hugo, Erika

Sección: 07M01

Curso: ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

Nombre del Docente: RICARDO DÁVILA

VALDIVIA

2019-I
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

DISEÑO TERRITORIAL

1.1. Planificación del territorio

1.1.1. Estudio de rutas

1.2. Diseño de plan de ventas por territorio

1.2.1. Etapas del diseño de territorio

CAPÍTULO II

ESTRUCTURA TERRITORIAL

2.1. División del territorio

2.1.1. Ventajas

2.1.2. Desventajas

2.2. Zona de ventas

2.3. Control

CAPÍTULO III

LOGÍSTICA DE VENTAS

3.1. Logística de ventas

3.3. Control y seguimiento

CAPÍTULO IV

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL APLICADO EN LAS EMPRESAS

4.1 Grunenthal Commented [U3]: Historia

Misión
4.2 Abbott Nutrition Visión
Organigrama de la FFVV
CONCLUSIONES Composicion de la FFVV
Por cada empresa
ANTECEDENTES Plan territorial
Ventas concretadas
REFERENCIAS
Commented [U4]: recomendaciones
ANEXOS

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 INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de este informe es lograr evaluar la importancia de una correcta

aplicación de la planificación territorial para las ventas, para este informe analizaremos
dos químico-farmacéuticas transnacionales que operan aquí en el Perú llamadas
Abbott y Grunenthal. Para poder realizar este informe optamos por el método de
estudio de la investigación y entrevistas, con el uso de instrumentos como celulares,
cámara, bitácora, micrófono, etc, además de la observación y la recopilación de
información necesaria para realizar esta investigación.

El informe se ha dividido en 4 capítulos con el objetivo de simplificar y agrupar la

información recapitulada de manera correcta y ordenada. Primero comentaremos
acerca de la información general de las empresas. Más adelante se ha hecho un Commented [U5]: Detallar mas que abra en cada capitulo

enfoque en el diseño y la estructura de ventas donde se verá como es el

funcionamiento y organización de dichas empresas en el área de ventas. También sin
ser menos importante consideramos la logística de ventas que se realiza ya que es
parte del plan territorial. Además, podemos seguir ciertos tipos de indicadores de
control.

Al finalizar dicha investigación y tener la información recapitulada se obtendrá las

conclusiones de dichas empresas. Además, como grupo buscaremos mejorar el plan
en caso sea necesario a través de recomendaciones.

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JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

En la actualidad, las empresas se encuentran compitiendo constantemente para poder

acaparar y responder las demandas del mercado puesto a que los clientes también
exigen una respuesta rápida por parte de estas.

Conforme crecen las empresas, crece su nivel de ventas donde ahora se tiene que
satisfacer a mayores clientes tanto actuales, antiguos y potenciales, pero para poder
responder de manera correcta a este público debemos tener un vendedor, distribuidor,
etc para así facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Sin embargo, no nos
referimos a que debemos colocar vendedores particulares en todas las zonas que se
encuentren nuestros clientes puesto a que esto generaría desventajas para la
empresa.

Con respecto a esto, surge la presentación del tema acerca de tener un plan de
territorio de ventas dentro de una empresa, ya que si nosotros tenemos un mercado
demasiado grande como para administrarse de forma eficaz podemos dividirlo en
áreas geográficas nuestras cuentas de clientes más vendedores particulares podemos
atenderlos de manera más conveniente y económica, ya que estaríamos
aprovechando y ayudando al gerente de ventas a equilibrar los esfuerzos y las
oportunidades de ventas como también sus actividades de dirección, evaluación y
control de fuerzas de ventas y sobre todo que a través de tener una plan de territorio
de ventas podemos incrementar y asegurar nuestra cobertura de ventas del mercado.

Además, como empresa al tener establecido un plan de territorio de ventas va a

disminuir los costos de ventas y desplazamiento como también la mejora y progreso
en la relación con nuestros clientes y a obtener un mejor cuadro de control y
seguimiento.

Página 4
 CAPÍTULO I

DISEÑO TERRITORIAL

1.1. Planificación del territorio

Para una correcta planificación territorial de zonas y rutas, se debe tomar como primer
punto a la zona y como segundo lugar que son los clientes que definen esa zona y no Commented [U6]: Incluir cuales son los beneficios de
territorios de ventas
al contrario. Para ello se tomará decisiones que definan el territorio por la ubicación y
el tamaño de esta:

Los factores que pueden incidir en la división territorial son:

● Producto para vender

● ¿A quiénes le vendes?
● Localidad o Plaza
● Método de venta
● ¿Con quién venderás? Tiendas, comerciales, etc.

“No siempre es conveniente realizar una división territorial. Analizaremos ahora tanto
las razones que justifican esta división como los motivos que no la justifican.

Queda justificada la división para conseguir:

● · Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.

● · Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
● · Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
● · Asegurar una mejor cobertura del mercado.
● · Eliminar la duplicidad de gestiones.
● · Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.
● · Un adecuado control y seguimiento.
● · Realizar planes de expansión.

No se justifica la división en:

● · Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
● · En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del
vendedor que al producto.

Página 5
● · En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad
a la división por clientes que por zonas (empresas informáticas y otras de alto
desarrollo técnico).
● · Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros
factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y
comisionistas).”

Marketing en el siglo XXI. (s.f.). Recuperado, de https://www.marketing-

xxi.com/zonas-rutas-ventas.html

El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la

forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de marketing,
verdadero artífice de las pautas de comportamiento del mercado.

Por el simple hecho de vender en una misma ciudad o localidad no significa que
en todos los lugares los clientes serán iguales, No todos los clientes deben ser
visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de
practicar una subdivisión, de acuerdo con unos parámetros de venta y servicio.
Dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación,
negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.

Hoy en día se puede decir que la mayoría de las empresas grandes utilizan este
método en su fuerza de ventas. Por ejemplo, en la ciudad de Lima existen
diferentes tipos de segmentos socioeconómicos, no será lo mismo los clientes de
los denominados “conos” que los clientes ubicados zonas más centrales de la
ciudad. También se puede observar y dividir por la presencia de empresas sea del
estado o privadas según su localización. La sectorización es importante para
agrupar porciones de territorio y manejarlas como una nueva zona, controladas por
un supervisor. Todo esto genera un mejor orden en la política de ventas, además
que genera un mejor control de las mismas.

1.1.1. Estudio de rutas

Según Rafel Muñiz Gonzales afirma que:

“Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento

del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores
circuitos de desplazamiento que deba realizar.

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Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar,
periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la
previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos
de los vendedores.”

Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

● Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.

● Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad
posible.
● Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
● Reducir al mínimo los gastos improductivos.
● Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
● Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

De esto se puede inferir que lo que se busca en una elaboración de establecimiento

de ruta es optimizar los recursos para obtener mejores resultados. El orden es
fundamental en el funcionamiento de cualquier proceso. Hoy en día el tener un
sistema de rutas ordenado permite tener una mejor organización y control sobre
los vendedores y sus ventas.

Las rutas de ventas son diseñadas por el Gerente de ventas, jefe de línea o director
comercial junto a los vendedores, ya que son el ellos los que tendrán el contacto
directo con el cliente.

Estas rutas son establecidas mediante planos de la zona digitales que son
entregados a cada supervisor de la misma. Estos planos permiten un mejor
conocimiento y aprovechamiento de la zona,

Se debe tomar en cuenta las rutas de ventas pueden llegar a ser flexibles y pueden
ser modificadas si es necesaria.

Las ventajas que generan definir las rutas en el territorio son:

● Incremento del tiempo productivo

● Consigue que se visiten a todos los clientes
● Facilita elaborar el presupuesto de gastos

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 ● Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de
sentirse atendido.
● Cubrir las zonas con igual intensidad.

1.2. Diseño de plan de ventas por territorio

Según Johnston y Marshall (2009) afirman que:

El gerente trata de alcanzar el ideal de que todos los territorios sean iguales,
tanto respecto del potencial de ventas que poseen, como de la cantidad de
trabajo que requerirá el vendedor para cubrirlos en forma efectiva. Cuando el
potencial de estas zonas es básicamente igual, resulta más fácil evaluar el
desempeño de cada representante y comparar a los vendedores.

De esto se puede inferir que todos los territorios deben de ser iguales tanto en
potencial de ventas y cantidad de trabajo, ya que de esta forma se facilita la labor de
control para los gerentes de ventas para poder identificar y reforzar algún punto débil
que pueda ocurrir en cualquier territorio de ventas.

Los mismos autores, Johnston y Marshall (2008) también sostienen que:

Las cargas de trabajo iguales tienden a mejorar el ánimo de la fuerza de ventas

y a reducir las disputas entre la gerencia y ésta. El gerente de ventas, si bien
debe considerar estos problemas, también debe tomar en cuenta el efecto que
las estructuras de determinados territorios y la frecuencia de las visitas en la
respuesta del mercado.

Con respecto a la otra cita que afirma que todos los territorios deberían ser iguales,
esta otra comenta que por ciertas circunstancias no podrían llegar a ser los mismos,
sin embargo, el Gerente de Ventas tiene que trabajar arduamente con todo el equipo
de trabajo de cada territorio para que se encuentren en posiciones equitativas.

1.2.1. Etapas del diseño de territorio

Los autores Johnston y Marshall (2008) afirman que existen 6 etapas para el diseño
de territorio, los cuales son:

Etapa 1: Elegir una unidad básica de control

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Las unidades pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes. Cuando
son grandes, las zonas que tienen escaso potencial corren el riesgo de quedar ocultas
al incluirse en zonas que tienen gran potencial y viceversa. Esto dificulta la posibilidad
de detectar el verdadero potencial geográfico que, por principio, es el motivo principal
para configurar territorios de ventas definidos geográficamente. Asimismo, las
unidades pequeñas de control facilitan la posibilidad de adecuarlos cuando las
condiciones lo ameriten Algunas unidades básicas de control más comunes son los
estados, las zonas comerciales, los municipios, las ciudades o las zonas
metropolitanas estadísticas (ZME) y los códigos postales

Etapa 2: Calcular el potencial del mercado

Requiere que se calcule el potencial de mercado para cada unidad básica de control.
Por ejemplo, si es posible establecer una relación entre las ventas del producto en
cuestión y una o más variables adicionales, entonces se aplicará la relación a cada
unidad básica de control. En ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad básica
de control se considera la demanda probable de cada cliente y cliente en perspectiva
en la unidad de control. Esto funciona mucho mejor en el caso de los fabricantes de
bienes industriales que en el de los de bienes de consumo. Los consumidores de los
primeros son menos y es más fácil identificarlos. Es más, cada uno compra más
productos de los que adquieren quienes compran bienes de consumo. Esto merece
identificar, cuando menos, a los más grandes por nombre, calcular la probable
demanda de cada uno y sumar todos estos cálculos individuales, a fin de producir uno
solo para todo el territorio.

Etapa 3. Configurar territorios tentativos

Requiere la combinación de las unidades básicas de control contiguas para formar

agregados geográficos más grandes. Se combinan las unidades adjuntas para evitar
que los vendedores trabajen en una red de rutas entrecruzadas y tengan que saltarse
zonas geográficas cubiertas por otro representante. En esta etapa es importante lograr
que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado tan parecido como sea
posible. Además, no se tomarán en cuenta las diferencias en la carga de trabajo o el
potencial de ventas (la parte del total del potencial del mercado que la compañía
espera alcanzar) debido a distintos grados de actividades de la competencia.
También, se supone que todos los representantes de ventas poseen relativamente las

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mismas capacidades. Lo más importante es que estos supuestos se vuelven más
elásticos en etapas posteriores del proceso para planear los territorios. Aquí tan sólo
se trata de desarrollar una aproximación de la alineación final de los territorios. La
cantidad total de los que se definan será igual al número de zonas que la empresa
haya determinado que necesita. Si la compañía no ha hecho este cálculo, éste es el
momento de hacerlo.

Etapa 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo

Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de ventas,
hay que determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir cada uno. En un plano ideal,
a las empresas les gusta configurar territorios de ventas con una cantidad igual de
potencial y de carga de trabajo. Si bien en la etapa 3 debe establecer territorios que
tengan un potencial más o menos igual, con toda probabilidad éstos serán desiguales
en cuanto a la cantidad de trabajo que se necesita para cubrirlos como se debe. En la
etapa 4, el analista trata de estimar dicha cantidad de trabajo. En esta etapa se deben
de tener en cuenta el análisis de las cuentas, criterios para clasificar las cuentas,
establecer los porcentajes de visitas a las cuentas, determinar la frecuencia de las
visitas cuenta por cuenta, determinar el total de la carga de trabajo

Etapa 5. Ajustar los territorios tentativos

La planeación de territorios ajusta los límites de los territorios tentativos establecidos

en la etapa 3 para compensar las diferencias en la carga de trabajo que se encontraron
en la etapa 4. El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo
de los territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas por cada uno
de éstos no es fijo, sino que varía de acuerdo con la cantidad de visitas que se hagan.
Está claro que existe una causalidad recíproca entre el atractivo de las cuentas y el
esfuerzo invertido en ellas. El atractivo afecta lo arduo que se debe trabajar en la
cuenta. Por otra parte, la cantidad de visitas y su duración influye en las ventas que
se realicen de esa cuenta. No obstante, sólo algunos planes enfocados a determinar
las cargas de trabajo para los territorios reconocen implícitamente esta causalidad
recíproca. Si no usa un modelo de cómputo, la empresa necesita un mecanismo para
equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo cuando adecua los territorios iniciales.

Etapa 6. Asignar los territorios a los vendedores

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Luego de fijar los límites del territorio, el analista procede a definir qué persona
asignará a determinada zona. Hasta ahora se partió de un supuesto: que no existen
diferencias en las capacidades de los diversos vendedores ni en la eficacia de distintos
personales con diferentes cuentas o productos. Desde luego, en la realidad estas
diferencias aparecen. No todos los vendedores tienen la misma capacidad ni son
igualmente efectivos con los mismos clientes o productos. En esta etapa de la
planeación de los territorios, el analista debe tomar en cuenta lo anterior y tratar de
asignar a cada vendedor al territorio donde pueda ser mayor su aportación relativa al
éxito de la empresa

Página 11
 CAPÍTULO II

ESTRUCTURA TERRITORIAL

2.1. División del territorio

El valor predominante de esta definición es el cliente. Son los clientes que definen el
territorio y no al contrario. Debemos desechar la falsa imagen que deriva del concepto
corriente de la palabra territorio y que denota un contenido puramente geográfico.

Son los clientes quienes definen en primer lugar el territorio, lo que resulta lógico en
una filosofía de marketing en la que todo gira en torno a los consumidores. Pero estos
clientes, verdadera clave de los territorios, no se pueden separar de su porte
geográfico, y no será operativo el territorio hasta que un vendedor actúe en él. “Los
buenos territorios de ventas están compuestos por clientes que tienen dinero y
voluntad de gastarlo.” (Churchill et al.,1994).

Claramente la parte esencial e importante aquí son los clientes ya que ellos permiten
el desarrollo y los constantes cambios de la empresa para seguir innovando, ya que
hoy por hoy todo servicio, producto o bien gira entorno a nuestro consumidor.

2.1.1. Ventajas

Valderas, X. (2012). Nos menciona que la principal ventaja es que “Facilita la

programación, permite establecer objetivos de venta para cada vendedor, mejora la
información sobre el mercado, sobre la competencia, permite definir mejor las
responsabilidades de la red de ventas. En segundo lugar, facilita la acción de ventas.
Permite equilibrar la carga de trabajo de los vendedores, organiza mejor las acciones
de venta, mejorar la eficiencia. En tercer lugar, facilita el control, coordinando
resultados, codificando los mismos, permitiendo comparaciones útiles evitando
duplicidad y solapamiento.”

Tener programada las actividades del vendedor permitirá aumentar la eficiencia,

maximizar su productividad, concentrarse en sus actividades ya definidas y al final
poder revisar y evaluar su desempeño para determinar si ha sido exitoso en el logro

de sus objetivos. Si las actividades que se habían programado no se completaron se

deberá revisar la distribución del tiempo y realizar un ajuste donde se requiera.

Página 12
2.1.2. Desventajas

La atención al cliente es más especializada puesto que los vendedores conocen a

fondo a sus necesidades. sin embargo, se sigue apuntando como desventaja el hecho
del incremento del costo por personal directivo al tener que manejar una estructura de
ventas compleja. las desventajas presentadas son:

● Tratarse de pequeñas empresas con pocos vendedores.

● Empresas que venden una limitada línea de productos y están establecidas con
una estructura territorial en una parte del mercado y desean expansionarse
geográficamente.
● Ser muy importante en la venta, la amistad o las relaciones públicas.
● Tratarse de vendedores altamente especializados y muy técnicamente
entrenados.

2.2. Zona de ventas

Muñiz, R. (s.f.) menciona que “Es el conjunto de clientes actuales, antiguos y

potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor. La zona
de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable
cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de
valoración y control.”

Tener definida la zona de venta mejora el potencial de las ventas, permitirá que el
vendedor ofrezca una mejor atención, aumente su efectividad, además dependiendo
del tipo y tamaño de zona se pueden definir metodologías de venta y se pueda
enfocar en su cartera que clientes que le ha asignado.

Si la zona no tiene suficiente potencial para la empresa o el vendedor, se pagará muy

caro el coste de la venta y genera desmotivación en los vendedores, por ello es muy
importante que las rutas estén bien organizadas.

Razones que justifican esta división:

· Permitirá ofrecer una imagen positiva como empresa

· Un adecuado control y seguimiento.

Página 13
 · Asegurar una mejor cobertura del mercado.

· Eliminar la duplicidad de gestiones.

· Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.

· Realizar planes de expansión.

No se justifica en:

· En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del
vendedor que al producto.
· Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
· En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a
la división por clientes que por zonas

2.3. Control

A través de un control permitirá a la empresa evaluar el rendimiento de todas las

actividades que se desarrollen o emprendan en dichas áreas para así poder
corroborar que las operaciones reales coincidan con las establecidas.

La empresa al dividir su fuerza de ventas por especialidades territoriales significa que

se tendrá que contar con un control para evaluar la eficacia de las cuotas o metas de
los vendedores, establecidas previamente en la planificación, con respecto al esfuerzo
de las ventas de campo. Como lo menciona Johnston, M. y Marshall, G. (2009) Las
empresas no sólo deben elaborar cálculos globales de la demanda, sino que también
deben realizar cálculos por cada territorio. Las estimaciones reconocen la condición
de que el potencial para determinado producto no será uniforme en todas las zonas.
Los cálculos de la demanda del territorio permiten planear, dirigir y controlar a los
vendedores debidamente porque afectan los siguientes aspectos:

1. El diseño de los territorios de ventas.

2. Los procedimientos empleados para identificar a los clientes en perspectiva.

3. Las cuotas de ventas.

Página 14
4. Los niveles de recompensa y la mezcla de elementos del plan de recompensas de
la empresa para las ventas.

5. La evaluación del desempeño de los vendedores.

Al observar la cantidad de vendedores que hay en una determinada zona geográfica

dentro de cada uno de esos mercados identificables, nos permitirá conocer si es que
estos vendedores se dan abasto con la demanda que existe en estas zonas de ventas,
si no es así lo que debería de hacer la empresa es de corregir dicho error con una
previa evaluación. Además, al tener un control nos permitirá hacer ajustes de nuestro
sistema de ventas donde se encuentra información de los clientes, tiempo dispuesto
para cada visita al cliente, stocks, número de llamadas, etc siempre y cuando se
perciba una deficiencia en este sistema lo cual impactará es nuestras ganancias. Por
otro lado, la estructura territorial en algún momento del transcurso del tiempo, se
pueden volver obsoletas lo que entonces se debe de realizar una evaluación periódica
para poder ser revisadas y mejoradas.

Página 15
 CAPÍTULO III

LOGÍSTICA DE VENTAS

3.1. Logística de ventas

Cuando uno se pone a pensar en el concepto de ventas, la palabra logística no suele

ser lo primero que llegue a su mente, ya que ambos conceptos siempre son
desarrollados de forma apartada dentro de las empresas, pero se necesita que ambas
áreas trabajen juntas para conseguir la satisfacción de las necesidades del
consumidor.

Dentro del área de logística se deben conocer todas las estrategias y acciones que se
llevan a cabo en el área de ventas para tener la coordinación de pedidos y entrega de
estos, así mismo, es importante que el área de ventas tenga conocimiento de las
actividades y temas que se desarrollan en el área de logística como: la ubicación, los
costos, las cantidades de venta, el lugar de almacenamiento, los tiempos de entrega,
etc. ya que estos ayudaran a identificar los más convenientes canales de distribución
para la entrega de los productos hacía en consumidor final.

Tal y como lo señala Aníbal, L (2017) “Comparten objetivos comunes: satisfacción del
cliente y utilidades para la compañía, así como su mantenimiento y aumento de
participación en el mercado.”

Ambas áreas tienen objetivos en común los cuales sólo se logran cuando se trabaja
en forma conjunta en función a las necesidades y expectativas de los clientes.

Así mismo Aníbal, L (2017) señala que la “Logística colabora con Ventas, como se ha
observado, principalmente con la distribución de los productos de manera efectiva,
pero esta disciplina va mucho más allá …”

Existen puntos que intervienen en el trabajo de la logística de ventas como:

- El abastecimiento de la materia prima,

- Control de inventarios,
- El almacenamiento,
- El registro de pedidos,
- La verificación de la fecha de entregas, entre otras.
Página 16
La página consejos de mercadotecnia (2015) señala que existen diferentes factores
que deben ser considerados en la logística de ventas dentro de las empresas para
obtener mayor rentabilidad, los cuales son:

1. Reducir el tiempo del pedido entre orden y entrega de plazos de entrega.

2. Atención a ventas y clientes.
3. Corroborar información.
4. Disponibilidad de stocks.
5. Flujo de mercancía.
6. Identificar la necesidad antes que nadie y mejorarla.
7. Eficacia y eficiencia (hacer las cosas bien a la primera vez, sin margen de
error y optimizando recursos disponibles).
8. Gastos y costos.

3.2. Control y seguimiento

El control en la Logística de Ventas se subdivide en dos grandes conceptos los cuales

son:

● Control de Pedidos: la empresa necesita llevar un control exhaustivo sobre los

pedidos que se realizan para poder garantizar el stock y evitar interferencias
que puedan perjudicar tanto en la efectividad del proceso
● Control de Reparto

Para realizar un control eficaz a la fuerza de ventas es necesario analizar varios

aspectos claves entre ellos:

1. Entorno de la organización Evalúa los factores del macro y microentorno de la

organización.

Página 17
 2. Sistema de planeación Comprende el proceso de evaluación de la planificación
(incluye objetivos medibles y cuantificables).
3. Gerencia de Ventas En esta etapa se evalúa la capacidad de gestión de la
gerencia de ventas.
4. Funciones de Administración Se controla el cumplimiento de las funciones
administrativas de la gerencia de ventas en todas sus etapas.

Por ende, es necesario cubrir otros temas al momento de controlar los cuales son:

● Medición del Desempeño. Su principal concepción es que si se puede medir se

puede mejorar. Por esto es muy importante el control y evaluación de este
sistema.
● Creación de Competencias. Evaluar constante las competencias del personal
es imperativo para el éxito de las ventas.
● Motivación. Un personal motivado trabaja con eficiencia, siempre debe
evaluarse el sistema de motivación para ver si cumple los objetivos

Ventajas de contar con un sistema de control de ventas

● Incremento de la efectividad de ventas: Los sistemas de control de ventas

repercuten en la efectividad de vendedores, ya que al poder llevar un mejor
seguimiento de los procesos les facilitan en el trabajo y les permite vender
mucho más.
● Crear un estándar de trabajo: Con este tipo de herramientas se consigue una
forma de trabajar estandarizada para todos los agentes comerciales. todas
seguirán las mismas pautas que quedarán reflejadas en el control de sistema
de ventas, de forma que estará toda la información mucho más ordenada y se
incrementa la productividad
● Generar reportes: Estos sistemas tienen una funcionalidad muy particular que
es la posibilidad de generar reportes en los que escoger la información clave

Página 18
 de los procesos con el fin de mejorar de cara a futuras visitas o nuevas
oportunidades de ventas.

Por ello es importante que las empresas implementen un sistema que les ayude a
controlar las diferentes fases por las que se pasa un proceso de venta.

La evaluación de la fuerza de ventas: Los objetivos para realizar una evaluación se

definen en la siguiente manera:

● Propósito Se debe comparar los resultados con las previsiones realizadas, así
el ejecutivo de ventas tiene claro que será evaluado en relación a los objetivos
alcanzados.
● Retos Realizar una evaluación comprende actividades globales, por ello el
administrador de ventas se enfrenta a cinco principales retos:

(a) El vendedor trabaja solo (se imposibilita evaluar algunos aspectos de su

trabajo grupal)

(b) El poder de la información de los vendedores (implica que lo usen para

beneficio personal)

(c) Múltiples actividades del vendedor (se dificulta determinar su importancia y

frecuencia)

(d) Falta de predisposición a la evaluación (se da en doble vía)

Página 19
 (e) Factores exógenos que influyen en el desempeño (condiciones físicas de la
zona, falta de apoyo empresarial, etc.)

● Oportunidades Normalmente las evaluaciones se realizan una vez al año, con

la posibilidad de hacerse cada seis o tres meses lo que administrativamente
genera oportunidades de mejora de reingeniería y de nuevas opciones de
cambio. Commented [U7]: Incluir métodos para establecer
territorio de ventas

Determinación del territorio base

Establecimiento del territorio base
Determinación del número de contactos que puede atender
Frecuencia de visitas

Página 20
 ANTECEDENTES

● En una investigación realizada por Vega, D.

La especialización territorial, permite a la empresa poder evaluar los costos de hacer

negocios en cada territorio y asegura la estabilidad para cambiar las
condiciones en cada una de ellas. Esto es de mucha ayuda para los vendedores
en el desarrollo de relaciones de trabajo a largo plazo con los clientes por que
incrementa su credibilidad e información para sus clientes.

● Gestión estratégica del departamento de ventas aplicada en una Empresa

Comercial-Farmacéutica

La farmacéutica Personal Products S.A. utiliza un plan para determinar los territorios
entre ellas están elegir una unidad de control para la demarcación territorial,
determinar la situación y potencial de los clientes, asignar un personal de
ventas a los territorios, elaborar un plan de cobertura territorial para el equipo
de venta y por último realizar un estudio de costo y venta territorial de forma
continua.

Página 21
 BIBLIOGRAFÍA

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de Ventas: conceptos clave del siglo XXI. Editorial Área de Innovación y
Desarrollo, S.L. Recuperado de https://www.3ciencias.com/wp-
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419&sa=X&ved=0ahUKEwieovTbl9HhAhXIx1kKHZYICq4Q6AEILjAB#v=onep
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ventas-y-rentabilidad-en-el-servicio/
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● Valderas, X. (2012). Ventajas de una división territorial. Recuperado de
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