Este documento forma parte de la producción

editorial del Centro Interamericano de Estudios

de Seguridad Social (CIESS), órgano de docencia,
capacitación e investigación de la Conferencia
Interamericana de Seguridad Social (CISS)
Se permite su reproducción total o parcial, en
copia digital o impresa; siempre y cuando se cite
la fuente y se reconozca la autoría.
 CIESS

Administración de los
Servicios de Salud en
Enfermería
klrb
INDICE

— Prólogo 7
DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

— La Seguridad Social en América Latina, Bases Concep-

tuales 9
LIC. OLGA PALMERO ZILVETI

— Un patrón de regionalización de servicios médicos 17

DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

— Organización de los servicios de enfermería y sus niveles 23

Jerárquicos
ENE CONSUELO VARGAS LECHUGA

— La administración como sistema 35

DR. ANTONIO RUEZGA BARBA

— La administración. Origen, características y proceso de

funcionamiento en un organismo social 41
LIC. FEDERICO RAMÍREZ GONZALEZ

— Economía de la salud 51
DR. JULIO M. CACHO SALAZAR

— Manejo de conflictos y criterios en la toma de decisiones 55

DR. OCTAVIANO DOMINGUEZ MÁRQUEZ.

— La estadística como elemento para el control 73

LIC. JOSE LUIS GOMEZ LEAL

— Aplicación del proceso administrativo en la integración y

organización de los recursos humanos de enfermería 79
MA. GUADALUPE IBARRA PEÑA

— Capacitación y desarrollo de personal 91

GLORIA norma MORALES

— Manejo del cambio, capacidad creadora y la administración 99

DR. OCTAVIANO DOMÍNGUEZ MAROUEZ

-- Introducción a la computación en unidades médicas 107

JEANPIL MONDRAGON COTO

IBUOI
' 1 ES. S. 5É-<1(
OZ5-
— Investigación en el campo de la salud 113
LIC. SOFIA DEL BOSQUE ARAUJO
— Estructura de un departamento de enfermería en una uni-
dad médica 125
ENE MAGDALENA OLMOS ABAD

— Aplicación del proceso administrativo y la planeación en

los servicios de enfermería 135
MA. LUISA QUINTERO NUÑEZ

— Metodología para elaboración del diagnóstico situacional 141

MA. LUISA QUINTERO NUÑEZ

— La función directiva y sus estilos 145

LIC. JOSE LUIS GOMEZ LEAL

--- Aspectos legales de la supervisión y sus principios éticos 153

ENE. ROSALBA TENORIO SOLORZANO

— Marco teórico conceptual para la construcción de un mo-

delo de suministro para dotación de recursos 159
M. A. GREGORIO HERRERA SANTIAGO

— Aplicación del proceso administrativo en los servicios de

enfermería. "Dirección" 167
ENE' DEJA SIMON AQUINO
LIC. ADOLFO ARNAUD MENDEZ

— Supervision 179
VIRGINIA SOTO ESPINOSA

— Reflexiones sobre el aspecto humano en la atención de

enfermería 185
ALBA LUZ CARGA VALENCIA

— Liderazgo en enfermería 193

ENE. ROSA MARIA LOPEZ SISTOS

— La evaluación de la enfermería y sus consecuencias so-

ciológicas en México 199
ENE. TERESA SEGURA REYES

— Sistemas de trabajo y plan de atención de enfermería 207

ENE. ROSALBA TENORIO SOLORZANO

— La supervisión como función en los servicios de enfer-

mería 215
ENE. CONSUELO VARGAS LECHUGA

— Instrumentación administrativa en la supervisión 227

ENE. CONSUELO VARGAS LECHUGA

— Métodos y avances en la evaluación de la calidad de la

atención 237
DR. HECTOR G. AGUIRRE GAS
— Evaluación de la actuación de los recursos humanos en el
área de enfermería 249
ENF. DELIA SIMON AQUINO
LIC. ADOLFO ARNAUD MENDEZ

— Evaluación de la calidad de la atención en los servicios de

enfermería 261
GLORIA MONTIEL MORALES

— El comportamiento humano de la enfermera eh las orga-

nizaciones de salud 271
LIC. EVA ANTONIO RIOS
PROLOGO

La estructura y organización de los servicios de Enfermería deben ser objeto de la mayor

atención, puesto que son esencia en cualquier sistema de salud.

En la actualidad, la práctica de la enfermería, básicamente debe estar ligada a la colabora-

ción estrecha con los médicos y demás personal que componen los servicios de salud, par-
ticipando así, con los estudiantes de medicina, de enfermería, trabajadoras sociales, dietis-
tas y terapistas físicos. Por otra parte, es innegable que esta profesión está profundamente
involucrada además del cuidado de los enfermos, en acciones sociales, por lo cual debe
representar uno de los mayores agentes de cambio en las Instituciones y Sistemas dedica-
dos a la atención de la salud.

De igual manera, debe enfatizarse sobre determinados objetivos, a saber: el eficiente apro-
vechamiento de los servicios de Enfermería; el revisar su actual estructura; las transforma-
ciones que deben operarse en su utilización y contar con los parámetros de medición y
control de los niveles de productividad, y sobre lodo, de los que atañen a los cuidados pro-
porcionados a los enfermos.

Los Sistemas de Salud imperantes no cumplen del todo con su cometido, debido a múltiples
factores entre ellos: la fragmentación de los cuidados del paciente y la despersonalización
propiciada por los sistemas mismos. Aunado a lo anterior, encontramos que el costo cre-
ciente de los cuidados de la salud obligan al diseño de nuevas estrategias económicas que
eviten el despilfarro, si se desea que el acceso a la salud llegue a ser una realidad.

En consecuencia, en enfermería también nuevos modelos y cursos de actualización con ba-

ses administrativas deben ser organizados, básicamente para profesionales deseosas de
ser preparadas en el ejercicio de la autoridad, en la toma de decisiones y cambios organiza-
cionales acordes con las políticas y objetivos de las Instituciones.

Tocante a la práctica misma de la profesión, la jefe de enfermeras u otras ejecutivas, deben

tener como atributos conocimientos amplios y características de liderazgo, de ser objeti-
vas, con vocación docente, el ser flexibles, analíticas y de asumir las tareas administrativas
adecuadamente, Cuando estas condiciones son dadas permite advertir que la productividad
profesional en los hospitales es mayor, e induce de igual modo, a los mejores esfuerzos del
personal a su Cargo_ La jefe de enfermeras pasiva se desvanece gradualmente en el pasa-
do. Igualmente la Ejecutiva en Enfermería debe aceptar como necesidad fundamental la
elaboración de programas sobre educación continua para el personal, que posteriormente
se rraduzcan, en la práctica, en mejores acciones; esta es una estrategia básica si se de-
sean permanentes y verdaderos logros. En relación con esto, los médicos deberán poner
más interés en auxiliar a la educación de las enfermeras y éstas aceptar el hecho de que
los médicos puedan y deban actuar en este sentido, dado que uno de los objetivos primor-
diales es el brindar la más alta calidad en los cuidados de la salud.

los factores que influyen a elevar la calidad de la práctica de Enfermería en las Unidades
de Atención Médica son muy numerosos y genéricamente se pueden englobar como todos
aquellos que impactan a la organización, en lo que concierne a su efectividad o- eficiencia;
,estratégicamente uno de los de mayor relevancia es el de las relaciones y frecuentes conflictos
entre las enfermeras clínicas y las del área administrativa, razón por la cual deberán bus-
carse las filosofías y políticas que redunden en un trabajo mejor y al mismo tiempo haga ás
labores cotidianas más cordiales para todos. Para lograr este clima de trabajo, dos elemen-
tos de importancia, entre otros. pueden ser considerados, el permitirla creatividad, al igual
que una adecuada independencia en la toma de desiciones, esto permitirá, subsanar difi-
cultades que inciden negativamente en la calidad de los cuidados de salud, asf como en las
aspiraciones y legítimos intereses de los enfermos.

Cabe insistir, que las ejecutivas de Enfermería al presente, deben toner capacidad integra-
dora, catalizadora de problemas, con el talentopara crear el ambiente donde se puedan dai la
alía calidad de la atención, el clima para la educación continua y tengan la disposición y co-
nocimientos para valorar el costo-efectividad. Por otra parte, deberán poseer competencia
suficiente sobre programación, supervisión y evaluación. Finalmente, no perderán de vista
que la tecnología con sus grandes avances nunca deberá suplantar al humanismo.

Esta introducción quedada incompleta sin el debido reconocimiento a la señorita asesora

de Enfermería de la Jefatura de Servicios de Hospitales de la Subdirección General Médica
del IMSS, Consuelo Vargas Lechuga, por su valiosa participación, como colaboradora gene-
ral del curso.

DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

 La Seguridad Social en
América Latina, Bases
Conceptuales.
Lic. Olga Pabnero Zilueti
Asesora de la ofrecelan del Centro
interamericano de Estudios de Seguridad SnriaL
Para interpretar e proceso de desarrollo
de la seguridad social en América Latina,
se deben tomar en cuenta varios elemen-
tos que convergen hacia apreciaciones de
conjunto, analizando características co-
munes dentro de las diversas fisonomías
que presentan las instituciones de seguri-
dad social en cada país.
Por ello, no obstante las diferencias de sis-
temas, pueden observarse, tanto los per-
files nacionales, como construir con base
en generalizaciones adecuadas el propio
perfil de la seguridad social en el conti-
nente.
En este sentido y para apoyar la actividad,
que como docente del Centro Interameri-
cano de Estudios de Seguridad Social,
efectuados desde hace varios años, se han
definido por parte nuestra criterios de en-
foque interpretativos que permiten apre-
ciar los elementos característicos de la se-
guridad social en América Latina en sus
etapas de implantación, desarrollo y pers-
pectivas.
Así, en lo que se refiere a este curso, cuyo
objetivo fundamental toca aspectos rela-
cionados con el otorgamiento de presta-
ciones y servicios de atención médica, se
subrayan, dentro de los rasgos sobresa-
lientes de la seguridad social en América,
aquellos que tratan problemas vinculados
9
con la salud, los que se abordan en torno a
criterios de enfoque que ermitan compa-
raciones viables inter-paises.
Asimismo, dada la notable importancia que
tiene la rama de enfermedad-maternidad,
la que configura generalmente políticas de
extensión, se revisan otros aspectos rela-
cionados con las políticas de coordinación
con el sector salud, las estrategias que se
apoyan en esta materia y otros campos so-
bresalientes que actualmente ocupan la
atención de los sistemas americanos de
seguridad social.
El largo proceso evolutivo de la seguridad
social en América Latina, muestra aspec-
tos en los que, doctrina y práctica coinci-
den en etapas características en las que
planes, políticas y programas, pueden ser
analizados en cuanto a los elementos co-
munes presentes en los procesos de im-
plantación y desarrollo.
Enfoques de los Procesos
de Iniciación y Desarrollo
El análisis de la seguridad social america-
na, conduce a revisar tanto los modelos
clásicos que motivaron el diseño y puesta
en práctica de sistemas especialmente en
el proceso de iniciación, como la creación
de mecanismos particulares creados en
varias instituciones de seguridad social.
Ambas direcciones paulatinamente fueron
configurando los rasgos predominantes de
la seguridad social en América Latina.
Considerando algunos elementos comu-
nes comparativos, se interpreta que los
primeros sistemas de seguros sociales
(Argentina, Brasil, Uruguay, Chile, Cuba,
Perú, Ecuador y Bolivia) presentaron en
sus inicios elementos comunes, como son
el otorgamiento de regímenes diferidos sin
poner mayor énfasis en la atención médi-
ca, el considerar en su campo aplicativo al
trabajador urbant- asalariado, el presen-
tar una mayor multiplicidad en su gestión y
criterios de financiamiento en el que el es-
tado poco a poco va tomando una mayor
responsabilidad y participación directa en
las prestaciones económicas y beneficios
de extensión.
Con el mismo enfoque, se aprecia que los
sistemas estructurados a partir de 1940
(Venezuela, Panamá, Costa Rica, México,
Paraguay, Guatemala, Colombia, Repúbli-
ca Dominicana, Haití, El Salvador, Hondu-
ras y Nicaragua, entre otros), se caracteri-
zaron, desde sus inicios en aplicar los se-
guros de enfermedad y maternidad, lo que
determinó un cambio cualitativo importan-
te en doctrina y práctica, creándose unida-
des propias así como recursos, señalando
la tendencia hacia una mayor generaliza-
ción horizontal y vertical en la cobertura.
Paulatinamente, en consecuencia, se fue-
ron estableciendo en los países america-
nos sistemas de seguros sociales que res-
pondían a una mayor uniformidad legal y
unidad administrativa y que señalan una
progresión en cuanto a las personas cu-
biertas y las ramas de seguros.
En esta etapa es cuando prácticamente
aparecen los regímenes generales y se va,
gradualmente integrando, la cobertura ha-
cia el asalariado, el trabajador indepen-
10
diente y, en algunos casos el trabajador ru-
ral y otros sectores de la población, tenien-
do como objetivo la protección total de las
poblaciones.
Entre estas dos etapas importantes, se si-
túan los avances de los seguros sociales
en su concepción doctrinal y en sus pro-
gramas operativos, ambas también refle-
jan criterios de enfoque diferente entre si,
en cuanto a los alcances y a la dimensión
de la seguridad social continental.
Por lo anterior, se puede apreciar que la
progresión de los primeros sistemas, se
realizó de las ramas de invalidez, vejez y
muerte hacia la de enfermedad-materni-
dad, mientras que en la segunda etapa, se
partió de estructura de la atención médica
y cuando la capacidad operativa de los sis-
temas lo permitió, se orientó el criterio de
extensión hacia las ramas de invalidez, ve-
jez y muerte y posteriormente al riesgo de
trabajo.
Otros logros importantes pueden relacio-
narse en torno a la evolución de los segu-
ros sociales en esta región. Entre ellos ca-
be mencionar como generalidades, las ten-
dencias hacia la unificación institucional,
uniformación legal y diseño y puesta en
práctica de mecanismos específicos de
extensión, para atender problemas vincu-
lados con los seguros sociales en el cam-
po o con otras particulares características.
De estos avances se citan por ejemplo la
unificación de la Seguridad Social Cubana
(1960), la determinación de Cobertura de
Empleados Públicos y Privados en un Régi-
men Integral en Colombia (1968), la rees-
tructuración del Sistema de Seguridad So-
cial en Brasil (1960), la creación de la Ofici-
na Nacional del Seguro de Vejez en Haití
(1967), la creación de la Superintendencia
de Seguridad Social de Chile (1965), y del
Banco de Previsión Social en Uruguay
(1968), así como la promulgación de leyes
que uniforman los beneficios para los Tra-
bajadores Dependientes e Independientes
en Argentina (1968).
Otro aspecto sobresaliente se refleja en
mecanismos creados con el objeto de in-
corporar a los sectores rurales dentro de
la cobertura de la seguridad social. Estas
acciones significaron replanteos en torno a
la doctrina y práctica de los seguros so-
ciales y la creación de mecanismos y mo-
dalidades específicas en algunos países:
esquemas modificados en México (1956),
programas coordinados de extensión en-
tre varias entidades en Colombia (1968), y
diferentes previsiones sobre los Seguros
Sociales Campesinos, cuyos estudios y ba-
ses se realizan en la década de los 60's en
Bolivia y Ecuador.
Posteriormente, se registran otros hechos
que constituyen rasgos evolutivos del de-
sarrollo de los seguros sociales y que pau-
latinamente conforman el perfil de la segu-
ridad social americana. Entre estos, la cre-
ación de instituciones coordinadoras de
los regímenes a nivel nacional: corno el
Instituto Boliviano de Seguridad Social
(1973), y del Consejo Unico de los Seguros
Sociales en Perú (1972) que precedió a la
integración posterior del Instituto Peruano
de Seguridad Social. Asimismo, en esta
Misma década de los 70's se promulga en
México la Ley del Seguro Social (1973)
que, entre otras modalidades importantes,
introduce una estrategia de extensión
constituida por servicios de solidaridad
social, dirigidos a poblaciones marginales
urbanas suburbanas y rurales y, en Pana-
má se aprueba la Ley 15 (1975), en la cual
se reestructura la seguridad social y se rea-
lizan modificaciones en lo que toca al cam-
po de aplicación de los seguros sociales.
Estas modificaciones estructurales van se-
ñalarxio gradualmente etapas de avance,
sin embargo, no puede olvidarse que estas
11
características no son homogéneas en la
región y que muchos países aun permane-
cen con una cobertura muy reducida sin
haber logrado superar las rigideces y limi-
tenles derivadas de problemas financie-
ros y administrativos que impactan a los
programas de extensión.
Con base en lo anterior, se mencionan al-
gunas realizaciones que caracterizan la
década de los 80's, y que constituyen ele-
mentos importantes al presentar un pano-
rama comparativo de tos seguros sociales
en esta región.
Avances Recientes
Década de los 80's
Esta última década está caracterizada por
las dificultades derivadas de la crisis eco-
nómica persistente; del aumento del des-
empleo y subempleo; del impacto de la
creciente deuda externa de los paises
americanos y también, en el orden soma',
del señalamiento, varias veces reiterado,
de la necesidad de que la política social,
en la que juega un papel de trascendencia
la seguridad social, sea más definida y ar-
ticulada a nivel nacional.
Por ello, se impone una importante tarea a
los seguros sociales para ser una respues-
ta acorde a estas realidades que impactan
los órdenes sociales, económicos y políti-
cos en que se articula la seguridad social.
De esta manera, situando el análisis en el
punto de convergencia de esta materia, se
subrayan los elementos que son caracte-
rísticas a un número importante de siste-
mas del área y los problemas comunes que
actualmente ocupan la atención de los se.
guros sociales.
Una de estas prioridades presente en casi
todos los sistemas es la extensión hacia
mayores grupos de población, en cuyo pro-
pósito de resolver lagunas de cobertura,
de manera inmediata o mediata, se han di-
señado y puesto en práctica diversas ac-
ciones que van conformando, paulatina-
mente, en un panorama de la seguridad so-
nial actual los puntos prioritarios en que
se centra la atención.
En apoyo a estos fines, se advierten tam-
bién avances en cuanto a la transforma-
ción de las instituciones hacia la estructu-
ración en casos de sistemas generales ar-
ticulados a nivel nacional. Estos han contri-
buido a modificar criterios convencionales
inicialmente adoptados y a definir a nuevos
esquemas de organización y modalidades
financieras para proteger a otros sectores
sociales, aún del margen de M cobertura.
Otro adelanto, concomitante con el ante-
, wr, está orientado a la cualidad de la ex-
tensión —generalmente realizada en Amé-
rica Latina con base en las prestaciones
médicas— que han dado paso a conforma-
ciones especificas de sistemas nacionales
de salud en los que se ejercitan mecanis-
mos de coordinación y/o integración de las
instituciones de seguridad social con
otros del sector salud y a una mayor defini-
ción de criterios en la formalización y orga-
nización de dichos sistemas, a la concre-
ción de estrategias y enfoques operativos y
otras líneas de acción que abarcan coordi-
naciones infra e intersectoriales.
Dentro de estos lineamientos, está relacio-
nada en forma directa, la creación de va-
rios consejos, comisiones y otros organis-
mos consultivos de representación inter-
sectorial, con cometidos generalmente re-
lacionados a hacer viable los mecanismos
de coordinación y articulación progresiva
de acciones en el campo de la salud.
Derivado de lo anterior, se pueden apre-
ciar también cambios importantes en la or-
12
ganización y estructura administrativa, a-
vances específicos en cuanto a la coordi-
nación con políticas de salud y bienestar,
una mayor definición de criterios y modali-
dades de financiamiento y estrategias
adoptadas para racionalizar recursos dis-
ponibles, elevar su productividad y el otor-
gamiento de prestaciones y servicios, con-
siderando dentro de estos últimos, el de-
sarrollo de servicios sociales que caracte-
rizan una etapa en la progresión de la se-
guridad social.
Con apoyo en las reflexiones, se presentan
algunos comentarios de las características
de la seguridad social en esta última déca-
da, en forma esquemática, sin pretender
agotar las facetas de este proceso, habida
cuenta de las particularidades en cada
país, considerando aspectos relacionados
con las prestaciones de salud y utilizando
criterios comparativos específicos.
Así, en lo referente al otorgamiento de la
atención médica, se advierte que en la ac-
tualidad en un número importante de paí-
ses ésta se realiza por los seguros so-
ciales, conformando una rama específica
de enfermedad y maternidad, que se otor-
ga en la mayoría de los casos a través de
servicios directos y en pocos por los Minis-
terios de Salud (Cuba, Nicaragua y Chile,
en el viejo sistema).
Entre los primeros (servicios directos) se
puede citar a Bolivia, Ecuador, Brasil, C,o-
lombia, Costa Rica, Guatemala, El Salva-
dor, Honduras, México y Venezuela.
Asimismo, se han desarrollado avances
importantes en la cobertura no sólo del tra-
bajador y su núcleo familiar sino de otros
grupos específicos, muy especialmente en
lo que se refiere a poblaciones marginales
o sin capacidad contributiva. De ah( que en
el continente puedan captarse al menos
tres tendencias básicas. La primera tiene
 las características de un sistema no contri-
butivo (Cuba), la segunda, en que coexis-
ten sistemas contributivos y no contributi-
vos (Costa Rica, México) y la tercera, en
donde la cobertura se realiza sea en for-
ma directa por los seguros sociales articu-
lándose paulatinamente con el Sector Sa-
lud o sea por los Ministerios del Ramo, sin
que se hayan diseñado hasta la fecha otros
mecanismos para amparar a sectores no
contributivos (El Salvador, Guatemala, Hai-
ti, Honduras, República Dominicana, Co-
lombia, Venezuela).
Otros avances pueden ser relacionados
con una mayor articulación en las ac-
ciones de salud, en la que tienen un papel
predominante los seguros sociales.
Así, en el caso de Brasil, la creacióndel Sis-
tema Nacional de Previsión y Asistencia
Social (1975), dio un nuevo reordenamien-
to, tanto a las instituciones encargadas del
otorgamiento de las prestaciones diferi-
das, como muy especialmente en lo que se
refiere a la creación de una institución es-
pecífica para el otorgamiento directo de la
atención médica. Este largo proceso signi-
ficó una nueva articulación de la seguridad
social y de sus programas a nivel na-
cional.
En este mismo sentido se puede citar a
Costa Rica, en donde se pusieron diversas
previsiones en práctica, con el objetivo de
articular los programas de salud ejercidos
por la Caja Costarricense del Seguro So-
_
cial, que instauró una cobertura referida a
tos activos asalariados, a los activos no
asalariados y a la población marginal, últi-
mo vértice formado por los asegurados del
Estado que constituyen una modalidad par-
ticular.
México, en los lineamientos del Plan Na-
cional de Desarrollo, articuló su Sistema
Nacional de Salud y el Instituto Mexicano
del Seguro Social previó diversas medidas
13
para continuar con los procesos de exten-
sión, tanto en lo que se refiere a los regí-
menes ordinarios y modificados, campen lo
que toca al Programa de Solidaridad Social
por Cooperación Comunitaria, el que se
aplicó inicialmente a través del Programa
IMSS-COPLAMAR, que dirigido a la pobla-
ción marginal, está siendo entregado pau-
latinamente para su operación a los Go-
biernos de las Entidades Federativas.
Asimismo, apoyando lo procesos de exten-
sión, Panamá ha realizado en estos últimos
años, acciones tendientes a la integración
sectorial en el campo de la salud y con el
propósito de obtener una mayor congruen-
cia en esta materia se han tomado diver-
sas medidas para articular, a nivel na-
cional, las acciones que desarrolla la Caja
de Seguro Social y el Ministerio de Salud.
Otro de los aspectos que caracterizan el
desarrollo de la seguridad social, constitu-
ye la inclusión dentro del campo de la se-
guridad social de estrategias de bienestar.
Así, Nicaragua está desarrollando dentro
de su esquema ordinario, programas vin-
culados con el bienestar a nivel nacional
que son dirigidos a los núcleos vulnerables
de la población y significan desde el punto
de vista estructural un reordenamiento de
acciones en materia de política social.
En el caso de Argentina, en la actualidad
se realiza también un replanteo importante
de las prestaciones de salud que coordina
el Instituto Nacional de Obras Sociales con
el propósito, tanto de ampliar las prestacio-
nes de salud, como comprender en el cam-
po de cobertura otros sectores de la pobla-
ción nacional. Indudablemente esta acción
significa una mayor coordinación entre los
organismos de obra social y otras que se
desarrollan a nivel nacional, introduciéndo-
se tanto líneas de racionalización de pres-
taciones como una mayor ampliación de
servicios médicos sociales.
En Cuba, la aplicación, muy especialmente
desde la Ley 24 de 1980, de un Programa
Asistencial dentro del marco de la seguri-
dad social, permitió una extensión signifi-
cativa que cubre actualmente a toda la po-
blación del país y un criterio cualitativo
muy importante en torno a la configuración
del marco asistencial al que se alude, plas-
mado dentro del único sistema de seguri-
dad social de características no contributi-
vas en América.
En otro orden de ideas pueden captarse
entre estos avances, Perú, en donde la
creación del Instituto Peruano de Seguri-
dad Social en 1983, culminó la integración
de las instituciones del obrero y el emplea-
do a través de un consejo único (1972) y
la creación previa del Seguro Social de Pe-
rú. Por ello, la instauración del "Plan Na-
cional de Acciones Coordinadas de Salud",
en 1982, significa el embarque de las ac-
ciones dentro de la política nacional de de-
sarrollo y la coordinación con el plan global
de desarrollo para mediano plazo.
En forma similar en Colombia, la creación
en fecha reciente del "Plan para Intensifi-
car el Desarrollo de la Saludes, permite la
Coordinación Institucional de la Seguridad
Social con las acciones del sector salud y
crean en consecuencia diversos subsiste-
mas nacionales.
Entre estos desarrollos registrados en la
última década cabe señalar por ejemplo a
Ecuador, en donde, con los propósitos de
lograr la extensión de la seguridad social
al medio rural, se diseñaron programas pa-
ra la participación comunitaria, cooperati-
vas, asociaciones, comités y otras organi-
zaciones rurales.
Otras referencias pueden hacerse en torno
a avances de extensión, como es el caso
por ejemplo de Honduras, donde reciente-
mente están revisando diversos progre-
/4
mas a nivel de la seguridad social que sig-
nifican la coordinación de los seguros so-
ciales con otras instituciones a nivel na-
cional.
Asimismo, en Venezuela, la reorganización
del Instituto Venezolano de los Seguros So-
ciales en 1984, prevé vinculaciones impor-
tantes con el fin de lograr una mayor co-
bertura, con la "Comisión Rectora del Sis-
tema Unico de Salud".
En el caso de Bolivia, a través de las dispo-
siciones de abril de 1987, se prevé, tanto la
consolidación de un sistema financiero de
prestaciones, los sistemas básicos y com-
plementarios y, en consecuencia, se reor-
dena la gestión de tos seguros sociales,
encomendando a las cajas básicas el otor-
gamiento de los regímenes a corto plazo y
de los fondos complementarios, lo referen-
te a las prestaciones diferidas.
En el caso de Chile las modalidades del ré-
gimen privatizado, implicaron un reordena-
miento total, no solamente del financia-
miento de los seguros sociales y de su ad-
ministración, sino básicamente de las es-
trategias adoptadas para continuar con el
proceso de extensión de los seguros so
ciales a nivel nacional.
Con base en los elementos anteriormente
señalados, es evidente que la seguridad
social planteada en la década de los 80's,
en América, denota el papel importante
que tienen los seguros sociales, cuyos
propósitos, tan sólo a lo tocante a la exten-
sión de la cobertura y superación de las la-
gunas aún existentes, señala un largo ca-
mino que recorrer y en cuyo avance se ha-
brán de perfilar numerosas estrategias po-
Ricas, económicas y sociales.
No menos importante es el énfasis puesto
en las actividades de coordinación en ma-
teria de salud, que han conducido en casos
a una mayor uniformidad en las estructu-
ras de gestión, integrando varios regíme-
nes en sistemas eficientes y coordinados.
Asimismo, denota un avance el desarrollo
de diversos mecanismos de coordinación
intra e intersectoriales que se han expresa-
do en la creación de consejos y grupos es-
pecíficos de participación inter-insfitucio-
nal así como a los mecanismos adminis-
trativos para reglamentar estas acciones.
Otro rasgo predominante de este desarro-
llo, puede ser visto a la luz de una articula-
ción de la seguridad social, sentando las
bases doctrinarias comunes y criterios en
torno a la armonización de las políticas y
de los recursos humanos, materiales y fi-
nancieros puestos en juego para el desa-
rrollo de estas estrategias.
Ocupa también singular importancia den-
tro de este desarrollo el impulso que en es-
ta última érnca se ha dado a los servicios y
prestaciones sociales, que configuran, en
casos, estrategias de desarrollo y están
estrechamente relacionadas con progra-
mas específicos de la política social en los
países.
La participación comunitaria, como uno de
los elementos conducentes a lograr las po-
líticas de extensión, se está realizando en
algunos sistemas de seguridad social con
15
criterios de alcanzar la cobertura total de
la población.
Indudablemente que en la base de toda es-
ta problemática, se encuentra una serie de
medidas por las cuales se trata de buscar
las prioridades en un contexto en crisis, de
ahí que no obstante que se han realizado
importantes logros, aún permanecen en mu-
chos países americanos restricciones y li-
mitaciones a superar, en el propósito bási-
co de la seguridad social que es el de am-
pliar su campo de cobertura.
Doctrinalmente se ha llegado a ciertos cri-
terios comunes de enfoque en teoría y
práctica de los seguros sociales, Sin em-
bargo se puede advertir, que en muchos
países, no se observan de manera clara
avances significativos en los órdenes ad-
ministrativos y financieros para apoyar los
programas de extensión y que algunos sis-
temas se aproximan a una coyuntura ac-
tual en su evolución en vías de lograr adap-
tarse a los requerimientos de la demanda
de sus poblaciones.
En la base, se pueden captar dos vertien-
tes que animan estos propósitos: El énfasis
puesto en las acciones preventivas de la
seguridad social y la participación de la
comunidad organizada para apoyar los
propósitos de desarrollo
eiBLIOrqqk DE‘ i. E. S. S:
 Un Patrón de
Regionalización de
Servicios Médicos
R. Jesús C Ctonzález Posada
Jefe de b DM:~ de Medicina Social
del Costo interamericano de Estudios de Seguridad SocIaL
❑Y7RODCICCION
Es improbable que pueda existir un siste-
ma perfecto de salud aplicable a todas par-
tes, fácil de transplantar y que logre la
aceptación de todos, la búsqueda para ese
perfeccionamiento debe proseguir y esta-
blecerse las comparaciones en un plano
internacional. La verdad absoluta, es que
no existen al momento dos sistemas igua-
les cuando estos son comparados al de-
talle.
Se han utilizado numerosas estrategias pa-
ra facilitar el acceso a los servicios de sa-
lud, entre otras pueden distinguirse: La re-
gionalización, la desconcentración, la me-
dicina familiar y los niveles de atención.
En relación con los niveles de atención, se
puede señalar entre otras características,
que en el primero es en donde a la persona
o a la familia se le pueden resolver una
gran variedad de problemas médicos de di-
versa índole, en general los más comunes
y menos graves. En este nivel se estima en
algunos países que la atención médica por
demanda alcanza alrededor de un 85%, en
el segundo, donde se observan problemas
más complejos, la mencionada atención
llega más o menos aun 15% yen el terce-
ró, donde se contemplan los casos más
graves y de mayor dificultad, solamente se
cubren de un 3 a 5%.
17
Un Sistema de Salud, es el conjunto de me-
canismos a través de los cuales los recur-
sos humanos y la capacidad instalada se
organizan por medio de un proceso admi-
nistrativo y de una tecnologia médica para
ofrecer prestaciones de salud integrales,
en cantidad suficiente y de calidad ade-
cuada para cubrir la demanda de servicios
de la comunidad a un costo compatible
con los fondos disponibles. Idealmente, las
prestaciones de salud deben ser accesi-
bles a toda la comunidad sin excepciones
en forma continua e integral desde la con-
cepción hasta la muerte.
Cada país podrá elegir el sistema que me-
jor se adapte a sus tradiciones históricas y
culturales, a su organización jurídico-adMi-
nistrativa y a la disponibilidad de recursos-
sin embargo, de lo más trascendente es el
aumentar la cobertura, manteniendo la
buena calidad de las prestaciones; esto
exige una decisión política del más alto ni-
vel. Igualmente, el principal objetivo de la
regionalización es coordinar todos los re
cursos humanos y materiales disponibles
de la zona, a fin de lograr su mejor utiliza-
ción, evitando duplicidades y permitiendo
sin discriminaciones la accesibilidad para
todos. Para que esta estrategia tenga éxito
debe aspirarse a que cada localidad sea
autosuficiente, incluyendo un sector urba-
no, uno sub-urbano y otro rural.
 La regionalización es una estrategia para
racionalizar el costo de la atención médi-
ca. Su principal propósito es poner a dispo-
sición de la población los recursos huma-
nos, físicos, tecnológicos y materiales de
manera accesible, elementos que contri-
buyen a elevar el nivel de salud.
En distintos países se han realizado diver-
sas acciones para regionalizar sus siste-
mas de atención médica; sin embargo,
existe una brecha entre la realidad y el mo-
delo deseable. Es necesario establecer cri-
terios uniformes para sectorizar adecuada-
mente y cumplir con el propósito deseado.
Un primer problema por resolver es el ta-
maño de la región; el cual está dado por
factores geográficos, de comunicaciones y
por el número de la población a servir.
Por otra parte, el costo de la atención mé-
dica "es el reflejo (financiero) de múltiples
y variadas decisiones que se toman en dis-
tintos niveles jerárquicos para estructurar
procesos productivos en los complejos
—servicios de atención médica—, que
una vez puestos en práctica demandan
constantemente nuevos recursos".
Los costos de operación de los servicios
médicos se producen influidos por las
fuerzas sociales, económicas, culturales,
políticas, jurídicas, científicas y tecnoló-
gicas.
En la regionalización de los servicios debe-
rán tornarse muy en cuenta: El costo de la
atención médica, el recurso humano, la
tecnologia médica, la planeación de la
atención primaria, el tipo de hospitales y
sus servicios y la distribución de recursos
en los niveles de atención, también debe-
rán tornarse en consideración otros tacto-
. res como son:
El costo de oportunidad. Que es el precio
de la prioridad que representa la asigna-
18
ción de recursos financieros ala cobertura
de ciertas necesidades en sustitución de
-otras. -
El costo de inversión. Equivale a recursos
que se aplican a bienes de capital para lo-
grar el poder de realización de los servi-
cios de salud. Su cálculo financiero debe
incluir la inversión fija y el circulante que
provoque, cuando menos, en un período de
vida de diez años.
El costo de cobertura. Que se integra con
el gasto corriente que se eroga cada año
en el conjunto de servicios instalados yen
la operación.
Y el costo de unidad de servicio. Que es el
conjunto de erogaciones de gasto corrien-
te que se generan en la operación de un
servicio o grupo de servicios integrados en
una unidad.
Por lo que concierne a los niveles de aten-
ción médica, se trata en efecto de ofrecer
servicios en forma escalonada y sistemati-
zada, con el fin de lograr el adecuado equi-
librio entre éstos y las necesidades de sa-
lud de la población a la que van destina-
dos.
Como ya se ha indicado, los distintos nive-
les corresponden a otros tantos grados de
complejidad técnica que de manera cre-
ciente van del primer nivel hasta el tercero.
En regionalización, la disponibilidad de los
servicios debe considerar el tiempo de
desplazamiento del usuario del servicio, lo
que depende en gran parte de los medios
de comunicación que existan y no sólo, del
número de kilómetros por recorrer.
La región debe ser autosuf 'Ciente, es decir,
la suma de servicios disponibles dentro de
la localidad deben ser adecuados para sa-
tisfacer todas las necesidades de salud
que existan en el lugar. En su defecto, de-
be existir una buena coordinación entre re-
giones vecinas que sea capaz de atender
esos requerimientos.
Los efectos en los costos de la atención
médica por una regionalización racional
pueden sintetizarse en los siguientes ru-
bros:
• Distribución racional del recurso humano.
• Disminución del costo de traslado de pa-
cientes.
• Disminución del costo de distribución de
insumos.
• Reducción de la duplicidad de servicios.
• Reducción de la subutilización de servi-
cios.
• Aumento en la posibilidad de generar ac-
ciones preventivas.
• Oportunidad en la toma de decisiones mé-
dico-admi ni strativas.
• Incremento en la atención de pacientes
en el nivel de costo más bajo.
• Propiciar la coordinación entre las insti-
tuciones.
Una conclusión de lo anterior es que:
• La regionalización implica descentraliza-
ción administrativa y presupuestaria.
El recurso humano constituye un factor re-
levante del costo de la atención médica, y
por lo general al asignarse se convierte en
un costo fijo; por lo cual es indispensable
buscar fórmulas para que en el proceso de
la atención médica, la asignación de este
elemento no constituya siempre un costo
inmutable.
Al hablar de regionalización, en todo el
territorio demarcado debe existir un hospi-
tal general que en algunas oportunidades
puede ser docente, pero que, en todo caso,
disponga de las fundamentales especiali-
dades médico quirúrgicas y de los serví-
19
cios médicos auxiliares indispensables pa-
ra un buen diagnóstico y tratamiento. La
unidad mínima de atención debe tener, por
lo menos, un médico y una enfermera obs-
tétrica y contar con el personal admi-
nistrativo y auxiliar indispensable y con ins-
talaciones de laboratorio y rayos X, a fin de
prestar los auxilios de salud elementales.
Por otra parte, dadas las precarias condi-
ciones económicas generalizadas en el
mundo y en lo particular las de nuestro
país, hacen que el o los programas que se
diseñen, tengan por fuerza que conside-
rar en forma prioritaria los costos que
puedan originar, en virtud de lo cual, lo de-
seable es utilizar al máximo la infraestruc-
tura que ya tienen las instituciones.
Dentro de los esquemas de regionalización
existen ciertas bases comunes como son
las siguientes:
1) La formulación de políticas nacionales
de salud, acordes con las necesidades
económicas, políticas y sociales de ca-
da país.
2) La substantividad de programas genera-
les radicará, como acontece común-
mente en todo programa, en la planea-
ción del mismo, el diseño de estrategias
adecuadas para alcanzar los fines, los
objetivos que deben ser claros y preci-
sos, las metas por alcanzar y visualizar
las acciones a emprender.
3) Presupuestar el programa para poner en
práctica las estrategias.
4) Programación detallada a fin de cono-
cer los pormenores sobre infraestructu-
ra necesaria, aspectos tecnológicos, re-
cursos humanos y fijar con antelación el
tiempo de ejecución de los programas.
5) Ejecución, o sea la traducción de los
programas en acciones y así, determi-
nar las instituciones, servicios y perso-
najes que deben realizarlos.
6) Evaluación como línea constante de me-
dición de las estrategias y los progra-
mas, con el fin de conocer su grado de
eficacia.
7) Peprogramación en la medida que sea
necesaria, con el fin de implantar los
elementos necesarios y mejorar el pro-
ceso permanente de gestión.
En muchos países se ha emprendido ya un
proceso general de descentralización ge-
neral de la administración, que es preciso
aplicar también al de gestión. Normalmen-
te, las políticas básicas y los programas y
estrategias prioritarios se deciden en el
centro, aunque lo ideal sería que en todos
los casos se consulte previamente con la
periferia.
De igual modo, dentro del capítulo de re-
gionalización se deben considerar, la co-
bertura geográfica de la población por lo
menos con todos los elementos esenciales
de la atención primaria de salud y el
correspondiente sistema de envío de en-
fermos y b asignación preferente de recur-
sos de salud a los grupos de población más
desatendidos.
No menos importante será desarrollar los
medios logísticos indispensables para ase-
gurar los suministros, el apoyo y la supervi-
sión indispensables; e igualmente al es-
tablecer las estrategias, formular los
programas y al estructurar la forma de eje-
cutarlos puede ser útil el examinar las
tecnologías actuales para cada uno de los
programas prioritarios; identificar las que
sean apropiadas y determinar y fomentar
el tipo de investigaciones necesarias para
establecer otras técnicas posibles.
La preparación del Presupuesto del Pro-
grama, consistirá en garantizar la disponi
bilidad de los fondos necesarios para al-
canzar los objetivos fijados. Sin este proce-
so, los planes se reducen a meros sueños
20
sobre el papel. Presupuestar equivale a
convertir las decisiones programáticas en
presupuestarias y en este sentido, ocurre
con frecuencia que en las partidas del es-
tado no se reflejan los programas y los gru-
pos de población a los que van dirigidos, si-
no que se formulan en términos de objetos
de gastos, tales como los sueldos del per-
sonal. Punto menos que importante es la
introducción de detalles específicos del
programa en el presupuesto, pues ese re-
quiere la aplicación de un análisis de cos-
tos con el fin de efectuar estimaciones ra-
zonables de las necesidades financieras,
de escalonar esos requerimientos por fa-
ses y de expresarlas en partidas presu-
puestales específicas para los objetivos fi-
jados.
En la "programación detallada" es preci-
so poner el máximo empeño en organizarla
debidamente. Ante todo, debe decidirse en
quiénes se delegan la responsabilidad y la
autoridad. También es necesario determi-
nar, sobre la base de criterios previamente
convenidos, el tamaño y los tipos de las co-
munidades que han de recibir sobre todo
atención primaria de salud, así como su
agrupación para los fines de apoyo y envio
de enfermos. En este punto debe presen-
tarse atención a la cobertura de la pobla-
ción y a la accesibilidad de la asistencia.
La "programación detallada" obliga a
prestar esmero al personal de salud; a las
instalaciones y su construcción y al equipo
y su conservación; a los suministros y tos
medios logísticos necesarios para asegu-
rar su disponibilidad en el momento oportu-
no; a la comunicación y los transportes.
Deberán determinarse el tipo, la cantidad
de suministros necesarios y el lugar donde
debe disponerse de ellos, habrá que tomar
decisiones sobre su adquisición y planear
un sistema logístico para distribuirlos en el
momento y el lugar oportunos.
Habrá que especificar las relaciones que
existen entre todos los aspectos del
programa mencionados y establecer un
calendario de acción pormenorizado.
Al mismo tiempo, los responsables del con-
junto del sistema de salud en la zona geo-
gráfica respectiva, deben precisar acorde
con las políticas de la Institución, las rela-
ciones entre los programas de atención
primaria y el escalón inmediatamente su-
perior del sistema, por ejemplo, el centro
de salud o el hospital de distrito. Deberán
decidir cuál es la mejor manera de integrar
los programas en el sistema general de
salud de la zona.
En consonancia con lo mencionado, debe
tenerse cuidado de no rebasar la capaci-
dad nacional para dotar de recursos huma-
nos a las unidades médicas de cualquier
tamaño, ya que la inversión de capital se
21
hace una sola vez, pero los sueldos y los
gastos de conservación, suministros y me-
dicamentos se repiten todos los años y con
frecuencia aumentan con la inflación. Por
lo demás, hay que formar personal y prepa-
rarlo con tiempo suficiente para que las
nuevas unidades puedan empezar a fun-
cionar en cuanto estén terminadas.
Los recursos humanos, como los finan-
cieros, son fundamentales y pueden hacer
posible la ejecución eficaz de los progra-
mas o limitar sus logros. Durante este pe
dodo deben determinarse las descrip-
ciones de puestos. Hay que asignar al pen
sonal a los puestos y lugares determina-
dos De la misma manera, las deficiencias
en los procesos de compra y suministro no
sólo limitan la eficacia del programa, sino
que pueden además influir negativamente
en las futuras asignaciones presupuesta,
das.
 Organización de los
Servicios de Enfermería
y sus nivelesferárguicos
En!. Consueb Vargas Lechuga
Asesora de Enfermería Técnico Normativa
Subjefatura de Evaluación "A"
Jefatura de Seroklas de Hospitales
Suttchrección General Médica, LIHS.S.

INTRODUCCION. En la Enfermera dirigente se ha depositado

La fase de organización debe ser definida
previamente, existiendo varias formas de
enfocarla, cada una de las cuales denota
acciones diferentes que pueden ser in-
tegradas, pero que operan en etapas diver-
sas del proceso.
la confianza que se convierte en un ele-
mento de particular importancia y se le
considera des e 3 puntos de vista:
— La que depositan las altas autoridades
en el grupo o la persona que dirigirá las
acciones.

La organización asigna funciones y activi- — La que esta persona o el grupo tienen

dades, define cuál es la tecnología necesa-
ria para que las personas puedan cumplit
sus funciones, determina cuál es la estruc-
tura física y la relativa al personal, final-
mente, señala 'Cuáles son las característi-
cas psicotécnicas de las personas que ten-
drán que efectuar funciones específicas
con una metodología específica dentro de
una estructura establecida, como es la de
Enfermería dentro de las Instituciones
de Salud.
ORGANIZACION.
Es el proceso para determinar las activida-
des y puestos necesarios dentro de un or-
ganismo, departamento o grupo definido y
asigna claramente la autoridad, responsa-
bilidad, funciones y actividades de cada in-
dividuo, en tal forma que el esfuerzo total
pueda ser aplicado y coordinado de mane-
ra sistemática.
23
en sí mismos.
— La que los colaboradores y subalternos
tienen en ese grupo o a esa persona
que les va a guiar.
La confianza puede ser 'adherencia entre
el éxito y el fracaso.
Si conocemos cómo funcionan los hospita-
les, sabemos que sus características de
servicios son permanentes y para que és-
tos funcionen, requieren de enfermeras
que estén los 365 días del año, las 24 ho-
ras del día, para brindar atención directa al
paciente g intervenir en sus tratamientos
médicos y quirúrgicos; esto hace que se
mantengan cubiertos los tres turnos y que
tradicionalmente son manejados como
matutino, vespertino y nocturno. El volu-
men de plazas que se necesitan para su
cobertura son en números significativos,
razón que fundamenta la estructura para
dirigir y controlar a este personal en sus di-
ferentes niveles: operativo, que siempre enfermería para proporcionar la atención
será en mayor volumen y directivo que es requerida por los pacientes, de acuerdo a
en menor número. un área específica.

Qué son los Servicios de Enfermería.- Son En el Cuadro No. 1 se describen las áreas
las unidades administrativas de la unidad en donde se desempeña el personal de en-
asistencial, en donde labora el personal de fermería.

Cuadro No. 1
ÁREAS DE SERVICIO DE UNA UNIDAD MEDICA
DONDE DESEMPEÑA SUS FUNCIONES EL PERSONAL DE ENFERMERIA
DE ACUERDO AL NIVEL DE ATENCION

URGENCIAS O
ADMISION ADMISION
HOSPITALARIA
CONTINUA

CONSULTA
EXTERNA

PROGRAMAS
MEDICINA QUIROFANO Y
ESPECIALES O
PREVENTIVA RECUPERACION
INSTITUCIONALES

TOCOCIRUGIA CENTRAL DE
O EQUIPOS Y
TOCOQUIRURGICA ESTERILIZACION

SALAS DE
SALA DE HOSPITALIZACION
ALTAS ADULTOS
PEDIATRICOS

SERVICIOS
ESPECIALIZADOS UNIDADES DE
HEMODIALISIS CUIDADOS
DIALISIS INTENSIVOS
UNIDADES ENDOSCOPIAS
METABOLICA
TRASPLANTE UNIDADES DE
NUTRICIOS UNIDADES DE
PACIENTES
PARENTERAL CUIDADOS
INFECTO -
TRATAMIENTOS INTERMEDIOS
CONTAGIORDS
ONCOLOGIMS

24
Departamento de Enfermería.- Es la unidad
administrativa que dentro de la organiza-
ción general de un establecimiento de sa-
lud es la responsable de la atención de en-
fermería que se brinda a los pacientes, así
como de planear, organizar, integrar, diri-
gir y evaluar los recursos humanos y mate-
riales disponibles para el cumplimiento de
sus funciones.
Dentro de la organización se nos indica
cuál es la tecnología apropiada para cum-
plir con las funciones, determina la estruc-
tura física y humana y la forma de guiar es-
te conjunto al cumplimiento de los propósi-
tos y objetivos.
Todo proceso exige coherencia, continui-
dad, coordinación e Integración con debi-
da flexibilidad, para que una vez que haya
sido constituido, se vigilen sus pasos se-
cuenciales y sus resultados para mante-
nerlo o modificar con oportunidad alguna
de sus partes sin perder de vista el todo.
La organización es un proceso complejo
en el que interactúan una gran variedad de
elementos y en el caso específico de un
departamento de enfermera, esto cobra
mayor trascendencia debido a que para la
enfermera, su campo de acción es con y
para El Ser Humano —el elemento más va-
lioso de este universo—, aspecto humanís-
tico que la sitúa ante la sociedad como ob-
jeto de mayor observación.
Quiénes proporcionan los servicios de en-
fermería a la población demandante: El
Personal de Enfermería.- Son las personas
profesionales y no profesionales que reali-
zan funciones de enfermería en los diferen-
tes niveles técnico administrativos en una
dependencia de salud o educativa y que
perciben una remuneración.
Al igual que en toda organización, en la de
enfermería existe y se tienen definidos los
25
niveles, las propias jerarquías de las dife-
rentes categorías, sus líneas de autoridad
correspondientes dentro de las institucio-
nes de salud.
Nivel jerárquico.- Es M división de la es-
tructura administrativa que comprende te
dos los órganos que tienen autoridad y res-
ponsabilidad similares, independientemen-
te de la clase de función que tenga enco-
mendada.
Línea de autoridad.- Es el camino que se
señala en un organigrama para realizar la
unión y comunicación entre funcionarios y
miembros del grupo.
Esquemáticamente mostramos en el Cua-
dro No. 2 la estructura orgánica de los ser-
vicios de enfermería y sus niveles jerár-
quicos y en el Cuadro No. 3 se esquemati-
zan las insignias que utiliza la enfermera
en la cofia, de acuerdo a categorías y nive-
les jerárquicos en una institución de salud
en el país como es el I.M.S.S.
En la organización se aplican los principios
de la administración en forma clara y pre-
cisa y de su debido cumplimiento depen-
derá el éxito o el fracaso en un Departa-
mento de Enfermería, éstos son.
— División del trabajo
— Autoridad y responsabilidad
— Disciplina
— Unidad de mando
— Unidad de dirección
— Subordinación del interés individual al
general
— Remuneración
— Centralización
— Cadena de mando
— Orden
— Equidad
-- Estabilidad en la permanencia del per-
sonal
— Iniciativa
— Espíritu de equipo
 Cuadro No. 2

ESTRUCTURA ORGANICA
DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
Y SUS NIVELES JERARQUICOS

AMER A el/sic:819
0AMERAS o oc,°O
tOPICION4 /01„ 1: Y;ia
01-‘ o .1
ASESORÍA
TEC RICO
NORMATIVA

liaos de Dependencia
Comunicación
-4,--•• Coordinación

26
 Cuadro No. 3

INSIGNIAS PARA EL USO DE LA COFIA

DE ACUERDO A CATEGORIAS Y NIVELES JERARQUICOS
ESTABLECIDOS EN EL I.M.S.S.

ASESORA TECNICO NORMATIVA NFERMERA JEFE DE PISO

NIVEL CENTRAL

COORDINADORA DELEGACIONAL DE ENFERMERA ESPECIALISTA

ENFERMERIA

JEFE DE ENFERMERAS ENFERMERA GENERAL

SUBJEFE DE ENFERMERAS AUX. DE ENFERMERIA GENERAL

27
La organización de un Servicio de Enfer-
mería tiene un carácter universal y los as-
pectos específicos son dados por cada
país y a su vez por cada institución, ésta es
determinada por una serie de aspectos
que comprenden la estructuración técnica
de las relaciones que deben existir entre
las jerarquías, funciones y obligaciones in-
dividuales y departamentales.
El Departamento de Enfermería determina
el organigrama, lineas de mando, comuni-
cación, coordinación y asesoría respecti-
va, así como la determinación de los dife-
rentes puestos de acuerdo a las categorías
de personal que contractualmente existan
en la división del trabajo correspondiente.
Se deben considerar las políticas institu-
cionales en los niveles normativos de en-
fermería y éstos establecer los lineamien-
tos para la dotación de recursos humanos
para un óptimo funcionamiento de los ser-
vicios.
La organización es la etapa del proceso
administrativo en el que se establece la
forma en que se usarán los recursos para
cumplir con las decisiones que se tomaron
en la fase de la planificación, para asignar
funciones, actividades y deberes a los
puestos de trabajo, para lograr los propósi-
tos y objetivos.
Ha de definirse la tecnologia necesaria, te-
niendo corno base las políticas nacionales
e institucionales.
La estructura organizacional en lo referen-
te a las funciones se jerarquizan y ordenan
en una combinación racional de elemen-
tos, considerando los propios organigra-
mas de las instituciones de salud en el
país, de ahí ha de desprenderse la organi-
zación del Servicio de Enfermería desde
los niveles centrales (normativos), delega-
cionales o estatales (verificación de la apli-
cación de normas), zonales o distritales
28
(apoyo a la operación), jefaturas a nivel de
unidad médica (dirección de un servicio y
aplicación de las normas), como se señala
en el Cuadro No. 4.
La Enfermera es la persona preparada en
una escuela oficialmente reconocida, en la
cual se le proporcionan las bases humanís-
ticas y científicas necesarias para de-
sarrollar sus funciones técnicas, admi-
nistrativas, educativas y de investigación,
para la atención de la salud a la población
y que al terminar sus estudios presenta un
examen, a fin de obtener el titulo y cédula
profesional para ejercer.
La Auxiliar de Enfermería es la persona
preparada én cursos formales o en servi-
cio para ejecutar bajo supervisión las ace-
vidades de enfermería que se le asignen.
Para que el personal de enfermería cumpla
con eficiencia y eficacia sus funciones ha
de relacionarse e interactuar con la mayor
parte de servicios de una unidad médica,
para establecer coordinación efectiva. En
el Cuadro No. 5 se muestran los servicios
de una unidad médica, simbólicamente re-
lacionadas entre sí.
Para los diferentes servicios ha de re-
querirse de la coordinación; entendiéndo-
se ésta como la forma de introducir armo-
nía y comunicación entre los actos de las
personas y unidades administrativas de un
organismo, con el fin de facilitar su fun-
cionamiento y el cumplimiento exitoso de
sus objetivos. Se ha mencionado la palabra
eficiencia para el cumplimiento de las fun-
ciones de enfermería, hemos de entender
que es el resultado de aprovechar al máxl-
mo los recursos humanos, materiales y fi-
nancieros de una organización para lograr
un objetivo determinado, con la menor in-
versión de tiempo y esfuerzo por parte de
los individuos que intervienen en las labo-
res.
 Cuadro No. 4

DIAGRAMA FUNCIONAL DE LA ESTRUCTURA DIRECTIVA

Y OPERATIVA EN ENFERMERIA

NORMAR Y DETERMINAR NORMAS

• ASESORA TECNICO NORMATIVA
CON OTROS SERVICIOS, EVALUAR LA
NIVEL CENTRAL
APLICACION DE LAS MISMAS

DIFUNDIR Y SUPERVISAR LA
APLICACION DE LAS NORMAS.
COORDINADORA DELEGACIONAL Io
DE ENFERMERIA O
c
PLANEAR CAPACITAR DIRIGIR Y
z
CONTROLAR LOS RECURSOS 1 c36
HUMANOS FISICOS MATERIALES Y JEFE DE ENFERMERAS
TECNOLOGICOS ASIGNADOS A
ENFERMERIA. 118

SUPERVISAR LA ADMINISTRACION O
DE SERVICIOS Y CALIDAD DE O SUBJEFE DE ENFERMERAS
ATENCION OTORGADA. O SUPERVISORA 2
u,
o I<
O I 11
ADMINISTRAR LOS RECURSOS
HUMANOS TECNICOS Y MATERIALES 5 1
JEFE DE PISO
ASIGNADOS VERIFICAR CALIDAD Y
SERVICIO SALA O SECCION I
OPORTUNIDAD DE LAS ACCIONES o
DEL PERSONAL A SU CARGO. co I
O o
z I, 'a
APLICACION DE NORMAS O 1- ENFERMERA ESPECIALISTA z
ESTABLECIDAS.
ATENCION DIRECTA A PACIENTES. 0-
°
ww ENFERMERA GENERAL

AUX. AUX. DE ENF

AUX.
DE ENF. EN UNIDAD
DE ENE
EN SALUD MEDICA
GENERAL
PUBLICA DE CAMPO
PRESTACION DE SERVICIOS 1
A PACIENTE FAMILIA Y COMUNIDAD.,

29
 Cuadro No. 5

ESQUEMA DE COORDINACION

30
La palabra eficaz se emplea como sinóni-
mo de utilidad y se refiere al grado de
cumplimiento obtenido al producir un re-
sultado como consecuencia de la ejecu-
ción de una acción.
Todo esto puede realizarse con la suma de
esfuerzos de todo un equipo de trabajo,
que en forma ordenada y organizada Cum-
ple con sus funciones asignadas y coadyu-
va en el logro de los objetivos de los servi-
cios de enfermería y que a continuación se
enuncian:
— Establecer los planes y programas para
enfermería y brindar una atención ópti-
ma a la población solicitante, acorde a
sus necesidades.
— Intervenir en la determinación de los re-
cursos materiales, sistemas de aprovi-
sionamiento, control y adecuada utiliza-
ción de los mismos.
— Dar una óptima administración a los re-
cursos humanos de enfermería, acorde
al número, tipo de servicios y cate-
gorías autorizadas en la plantilla de per-
sonal.
— Favorecer a los grupos de enfermería
con un ambiente de trabajo óptimo y
propiciar su desarrollo.
— Evaluar la participación del personal
durante el proceso de la atención pro-
porcionada.
La organización señala cómo y qué se va a
hacer a través de las funciones técnicas;
jerarquías que se establecen en documen-
tos normativos que el Departamento de En-
fermería ha de cumplir por medio de los re-
cursos humanos que específicamente le
sean asignados en sus diferentes catego-
rías y puestos.
31
Instrumentos técnico-normativos que mar-
can las funciones de Enfermería:
— Manual básico del puesto
— Descripción y análisis de puestos
— Manual de bienvenida
— Inducción de personal al área y al puesto
— Plantilla teórica y nominal de personal
— Normas administrativas para el manejo
y control de personal, roles de asisten-
cia, vacaciones, festivos, licencias, in-
capacidades, etc.
— Expedientes de personal
— Manuales de organización
— Manuales de procedimientos
— Instructivos de Operación para los Ser-
vicios de Enfermería
— Instructivos de operación de otros ser-
vicios en donde interviene personal de
enfermería
— Normas técnicas de asistencia al pa-
ciente
— Diagnóstico situacional, planes y pro-
gramas de trabajo
— Programas institucionales y del propio
servicio
— Normas de Comités en los que intervie-
nen enfermería (expediente clínico, in-
fecciones intrahospitalárias e investiga-
ción)
— Supervisión y evaluación a personal y
servicios
 Capacitación y desarrollo de personal
— Promoción a puestos superiores
Todo lo anterior nos determina y fija la ins-
trumentación necesaria de toda la estruc-
tura general de trabajo que ha de tener un
Departamento de Enfermería cuando una
buena organización ayuda a lograr los ob-
jetivos, lleva adelante el trabajo, utiliza los
mejores medios, conserva los esfuerzos,
incrementa la comprensión para que mar-
chen sin tropiezo las diversas actividades y
aumente el interés del personal por su la-
bor inmediata. Así la organización llega a
convertirse en una función administrativa
altamente productiva y vigorosa.

Cuadro No. 6

ESTRUCTURA GENERAL DE TRABAJO

DIAGNOSTICO
\os DE EN pe.
SITUACIO NAL
.4\C nUMA
ININT E <s>c
11.1 41c, PLAN
4 DE
MANUALES TRABAJO
- 365 DIAS t
y PROGRAMAS
'T GENERALES
DEL ANO DE ATENCION
ESPECIFICOS
A LA
7 DIAS DE NORMAS E POBLACION
LA SEMANA ROGRAMA
INSTRUCTIVOS
DE
24 HORAS ERVISIO
DEL DIA

\gro oiosos) NORMAS

TECNICAS DE
ASISTENCIA
PRODUCTO:
ATENCION
DE ENFERMERIA
OPORTUNA
HUMANA
Y LIBRE DE
RIESGO
PARA EL
PACIENTE

PERSONAL DE ENFERMERIA

32
RESUMEN.
La organización de los Servicios de Enfer-
mería en las instituciones de salud es un
elemento indispensable para garantizar
una óptima y continua atención a la pobla-
ción.
Esta atención ha de basarse en el conoci-
miento científico y dentro de un marco ge-
neral de humanismo.
Para lograr el cumplimiento de las ac-
ciones que en diversos momentos se inte-
gran y que se desempeñan en etapas cam-
biantes en el proceso, siempre hemos de
requerir de normas que guíen el comporta-
miento del personal, que será apoyado con
los diferentes niveles jerárquicos estable-
cidos para Enfermería, de acuerdo a la
estructura y magnitud de las unidades y de
los mismos sistemas de atención médica.
CONCLUSIONES.
LOs Servicios de Enfermería no funcionan
en forma independiente, sino que perma-
nentemente requieren de la interacción de
otros servicios para brindar la atención y
es del área médica con quien en forma casi
continua se necesita de esta coordinación.
Sin embargo, sí nos es indispensable una
organización propia y específica, aunque
por el carácter de esta profesional, la en-
fermera en su gran mayoría no ejerce en
forma libre la profesión y siendo un grupo
que se destaca por su gran número de in-
tegrantes, necesita se le precisen en for-
ma clara y objetiva sus funciones.
El cumplimiento de las obligaciones no se
da en todos los casos como lo establecen
las normas, los tramos de control son am-
plios y la preparación del personal no es
homogénea esto nos obliga en gran parte
al establedimiento de la supervisión y la
evaluación como mecanismos controlado-
res que deberán aplicarse en un ambiente
cordial y de buenas relaciones con los su-
pervisados.
BIBLIOGRAFÍA
SECRETARIA DE SALUBRIDAD Y ASIS-
TENCIA: Manual de Normas Generales
para la organización y funcionamiento
del Departamento de Enfermería en una
Unidad Asistencial. México 1982.
CORDERA, Armando; Bobenrieth, Manuel:
Administración de Sistemas de Salud.
Tomo I. México 1983.
SUBDIRECCION GENERAL MEDICA, Apo-
yo Técnico de Enfermería de la Jefatura
de Servicios de Hospitales: Manual Bá-
sico del Puesto 1986.
VARGAS Lechuga, C.: Mecanograma no
publicado. Participación en Curso de
Administración de Servicios de Enfer-
mería.
PLANEACION Y PROGRAMA, ORGANIZA-
CION Y METODOS, Volumen 3, No. 5
septiembre, octubre de 1975 I.M.S.S.
 La Administración
como Sistema

D, Antonio Mana Buba

Jefe de la Dtalslón de AdminIstraelón
del Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social

El estudio de la Administración no impone • Un conjunto organizado de categorías,

renunciar a todos los esquemas que apelan
al principio de analogía para su explicación
y comprensión sinoque pide usarlos metó-
dica y sistemáticamente en un diseno, en-
tendido éste como la gestión consciente pa-
ra introducir un orden significativo.
Aunque en la actualidad la Administración
recurre a la "Teoría General de Sistemas"
para formular sus problemas, el término
sistema no es plenamente comprendido. El
concepto sistémico impone la necesidad
de formular una descripción de su conteni-
do semántico, para la cual se puéden pro-
poner, al menos, dos acepciones:
• Un conjunto de objetos distinguidos que
interaccionan entre sí para lograr un ob-
jetivo, determinando un todo unificado.
ideas y técnicas que usualmente se em-
plean en el intento de explicar la natura-
leza o actividad de un todo en forma sis-
temática.
De esta forma, se determinan dos niveles
de resolución semántica compatibles, en
donde se puede identificar un propósito co-
mún: examinar el comportamiento produci-
do por las inierrelaciones de una clase de
elementos, en lugar de concentrarse en la
operación individual de cada componente.
En otras palabras, lo importante al estudiar
un sistema, no sólo es conocer sus cornpo-
nentes, sino comprender sus interacciones
y comportamiento. Conviene observar que
los aspectos de un sistema —elemento, in-
teracción, comportamiento— plantean el
proceso integrador que lo conforman:

ELEMENTO
EVENTO

RELACIONES

S CONJUNTOS
S OBJETIVO
{
.35
El enfoque principal y la metodología que
se emplean en el estudio de un Sistema,
consiste en percibir primero la unidad del
todo, antes que las partes, con el fin de
identificar las relaciones características
del Sistema. En general, los especialistas
tienden, en primer término, a elaborar
montajes o representaciones topológicas
de los Sistemas que están estudiando-
En la Teoría de Sistemas, el investigador
frecuentemente acepta el hecho de que un
problema dado está en vías de solución
cuando satisface sus necesidades empíri-
cas, así corno también las teorías operan-
tes a juicio del investigador. En consecuen-
cia, existe en la práctica una implicación
tácita en la formulación empírica de un sis-
tema que radica en que si el conjunto de
especificaciones del sistema es completo,
entonces la realización sistémica de tales
especificaciones será aceptable.
Resumiendo una aproximación al diseño y
propiedades de la Teoría General de Siste-
mas, se puede afirmar que:
— Todo Sistema tiene contacto con su
ambiente.
Por ambiente se entiende el mundo ex-
terior de un Sistema del cual hace sus
importaciones y al que envía sus expor-
taciones a través de eventos dinámi-
cos.
MANIFIESTA
ESTIMULO
— El evento que afecta al sistema provoca
un cambio en, por lo menos, uno de sus
elementos constitutivos. Los cambios
en los sistemas se manifiestan por sus
respuestas o actos.
— Así como el sistema requiere que el am-
biente satisfaga sus necesidades, de-
mandas o simplemente los estímulos
que permiten su existencia, también
produce reacciones al mismo. El con-
junto de respuestas de un sistema
conforman su comportamiento.
Los elementos fundamentales del sistema
que producen la respuesta al ambiente
son:
— El sensor, que capta el estimulo del am-
biente
— El almacén o memoria, donde se archi-
van, sistematizadas, las normas de
comportamiento
— El declsor, que selecciona la respuesta
o producto, y
— El elector, que la manifiesta a su am-
biente.
SISTEMA
CONSULTA
INFORMA
Las organizaciones en el ámbito social se
apoyan en sistemas abiertos que contie-
nen una actividad interactuante con su me-
dia Así como el sistema requiere que el
ambiente le proporcione los estímulos ne-
cesarios para su existencia, produce, por
ESTIMULO
AMBIENTE
RESPUESTA
La respuesta obedece a una propiedad sin-
gular del Sistema y el conjunto de ellas
conforman su comportamiento. Ahora ve-
remos las operaciones que, ante el estímu-
lo, se producen dentro del Sistema para
generar su respuesta. Para captar estas
ESTIMULO
(SENSOR )
Ahora bien, el sensor necesita de un elector para poder emitir la respuesta.
ESTIMULO
►1 SENSOR
37
su parte, las exportaciones o respuestas
que lo definen.
Por lo tanto, la relación Ambiente-Sistema
es un estímulo y la relación Sistema-AM-
bienio es una respuesta.
SISTEMA
operaciones se considerarán los compo-
nentes del Sistema:
Para que el Sistema genere una respuesta
ante cualquier estímulo debe tener, por lo
menos, un sensor que reciba el estímulo.
RESPUESTA
RESPUESTA
EFECTOS )
Siempre hay una correspondencia entre
respuesta y estímulo.
Entre el sensor y el efector existe un proce-
so de continuidad que realiza la actividad
transferente del Sistema. Para compren-
der esta transformación que se verifica
ESTIMULO • SENSOR )—yl ALMACEN
Al tener un programa y metas a alcanzar
el sistema necesita de decisiones. El deci-
AMBIENTE
Como se ha indicado, en años rec entes, el
énfasis sobre la interconexión de los ele-
mentos sociales de las organizaciones ha
dado lugar a la práctica cada día más fre-
cuente de la Teoría General de Sistemas.
Cada uno de nosotros está relacionado
con sistemas que interactúan de tantas y
tan complejas formas, que es difícil esta-
blecer fronteras alrededor de cualquier ac-
tividad o campo del conocimiento.
La administración, como cualquier otro sis-
tema, está constituido por elementos inter-
actuantes e interconectados que reciben
estímulos constantes de su ambiente.
La ventaja de enfocar cualquier área de es-
tudio como un sistema, es que nos capad-
ta para observar sus variables, sus Omita-
38
dentro del mismo, se necesitan otros ele-
mentos.
En los sistemas existe una organización
que requiere de la sistematización y regu-
lación de su actividad por medio del alma-
cén o memoria.
RESPUESTA
EFECTOR
sor porporciona la respuesta adecuada a
estos programas y metas.
ciones críticas y sus interacciones, para
estar conscientes de que un sólo elemento
o fenómeno no debe ser tratado sin la con-
sideración de sus consecuencias interac-
tuantes.
La Teoría General de Sistemas propor-
ciona un método efectivo para el estudio
de cualquier fenómeno, siempre y cuando
se convenga que éste permite Instrumen-
tar algún conjunto de supuestos básicos y
que provee tos elerhentos operacionales,
ya sean de síntesis o analíticos, que acla-
raren los fenómenos bajo su estudio. Enfa-
tizando aún más, es un instrumento, un
medio y nunca un fin.
Bajo estas consideraciones estudiaremos
a la Administración como un Sistema.
Los Sistemas Administrativos son comple-
jos y a través de su actuar buscan una ho-
meostasis, esto es„ la facultad de adapta-
ción y mantenimiento dinámico de todo sis-
tema a su ambiente. Se ven afectados por
diferentes factores, tanto internos como
externos, que alteran su funcionamiento.
Sin embargo, mediante la integración de
sus elementos como un todo, la coordina-
ción, el establecimiento de puntos de
adaptación y el rechazo de todo deterioro,
el sistema puede lograr su homeostasis.
No olvidemos que el. Sistema está com-
puesto por un conjunto de elementos que
tienen determinados atributos y se interre-
lacionan e interactúan en función de una
determinada finalidad. En los Sistemas Ad-
ministrativos el elemento fundamental es
el hombre, quien dirige y coordina la activi-
dad hacia una determinada meta.
Según estudios realizados en varias em-
presas, las causas más frecuentes del fra-
caso empresarial son:
1/0 Causas
3.6 Negligencia
1.7 Fraude
12.8 Falta de experiencia en la línea
18.8 Falta de experiencia ejecutiva
19.2 Experiencia no balanceada
41.4 Incompetencia
1.2 Desastre
1.3 Razones desconocidas
Para el Lic. Orlando Clúa de la Torre, el
Desarrollo Organizacional como estrategia
de intervención que usa procesos de grupo
para enfocar la atención en la cultura com-
pleta de una organización, con el propósito
de instaurar un cambio planeado se com-
prende mejor cuando se realiza dentro de
un esquema de sistemas.
Las características del Desarrollo Organi-
zacional son:
39
— Enfoque en la organización total
Es un intento por desarrollar la organiza-
ción total del sistema para que responda
con eficiencia al cambio.
— Orientación de los sistemas
Se ocupa de las interacciones de los di-
ferentes elementos de la organización
del sistema y la forma en que se afec-
tan entre si.
- Uso de un agente de cambio
Se utiliza uno o más agentes de cambio
que son personas que desempeñan la
función de estimular y coordinar el
cambio dentro del Sistema .
— Resolución de problemas
Se hace hincapié en la solución cons-
tante de los problemas a través de una
investigación de acción.
— Aprendizaje experimental
Es aquél en el que los participantes
aprenden experimentando en el am-
biente de capacitación los tipos de
problemas humanos a los que se en-
frentan en el Sistema.
— Procesos de grupo
Se basa en procesos grupales tales co-
mo debates, conflictos entre grupos,
confrontaciones y procedimientos en
busca de cooperación. Se realiza un es-
fuerzo por mejorar las relaciones, abrir
canales de comunicación, aumentar la
confianza y alentar la respuesta que se
da a otros.
— Retroalimentación
Proceso que sirve pare que los partici-
pantes obtengan datos concretos que
sirvan de base a sus decisiones.
— Orientación por contingencias
Contrariamente a lo que sucede con
muchos otros métodos de capacitación
que recalcan sólo una forma correcta
de resolver un problema, el Desarrollo
Organizacional dentro de un Sistema es
flexible, práctico y adapta las acciones
90
para que satisfagan necesidades espe
cfficas.
— Formación de equipos
La meta general es reforzar un mejor
trabajo en equipos a través de la orga-
nización.
En resumen, la Teoría de Sistemas, a tra-
vés del Desarrollo Organizacional se es-
fuerza por integrar en una sola unidad ef
ciente a las personas, la estructura, la tec-
nología y el ambiente, para lograr un mejor
desempeño institucional.
 La Administración.
Origen, Características y
Proceso de Funcionamiento
en un Organismo Social.
Ila Federico Ramírez González
Asesor Académico de la División de Administración
de! Centro Interamericano de Estudias de Seguridad Social.

I MARCO DE REFERENCIA • Origen etimológico

— Surgimiento de la Administración
— La ClenciaAdmintstaliva —ubicación—
• En los organismos sociales
• Como Ciencia, técnica o arte
— Métodos que se utilizan en la Adminis-
tración
• Método científico
• Proceso administrativo y su
aplicación en las áreas funcionales

ORGANISMOS OFRECEN BIENES Y

DEMANDAN FACTORES SOCIALES —lie
PRODUCTIVOS SERVICIOS
—EMPRESE
AS—

EL NOMBRE Y SUS
O NECESIDADES
ADMINISTRACION
MERCADO
LUGAR DONDE SE
REALIZA EL
INTERCAMBIO
MERCADO
$

OFRECEN FACTORES 11-1 DEMANDAN BIENES Y j

PRODUCTIVOS GRUPOS SOCIALES
SERVICIOS

41
CIENCIAS.-

ES LA DESCRIPCION OBJETIVA Y RACIONAL DE LOS FENOMENOS QUE OCURREN EN

EL UNIVERSO Y QUE REQUIEREN DE UNA EXPLICACION:

"TODA DISCIPLINA CIENTÍFICA TIENE UN CAMPO PARTICULAR DE ESTUDIO. ALGUNAS

EXPLICAN LOS FENOMENOS DE LA NATURALEZA Y OTRAS LOS ACTOS HUMANOS Y
SUS RELACIONES". EN ESTAS ULTIMAS TENEMOS OTRA CLASIFICACION YA QUE EXIS-
TEN DOS TIPOS. (LAS ADMINISTRATIVAS Y LAS DEL COMPORTAMIENTO).

SON AQUELLAS OUE ESTAN

DEDICADAS A LOGRAR UN
MAXIMO APROVECHAMIENTO
CIENCIAS. CIENCIAS DE LOS ESCASOS RECURSOS
NATURALES ADMINISTRATIVAS CON OUE CUENTA LA
HUMANIDAD, ESTO COMPETE
A LA ECONIOMIA,
CONTABILIDAD Y
ADMINISTRACION.

CIENCIA

(
CIENCIAS CIENCIAS DEL
CONSIDERAN AL HOMBRE
COMO UNA UNIDAD
INDIVISIBLE EN LA CUAL
CONCURREN TRES GRANDES
VERTIENTES: BIOLOGICA,
SOCIALES COMPORTAMIENTO PSICOLOGICA Y LA SOCIAL Y
TIENEN POR OBJETO EL
ESTUDIO DE LA ACTIVIDAD
DEL HOMBRE.

A lá acción de analizar para abstraer con-
ceptos útiles en el desarrollo de la Teo-
ría Administrativa, se le llama Acto Admi-
nistrativo.
Y como tal debemos entender:
"La coordinación del esfuerzo humano
comprometido en alcanzar un objetivo".
42
Este concepto es distinto de otros, como
por ejemplo el "Acto Económico"... o el
"Acto Jurídico", por el cual el hombre trata
de establecer sus derechos y obligaciones.
La Economía y el Derecho estudian res-
pectivamente cada uno los actos enun-
ciados.
El Acto Administrativo se ha practicado por
el hombre desde la más remota antigüe-
dad
El conocimiento del Acto Administrativo ha
ido evolucionando desde la experiencia
transmitida hasta obtenerlo ya sistemati-
zado como hoy lo conocemos.
Necesidad de la Administración en los or-
ganismos sociales.
En todo organismo social existe la necesi-
dad de lograr objetivos de una manera efi-
ciente. Estos constituyen la razón de ser
de cada organización y las tareas indivi-
duales de sus integrantes se dirigen en últi-
ma instancia hacia su cumplimiento.
Con el advenimiento y desarrollo de la so-
ciedad industrial moderna se han hecho
más complejas las unidades productivas y
con ellas, los procesos por medio de los
cuales sus objetivos son alcanzados.
La revolución industrial es el movimiento
histórico que se señala como el punto de
transición entre el modo de producción
feudal y el. capitalista.1
La nueva División de Trabajo Social ha re-
volucionado las mismas formas de organi-
zación a partir de las cuales los hombres
han satisfecho sus múltiples necesidades.
Lo que antes de la revolución industrial
eran actos administrativos aislados para
racionalizar el trabajo humano, se ha desa-
rrollado, hasta constituir en el momento
actual una disciplina administrativa, surgi-
da a raíz de un cúmulo de experiencias em-
píricas aisladas, la Administración contie-
ne ahora un conjunto sistematizado de teo-
rías, conceptos, principios y procedimien-
tos a partir de los cuales se pueden analizar
y modificar las formas que asume el traba-
/o colectivo dentro de una organización.
43
ta Administración-es una ciencia-, ya que
trata de establecer cómo se deben de rea-
lizar los actos administrativos de manera
que éstos resulten eficaces, eficientes y
efectivos.
Eficacia es el poder de realización
Eficiencia es la relación entre el producto
obtenido y los recursos involu-
crados. Busca obtener el mayor
producto con el menor recurso.
Efectivo es lograr real y verdaderamente
el objetivo de una organización.
La administración comb técnica. El conoci-
miento administrativo permite desarrollar
un conjunto de procedimientos, mediante
los cuales se pueden desarrollar habilida-
des en las personas que básicamente se
dedican al ejercicio del acto administrati-
vo, ya sea.para dirigirlo, planearlo, organi-
zarlo o controlarlo. En este sentido es que
la administración se considera como una
técnica.
La administración como arte. Una de la3
acepciones de arte es "hacer bien las co-
sas". Consecuentemente el conocimiento
de la administración también pretende de-
sarrollar en los individuos que lo ejerzan
las habilidades necesarias pare su mejor
aplicación. En este sentido la administra-
ción se considera corno un arte.
Origen etimológico
ADMINISTRACION-no tiene raíz etimológi-
ca. Según el Dicciona-
rio Enciclopédico es la
"ACCION DE ADMI-
NISTRAR y que sIgni-
fica la Administración
de un negocio y como
un sinónimo de econo-
mía.
ADMINISTRAR — proviene del latín ad
"a" y ministrare "ser-
vir".
Según Reyes Ponce, la definición etimoló-
gica nos da de la Administración la idea de
que ésta se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro; de un ser-
vicio que se presta.
Servicio y subordinación son los principa-
les elementos obtenidos.
Se inicia con el planteamiento de un pro-
blema significativo al cual debe buscár-
sele solución, valiéndose de una serie de
Instrumentos Metodológicos (técnicas
de la observación y la experimentación);
posteriormente resume y compara sus
datos (a través de los métodos lógicos) y
mediante métodos estadísticos determi-
na si puede depositar un cierto grado de
confianza en sus resultados, estructurar
todo de tal manera que pueda ser expli-
cado e interpretado y por último lo da a
conocer.

Métodos que se utilizan en la Administra- • Proceso administrativo.

ción.
La Teoría Administrativa divide a la admi-
• El método científico y la Administración. nistración en dos aspectos:

EL METODO DE
LA ADMINISTRACION
-PROCESO ADMINISTRATIVO-

ETAPAS FASES ELEMENTOS

— Objetivos
— Politices Determinar que
Planeación Procedimientos puede hacerse y
— Programas > que va hacer
— Presupuestos

I — Funciones
Organización — Jerarquías Cómo y con qué
— Obligaciones se va a hacer

— Autoridad
Dirección — Comunicación Ver que se haga
— Supervisión

— Establecimiento
de Normas
Control (elandares)
— Análisis y Cómo se ha realizado
Comparación
i — Medición y ajuste
44
• Administración de cosas:
Consiste en coordinar los elementos ma-
teriales para que las personas lo mane-
jen y se cumplan los objetivos del orga-
nismo social.
La administración de cosas involucra a
las variables operacionales corno son;
Registros, Ventas, Finanzas, Compras y
Suministros, Producción, Conservación y
Mantenimiento.
• Administración de personas:
D. METODOS QUE UTILIZAN EN
LA ADMINISTRACION.
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACION
ASEAS
FUNCIONALES
45
Se divide en dos aspectos: Mecánica y
Dinámica Administrativas.
La Mecánica Administrativa puede iden-
tificarse con la gestión y en ella se es-
tablece qué es lo que debe hacerse, para
qué, cómo, quién, dónde y cuándo; se
conforma de la planeación y la organiza-
ción.
La Dinámica Administrativa es el poner
en acción los mecanismos planteados
en el proceso de planeación y organiza-
ción, ello se logra a través de la integra-
ción, la dirección y el control.
PLANFACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
PFIODUCCION
COMERCIALIZACION
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS
 INTRODUCCION Al CONOCIMIENTO dades que serán las propias del organismo
DE LA ADMIN1STRACION de que se trate mientras exista.

Tema: El Proceso Administrativo. URWICH.- Sostiene que una teoría correc-

Subtema: Etapas.
Etapas de la Administración.- Son dos, a
saber: la primera, como fácilmente se des-
prende es la de estructurar y construir, por
así decirlo, al organismo social. La segun-
da, consecuente de la primera, se refiere
al desarrollo completo y uniforme de sus
funciones, operaciones, p rocesos o activi-
ta sobre administración exige distinguir
"Cómo deben ser las relaciones de un or-
ganismos sociar y "Cómo manejar de he-
cho a los hombres y los bienes" del mismo
organismo.
Al primer aspecto le llama Mecánica Admi-
nistrativa y al segundo Dinámica Admi-
nistrativa.

Cómo deben Ve hacia el futuro,

Estructurar v.. ser las relaciones> Mecánica hacia algo que
y construir de un Organismo Social Administrativa "Debe hacerse'

Desarrollo uniforme
Cómomanejar de Ve lo Presente, es decir,
de sus funciones, Dinámica
hecho los hombres y lo imprescindible de
operaciones, procesos
los bienes. AdmInistrativa--> hacerse inmediatamente.
o actividades

IMPACTO DEL PROGRESO ADMINISTRATIVO

EN UN ORGANISMO SOCIAL
-ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO- Determinar el curso
de acción a seguir
estableciendo las
actividades y
• DIAGNOSTICO responsabilidades
SITUACION PLANEACION )
ACTUAL PROGRAMACION necesarias

(ORGANIZACION DIRECCION)
— NECESIDADES — Establecer la estructura que realice la planeación;
— PROBLEMAS medios, instrumentos, herramientas, etc.

SITUACION
DESEADA MODELOS

(Control) — OBJETIVOS
MEDIR LOS CAMBIOS — METAS
En qué términos se logró lo esperado
— Y si no se logró cuáles fueron las causas

46
En resumen: La primera etapa y-el primer
aspecto se refieren a "Las formas de Es-
tructurar" y la segunda etapa y el segundo
aspecto a "Las formas de Operar" en un
Organismo Social.
Subtema: Planeación. "Qué puede y qué
se va hacer".
Fija con precisión lo que va hacerse, con-
siste por lo tanto, en asegurar el curso co-
1 Fijar el curso co-
rrecto que ha de seguir- "
se.
2 Estableciendo los Prin-
cipios que habrán de
orientarlo.
3 La secuencia de opera-
ciones para realizado y
las determinaciones de
tiempos necesarios.
Planeación: Es la primera función que se
debe realizar, por lo tanto es el punto de
partida para una acción, es parte esencial
de la función administrativa en una empre-
sa u organización, ya que se orienta hacia
el futuro con base en los recursos actua-
les.
Objetivo.- Causa o fin último que se preten-
de alcanzar.
Politices.- Guía o directriz que señala la ac-
tuación a seguir para lograr los objetivos.
Procedimiento.- Es la secuencia de opera-
ciones concatenadas y su método de eje-
cución, que realizadas por una o varias
personas constituyen una unidad y son re-
lacionadas para efectuar una función o un
aspecto de ella.
47
rrecto que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempos necesa-
rios.
Concepto de Planeación: Escoger entre
cursos de acción futuros aquellos que son
posibles e importantes para una empresa,
asimismo, decidir por adelantado la reali-
zación de tareas por quién y Porqué.
Objetivo
Política
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Programa.- Son aquellos planes en los que
no solamente se f jan los objetivos y la se-
cuencia de operac ones, sino principalmen-
te el tiempo requerido para realizar cada
una de sus partes
Presupuesto.- Igual que programa, pero ex-
presado en términos monetarios.
Técnicas de la Planeación.
A) Manuales administrativos: Conteniendo
objetivos, procedimientos, historia de la
insfltución, bienvenida y de contenido
múltiple.
13) Diagramas de proceso y de flujo: Sirven
para representar, analizar, mejorar y ex-
plicar un procedimiento.
C) Gráficas de Gantt: llenen por cbjet0
controlar la ejecución simultánea de va-
rias actividades que se realizan coordi-
nadamente.
O) Programas de muy diversas formas y
que se pueden presentar en forma de
presupuesto y son aquellos planes en
los que no solamente se fijan los objeti-
vos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente el tiempo requerido pa-
ra realizar cada una de sus partes.
E) Sistemas Pert (Programas de Evalua-
ción y Revisión de Técnicas) CPM (Méto-
do de la Ruta Crítica); porque buscan
planear y programar técnica y cuantita-
tivamente una serie ordenada de activi-
dades simultáneas que tienen el mismo
origen y fin, poniendo énfasis en la dura-
ción y el costo.
Subtema: Organización. "Cómo y con qué
se va a hacer".
Objefivo.- Se dice que es la creación de una
estructura formal para ejecutar los planes.
Su Función.- Es combinar y estabilizar rela-
ciones con los recursos disponibles de una
empresa o institución.
La Organización es entonces la distribu-
ción de los puestos, que debe hacerse
de tal manera que las partes indepbndien-
tes formen un todo. Los diversos trabajos
deben estar relacionados unos con otros
para alcanzar los objetivos de toda empre-
sa. N distribuirse los trabajos debe buscar-
se la especialización entre las funciones
(Areas funcionales) y fa ruta formal de au-
toridad y responsabilidad.
Elementos de la Organización:
A) Función: Grupo de actividades afines y
ordenadas, necesarias para alcanzar los
48
objetivos de un organismo social, de cu-
yo ejercicio es responsable un órgano o
unidad administrativa. .
— La suma de actividades nos da la
función.
— La suma de funciones nos da el área
funcional.
S) Jerarquía: Es la relación de dependen-
cias que implica ciertos poderes de los
órganos superiores sobre los inferiores
de cada grupo. •
• •
C)Nivel Jerárquico: Es el conjunto de órga-
nos agrupados en relación a su autori-
dad-responsabilidad.
D)Obligación: Se entiende que es en cuan-
to al cargo de responsabilidad y activi-
dad que se le otorgue. Es la facultad de
'actuar y mandar a otros.
E)Responsabilidad: Es la obligación que
tiene cada miembro de un organismo u
órgano administrativo de cumplir sus
deberes.
Organograma: Es la gráfica que mues-
tra la estructura Interna de la organiza-
ción formal de una empresa, muestra ni-
veles jerárquicos y las principales fun-
ciones que se desarrollan y estos pue-
den ser verticales, horizontales, mixtos
y circulares.
Principios de la Organización:
— Especialización — División del traba-
jo, mayor eficien-
cia y destreza.
— Unidad de mando — Un sólo jefe para
cada función
— Equilibrio Autori- — Responsabilidad
dad.
— Equilibrio Direc- — Control
ción.
Tipos de Organización:
— Organización Lineal.- Se conoce corno
militar o Taylor, cada subordinado es
responsable ante su único e inmediato
superior. En todos los asuntos, la auto-
ridad fluye desde la cabeza a los pies.
— Organización de Línea y Funcional.- La
autoridad fluye a los subordinados de
diferentes fuentes según las activida-
des y especialidad.
— Organización de Línea y Asesoría.- La
organización de línea está apoyada con
cuerpos asesores y estos tienen autori-
dad directa sobre el personal de línea.
— Organización de Línea, Asesoría y Co-
mités.- Está apoyada además de cuer-
pos asesores por comités y tienen auto-
ridad directa sobre el personal de línea.
Subtema: Dirección. "Ver que se haga".
Fase de La administración, en la que se
logra la realización efectiva de todo lo pla-
neado.
Por medio de la autoridad del administra-
dor, a base de decisiones tomadas directa-
mente o delegando dicha autoridad, se vi-
gila simultáneamente que se cumplan en
la forma adecuada todas las órdenes emiti-
das.
Función de la Dirección.-Conducir y super-
visar a los subordinados, teniendo que ex-
plicar, describir, ilustrar y corregir sus acti-
vidades, y aún más, estimularlos adecua-
damente para obtener su maxima eficien-
cia y espíritu de cooperación.
49
Elementos de la Dirección:
A) Autoridad: Es la facultad para tomar de-
cisiones y emitir las indicaciones res-
pectivas, haciendo que ésta se cumpla.
a) Formal: Aquella que se otorga.
b) Lineal: La que corresponde dentro de
la estructura (Organograma).
c) Operativa: Actividades y funciones de
la organización.
d) Personal: Características morales de
la persona.
e) Técnica: Conocimiento, dominio so-
bre la materia.
B) Comunicación: Proceso de intercambio
verbal, escrito o visual, para transmitir y
conocer criterios, informaciones, pen-
samientos, etc.
C) Supervisión: Actividad o conjunto de ac-
tividades que desarrolla una persona al
asignar y dirigir el trabajo de un grupo
de subordinados sobre los cuales ejerce
una autoridad para lograr de ellos su
máxima eficiencia.
Subtema: Control.
"Cómo se ha realizado".
Fase de la administración en donde se in-
cluye la vigilancia activa de una operación
para mantener la metodología dentro de
los límites definidos y como una continua-
ción de las otras fases del proceso admi-
nistrativo.
"Proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorizándolo y, si es ne-
cesario, aplicando medidas correctivas de
manera que la ejecución se lleve a cabo de
acuerdo con lo planeado".
Reglas del Control.- Para poder aplicar el
control se requieren 3 etapas.
a) El establecimiento de las normas.
b) Valoración de la actuación de acuerdo a
esas normas.
c) La detección de desviaciones.
 Economía de la Salud
Dr. Julio M. Cacho Sebear
Jefe de los Sentinade Programación,
Informólica y Desarrollo del ISSSIE
La sakid está determinada por un conjunto
de factores socioeconómicos y médicos
que le son propios a cada sociedad, en es-
te sentido, ésta hereda y genera ciertas
condiciones de salud ya la vez que produ-
ce los medios que le permiten satisfacer —a
su manera— necesidades.
Para satisfacer dichas carencias se re-
quiere una serie de elementos como cono-
cer el factor humano y los bienes materia-
les y financieros. El costo directo e indirec-
to de dichos recursos representa para al
gunoS paises el segundo rubro de egreso
del presupuesto nacional, después de los
gastos militares.
Con base en lo anterior, en los años sesen-
tas- se inicia el estudio de los elementos
que comprende el sistema de salud desde
el punto de vista económico, dando Origen
a la "especialización" de esta ciencia
social llamada Economia del Sistema de
Salud.
La Economía es una ciencia social que es-
tudia a los individuos y organizaciones que
se dedican a la producción, intercambio y
consumo de bienes y servicios.
Su objetivo es buscar los procedimientos
adecuados para prevenir y corregir proble-
mas como la escasez, el desempleo, la in-
flación, el deterioro de la capacidad eco.
51
n árnica y la distribución equitativa de lag ri-
queza.
La Economía de la Salud estudia especif '-
cemente a los individuos y alas organiza-
ciones que se dedican a la producción. al
intercambio y al consumo de bienes y ser-
vicios para la salud; busca establecer prin-
cipios, teorías y modelos para identificar
alguna de las causas determinantes más
importantes de los fenómenos económi
cos que inciden en la salud y viceversa.
El costo de los servicios de salud ha tenido
un incremento muy importante en los últi-
mos años, sin embargo, la información de
los "consumidores"- o ciudadanos en ge-
neral, al respecto, es debelaras en cuanto
a la indicaeión de su uso, es decir, haY sub-
utilización de recursos por un lado y por
otro, déficit importante de la Oferta: ademes
la crisis económica mundial ha producido
en los países en vías de desarrollo una me-
nor accesibilidad° inequidad en la distribu
ción.
Actualmente se busca una respuesta a
preguntas corno son: ¿Cuál es el precio ra-
zonable que ha de pagarse por la salud?,
¿Que relaciones existen entre los servicios
de salud y sus usuarios?, ¿Reciben los
usuarios servicios por el valor de lo que pa-
gan?, ¿Hasta qué punto se benefban de
los servicios de salud los usuarios y los en-
cargados de:prestarlos o ambos?.
La aplicación de la Economía de la Salud
tiene también por objetivos, entre otros,
cuantificar por periodos los recursos em-
pleados en la prestación de los servicios
de salud, su organización y financiación; la
eficiencia con que se asignan y utilizan
esos bienes para fines sanitarios y los
efectos de los servicios de salud para la
prevención, la curación y la rehabilitación
en la productividad individual y nacional.
Por otra parte, la Economía de la Salud
aporta a la planificación sanitaria técnicas
especiales para la evaluación del sacrificio
que supone la asignación de recursos a la
actividad escogida, a expensas de no reali-
zar otras tareas necesarias; analiza la pro-
porción en que un Programa de Salud ha-
brá de a.mpliarse o reducirse en circuns-
tancias dadas; el Conflicto calidad-canti-
dad cuándo fa distribución de los servicios
de salud implica un incremento en la cali-
dad a expensas de una disminución en la
cantidad o viceversa. El examen sistemáti-
co de las ventajas y desventajas de las dis-
tintas líneas- de acción posibles, con rela-
ción a una constante o valor común (a me-
nudo monetaria) y con un mismo punto de
incidencia egpresado en tiempo o radio de
acción, estudia y prevé cambios del me-
dio y permite establecer y prevenir el esta-
blecimiento de nuevas estructuras admi-
nistrativas mejor adaptadas al logro de los
objetivos de los servidos de salud, analiza
la relación de insumos-resultados y es par-
te determinante en la elección de equipo y
de técnicas con criterios de confiabilidad y
modernidad
La Economía se subdivide en Macroeco-
nomía y Microeconomía; la Macroecono-
mía estudia el nivel agregado de la activi-
dad económica así corno el total de la pro-
ducción, el del ingreso nacional, el global
del empleo y el general de precios conside-
rando a la economía en su conjunto.
52
Dentro del sistema de salud se refiere al
estudio económico del sector sanitario en
general, desde el punto de vista de sus re-
laciones con otros sectores socio-econó-
micos.
A su vez la Microeconomía estudia el
comportamiento económico de cada uni-
dad detones de decisión, o sea cada uno
de los componentes del sector sanitario
tanto desde el punto de vista de los consu-
midores como de los "propietarios de los
recursos" y las empresas.
El modelo de salud de un país depende del
modelo del Macrosistema económico, po-
lítico, cultural y social del mismo.
Los modelos económicos que actualmente
existen los podemos dividir en tres grandes
grupos:
El de mercado libre o capitalista, el de pla-
nificación centralizada, programada o so-
cialista y íos mixtos. Pero en la práctica la
delimitación de estos modelos no es muy
definida, además existen múltiples modali-
dades e incluso interpretaciones de las di-
ferentes teorías económicas. Se considera
como sistema económico de una nación el
que predomina y que corresponde a su sis-
tema político.
Lo anterior se debe principalmente a que
el sistema económico también es interde-
pendiente de otros sistemas como el edu-
cativo, el político o d social, que confor-
man el Macrosistema económico-social
de un pais. El cual a su vez interactúa con
otros macrosistemas de otros países e in-
cluso conforman una modalidad mundial.
Esta situación nos hace cada vez más in-
terdependientes y en muchas ocasiones
dependientes como son los casos del fi-
nanciamiento o el de la información.
La economía aparece básicamente por la
escasez de medios los cuales están repre-
sentados por: la Tierra, el Trabajo y el Capi-
tal; la tierra corresponde a los biénes natu-
rales como los campos, los bosques, los
minerales; el trabajo comprende los recur-
sos humanos, mentales y físicos tanto na-
turales como adquiridos; y el capital que son
todas las aportaciones proporcionadas por
los individuos para acelerar la producción,
tales como instrumentos, equipos, maqui-
naria y plantas.
A estos tres tipos de recursos se les deno-
mina factores de producción.
Al ser escasos los recursos, se van a pro-
ducir bienes y servicios limitados, que por
consiguiente no van a satisfacer todas las
necesidades de las personas.
No es posible asignar todos los recursos a
medicina preventiva o todos a medicina
curativa, por ejemplo.
Por lo tanto necesitamos elegir cómo va-
mos a utilizar dichos recursos y cuántos
bienes y servidos vamos a producir.
Lo anterior implica también otra situación,
ya que al escoger qué bienes y servicios
vamos a producir, tendremos que dejar de
producir otros. Para expresar los costos,
desde el punto de vista de las alternativas
Perdidas, se usa el término de coste de
oportunidad.
La economía trata de estudiar esta si-
tuación identificando como problemas
económicos básicos los siguientes:
¿Se utiliza la. totalidad de los recursos
de un pais, o a 1g unospermanecen ociosos?
¿Qué cantidad de bienes y servicios hay
que producir? ¿Con qué métodos de pro-
ducción se obtienen estos bienes? ¿Cómo
se distribuye la oferte de bienes produci-
53
dos entre los individuos que componen la
sociedad? ¿Se usan eficazmente los recur-
sos empleados? ¿Crece año con año la ca-
pacidad de la economía de producir bienes
y servicios o permanece estacionaria?
Por lo anterior, podemos observar que la
Salud no sólo es la Medicina, sino en reali-
dad es un sistema en el que intervienen
múltiples variables, algunas dependientes
y otras independientes, unas endógenas y
otras exógenas, en las que la Medicina
aunque es indiscutiblemente una .variable
o mejor dicho una serie de variables muy
importantes, es sólo una parte del sistema
de salud representada principalmente por
el subsistema de servicios de atención mé-
dica.
El sistema de salud desde el punto de vista
económico está integrado por tres subsis-
temas:
El primer subsistema simboliza los esta-
dos de salud o enfermedad por los que pa-
samos todos los individuos y comprende
desde el aparente estado de salud hasta
cualquier tipo de afección, negando a la
curación, a la estabilización del padeci-
miento o a la muerte y comprende todas
las acciones de prevención, de educación y
desde luego la morbilidad y mortalidad.
Los factores que influyen en la demanda
están representados por las siguientes
cuatro hipótesis:
1 La demanda de un bien estará influida
por el precio de mercado de éste. En la
mayor parte de los casos podemos es-
perar que cuanto mayor sea el precio,
menor será la cantidad demandada.
2 La demanda de un bien vendrá influida
por la cuantía de los ingresos. En la ma-
yor parte de los casos podemos espe-
rar que cuanto mayores sean los ingre-
sos de la unidad de consumo, mayor
será la cantidad demandada.
3 La demanda de un bien estará influida
por los precios de los demás En algu-
nos casos podemos esperar que au-
mente la demanda de uno al aumentar
el precio de un segundo, mientras que
en otros casos cabe esperar que la de-
manda de uno descienda al aumentar
su precio.
4 La demanda de un bien dependerá de
los gustos y preferencias de los consu-
midores.
La principal dificultad en el estudio de este
subsistema es la objetividad y la falta de in-
dicadores universales e integrales que
describan el estado de salud o de enferme-
dad de una población (como conjunto del
estado de los individuos) desde el punto de
vista médico y económico y no sólo lo que
son el consumo de servicios y bienes para
la salud.
El segundo subsistema está conformado
por la producción de bienes y servicios pa-
ra la salud, tiene dos niveles: uno que estu-
dia los servicios médicos (Instituciones y
Seguridad Social, asistencia, etc.) y otro
mucho más amplio que abarca los no di-
rectamente médicos, o sea, la producción
de Insumos. Es el área más estudiada y
comprende desde la formación de- recur-
sos humanos hasta la producción de
bienes materiales de consumo (medica-
mentos, material de curación, mobiliario,
equipo y construcción).
Los factores que influyen en la oferta se
contemplan en las siguientes hipótesis:
La oferta de un bien depende de los objeti-
vos de las empresas.
La distribución del ingreso familiar se ha
visto modificado en los últimos años, en-
contrando una disminución muy significati-
va en este rubro a expensas de un aumen-
to en el egreso por concepto de alimenta-
ción, vivienda y transporte.
54
En México, el financiamiento de las institu-
ciones de salud se hace en una proporción
muy significativa, vía impuestos que paga-
mos todos los mexicanos pero que sólo
unos cuantos somos los beneficiados; pu-
diendo ser un medio ideal para la redistri-
bución de la riqueza.
El comercio internacional es limitado en el
área de la prestación de la atención médi-
ca, sin embargo, somos fuertemente de-
pendientes en el campo tecnológico yen el
de la información.
La competencia de las instituciones de sa-
lud es secundaria a la distribución desigual
de dichos servicios en los ámbitos regiona-
les, incorrecta transferencia y contratrans-
ferencia de los usuarios influida por la falta
de información, el prestigio institucional y
la accesibilidad.
Desde el punto de vista de la Economía de
la Salud, la prospectiva del Sistema de Sa-
lud está fuertemente condicionada a los re-
cursos y a los cambios de tecnología.
Por lo demás, la oferta de un bien depende
de su precio.
Del precio de todos los demás.
De los precios de los factores de produc-
ción y
Del estado de litecnologIa.
El tercer subsistema comprende el finan-
ciamiento para la salud, no sólo desde el
punto de vista de la obtención de los servi-
cios sino también desde el punto de vista
de M capacidad del individuo para ad-
quirirlos.
El precio que desembolsa el usuario por
los servicios de salud comprende no sólo
el gasto directo representado por el pago,
la cotización o la cuota de recuperación,
sino también gastos indirectos como son.
el transporte, los tiempos de espera, la ac-
cesibilidad y otros que se pueden añadir.
 MANEJO DE CONFLICTOS
Y CRITERIOS EN LA
TOMA DE DECISIONES
D. Octaviano Domfriguez Márquez
Asesor de la Jefatura de Servicbs de Personal
del Indeuto Mexicano del Seguro Social.
Introducción
La situación conflictiva en la dimensión so-
cietaria de un grupo nos lleva a considerar
la evidencia de la patología social en su
conjunto' y en particular en un área labo-
ral como producto de la enajenación orga-
nizativa de nuestro sistema, ayuno éste de
una completa salud mental de sus indivi-
ducal.
La disarmonia de las relaciones funciona-
les de las estructuras de los servicios de
salud configura en las áreas laborales una
patología de la organización,que conjuga,
por una parte, el desajuste interno de sus
recursos humanos que transitan en la vida
institucional a la deriva, llevados única-
mente por la corriente de las normas gene-
rales disciplinarias, pero sin ninguna con-
ducción en su imprescindible integración
grupa) como equipo de trabajo. No es un
absurdo señalar que verdaderamente los
equipos de salud no existen, lo que hay es
un agrupamiento circunstancial de perso-
nas que en el mejor de los casos, cada
quien desempeña su trabajo con eficacia
pero sin coherencia, ni un sentido de perte-
nencia adquiridos por el proceso de in-
tegración de grupo, como sucede en gene-
ral en todas las áreas laborales°.
No son los directivos de los servicios de
salud y en particular del área de enferme-
55
ría expertos en el manejo de personal, en •
la conducción de grupos y en la formación
y desarrollo de equipos de trabajo. Los di-
rectivos también transitan ala deriva, la
prioridad de sus funciones que es el mane-
jo excelso de su mejor recurso, el humano,
no se realiza de manera óptima y especifi-
camente en el tema que nos ocupa, los
conf botos no se abordan ni consideran
con la profundidad que ameritan, ni se
enlazan con la disociación del sistema la-
boral desde un punto de vista global.
Por otra parte, la patología de la organiza-
ción debe apreciarse con la influencia cau-
sal que llega del medió y precisamente al
recurso en el cual desemboca su impacto,
el humano. Los individuos a su Ingreso y
permanencia en una organización llevan el
resultado de su proceso educativo de for-
mación; así como la influencia del molde
socio-cultural en que han vivido con todos
sus defectos y cualidades, de tal modo que
las huellas de los impactos sociológicos
sufridos en el entorno se harán evidentes
con pautas de conducta en la organiza-
ción.
Por su parte, las instituciones poco hacen
por encauzar o remodelar a este recurso
humano que en poco tiempo se convierte
en un caballo de TrOya,expresando en si-
tuaciones conflictivas la insatisfacción la-
boral y la falta de integración a su institu-
ción. Los conflictos pueden darse de per-
sona a persona, de un grupo con otro y lo
más grave aún, de reclamos laborales con-
frontándose a la institución.
Aspectos Generales
El conflicto es inherente al ser humano.
Las características de los conflictos pue-
den variar según la época histórica, la dife-
rencia de los grupos, edad y sexo de los in
dividuos, ocupación laboral y otras más
que sería prolijo mencionar.
La causalidad, sin embargo, sigue siendo
más frecuente en la pugna por el poder.
Los individuos por sí mismos o en una or-
ganización tienden a detentar el poder o,
simplemente en el uso que hagan de su re-
flejo cuando lo toman de otros, entran en
conflicto al suponer que puede serles arre-
batado o compartido. La amenaza de per-
derlo pone en juego mecanismos de defen-
sa que progresan lenta o rápidamente en
un proceso de enajenación enfrentando a
los individuos y grupos.
Los conflictos de tipo interpersonal están
presentes en su mayor frecuencia en la lu-.
cha por el poder sin Importar cuán pequeño
o insignificante pueda parecer, basta con
que a los involucrados en el ejercicio del
mismo les parezca importante para enta-
blar por ello una disputa de consecuencias
impredecibles.
En ocasiones, los sucesos que se desen-
cadenan en un conflicto son mucho más
significativos que el inicio o la causa apa-
rente.
En los grupos, simplemente la actuación
de un líder informal verá con recelo el in-
greso de otra persona con características
de liderazgo. El hecho de ejercer influencia
sobre el grupo aunque no se tenga otra re-
tribución además de la satisfacción de
56
sentir que los demás son influenciados y
guiados; al percibir que esa autoridad
puede ser arrebatada, predispone al con-
flicto. Con eso es suficiente para crear una
perturbación importante en las relaciones
interpersonales de los miembros del grupo.
En los servicios de salud del ramo de en-
fermería tienen predisposición a presentar
conflicto por el sólo hecho de la interac-
ción humana, tanto en el propio como en
otros grupos. Sería interesante conocer
por medio de alguna investigación formal
la frecuencia de problemas en el sector de
enfermería en relación a otros, asimismo
del tipo de causas que los originan, con el
fin de plantear no una información estadís-
tica sino las decisiones que para el manejo
grupal se requieren y la orientación capad-
tadora a sus cuadros directivos con el fin
de prevenirlos en su fase de gestación y
mejorar substancialmente la satisfacción
del personal en el trabajo. Sabido es que
la presencia de fricciones en el momento
laboral corroe la mejor intención y la dispo-
sición en el trabajo. Los seres humanos,
por naturaleza, rehuyen las situaciones de-
sagradables que propician un choque y no
hay grupo humano que a pesar de vencer
en muchos de ellos termina por aborre-
cerlos.
Los conflictos producen inseguridad, pér-
dida de la estabilidad emocional, alteran el
clima propicio para la toma de decisiones y
modifican la integración grupal.
El grupo de enfermería, sensible ponla na-
turaleza de su trabajo, también como otros
se ve alterado con la presencia de conflic-
tos. El problema serio consiste en que las
situaciones conflictivas, en general, se to-
man como un ingrediente natural de las
áreas laborales y sobre todo no se abor-
dan técnicamente sino con la modalidad
que cada directivo de manera personal le
imprime.
El empirismo de los directivos de los servi-
cios de salud, en relación al manejo de los
conflictos interpersonales, es semejante a
los grupos de otras áreas o servicios lo
cual no atenúa la necesidad de superar la
práctica empírica y de tecnificar sus pro-
cedimientos.
Tradicionalmente, para el buen manejo de
los conflictos se reconoce en ello a perso-
nas de edad madura que tengan suficiente
experiencia y que a través del viejo método
de ensayo y error han adquirido capacidad
para enfrentarse con éxito a las situacio-
nes difíciles. Pero, es un éxito que en oca-
siones se interrumpe por grandes fracasos
y todos se preguntan porqué la falla, en
dónde estuvo el mal manejo del conflicto,
sobre todo en una persona de experiencia.
No basta, aunque ayuda, tener experiencia
en el manejo de conflictos, se require co-
nocer sus causas, el momento de su evolu-
ción en un proceso, los factores que lo ate-
núen o incrementen, así también, se debe
ser capaz de prevenirlos, identificar con
anticipación el campo y los elementos de
un problema en cierne, disminuir sus con-
secuencias y solucionar con el menor da-
ño posible aquél que se encuentre en fran-
ca evolución. Así también de poder estimar
el impacto de sus efectos en el individuo y
sus dimensiones sociales como la familia,
el área laboral y la comunidad.
En enfermería, para analizar los aspectos
antes anotados debe considerarse un con-
junto de características inherentes al gru-
po como son, estructura formativa de la
carrera, sistema de organización rigida
con delimitación funcional de niveles jerár-
quicos y actos disciplinarios de corte
autócrata en contraste con el sentido claro
y definido del quehacer cotidiano eminen-
temente humanista.
El análisis de los conflictos en el grupo de
enfermería va más allá de la rencilla coti-
57
diana y la vivencia complicada por una per-
turbación de relación tnterpersonal, en el
trasfondo debe verse un fenómeno socioló-
gico que cuando emerge produce estalli-
dos de consideración como grupo inmerso
én una estructura social y debe explicarse
sin superficialidad si las fricciones que
plantea responden a un status que se de-
sea y no se tiene; a un resentimiento social
por falta de un justo reconocimiento a su
labor o quizás de sentirse con un desarro-
llo profesional limitado a la sombra de la fi-
gura del médico, que no le permite ser sino
sólo las manos ejecutoras de un proceso
de atención. Estos cuestionamientos evi-
dentemente se producen en un marco só-
cio-económico y cultural de los sistemas
de salud en países conocidos comben vías
de desarrollo y que repercuten en sus efec-
tos de desajuste o disarmonía en la insatis-
facción social de los grupos, en este caso
de enfermería.
De tal manera, los enfoques que pueden
darse ajos conflictos son diversos y sobre
todo interesantes. La investigación en este
campo psicosocial propiciaría un material
muy valioso que daría fundamento para
plantear quizás cambios estructurales y
funcionales en el grupo de enfermería des-
de su misma raíz formativa de la carrera.
Dicho de otra manera, a través de los con-
flictos en el grupo de enfermería sólo ve-
mos los efectos y resultados de todo un
proceso social y educativo que se expresa
en el quehacer de los servicios de salud.
De acuerdo a lo anterior, es conveniente
considerar el uso de una metodología sen-
cilla y práctica que nos permita identificar
con sentido preventivo las posibilidades
del conflicto y evitado. Asimismo, en los
casos de que éstos se encuentren en evo-
lución, actuar de manera correcta ante la
difícil situación que nos permita separar ra-
cionalmente entre el impacto emotivo que
todo problema conlleva y la materia misma
del enfrentamiento corno causa y motivo
de la ruptura en M interrelación humana.
La Situación Conflictiva con un
Enfoque de Sistemas
Con el fin de conseguir una mejor esque-
matización de los conflictos interpersona-
les en la organización y facilitar su estudio
y manejo, será de ayuda técnica un plan-
teamiento de acuerdo a fa Teoría General
de Sistemas.
Es importante considerar que a pesar de la
rigidez en la presentación de los conflictos
a través de la Teoría General de Sistemas,
este enfoque nos permite acercarnos con
mayor precisión al fenómeno psicosocial
que mayores dificultades tiene en su ma-
nejo dentro del capítulo de la administra-
ción de los recursos humanos. Así tam-
bién, resulta interesante conseguir su apli-
cación en la dinámica de los servicios de
salud en un grupo tan importante y difícil
como lo es enfermería.
Al plantear el conflicto como un proceso
con un enfoque de sistemas y esquemati-
zado en un modelo insumo-producto (figu-
ra No. 1) es conveniente explicarlo a fin de
especificar los alcances de nuestro marco
teórico y dejar establecidos los puentes
que al final del capítulo se enlacen con los
ejemplos prácticos y obtener una útil y ob-
jetiva relación de la teoría con la praxis.
Elementos del Conflicto
Los componentes del conf tito son los si-
guientes:
1.Individuo o
2. Grupo
• nión predictiva, elaborar nuestro programa
3. Campo de interacción o de oportunidad
del conflicto. Area laboral y otras.
58
4. Motivo o causa del conflicto:
4.1 Posesión o arrebato del poder.
4.2 Amenaza de perder o trastocar valores
o intereses no materiales.
4.3 Amenaza de perder o cambiar status y
mies formales.
4.4 Posesión o distribución de bienes ma-
teriales.
4.5 Alcance de expectativas en competen-
cia.
5. Características en la existencia del
conflicto:
5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza
cíclica o repetitiva.
5.2 Intensidad, en relación a la magnitud
de los datos o consecuencias.
5.3 Velocidad, respecto a una lenta o rápi-
da Instalación y desarrollo.
5.4 Evidencia, en relación a que el conflic-
to puede ser abierto u oculto.
5.5 Actividad, referente a que puede estar
latente o en franca evolución.
5.6 Ampliación, respecto a que los con-
flictos tienen una clara tendencia a ex-
tenderse.
Estas son las características básicas de un
conflicto y el interés de identificarlas todas
consiste en que su conocimiento e inter-
pretación nos permite saber en qué punto
se encuentra y asimismo plantear una opi-
de intervención y seleccionar las estrate-
gias de manejo.
El Conflicto como un Proceso conflictos pueden organizarse para su es-
tudio y manejo (figura No. 1) señalando la
Bajo el mismo enfoque de sistemas, los Interacción de sus elementos.

FIGURA NO. 1

EL CONFLICTO:
FASE DE UN PROCESO DE INTEGRACION GRUPAL

ENTORNO

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

SOLUCION DEL
ELEMENTOS CONFLICTO.

-•
CARACTERISTICAS EXPERIENCIA DE
LOS ACTORES O
PARTICIPANTES
- METODO DE CONFLICTO METODO DE
INTERVENCION ELEMENTOS INTERVENCION

CONSECUENCIAS
DEL CONFLICTO

AJUSTE

It
RETROINFORMACION

Los conflictos, señalados como una situa-
ción que se da en la vivencia de los grupos,
corresponden a la evidencia de su entro-
pta. Césarman en su extraordinaria abra
Hombre y Entrar:4as anota con énfasis la
tendencia natural del Sistema-Sociedad
hacia su máxima entropía o desorden. Y un
grupo laboral, familiar, deportivo o comuni-
tario es un Sistema-Sociedad en pequeño.
Dice Césarman que la fuerza entrón:a
del cosmos hace que sea más probable es-
tar muerto que estar vivo°. Así también, es

59
más probable que los grupos estén desin-
tegrados que integrados, dado que en las
organizaciones de salud no se aplica la
metodología de la formación y desarrollo
de equipos de trabajo, aún se está en la fa-
se declarativa y promotora de cursos sin
que se sustente plenamente su operación.
Dice Fromm: "El carácter enajenado y pro-
fundamente insatisfactorio del trabajo pro-
duce dos reacciones: una, el ideal de la
ociosidad total; otra, una hostilidad honda-
mente arraigada, aunque inconsciente mu-
chas veces, hacia el trabajo y hacia to-
das las cosas y personas relacionadas con
él..."
La segunda reacción, la hostilidad, se de-
sarrolla en los individuos como una verda-
dera fuerza destructora, respecto a enfer-
mería, hacia sus jefes, símbolos del siste-
ma que aprenden a detestar, contra sus
propias compáfieras y otros grupos, sus
pacientes y llegado el caso por acumula-
ción de insatisfacción, aunque la hostilidad
o conflicto no sea del todo manifiesto se
enfrentan con desafío ala autoridad.
Siempre los conflictos de gran magnitud
requiren medidas del mismo tamaño, de lo
contrario su estado de latencia ante solu-
ciones mediatizadoras sólo necesita de
tiempo para volver a manifestarse.
Con referencia al principio de entropía,
Cueli8 menciona que Jung aplicó esta ley
de la termodinámica a la personalidad en
relación a la presencia de conflictos tanto
infra como interpersonales y lo expresa de
la siguiente manera "...como la personali-
dad no es un sistema cerrado, nunca es
posible lograr un estado real de balance o
equilibrio entre dos personas o dentro de
una persona respecto a dos actividades..."
Dado que la personalidad es un sistema
abierto, recibe estímulos externos de inten-
sidad y significación distinta para cada in-
60
dividuo, de ahí también la particularidad de
su respuesta, y continúa "...los cambios in-
ternos crean condiciones constantemente
cambiantes y proporcionan energía a la di-
námica de la personalidad, todo lo cual
tiende a mantener la conducta fuera de ba-
lance mientras que continuamente trata de
mantenerse a sí misma en equilibro. Sin
embargo, a pesar del hecho de que el hom-
bre nunca puede ganar la batalla de balan-
cear sus conflictos, entre más se acerca a
lograrlo, más se acerca a la paz y la tran-
quilidad..."
Debemos encuadrar a las situaciones de
conflicto como evidencia de la no integra-
ción de grupo, pero de manera definida Co-
mo parte de un proceso de desarrollo gru-
pa) aunque los conflictos se entiendan
también como un proceso en sí mismos.
Así también, para aclarar lo más posible la
significación de los conflictos en la vida la-
boral, familiar y la comunitaria es conve-
niente plantear el siguiente tema.
Los Conflictos:
Constructivos o Dañinos
El significado organizacional de los conflic-
tos debe dilucidarse, principalmente para
que no exista duda acerca de si son útiles y
constructivos o dañinos e innecesarios.
to Todo conflicto forma parte del acomo-
damiento de las relaciones interperso-
nales de los individuos.
2o. El conflicto es la evidencia de una ne-
cesidad de integración grupa!, fincada
ésta en la comunicación óptima, co-
munión de objetivos, conciliación de
intereses, respeto mutuo y predominio
de un sentido solidario de grupo y no
de competencia9.
3o. La presencia del conflicto en una orga-
nización no debe minusvaluarse por-
que sea de moderada intensidad o de
repercursión poco importante, en reali-
dad nunca se sabe del poder expansi-
vo de las situaciones conflictivas y
cuando arrasan y envuelven nuestra vi-
vencia entorpeciéndolo todo, el daño
Ya está hecho.
4o. Particularmente en enfermería, la pre-
sencia de conflictos debe dejar de ver-
se con superficialidad y considerar
que la conducta conflictiva expresada
en un Servicio o en una Unidad, es sólo
la parte visible de un iceberg y que el
trasfondo de la expresión de conflicto
subyace en la etapa formativa de la en-
fermera, en su origen social, o en falta
de reconocimiento a su trabajo, así co-
mo al esquema organizativo rígido y
protocolario del grupo en los servicios
aplicativos de salud.
5o. Todo conflicto en evolución, una vez
resuelto, por el método que sea, deja
un residuo de daño y resentimiento di-
fícil de subsanar. Dado que para ello
se require a manera rehabilitatoria de
un proceso técnico en el cual queden
saldadas —madura y concientemente—
las diferencias entre los individuos o
grupos.
6o. El manejo de conflictos debe incluir el
enfoque preventivo que se refiere a la
mejoría del clima afectivo en la organi-
zación como una constante, no sólo
cuando se presenta la amenaza de un
conflicto. En el caso de enfermería,
cuando ocurra en el mismo grupo, con
otros grupos o como protesta o deman-
da de tipo laboral o social. Asimismo,
de la integración de grupos de trabajo
que vinculen realmente a jefes con su-
bordinados y que deje implícita la ca-
pacitación directiva para activar deli-
61
beradamente los mejores estímulos
mofivacionales a fin de no esperar ab-
surdamente que éstos los proporcione
una situación de conflicto que incluye
animadversión, malestar y daño.
7o. Es conocido que la evolución de la in-
tegración grupa) considera como una
de sus etapas la de conflictos" por el
choque de intereses, roles o predomi-
nio de poder entre los individuos, pero
cuando esto sucede en la maduración
de un grupo, está previsto y el corte-
tor que dirige el proceso debe hacer
una predicción del momento en que
suceda, los motivos del conflicto y los
mecanismos para resolverlo.
Sucede que los trabajadores en los servi-
cios de salud en su momento laboral trans-
curren como miembros de un grupo no in-
tegrado, sin ninguna conducción delibera-
da y técnica de sus directivos y la presen-
cia de situaciones conflictivas resultan co-
mo reafirmación a una sospecha o como
una desagradable sorpresa. -
En cualquiera de los dos casos no se tiene
la preparación suficiente para enfren-
tados, como sucede en el área de enfer-
mería al igual que en las demás áreas de
los servicios de salud. Por lo tanto, identifi-
car un conflicto es tener enfrente un proce-
so negativo que evoluciona con desboca-
miento y cuya soitición, ignorantes de tas
verdaderas causas, va a darse con un alto
costo social, psicológico, económico
. . y po-
Rico, sea cual fuere su ámbito im d en-
ión. s
En resumen, todo conflicto que no corres-
ponda a la evolución de un grupo hacia su
integración bajo una dirección deliberada y
que resulta como un hallazgo o encuentro
imprevisto de la vivencia cotidiana, es una
evidencia de desorden o entropía organiza-
cional que llevará más daño al grupo que
beneficio.
En cuanto al entorno de este enfoque de
sistemas, encontramos algunas referen-
cias técnicas, que consideramos de utili-
dad para completar uno de los aspectos de
la organización que generalmente pasa
inadvertido, lo que llega de fuera, Shein
habla de una perspectiva sociológico-si-
tuacional" respecto a la importancia de
tomar en cuenta las normas y valores de
las personas con quienes se trabaja. En el
ámbito de enfermería este aspecto cala
muy hondo porque forma parte del compo-
nente cultural que las enfermeras llevan de
su ambiente a las instituciones. Como
ejemplo por su objetividad, sería interesan-
te conocer con detalle si la concepción de
crédito y prestigio que la sociedad atribuye
a la enfermera general sobre la auxiliar de
enfermería y más que las dos anteriores a
la enfermera con postgrado, es similar a la
condición de status, mayor para el médico
especialista que para el médico general-
familiar y qué tanto se proyecta en el seno
de las instituciones de salud afectando su
dinámica en la interacción de ás diversas
categorías de enfermería.
Diagnóstico y Mango de
Conflictos interpersonales
En este tema el enfoque de los conflictos
interpersonales estará dado en relación a
las situaciones conflictivas que se suceden
en el área de enfermería como en otro ám-
bito laboral, planteando una metodología
para indentificar la etapa en que se en-
cuentran y las estrategias de manejo más
frecuentes y además accesibles para el
personal directivo. Bajo el entendido de
que los conflictos suscitados en un proce-
so grupa) que deliberadamente sea condu-
cido con la finalidad de conseguir á inte-
gración de un grupo, aunque puede seguir
esta metodología, deberá con toda flexibili-
dad adecuarse a las condiciones particula-
res de evolución del grupo a criterio del
conductor.
62
Un directivo de enfermería que se enfrenta
a una situación conflictiva deberá llevar a
rabo en su metodología de intervención,
los siguientes pasos, con miras a tomar de-
cisiones en relación a las causas del
conflicto y los daños y consecuencias que
de él se deriven:
1. Conseguir en brevedad posible, el ma-
yor aporte de información referente a
las partes en conflicto.
2. No emitir opiniones preliminares a favor
o en contra de las personas involucra-
das.
3. Identificar en lo posible las causas de
fondo y otras secundarias que producen
el conflicto.
4. Reconocer los componentes del conflic-
to con la mayor cercanía posible a una
objetividad.
5. Adoptar una actitud de ecuanimidad para
las partes en conflicto que no se confun-
da con frialdad o burocratismo, de he-
cho, desde los primeros momentos se
debe actuar con suma amabilidad y cor-
tesía a fin de infundir confianza y respeto.
6. Ubicar la situación conflictiva en la eta-
pa de evolución en que se encuentre, de
acuerdo al esquema de la figura No. 2.
Etapas Evolutivas del Conflicto
Interpersonal
Es importante plantear un esquema muy
sencillo que permita ubicar el momento
evolutivo de una situación conflictiva con
el fin de tomar decisiones con toda la am-
plitud y especificidad que el caso requiera
y dar congruencia a la fase diagnóstica
con la fase de manejo.
Las etapas evolutivas de un conflicto son
las siguientes12:
1. Etapa Circunstancial.
Es de gran importancia porque en esta
etapa se incia la evolución de una situa-
ción conflictiva que puede desarrollarse
o quedarse ahí en un estado de latencia.
Se establece esta etapa incial por el pri-
mer contacto de individuos o grupos, de
manera directa o indirecta, pero que
identifica la contraposición de metas,
valores, procedimientos, normas y posi-
ciones ideológicas o simplemente la
distorsión de la comunicación que mal
interprete los hechos.
En esta etapa es cuando se debe actuar
en forma previsora a fin de evitar'el de-
sarrollo del conflicto. El estado de laten-
cia se reconoce, dado que en lo general
no se lleva a cabo ninguna acción, técni-
camente indicada, para diluir la posibili-
dad del conflicto y ante nuevos contac-
tos o estímulos se hace evidente.
Hasta aquí, únicamente se identifica un
estado de discrepancia u oposición.
2 Etapa Cognoscitiva:
En esta etapa los individuos o grupos
son conscientes de la inminencia del
conflicto ya que se verbaliza la posibili-
dad de su desarrollo y de hecho, las par-
tes advierten que los desacuerdos están
planteados y llevarán a una situación
conflictiva, que lejos de evitar, en ese
momento se desala el desorden, los in-
dividuos o grupos inician la ofensiva-
defensiva a fin de aniquilar al contrario.
No existen mecanismos en la organiza-
ción que controlen estos procesos y la
impreparación del personal contribuye a
que de un modo o de otro se active el
conflicto en vez de que todos participen
en impedirlo.
63
3. Etapa Afectiva:
También se reconoce esta etapa como
vivencial o de experimentación; es el
momento de conflicto en el que los indi-
viduos o grupos reciben los estímulos
del choque o enfrentamiento. La per-
cepción desagradable de la situación
conflictiva, con aumento de la tensión y
de derivación de sentimientos de humi-
llación, enojo, antipatía o de haber triun-
fado como resultado de las agresiones
propinadas; desestabiliza a las perso-
nas y las impele a cambiar en sentido
negativo el clima de trabajo y hasta al-
gunas pautas conductuales.
4. Etapa Conductual:
Las manifestaciones de la situación
conflictiva son en esta etapa abiertas,
de manera florida se suman ya las acti-
tudes y hechos que los individuos o gru-
pos realizan impulsados por el conflic-
to. Dé manera cielibbrada los actores
del disturbio, lastimados en Su sensibili-
dad o vulnerado su ego, incrementan
con hechos o palabras el conflicto en
una espiral cada vez de mayor imprede-
cibilidad. En este momento, el daño psi-
cosocial está hecho, la recuperación se-
rá dificultosa. Se requiere de un manejo
experto para resarcir lo que ambas par-
tes consideran ya como ofensas o agre-
siones.
En este momento, el error ya consagra-
do se acentúa cuando los directivos de-
ciden que el personal reciba cursos de
Relaciones Humanas esperando de ellos
un efecto casi mágico lo cual demostra-
demente 12 ni impide ni corriege las si-
tuaciones conflictivas; se debe ir al fon-
do de la causalidad con un manejo in-
tegral de los recursos humanos.
5. Etapa Consecuencia!:
Una vez que la situación conflictiva
constituye la vivencia principal en los in-
dividuos o grupos con toda la interferen-
cia que conlleva para sus actos labora-
les y su tranquilidad en su vida familiar,
debe estimarse el impacto del conflicto
en su esfera afectiva y las consecuen-
cias en la fractura de, las relaciones in-
terpersonales o intergrupales, asimis-
mo, en la imagen que pudiera haberse
deteriorado y otras ligadas a las circuns-
tancias de cada caso.
FIGURA NO. 2
ETAPA CIRCUNSTANCIAL
O DE LATENCIA
METODO DE
INTERVENCION
t O DE MANIFESTACIONES
ETAPA CONSECUENCIAL
O DE INCREMENTO
ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL
64
La rehabilitación de los daños produci-
dos por los conflictos no da resultados
inmediatos. Recuperar un daño afecti-
vo, cuando se han herido sentimientos
de prestigio, poder, estatus o valores es
dificil de lograrla.
Por b tanto, no debe tampoco dejarse a
que el tiempo lo resuelva como se consi-
dera empíricamente, se requiere de una
conducción especialmente diseñada pa-
ra un grupo de personas lesionadas psi-
cosocialmente y que involucre aspectos
globales en su concepción de desarrollo
de recursos humanos.
• ETAPA COGNOSCITIVA
O DE ADVERTENCIA
•
ETAPA AFECTIVA
O VIVENCIAL
ETAPA CONDUCTUAL
Método de Intervención
Intervenir en una situación conflictiva re-
quiere de responsabilidad ante el suceso,
de conocimientos y experiencia. No es ca-
sual que los directivos estén involucrados,
pues resulta obvio resaltar que son los
principales responsables de los conflictos
expresados en su propia área.
La modalidad de intervención está rela-
cionada con ciertos factores, corno son:
características del grupo, estilo de mando
predominante, tipo de organización y la
particularidad del conflicto.
Con la finalidad de ubicar el campo en el
cual se desarrolla el conflicto es conve-
niente mencionar la clasificación de orga-
nizaciones según el tipo de poder o de au-
toridad, de Etzioni, citada por Schein 14 .
A. Predominantemente coercitiva con au-
toridad no legítima.
B.Predominantemente utilitaria con autori-
dad racional-legal.
C. Predominantemente normativa con
autoridad basada en carisma o espe-
cialidad.
La organización predominantemente coer-
citiva se ejemplifica con las prisiones y re-
formatorios. La de tipo utilitaria se distin-
gue por utilizar incentivos económicos o
materiales (muchas prestaciones) en la
cual se encuentran las empresas de la in-
dustria y el comercio y organizaciones mili-
tares en tiempo de paz. La de tipo normati-
vo se reconoce porque utiliza mecanismos
de afiliación, estatus e incentivos de valor
intrínseco, asimismo una mística o ideolo-
gía en forma de trabajar; en este grupo se
identifican organizaciones religiosas, parti-
dos políticos, hospitales y universidades e
instituciones de educación superior.
65
En el momento actual se pueden dar las
características antes anotadas combina-
das, pero no viene al caso mencionarlas.
Etzioni además distingue tres tipos de par-
ticipación de los miembros de una organi-
zación, lo cual nos permite considerar las
condiciones psicológicas generales de los
trabajadores que establecen un "clima"
respecto a su percepción de- la propia or-
ganización:
— Tipo Alienante
— Tipo Calculador y
— Tipo Moral
Al describir las características de cada uno
de los tipos de participación de los trabaja-
dores, corresponde a los directivos identifi-
carlos en su grupo.
El tipo de participación alienante indica
que la persona no participa psicológica
mente pero se le obliga a permanencer en
la organización. La participación calcula
dora, indica que la persona participa sola
mente por el salario que recibe y dar más
induce a sentirse explotado. Finalmente la
participación moral, indica la modalidad
idónea de los individuos en la organización
según su forma de participar: identifica
cián con la organización, participación sin
trabas o pretextos laborales, valoración
plena de su trabajo y de los objetivos de su
institución.
De acuerdo a la clasificación de organiza-
ciones y a los tipos de participación de los
trabajadores se puede ubicar el campo en
el cual se desarrollan los conflictos.
El área de Enfermería, enclavada en los
servicios de salud, muestra características
coMbinadas y contradictorias como se ha
mencionado en capítulos anteriores. Por
 una parte la forma de organización de en-
fermería es de tipo coercitivo y autoritaria,
que no puede esperar bajo ese molde sino
individuos alienados (sumisos, obedientes),
lo cual no sucede, ya que en la dinámica
del contexto de los propios servicios de sa-
lud y de las instituciones, existe la posibili-
dad de actuar en una organización tipo
normativa (que maneja valores humanos)
lo cual da la primera contradicción fuerte;
y la segunda, respecto a que su formación
académica y la precisión de los fines hu-
manistas de su trabajo, las lleva a identifi-
carse con su quehacer y con la institución,
a dar más de sí mismas, lo cual no es
congruente con el sistema esperado de
ellas, lo que estrictamente señalan con
frialdad los procedimientos bajo una tabu-
lación salarial.
De lo anterior, se concluye la importancia
de reconocer el tipo de organización según
la autoridad que se utiliza y la modalidad
del poder que se ejerce, asf como el tipo de
participación de los individuos en cuanto a
su contrato psicológico con la institución.
Además, puede identificarse también el es-
tado motivacional de las personas, el estilo
de mando del personal directivo y las nor-
mas que moderan las acciones de los indi-
viduos.
Con estos elementos, una vez identificado
el conflicto en cualquiera de sus etapas se
tendrá que aplicar lo que se llama un estilo
de manejo. Se vuelve a hacer énfasis en
que de manera previsora para los conflic-
tos, la forma más consistente de lograrlo
es a través de la integración de grupos.
Los principales estilos de manejo de con-
flictos son los siguientes 15 :
1. De Colaboración
2. De Competencia
66
3. De Evasión.
4. De Transacción
5. De Ajuste
En la intervención que se hace en una si-
tuación de conflicto, una vez obtenida la in-
formación, el mediador deberá establecer
una serie de medidas para llevarlas a la
reunión de las partes en conflicto.
En este momento el mediador ya sabe cual
parte es más sensible o está más irritada y
cual ha propinado más agresión ala otra,
en suma, cuál es el comportamiento de ca-
da una de las partes.
El mediador deberá plantear la reunión ex-
plicando muy bien los motivos; exhortar de
manera reiterativa a todos los participan-
tes a observar cordura y respeto mutuo. La
conducción de la reunión tendrá que llevar-
se a cabo exaltando lo positivo y cancelan-
do b que se muestre en actitudes negati-
vas. Finalmente, de las soluciones al con-
flicto, tratar que salgan de las opiniones de
los interesados y capitalizar los puntos de
coincidencia a fin de comprometer a am-
bas partes en la solución que ellos deberán
aplicar y respetar.
El estilo de manejo que facilita lo anterior
es el de colaboración, cuya premisa funda-
mental radica en exponer totalmente los
componentes y sucesos del conflicto pero
de manera descriptiva sin adicionar califi-
cativos. Tratando de aclarar los hechos en
esta exposición, a fin de abrir lo más po-
sible la comunicación y evitar malos enten-
didos.
La ecuanimidad e imparcialidad del media-
dor es fundamental, sin que llegue a la indi-
ferencia burocrática. Con énfasis señalar
la prioridad que tienen los objetivos de la
institución ante los de tipo personal; de-
sechar todo estimulo de competencia in-
terpersonal o intergrupal y substituirlo por
coordinación, colaboración y apoyo recí-
proco.
El estilo de colaboración, desafortunada-
mente es el menos practicado, lo permite
un ejercicio de mando democrático y so-
bre todo consume más tiempo que otros.
Es más fácil para el directivo aplicar el esti-
lo de evasión por ejemplo, que de manera
tajante ignora el conflicto y se espera con
todo empirismo que el tiempo lo solu-
cione.
El estilo de manejo, conocido como com-
petencia, es la expresión clara de una mo-
dalidad autócrata en el mando. Se conoce
también como "ni un paso atrás". Los indi-
viduos o los grupos refuerzan su argumen-
tación, no transigen ni están cispuestos a
compartir puntos de vista. Están deseosos
de triunfar y derrotar al oponente. Tratan
de convencer a la contraparte pero con la
suficiencia de tener toda la razón.
Esta posición de manejo de conflicto agu-
diza la situación y propicia el endureci-
miento de las partes, al final adquire pre-
ponderancia ganarle al contrario que real-
mente obtener una solución.
La transacción como estilo de manejo del
conflicto aparentemente soluciona la si-
tuación, ya que se comparte el triunfo y las
pérdidas para ambos contendientes. El
problema radica en que se presionan a las
dos partes a ceder una parte de la verda-
dera razón que auténticamente les asiste.
Es como repartir indiscriminadamente pas-
tel y lo único que importa es otorgar a cada
quien una mitad.
La solución es aparente porque se queda a
medias el proceso colaboracionista, no se
discute sobre la auténtica salida sino sobre
lo que se va a sacrificar sin importar rezo-
67
namientos que deberán elevar el desarro-
llode los individuos y grupos al madurar en
el proceso de colaboración.
Otro estilo de manejo del conflicto consiste
en tratar de suavizar la situación sin herir
los sentimientos de la otra parte. Se reco-
noce en este estilo que al mediador o a la
persona involucrada en el conflicto le im-
portan más los sentimientos de su oponen-
te que en sí los motivos, las consecuencias
y el significado organizacional de los con-
flictos; es una forma de rehuir el enfoque
global de una situación conflictiva sin lle-
gar al fondo.
Sin embargo, el estilo de manejo más per-
judicial para las instituciones es el de eva-
sión. Con el pretexto de no propiciar el
agrandamiento del conflicto, mejor así lo
dejan. Así también, para rehuir tensiones o
animadversiones de los actores del Con-
flicto, los directivos prefieren evadirse. Y
mucho peor, cuando transfieren la situa-
ción conflictiva a otro mediador que no
tiene toda la información y que recibirá el
conflicto en plena actividad.
La postura del directivo en cualquiera de
los estilos de manejo, ocurre por circuns-
tancias imprevistas, ya que los conflictos
no son valorados en toda su magnitud ni se
utiliza alguna metodología. Es conveniente
que para el adiestramiento del personal di-
rectivo respecto al manejo de conflictos y
en particular en el área de enfermería, se
utilicen las técnicas didácticas actuales
con experiencias vivenciales de casos y
apoyo de expertos en el manejo práctico
pero técnico de los conflictos.
CASO No. 1
Una Situación de Conflicto:
La Recién Llegada
La reunión,del grupo de enfermeras del
Servicio de Hospitalización de Adultos se
llevó a cabo bajo la coordinación de Irene,
Subjefe del turno matutino, a fin de tratar el
manejo y control de la ropa de cama. Fue
muy clara la confrontación de dos grupos y
un tercero muy pequeño que no tomó parti-
do. En uno de los grupos, dos enfermeras
opinaron con mayor frecuencia, Sofía y
Elena, la primera como Jefe de Piso y la se-
gunda como Enfermera General que apoyó
en todo a Sofía.
El otro grupo considerablemente mayor
apoyó a una Enfermera General y otra
Auxiliar de Enfermería. Margarita y Raquel
quienes de una manera sostenida intervi-
nieron para exponer su punto de vista.
La Subjefe frene concluyó que M posición
de Sofía y Elena fue de apegarse al cum-
plimiento del nuevo procedimiento sin to-
mar mucho en cuenta las facilidades que
pudieran tener en su aplicación las enfer-
meras y auxiliares del Servicio. Y por su
parte. Margarita y Raquel, pero sobre todo
esta última, que tenía sólo un mes de ha-
ber llegado, sin replicar mucho sobre el
cumplimiento del nuevo procedimiento, su
enfoque se daba para tratar de facilitar los
tiempos y movimientos del personal y re-
cordó que en innumerables ocasiones en
que participó, siempre volteaba a vera sus
compañeras buscandó confirmar en su
respuesta lo que decía con sus palabras;
por lo que el grupo varias veces apoyó en
coro lo que Raquel afirmaba. De hecho, no
percibió un clima de franco conflicto pero
notó claramente que Sofía actuaba irritada
y molesta porque sus opiniones no tenían
la repercusión que deseaba y en cambio
Margarita y Raquel obtenían una aproba-
ción mayoritaria de sus opiniones. Irene
reflexionó sobre el liderazgo de Sofía, evi-
dentemente disminuido con su grupo a ex-
pensas de la influencia notoria de Raquel y
Margarita y decidió realizar algunas acti-
vidades grupales con el fin desintegrar más
el grupo sobre todo porque Raquel, a pesar
68
de llegar recientemente, ya tenía una
influencia importante en el grupo.
Mandó llamar a una de las enfermeras que
permanecieron neutrales en la reunión y
la información que obtuvo confirmó sus re-
flexiones por lo siguiente: Se enteró que
Raquel a los pocos días de haber llegado ya
se llevaba con la mayoría como si hubiera
laborado en el Hospital desde hacía me-
ses por lo cual, entendió que una semana
después de su llegada, ante una llamada
de atención por parte de Sofía, una parte
del grupo de enfermeras intercedió por Ra-
quel justificando que no hubiera terminado
su trabajo por participar en la atención de
un paciente agónico, que por otra parte no
le correspondía, pero dada la falta de per-
sonal, ella de motu proprio intervino en esa
atención. Además que en otro momento,
Raquel se implicó en una discusión de
unas compañeras con personal de mante-
nimiento, opinando en su defensa con la
amenaza de llevar el asunto ante la Dele-
gación Sindical.
Dos días más tarde, la Subjefe Irene reci-
bió una llamada de la Jefe de Piso, Sofía,
requiriendo que de inmediato se presenta-
ra en el Servicio ya que en ese momento
había sostenido una fuerte discusión con
las enfermeras Raquel y Margarita, que
además una parte del grupo del Servicio
les estaba dando apoyo y el representante
sindical había sido llamado.
De acuerdo al caso anterior resolver los si-
guientes puntos:
1. En qué fase se encontraba el conflicto
cuando la Subjefe Irene llevó a cabo la
reunión con el grupo de enfermeras.
2 Cuál era la causa de fondo que generó
el conflicto.
3. Porqué la Auxiliar de Enfermería, Ra-
quel, en tan poco tiempo de haber llega-
do, había influido en una mayoría del
grupo.
4. Las decisiones de la Subjefe Irene
fueron correctas o incorrectas y porqué.
5. Cuál seria el mejor manejo del conflicto,
de acuerdo a sus características.
Comentarios del Caso No. 1
La fase en que se encontraba el conflicto
cuando la Subjefe frene llevó a cabo una
reunión fue la etapa cognoscitiva o de ad-
vertencia. La causa de fondo que generó el
conflicto es evidentemente de lucha por el
poder, dado el liderazgo natural de la seño-
rita Raquel, por lo cual en poco tiempo el
grupo sentía su influencia, así como una
debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe
de Piso, Sofía.
Las decisiones de la Subjefe Irene fueron
las correctas sólo que el conflicto se des-
bocó y no fue posible detener su avance.
De lo anterior se concluye que la evolución
de los conflictos es difícilmente predes-
cible, por lo que se debe actuar rápidamen-
te y con mayor precisión en el momento
mismo en que se identifique a las partes en
pugna.
CASO No. 2
Conflicto Intergrupal
El grupo de enfermería del Mimo vesperti-
no pidió hablar con el Director de la Unidad
y cuando estuvieron con él se quejaron de
los multiples problemas que les dejaba el
personal del turno matutino, tales como
falta de ropa, curaciones no realizadas a
los pacientes, algunas camas sin cambio
de ropa, medicamentos insuficientes y
69
sobre todo insistieron en el reporte que
habían elaborado la Jefe de Piso y la Subje-
fe respecto a que el personal de la tarde
dejaba a los pacientes sin cumplir los pro-
cedimientos más elementales y como en la
noche había poco personal, esos proble-
mas repercutían en la mañana.
El Director se hizo acompañar de la Jefa
de Enfermeras y le pidió que recabara más
información respecto al conflicto presenta-
do. Ambos comentaron que no era una
queja nueva sino repetida por el mismo
personal en el curso del año- sobre todo
coincidieron en percibir que la queja se
acentuaba porque las hacían sentir con mi
nusvalía, que su trabajo era de baja calidad
al expresar que todo lo que bien hacían por
la mañana, en la tarde se encargaban de
"echado a perder".
Asimismo, el grupo de enfermeras de la tar-
de manifestó con notorio sentimiento que
en el momento de la entrega del Servicio al
inicio de su turno el personal de la mañana
se expresaba despectivamente de ellas.
El resultado de este conflicto, concluyeron
el Director y la Jefa de Enfermeras, es que
se perdía la continuidad de la atención,
además de que este conflicto había tras-
cendido a los pacientes y la imagen del
personal estaba en entredicho. Decidieron
tomar medidas que disiparan los motivos
de la confrontación a través de incremen-
tar los cursos de relaciones humanas y se-
siones de lectura comentada sobre los pro-
cedimientos de entrega y recepción de los
servicios por parte de enfermería.
Una semana más tarde se presentó la re-
presentación sindical de los turnos matuti-
no y vespertino con el Director y la Jefa de
Enfermeras a fin de aclarar la querella pre-
sentada por el personal del turno vesperti-
no en contra de algunas enfermeras de la
mañana.
 De acuerdo al caso antes presentado se
requiere resolver los siguientes puntos:
1. ¿En cuál etapa de evolución del conflicto
se reunieron las enfermeras del turno
vespertino con el Director y la Jefa de
Enfermeras?
2. ¿Cuál es la principal causa, motivo del
conflicto entre ambos grupos?
3. ¿Las decisiones tomadas por el Director
y la Jefe de Enfermeras fueron correc-
tas o incorrectas? En su caso, porqué
4. ¿Cuáles serían las decisiones a más lar-
go plazo que se requieren en ese caso?
COMENTARIOS AL CASO NO. 2
La etapa de evolución del conflicto corres-
pondió a la afectiva o vivencial, cuando el
grupo de enfermeras del turno vespertino
se reunió con el Director y la Jefa del Servi-
cio de Enfermería. La causa principal del
conflicto no son el cumplimiento de las
normas y procedimientos, eso queda en la
superficie, de fondo se cuestiona la efi-
ciencia del personal vespertino y algunos
valores éticos en su desempeño laboral
que repercute en el status: la queja es más
sentida por el trato despectivo de que son
objeto.
Las decisiones tomadas para este caso no
son ras adecuadas. Los cursos de relacio-
nes humanas no llevan a una integración
grupal y mucho menos a una armonía in-
tergrupal Este caso es frecuente en los
servicios de salud en todas las áreas. Las
decisiones para impedir los conflictos in-
tergrupales consisten en realizar un proce-
so de integración intergng)al que en primer
término mejore la comunicación y por en-
de facilite la comprensión mutua de proble-
mas. En segundo lugar que ambos grupos
se identifiquen como un mismo servicio, se
70
complementen y apoyen. Las dinámicas
grupales bien dirigidas para eliminar el
sentido de competencia y dar paso a la so-
lidaridad son el camino a seguir; a me-
diano y largo plazo, son las medidas de
mayor consistencia cuando se pretende
realmente impedir las situaciones de con-
flicto.
Resumen
Se reconoce que el manejo dedos recursos
humanos en el proceso administrativo de
los servicios de salud es el principal reto
de M actualidad.
Es útil confirmar que en el manejo de los
recursos humanos queda implícita la pre-
sencia de conflictos interpersonales e in-
tergrupales. Conviene señalar que estos
fenómenos se propician en tanto los servi-
cios carezcan de una conducción eficiente
de integración grupal como única posibili-
dad en este momento de desarrollar a los
individuos y mejorar su satisfacción en el
trabajo. Es el caso del área de Enfermería
que en este capitulo aborda el manejo de
las situaciones conflictivas, pero incidien-
do con la multicausalidad que llega hasta
los aspectos sociológicos del entorno y las
raices del proceso educativo de formación
en la carrera de enfermeras.
Los conflictos se plantean en un enfoque
de sistemas y se presenta su intervención
con una metodología sencilla y práctica,
ejemplificada con dos casos de la vida
diaria.
Finalmente se hace énfasis en la importan-
cia de prevenir los conflictos en el área de
enfermería a través de una excelente con-
ducción grupal que en este momento no se
tiene.
Conclusiones:
1. Los conflictos son inherentes a! ser hu-
mano, sin embargo es necesario inte-
grar este fenómeno en todo el proceso
administrativo y reconocer que es una
evidencia del desorden o entropia del
sistema.
2. Las situaciones conflictivas son una fa-
se del proceso de integración grupal
cuando éste tiene una conducción deli-
berada y es manejado con un lineamien-
to técnico.
3. Es conveniente descartar la percepción
de que los conflictos en el área de enfer-
mería, como en cualquier otra, son natu-
rales o normales, se debe de llegar a la
excelencia en la conducción de grupos
por el personal directivo a fin de impe-
dirlos, y desde luego, desarrollar al gru-
po de enfermeras.
4. El manejo de los conflictos de tipo em-
pírico y bajo la experiencia de cada di-
rectivo debe quedar cancelado. La inter-
vención en las situaciones conflictivas
requiere ineludiblemente de una meto-
'dologia para la correcta toma de deci-
siones.
5. El manejo de los conflictos de acuerdo
al estilo de colaboración es el idóneo a
pesar de que consume tiempo y ener-
gías. Es la mejor manera de devolver sa-
tisfacción a los individuos y grupos. Asi-
mismo, permite inducir el manejo
correcto del daño psicosocial que ocu-
rre y facilita el proceso de integración
grupal.
Bibilografia
1. FROMM. E., Psicoanálisis
de la Sociedad
Contemporánea. Fondo de Cultura
EIBLIOT1C:,
Económica. 8a. Ed. México. 1967. p.
103.
2. iclern anterior p. 13 y 14.
3. DOMÍNGUEZ, M. O., Curso de Administra-
ción Científica y Humanista. Meca-
nograma no publicado. IMSS. Méxi-
co. 1980.
4. FERNÁNDEZ de Cohen J., Cohen-Degovia
G. El Grupo Operativo. Ed. Extemporá-
neos. México, 1973. pp. 36 y 37.
5.CÉSARMAN, E., Hombre y Entropia. Ed.
Pay. México. 1974. p. 280.
6. Idem anterior p. 68.
7.!dem No. 1. p.155.
8. CUELI, J., Reidl, L., Teorías de la Perso-
nalidad. Ed. Trillas. México 1972. p.
87.
9. SHEIN, H. E., Psicología de la Organiza-
ción. Ed. Prentice Hall. México.
1985. p. 168.
10. KisNERMAN, N., Servicio Social de Gru-
pos. Ed. Humanistas Buenos Aires.
1973. p. 130.
11.'dem No. 9. pp. 40 y 41.
12. ZÁRATE, S.H., Domínguez, M. O., Admi-
nistración Científica. Curso de Admi-
nistración para Pesona! Médico de
Confianza en Unidades de Atención
Médica. IMSS. México. 1978. p. 37
(Etapa).
13.Idem 4, pp. 73 . y 74.
14.Idem 9, pp. 42 y 43.
15.Idem 12, p. 38.
 La Estadística como
Elemento para el Control
Lic. José bis Gómez Leal
Jefe del Departamento Técnico Normativo
de Sistemas de la Unidad Técnica de
Información Médica, LM.SS
INTRODUCCION.- Definiciones y Conceptos
Generales.
REGLAMENTACION DE LA INFORMACION
ESTADISTICA.
METODOS ESTADISTICOS
— Medidas de Tendencia Central
— Medidas de Dispersión
— Distribución normal
CONCLUSIONES.
1. Introducción.
Definiciones
y conceptos generales.
El presente documento contiene un resu-
men de las ideas de los principales valores
estadísticos de uso frecuente; en este
apunte se proporcionan conceptos, fórmu-
las y ejemplos.
Debemos considerar a la estadística no so-
lamente como la técnica que ayuda al aná-
lisis de los datos sino cómo relacionarlos
con su producto que es la información, de
ahí que se haga referencia dentro de su
contenido a la reglamentación de la infor-
mación estadística como un sistema for-
mal para suministrarla, tan importante, que
es normada a nivel de la administración
pública.
73
Estadística
Para orientar este trabajo, es necesario ha-
cer algunas precisiones haciendo referencia
a algunos conceptos que son generalmen-
te utilizados en el área de estadistica, recu-
rrimos al Diccionario de la Real Academia
Española para aclarar que la palabra Esta-
dística en sus orígenes viene de estadista y
significa censo o recuento de la población,
de los recursos naturales o industriales,
del tráfico o de cualquier manifestación de
un estado, provincia, pueblo, clase, etc.
La definición anterior incluye el concepto
de censo y en relación a éste podemos se-
ñalar lo siguiente:
(Del lat. census)padrón o lista que los cen-
sores romanos hacían de las personas y
haciendas.- Padrón o lista de población o
riqueza de una nación o pueblo.
Al mismo tiempo, el estudio de la estadísti-
ca hace dos separaciones, la primera la
denomina "Estadística Descriptiva" que
es la parte que trata solamente de descri-
bir y analizar un grupo de datos, sin obte-
ner conclusiones o inferencias. La segun-
da se refiere a la "Estadística Inductiva o
I nferencial" es la que trata de la validez de
las consecuencias obtenidas a partir de una
muestra representativa de una población.
En el aprendizaje de la estadística es nece-
sario tener presentes los siguientes con-
ceptos:
— La palabra estadística frecuentemente
es referida a la información cuantitativa
o numérica.
— No toda información cuantitativa debe
ser considerada como dato estadístico.
— La información cuantitativa apropiada
para el análisis estadístico debe ser un
conjunto de números que muestran re-
laciones significativas.
— El gran volumen de información numéri-
ca origina la necesidad de métodos sis-
temáticos para:
— Organizar
— Presentar
— Analizar
— Interpretar la información
— La estadística está ligada con los méto-
dos científicos en la toma, organiza-
ción, recopilación, presentación y análi-
sis de datos para la deducción de con-
clusiones.
— La palabra dato viene del latín Datum,
que significa "lo que se da y que en ca-
parlo' actualmente se usa en el sentido
de información daca o hechos dados.
Los datos son hechos o material origi-
nal de información.
-- Información es un conjunto de datos
arreglados y ordenados en forma útil.
Es el conocimiento relevante producido
como resultado del procesamiento de
datos y adquirido por la gente para rea-
lizar el entendimiento y cumplir propósi-
tos específicos.
74
— En estadística, población es el grupo o
conjunto formado por el número total
de datos que se pueden obtener al
efectuar una secuencia exhaustiva de
experimentos.
Una población puede ser finita o infinita.
— Una muestra es una parte de la pobla-
ción.
— Muestra aleatoria es la obtenida de
una población en la que cada elemento
tiene la misma oportunidad de ser se-
leccionado y además es independiente
de tos demás.
— Frecuencia es el número de veces que
ocurre un evento.
2. Reglamentación de la
Información Estadistica.
En México hay un sistema nacional de in-
formación estadística que está reglamen-
tado por su propia ley denominada "Ley de
Información Estadística y Geografía", en
relación a la cual conviene mencionar al-
gunos de sus artículos en virtud de que a
partir de esta reglamentación se convierte
no solamente en una técnica sino en infor-
mación requerida para la administración
de organismos públicos independiente-
mente de que como método es aplicable a
la administración de empresas privadas, a
la investigación en general y a cualquier
otro tipo de conocimiento que la requiera.
De la Ley de Información Estadística y
Geografía destacamos lo siguiente:
Art. 20., Fracc. IV.- Promover la integra-
ción y el desarrollo de los sistemas nacio-
nales estadístico y de información geográ-
fica para que se suministre a quienes re-
quieran, en los términos de esta Ley,,..
Art. 2o., Fracc V - Regular el desarrollo y
utilización permanente de la informática.
Art. 3o., Para los efectos de esta Ley se en-
tenderá por:
1. Información estadística: el conjunto de
resultados cuantitativos que se obtie-
nen de un proceso sistemático de cap-
tación, tratamiento y divulgación de da-
tos primarios obtenidos de los particu-
lares, empresas e instituciones sobre
hechos que son relevantes para el estu-
dio de los fenómenos económicos, de-
mográficos y sociales...
Art. 3o., Fracc IV.- Servicios nacionales de
estadística y de información geográfica: el
conjunto de actividades para la elabora-
ción de estadísticas... que se desarrollen
las dependencias y entidades que integran
la administración pública federal...
3. Métodos Estadísticos.
Un concepto que se usa con mucha fre-
cuencia es el referido a los promedios
y respecto a esto mencionaremos lo si-
guiente:
— Un promedio es un valor simple, el cual
es considerado como el valor más re-
presentativo o típico para un grupo de
números.
— El promedio se emplea como mecanis-
mo para resumir un conjunto de canti-
dades o números.
— El promedio o valor más representativo.
de un conjunto de números no es selec-
cionado de los valores extremos (el
más pequeño o el más grande) sino de
las cifras intermedias, por lo que se les
denomina medidas de tendencia cen-
tral.
75
Las medidas de tendencia central más co-
munes son:
A) Media (promedio aritmético o valor
medio)
B) Mediana
C) Modo (moda o valor modal)
Media.- La media aritmética o simplemen-
te la media, es el tipo más comúnmente
usado entre los promedios o medidas de
tendencia central.
La media es el cociente de la suma de los
valores dividido por el número de valores
en el conjunto de datos.
Fórmula: 7 = t X
Ejemplo:
Conjunto de números: 3, 4, 6, 7
X = 3+4+6+7 = 20 = 5
4 4
Mediana.- La mediana es el valor de una
variable para el cual el 50% de la distribu-
ción de datos agrupados queda a la iz-
quierda y el 50°/0 a la derecha.
Para un número impar de valores:
Ejemplo: 14, 21, 23,.24, 27, 30, 31
Mediana (hay que ordenar los valores) es
iguala 24
Cuando el número de datos es par, la me-
diana es el valor que queda en medio de
los dos datos centrales,
Para un número par de valores:
Ejemplo: 4, 5, 7, 10, 12, 14, 20, 21, 29
Datos centrales.- El valor intermedio es: 12
y significa que 4 datos son menores y otros
4 datos son mayores. (se ordenan los valo-
res).
— La mediana es una medida de posición
o tendencia central para variables es-
calares.
Modo. (Moda o valor modal).- El modo es
una medida de tendencia de concentra-
ción (aglomeración) de los datos de varia-
bles nominales, ya que éstas no pueden to-
mar valores numéricos.
Es la clase de mayor frecuencia en una
distribución.
ENFERMEDAD
z —
ce
o
u_
cn
o
Para determinar el modo (moda o valor mo-
dal) de una distribución es necesario agru-
par previamente los datos en una tabla de
frecuencia.
Notas: Si los datos de una variable escalar no están
agrupados en intervalos de clase, el modo de
la distribución es el yabr del dato de mayor fre-
cuencia.
SI los datos están agrupados en intervalos de cla-
se, el modo es la marca de clase del intervalo de
mayor frecuencia.
76
Medidas de Dispersión.- La variación en-
tre un conjunto de valores es llamada dis-
persión y puede ser medida por varios mé-
todos.
Una medida de dispersión es importante
porque:
A) Puede usarse para mostrar el grado de
variación entre los valores en los datos
dados.
6) Puede ser usada para suplementar un
promedio, para describir un grupo de
datos o para comparar un grupo de da-
tos con otro.
Las medidas de dispersión más conocidas
son:
Recorrido
— Desviación cuartílica
— Desviación media
— Desviación standard y varianza
Recorrido.- Es la cifra obtenida por diferen-
cia entre el valor más alto y el más bajo de
un conjunto ordenado de datos.
Fórmula: R = X n - X1
Xn = Valor más alto
X1 = Valor más bajo
Ejemplo: Encontrar el recorrido de los valo-
res 1, 4, 8, 10 y
Xn = 101 ó Xn - X1; 10 - 1 = 9
X1 = 1)
Desviación Cuartílica - Es el cociente de di-
vidir entre 2 el recorrido intercuartílico.
Fórmula: Desv. Cuart. = Q3 - 01 = QD-
2
Q3 - 01 = Recorrido intercuartflico
Ejemplo: Encontrar 01, 02, 03 y QD, de Desveiación standard (S) y varianza (Sz) - La
los siguientes valores: 2, 5, 10, 3, 7, 13, 20, desviación standard es una forma más de-
18 purada de la desviación media. Se calcula
en la misma forma pero tomando en cuen-
2 ta los signos ( +-) de las desviaciones indi-
3 viduales.
W=3+5=4 Primera Cuartila La desviación standard resulta de la v--
5i 2 de la varianza.
7
Fórmula: S =v-W
32 = 7 + 10 = 8.5
10 2 Ejemplo: Encontrar la desviación standard
13 de los valores: 2, 3, 5, 7 y 10

Q3= 13 + 18 = 15.5 VALORES DESVIACIONES DESVIACIONES AL CUADRADO

X X = X -7 X2
18 2
20 2 11.56
3 576
QD = Q3 + 01 = 15.5 - 4 = 5.75 5 016
7 256
2 2 10 21 16

TOTAL 27 f. X = 0 LX`= 41.20

Desviación media (ad).- La desviación me-
dia es la medida aritmética de las des-
viaciones de los valores individuales con
respecto al promedio de los datos.
Fórmula: AD = XI
Ejemplo: Encontrar la desviación media de
los valores: 2, 3, 5, 7 y 10
VALORES DESVIACIONES VALORES ABSOLUTOS DE
X X= X- X= X -5.4 DESVIACIONES
X = 27 = 5.4
52 = 41.20 = 8.24 = varianza
5
S =8 = 2.87 = desviación standard
Distribución normal (Curva normal o distri-
bución de Gauss).- Muchos datos estadísti-
cos, relacionados con problemas de nego-
cios, económicos o de salud, se compor-
tan conforme a la distribución normal.

2 3.4 3.4 La curva normal es simétrica, el punto me-

3 2.4 24
5 0.4
dio bajo la curva es la media de la distribu-
7 1.6 1.6 ción.
10 4.6 4.6

TOTAL 27 ÉX=0. IN= 124

La gráfica de esta DistribuCión, tiene forma
de campana.
= 27 = 5.4
5 La probabilidad o frecuencia relativa de la
ocurrencia de un cierto evento es medida
AD = XI= 12.4 = 2.48 de acuerdo con el tamaño del área que re-
n 5 presenta el evento bajo la curva normal.
77
 curva Normal

3 -2 0 1 2
68.27

95.45

99.73

Conclusiones: Sirvan estos apuntes para introducir este

Los elementos proporcionados en este re-
sumen ayudarán al interesado a tener una
noción de los principales valores conside-
rados en la explicación de los métodos es-
tadísticos.'
En estos apuntes brindamos elementos pa-
ra que se considere no tan sólola técnica
estadística sino su importancia dentro del
aprovechamiento de los sistemas de infor-
mación. Comúnmente] la explicación de la
estadística se limita a la referencia de los
promedios, desviaciones standard, varian-
za, etc., y nosotros buscamos la relación
dé la información con el valor estadístico
de un dato obtenido a través del cálculo,
esto forma parte de una interpretación in-
formativa y lo que es más importante, el
uso de la información con el apoyo de la
técnica estadística.
78
tema.
Bibliografía
1. Ley de Información Estadistica y Geo-
gráfica.- Secretaría de Programación
y Presupuesto. México, D.F., Dic. de
1980.
2. RASCÓN Ch., Octavio A. Introducción a
la Estadística Descriptiva, Vols. 1 y II.
UNAM.- Textos Programados. Méxi-
co, 1970.
3. SHAO, Stephen P. Estadistica para Eco-
nomistas y Administradores de Em-
presas. Herrero Hermanos, Sucs.,
S.A. México, 1972.
 Aplicación del Proceso
Administrativo en la
Integración y Organización
de los Recursos Humanos
de Enfermería
Ma Guadalupe Iban Peña
Enfermera Asesora Técnico Normativa
Subjefatura de Evaluación Jefatura de Servicios de Hospitales
Subdirección General Médica !M.S.S.

— MARCO DE REFERENCIA. que han de considerarse para la integra-

ción y organización de los recursos huma-
— CRITERIOS O ELEMENTOS
PARA CALCULO nos de enfermería, que coadyuven a mejo-.
rar fa atención que se proporciona a pa-
— INDICADORES POR AREAS cientes y población en general.
O SERVICIOS.

— CALCULO DE VACACIONES. Marco de Referencia

— PREPARACION DE PERSONAL
PROFESIONAL Y NO PROFESIONAL En el proceso de la atención médica, ya se
DE ENFERMERIA. trate de servicios de medicina preventiva,
curativa o de rehabilitación, un personal
— ROLES DE PERSONAL POR SERVICIO.
que ocupa lugar relevante es sin duda el de
— PROGRAMA DE DESCANSOS, los servicios de enfermería, dado que es
VACACIONES Y GUARDIAS. en quien recae un gran número de accio-
nes directas e indirectas para el cuidado
— RESUMEN. de La población y de los pacientes que
— CONCLUSIONES atiende el Sector Salud.

— BIBLIOGRAFIA. En términos generales, el personal de en-

Introducción
En el momento actual que viven las diver-
sas instituciones del Sector Salud se re-
quiere de una capacitación mayor del per-
sonal dirigente que participa en ellas, ya se
trate de áreas médicas, administrativas o
paramédicas, donde se incluyen los servi-
dos de enfermería. Es por ello que se ana-
lizan en el presente trabajo los elementos
fermería es el más numeroso de los servi-
cios hospitalarios y obedece fundamental-
mente a que se asigna este recurso aproxi-
madamente en el 70% de los servicios
hospitalarios como son: consulta externa,
admisión hospitalaria, urgencias, hospitali-
zación. quirófano, unidades de medicina
crítica y central de equipos y esterilización;
también obedece a que es necesario cu-
brir todos los días de la semana y los diver-
sos turnos de trabajo.
Ala fecha, se tiene en el país suficiente Co-
nocimiento y experiencia en las diversas

79
instituciones del Sector Salud para el cál-
culo y asignación de personal de enferme-
ría En un principio se presentó la necesi-
dad de traer indicadores de otros países,
los cuales, como es lógico pensar, no tuvie-
ron el mismo comportamiento que en los
lugares de origen, por lo que fueron objeto
de un proceso dinámico de cambio para
que respondieran a las situaciones mexi-
canas y de las propias instituciones en que
se aplican.
Existen diversos resultados de investiga-
ciones referentes a estudios de tiempos y
movimientos del personal de enfermería
realizados por personal del área y de otras
disciplinas en las distintas instituciones del
Sector Salud.
Un estudio de gran trascendencia para el
Instituto Mexicano del Seguro Social fue el
realizado de 1970 a 1973 por 12 enferme-
ras dirigentes y del área operativa, que a
tiempo exclusivo realizaron la investiga-
ción en 12 hospitales del Valle de México,
entre los cuales destacaban Unidades de
los Centros Médicos Nacional y de La Raza
y Hospitales Generales de Zona del área
metropolitana; este esfuerzo institucional,
así como muchos otros que sería largo
enumerar, permiten señalar que en la ac-
tualidad los indicadores para el cálculo de
personal de enfermería responden a las
necesidades reales de las instituciones y el
sector.
En la práctica profesional los indicadores
crean un sinnúmero de controversias, pues
muchas veces la percepción del personal
-operativo es de que se requiere mayor nú-
mero de gente para el adecuado funciona-
miento de los servicios, es por ello que los
indicadores se deben correlacionar con
muchos otros aspectos como son: Organi-
zación, objetivos, políticas, presupuestos
normas, productividad, sistemas de traba-
jo y calidad de la atención.
80
Es conveniente mencionar que la mayor
parte de los elementos considerados en el
desarrollo de esta presentación se ubican
en el instituto Mexicano del Seguro Social
por ser el ámbito de trabajo de la autora,
pero que se juzga tienen aplicación parcial
o total en las demás instituciones de salud
del país e inclusive más allá de las fron-
teras.
Criterios o elementos
para el cálculo
Para poder realizar la determinación de
una plantilla de personal de enfermería es
necesario contar con sufientes conoci-
mientos y experiencias en las diversas ca-
tegorías de la rama, del trabajo que se de-
sarrolla en los distintos servicios y turnos,
así como de los objetivos institucionales
que se persiguen, las normas que los rigen
y los programas que los apoyan.
Otro renglón importante lo constituyen los
indicadores vigentes que se hayan autoriza-
do, mismos que son el resultado de un mi-
nucioso análisis de expertos en finanzas
políticas educativas y de salud.
Este proceso cada vez se va particulari-
zando hasta ubicarse en tipo de unidad,
capacidad resolutiva, número y variedad
de servicios, demanda esperada, inmue-
ble, instalaciones de trabajo, supervisión y
evaluación, puede apoyarse además en
otros elementos que se juzgue necesarios.
En unidades que ya estén funcionando,
la revisión y adecuación de fuerza de tra-
bajo puede obedecer a programación, inci-
dente crítico, por modificación de instala-
ciones, programas de trabajo, variables en
la productividad y por ajustes de los pro-
pios indicadores para estandarizar en lo
posible las unidades de similares caracte-
rísticas.
Indicadores por Areas o Servicios
Los indicadores más usados son:
a) Población.
b) Camas censables.
c) Camas o camillas no censables.
d) Salas de operaciones.
e) Número, especialidad y horarios de con-
sultorios.
g Areas especificas.
g) Programas especiales.
A continuación se describen aspectos de
su manejo, se señalan fórmulas y se des-
cribe el proceso de manejo.
a) Población. - El indicador de población
funciona para el servicio de enfermería,
exclusivamente en Medicina Preventiva,
asignando una enfermera en salud pú-
blica de 8.0 horas por cada 24,000 de-
rechohabientes para turno vespertino;
de igual forma se calcula la Auxiliar de
enfermería en salud pública.
b) Camas censables.- El indicador por ca-
ma censable constituye un rubro de
gran complejidad en su manejo, por lo
que debe especificarse primeramente
Fórmula: Número de plazas de personal =
de enfermería.
Ejemplo: 20 camas de especialidad de nefrología con indicador de 4 horas.
Distribución por categorías:
50% de Enfermeras Generales: 10 plazas
50% de Auxiliares de Enfermería General: 10 plazas..
81
si las especialidades y patologías co-
rresponden a Hospitales Generales de
Zopa o a Hospitales deAlta Especialidad.
En Hospitales Generales de Zona donde
se atienden casos de las 4 grandes ra-
mas de la medicina (medicina interna,
cirugía general gineco-obstetricia y pe-
diatría), el número de horas de atención
de enfermería por paciente para 24 ho-
ras es de 3 horas en promedio, con va-
riables que van de 2.04 en cunero, 2.10
en obstetricia, 2.54 en gineco-obstetri-
cia, 3.04 en medicinay cirugía y 3.33 en
pediatría.
En Hospitales de Alta Especialidad el
número de horas de atención de enfer-
mería por paciente para 24 horas es ma-
yor y oscila entre 3.5 (alergia, angiolo-
oía, cirugía de cuello. cirugía recons-
tructiva, dermatología, oftalmología,
otorrinolaringología, ortopedia, proctolo-
gía, reumatología, traumatología, y uro-
logía), de 4 (gastroenterología, hemato-
logia, nefrología, medicina interna, neu-
rología, neurocirugía, endocrinología,
neumología y oncología), de 4.5 horas
(quemados, cirugía de cadera, cirugía
cardiaca) y 5.04 para los servicios de
prematuros. Las especialidades médi-
cas y quirúrgicas de pediatría en alta es-
pecialidad en general se manejan de 3.5
a 4.5 horas, correspondiendo este últi-
mo a las más complejas y menor edad
del paciente.
Número de camas x indicador.
6 horas (constante de dividir las 24
hbras del día entre 4 turnos de
trabajo de personal de enfermería).
20X 4 - - 6 =120 plazas.
T o t a I: 20 plazas.
Distribución por turnos:

35% de plazas para el turno matutino: 7 plazas

25% de plazas para el turno vespertino: 5 plazas

20% de plazas para un turno nocturno: 4 plazas

20% de plazas para el otro turno nocturno: 4 plazas T o t a I: 20 plazas

En ocasiones esta distribución por tur-

nos puede ajustarse a necesidades par-
ticulares, sin afectar el total de plazas.

Resumen del ejemplo:

Servicio No. de camas Indicador No. de plazas

Nefrología 20 4 20
Personal por categoría y turno

Turno matutino

Enfermera General 4 plazas

Auxiliar de Enfermería General 3 plazas

Tuno vespertino

Enfermera General 3 plazas

Auxiliar de Enfermería General 2 plazas

Turno nocturno A

Enfermera General 2 plazas

Auxiliar de Enfermería General 2 plazas

Turno nocturno B

Enfermera General 2 plazas

Auxiliar de Enfermería General 2 plazas

82
 Además de lo anterior se dotan Jefes de
Piso calculando exclusivamente para
turno matutino a razón de 1 plaza a par-
tir de 25 camas, que corresponde a una
sección de hospitalización o de piso; se
toman también en cuenta las centrales
de enfermeras existentes en la planta fí-
sica.
Otro recurso que se adiciona al personal
de Jefes de Piso, Enfermeras Generales
y Amillares de Enfermería General, son
las Enfermeras Especialistas Pediatras
para los servicios de niños, asignando 1
plaza por turno y por cada 25 camas, cu-
nas o incubadoras.
c) Camas o camillas no censables.- Las
camas ó camillas no censables tienen
una diversidad de número y usos en los
hospitales de segundo y tercer nivel de
atención, por lo que calcular el personal
de enfermería para estas necesidades
debe hacerse en forma muy analítica
para asignar el recurso adecuado en nú-
mero y capacidad del mismo.
• Recuperación post-parto.- En unidades
Así tenemos, camas o camillas en los
servicios de urgencias y admisión conti-
nua para observación de pacientes adul-
tos y pediátricos, camas de trabajo de
parto, camillas para recuperación post-
parto y post-quirúrgica (adultos y meno-
res), incubadoras. y cunas para recién
nacidos en las unidades de tococirugía;
unidades de cirugía ambulatoria, de
puerperio de bajo riesgo, de trasplante
renal, de trasplante de médula ósea, de
hemodiálisis, de cuidados intensivos de
adultos y menores, de hemoféresis, qui-
mioterapia, endoscoplas y otras que es-
tén determinadas en la unidad médica.
En los casos que se llega a rebasar la
capacidad asignada en camas o cami-
llas (censables y no censables), es im-
portante no calcular personal por esta
83
desvú idén, sino hasta que se autorice
dicho crecimiento, el cual debe estar
plenamente justificado.
Indicadores base para estas áreas:
Observación. menores.- En unidades de
segundo y tercer nivel una enfermera
general y una auxiliar de enfermería
general por 8 camas o camillas en
cada turno.
Observación adultos.- En unidades de
segundo y tercer nivel una enfermera
general por 8 camillas en cada turno.
Trabajo de parto.- En Unidades de Se-
gundo y tercer nivel una enfermera
general por 6 camas en cada turno.
Transición.- En unidades de segundo y
tercer nivel una auxiliar de enferme-
ría por 10 cunas o camillas en cada
turno.
de segundo y tercer nivel una enfer-
mera general por 6 camillas y unaau
xiliar de enfermería por cada 12 ca-
millas en cada turno.
Recuperación post-quirúrgica. En uni-
dades de segundo y tercer nivel una
enfermera general por cada .6 cami-
llas y una auxiliar de enfermería ge-
neral por cada 10 camillas en el turno
matutino, si se justifica, otorgar igual
recurso en turno vespertino y en noc-
turno, dependiendo de la cirugía de
urgencia que haya.
Unidades de cdados intensivos: En
unidades de segundo nivel se asigna
1 plaza por 3 camas y por turno, dis-
tribuyéndose por categorías en la si-
guiente forma:
 1 plaza de enfermera especialista
en cuidados intensivos y el resto de
plazas de enfermeras generales en
cada turno.
En unidades de tercer nivel se calcu-
la 1 plaza por 2 camas y por turno,
siendo todas de enfermeras especia-
listas.
En servicios pediátricos se distribuye
en 50% de enfermeras pediatras y
50% de enfermeras intensivistas pa-
ra mejor funcionamiento del servicio.
Unidades de hemoféresis: una plaza de
enfermera general por máquina fun-
cionando.
Unidades de hemodiálisis: se otorga
una plaza de enfermera general por
cada dos máquinas y según los tur-
nos en que se trabajen.
d) Salas de operaciones.- Et recurso se
calcula para cada sala según los hora-
rios de trabajo y la productividad del ser-
vicio.
Se asigna 1 plaza de enfermera especia-
lista quirúrgica y 1 plaza de enfermera
general por sala.
e) Número, especialidad y horarios de con-
sultorios.- Una vez estudiada la progra-
mación y la demanda esperada o con-
creta se asigna al personal de enferme-
ría, siendo los criterios de 1 auxiliar de
enfermería general por 2 consultorios
de menor complejidad, tipo y edad del
paciente y 1 plaza por consultorio en
aquéllos donde se realicen procedimien-
tos médico-quirúrgicos que requieran
más acciones del personal de enferme-
ría este recurso puede ser matutino y
vespertino, además pudiera asignarse
plaza de enfermera general en algunos
84
casos en que fuera plenamente justifi-
cado.
f) Areas especificas.- Entre éstas se consi-
dera la Central de Equipos y Esteriliza-
ción, donde se realizan acciones impor-
tantísimas alejadas del paciente, pero
que se requiere del conocimiento del
proceso de la atención médica para
apoyar convenientemente a los servi-
cios.
Se asigna 1 enfermera general por tuno
en hospitales de más de 100 camas o
servicios equivalentes en consulta ex-
terna y el resto de personal es auxiliar
de enfermería general, calculando 1 pla-
za por cada 30 camas censables en el
turno matutino, 1 plaza por bada 50 ca-
mas censables en el turno vespertino y
1 plaza de auxiliar de enfermería por ca-
da 100 camas en turno nocturno.
Para la Central de Equipos y Esteriliza-
ción también se asigna enfermera je-
fe de piso para el turno matutino donde
sean más de 100 camas censables.
De existir áreas, tales como sala de al-
tas, tránsito de pacientes y otras, se de-
berán valorar de acuerdo a volúmenes
de trabajo y actividades a realizar por
personal.
g) Programas especiales.- Son todos aque-
llos normados institucionalmente, que
tienen aplicación en las Unidades Médi-
cas y donde se especifica que hay que
asignar recurso exclusivo para ellos.
En la actualidad están en esta situación
el Comité de Infecciones (1 plaza de en-
fermera especialista en salud pública),
el Programa Materno-infantil (1 plaza de
enfermera general en turno matutino y
otra en turno vespertino) y los Progra-
mas de atención domiciliaria del pacien-
 te crónico (1 plaza de auxiliar de enfer-
mería o enfermera general, dependien-
do de los casos en control, en el turno
donde se realicen estas actividades).
Finalmente es necesario complementar la
asignación de personal dirigente de enfer-
mería para la organización, dirección, ca-
pacitación, supervisión y evaluación del
personal operativo de enfermería.
Respecto a Enfermeras Jefes de Piso, ade-
más de las ya señaladas, se otorgan unida-
des tocoquirúrgicas, quirúrgicas, urgen-
cias, cuidados intensivos y consultas ex-
ternas, en las que justifiquen por su exten-
sión, complejidad y turnos de trabajo; dado
que en varias de estas áreas existe igual
carga de trabajo en los distintos turnos.
Las Subjefes de Enfermería que son el en-
lace entre las Jefes de Enfermeras y las Je-
fes de Piso y resto del personal que otorga
el cuidado directo a los pacientes se cal-
culan de la siguiente forma:
1 plaza para turno matutino por 60 camas
censables.
1 plaza para turno vespertino por cada 80
camas censables.
1 plaza para turno nocturno A por cada
120 camas censables.
1 plaza para turno nocturno B por cada
120 camas censables.
La categoría de Jefe de Enfermeras que es
la responsable absoluta del personal del
área y los servicios que éste preste, se cal-
cula por unidad, asignando el nivel de suel-
do por tipo de unidad y número de personal
del área
Los datos estimados de plazas para el ser-
vicio de enfermería se van registrando en
85
la forma "Cuadro de Distribución de Perso-
nal de Enfermería por Servicio" (Anexo 1),
para posteriormente sumarizar horizontal y
en forma vertical las cantidades y pasar al
cálculo de descansos y vacaciones por ca-
tegoría y turno.
Cálculo de descansos
Los descansos del turno matutino y ves-
pertino de las enfermeras especialistas,
enfermeras generales y auxiliares de en-
fermería general se calculan tomando en
cuenta el total de plazas de cada catego-
ría, a las cuales se les ha descontado el nú-
mero de plazas correspondientes a los ser-
vicios darle no se trabaja en sábados y
domingos, como consulta externa, o los
que lo hacen en forma parcial, como quiró-
fano y recuperación.
Para las Jefes de Piso no se calculan des-
cansos en sábado y domingo.
El indicador para este rubro de descansos
es de 2.5 para los turnos matutino y ves-
pertino y de 6 para los nocturnos.
Ejemplos:
58 plazas de enfermera general del turno
matutino entre 2.5 igual a 23.2 (se des-
cuenta la fracción de .2, a partir de .6 pasa
al número inmediato superior).
30 plazas de enfermera general del turno
nocturno entre 6 igual a 5 plazas por des-
cansos.
Cálculo de vacaciones
El indicador por vacaciones lo da el factor
L5 para el Instituto Mexicano del Seguro
Social; en otras instituciones hay que ade-
cuarlo al número de periodos vacacionales
comprendidos en 6 meses.
 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGUROV11AL

1
*A
seenucnaNCII.Itu. meDKA
11 IIFM1.24 O< SlniCies DE RosntALÉS MEXO No. I

CUADRO DE DISTRIDUCION DE PERSONAL DE

ENFERMERIA POR SERVICIO CPE 2
DELEGACIOX: venos ir FECHA

CANCO' CENSAOLES: Mi EN r /C'

1ND- ir.TURNO O Hm. 2 TURNO 6 30.n 34.v.TURNO. 7 ? Hel 4 TuRN 7 2 Sin.

SERVICIO cADoR E :E E G AUX 4 PEE ! GULA 1°TAL
J. P. E.E. E. o Aux J P. E..- E E G /11.17 J. I

I I I

i
C

S uSTOTAL
DESCANSOS
VACACIONES
TOTAL

Tara POR TURNO Y 1 TURNO S. J. °E O . .L 39 TURNO S. J. 4°T RNO E. 4. O

SUBJEFE Ex4tRIEER S.:

JE S El 4P. E E EG Al Alla Tom

GRAN TOTAL'

86
Las cantidades de personal por categoría y
turno deben sumar las plazas asignadas a
los servicios, más el personal de descan-
sos, dado que todo el personal tiene dere-
cho a vacaciones.
Ejemplo:
81 plazas de Enfermera General del turno
matutino entre 7.5 igual a 10.8, que co-
rresponde a 11 plazas por vacaciones.
Preparación de
Personal Profesional y
no Profesional de Enfermería
Jefe de Enfermeras.- Para ocupar esta pla-
za es necesario tener titulo de enfermera
de nivel técnico o de licenciatura, haber
realizado curso de Especialización en Ad-
ministración de los Servicios de Enferme-
ría y contar con otra especallización en
cuidados intensivos, pediatría, quirúrgica o
salud pública.
Tener suficiente experiencia profesional
en los diversos puestos de enfermería que
existen en las unidades médicas.
Subjefe de Enfermeras.- Título de enferme-
ra a nivel técnico o de licenciatura, un cur-
so de especialización de 10 meses en cui-
dados intensivos, pediatría, quirúrgica o
salud pública y otro de por lo menos 6 me-
ses en administración de los servicios de
enfermería.
Tener experiencia profesional en los diver-
sos puestos de enfermería comprendidos
hasta la Jefe de Piso.
Enfermera Jefe de Piso.- Título de enferme-
ra de nivel técnico o de licenciatura, un
curso de especialización de 10 meses en
cuidados intensivos, pediatría, quirúrgica o
salud pública y otro de por lo menos 6 me-
87
ses en administración de los servicios de
enfermería.
Tener experiencia profesional en catego-
rías operativas del personal de enfermería.
Enfermera Especialista.- Título de Enfer-
mera de nivel técnico o de licenciatura y
un curso de especialización de 10 meses
en el área correspondiente.
Experiencia como enfermera general yka
auxiliar de enfermería.
Enfermera General.- Título de enfermera a
nivel técnico o de licenciatura.
Auxiliar de Enfermería. General.- Diplom,a
de curso acreditado de por lo menos 10
meses en primeros auxilios o preparación
específica para auxiliar de enfermería.
Roles de Personal por Servicio
Los roles de personal por servicio permiten
ubicar por nombre las plazas del cuadro de
distribución para fines de organización,
supervisión y evaluación del personal de
enfermería.
En la actualidad se manejan roles por tri-
mestre por Considerarse los más funcio-
nales para la organización general de en-
fermería en el Instituto, dado que con ante-
rioridad se manejaban por 28, 29, 30 ó 31
días según correspondiera a los meses del
año, pero implicaba mucho tiempo de pre-
paración, mecanografía, revisión, autoriza-
ción, reproducción y distribución.
Cada una de las plazas al ubicarse en los
roles de personal de enfermería, debe con-
tener os datos que para la organización se
juzguen convenientes, así, se tienen regis-
tros de: nombre del trabajador, categoría,
horario, número de tarjeta de asistencia,
cédula o matrícula, descansos, vaca-
ciones yen los espacios correspondientes
a cada uno de los días registrar asisten-
cias, impuntualidad e incidencias por
ausentismo.
En los roles de asistencia se identifican los
diversos turnos con un código de colores;
azul para el turno matutino, verde para el
turno vespertino y rojo para el nocturno y
es conveniente colocarlos en un pizarrón
de corcho en la Central de Enfermeras pa-
ra información a todo el personal del
equipo de salud.
Los retes por servicio deben guardar un
perfecto equilibrio en descansos y vaca-
ciones para que la fuerza de trabajo real
se mantenga en forma constante y evitar
días de disminución importante de perso-
nal que pongan en riesgo la atención de los
pacientes y el funcionamiento de los servi-
cios.
Referente también a roles de personal por
servicio, vale la pena enfatizar que no es
conveniente cambiar al personal de los
servicios en forma masiva, sino que debe
obedecer a una programación bien estu-
diada para obtener resultados benéficos
para pacientes, personal y servicio.
Programa de Descansos,
Vacaciones y Guardias.
En la administración de personal, la pro-
gramación de estos conceptos debe reali-
zarse apoyada en el Contrato Colectivo de
Trabajo, Normas y Reglamentos que los in-
volucren y con participación de los trabaja-
dores, para que todo ello traduzca un ma-
nejo diáfano de imparcialidad en su asigna-
clon,
El Programa de descansos se inicia to-
mando en cuenta los totales de plazas de.
cada una de las categorías y turnos para
88
proceder a su análisis y proceso matemáti-
co; con anterioridad fue mencionado que
las Jefes de Piso descansan (por lo general)
sábados y domingos, además existen ser-
vicios en los cuales también el personal
descansa es s días
Se procede a contabilizar el número de pla-
zas, excluyendo las enunciadas en el pá-
rrafo anterior, para dividirlas entre los días
de la semana (7) y saber cuántos descan-
sos deben otorgarse por cada categoría y
turno.
Se elaboran los cuadros por categoría y
turno con los descansos para posterior-
mente ubicar los nombres de los trabajado-
res; cada vez que haya alta, baja o cambio
de trabajador debe actualizarse este docu-
mento.
El Programa de vacaciones se maneja en
forma similar al de descansos y su objeti-
vo es el equilibrio y justicia con que se ma-
neje.
Se realiza anualmente y debe consultarse
el tarjetón de pago para analizar anti-
güedad, número de periodos que ha disfru-
tado el trabajador y fechas en que tiene de-
recho a vacaciones.
El Programa de guardias igualmente persi-
gue garantizar la atención en días festivos,
mantener un número constante de perso-
nal y equidad en su manejo.
La primera etapa consiste en determinar el
número de trabajadores al que puede otor-
gárseles esta prestación en cada servicio y
turno. A continuación se recopilan peti-
ciones del personal de los diferentes días
del año para ubicar los que no tienen pro-
blema, en caso de coincidir muchas peti-
ciones en algunos de ellos, deben estudiar-
se y proponer las alternativas para la toma
de decisiones con base en acuerdos del
personal operativo y directivo o al derecho
laboral dispuesto en Contrato Colectivo de
trabajo y Normas específicas de la Institu-
ción.
Conclusiones
— El cálculo de personal está sujeto a ob-
jetivos, normas y políticas del Sector
Salud y de cada una de las Institu-
ciones.
— Los indicadores para el cálculo de per-
sonal de enfermería constituyen un pro-
ceso dinámico, donde se integran ele-
mentos cualitativos y cuantitativos.
— Una vez determinados los recursos de
enfermería, esinecesario administrar-
los en forma conveniente para mante-
ner una fuerza de trabajo equilibrada y
así garantizar la atención de pacientes
y población a su cuidado.
Resumen
La aplicación del proceso administrativo
en la integración y organización de los re-
cursos humanos de enfermería constituye
una piedra importante en el otorgamiento
de los servicios de salud y requiere en to-
das sus fases de un trabajo meticuloso ba-
sado en conocimientos, experiencias y ha-
bilidades para obtener los resultados espe-
rados que beneficien al derechotabiente,
al personal y a las propias instituciones.
El tema desarrollado comprende un marco
de referencia en el cual se presentan as-
pectos de antecedentes, importancia y
evolución de indicadores para determinar
las plantillas de personal de enfermería. A
continuación se describen los criterios o
elementos que se deben tomar en cuenta
para el cálculo y que constituyen la parte
cualitativa del proceso, la cual se valora
89
conjuntamente con los indicadores por
áreas o servicios y que constituyen la parte
cuantitativa del cálculo de personal de en-
fermería.
Se describe también la metodología em-
pleada para el cálculo por servicio, turnos,
categorías, descansos y vacaciones con
los ejemplos que se consideraron necesa-
rios para la debida comprensión y aplica-
ción de este proceso.
Finalmente, se manejan elementos bási-
cos en roles de personal por servible y en
los programas de descansos, vacaciones y
guardias para mantener una fuerza de tra-
bajo equilibrada para las necesidades
diarias de los servidos de enfermería y
con ello garantizar la atención a los de-
rechohateientes que este personal otorga
Bibliografía
Indicadores para el cálculo de personal de
enfermería en Hospitales Generales de
Zona 1985, instituto Mexicano delSegu-
TO ROCial.
Indicadores para el cálculo de personal de
enfermería en Hospitales de Afta Espe-
cialidad.1985, Instituto Mexicano del Se-
guro Social
REYES María Elena. Apuntes de la materia
de Administración de los Servicios de
Enfermería. 1974-1975. Instituto Politéc-
nico Nacional.
Issalts Peña Ma. Guadalupe. Ciases impar-
tidas en el Curso de Administración de
los Servicios de Enfermería con sede en
e/ Hospital de Oncología del Centro Mé-
dico Nacional en 1982 y 1983, Instituto
Mexicano del Seguro Social
 Capacitación y Desarrollo
de Personal

Gloria Monde, Morales

Jefe de Enfermeras
Hospital General de Zona No. 32
Villa Coteja

— INTRODUCCION puede: desarrollar los talentos y capacida-

— CAPACITACION DEL PERSONAL
— FASES DEL PROGRAMA DE CAPACRACION Y
DESARROLLO
— ORIENTACION
— ADIESTRAMIENTO
— EDUCACION CONTINUA
— LIDERAZGO Y ADMINISTRACION
— EVALUACION DE PROGRAMAS
— CONCLUSION
— RESUMEN
— BIBLIOGRAFIA
Introducción
La capacitación y desarrollo de personal
es un programa actual de educación que
ayuda a los empleados a adaptarse a la
función que les corresponde dentro del
hospital, que busca mejorar las habilida-
des manuales y de comportamiento y la
capacidad para cuidar eficazmente a los
pacientes o dirigir la atención que se les
otorga.
Es una actividad legítima para alcanzar los
objetivos de la organización, con ella se
des creativas de los individuos; resolver
problemas; planear, encontrar datos y ex-
plorar alternativas antes de Iniciar la ac-
ción y aumentar la habilidad Para descu-
brir y utilizar recursos; promover el trabajo
en equipo y hacer que se acepten las res-
ponsabilidades, aspectos cruciales para
las instituciones en la búsqueda de sus ob-
jetivos.
El desarrollo del personal y la promoción
de programas educativos son prácticas
aceptadas por la mayoría de las organiza-
ciones. En lo que se refiere a hospitales, el
costo de éstos recae sobre el paciente,
además de los otros gastos que implica su
atención. Por esto, los responsables de
proporcionar capacitación y los que asis-
ten a ellos deben asegurarse de que los
servicios que se prestan mejoren con es-
tas actividades didácticas. El empleado de
un hospital desempeña 3 funciones impor-
tantes:
Como trabajador que tiene asignadas ta-
reas y responsabilidades; como parte del
equipo que tiene determinada lealtad; y fi-
nalmente como miembro de una comuni-
dad, beneficiario, y en algunas ocasiones,
como familiar. Todo programa de capacita-
ción que se realice dentro de una organiza-
ción tiene las siguientes metas: aumentar

91
el conocimiento, la habilidad o cambiar las
actitudes para lograr un mejor empleado.
El objetivo fundamental es hacer que cam-
bie el comportamiento del mismo. La edu-
cación, capacitación y desarrollo son con-
tinuos y se diseñaron para colaborar al má-
ximo progreso de los individuos, para man-
tenerlos al día en cuanto a nueva informa-
ción y tecnología, para permitirles realizar
mejor sus labores actuales y para ayu-
darlos a prepararse para futuras oportuni-
dades, si éstas llegan a presentarse dentro
o fuera del hospital.
Capácttaélón del Personal
Algunos términos que se usan para descri-
bir una experiencia educativa en el lugar
de trabajo para ayudar a que una persona
se realice con más eficiencia como ser hu-
mano que como trabajador son: capacha-
ción del personal, desarrollo del personal y
educación en el servicio.
No se ha llegado a un acuerdo acerca de
que si los programas para capacitar al per-
sonal deberán asignarse como capacita-
ción" o "educación" se emplea el término
"capacitación" en programas limitados
para aumentar las habilidades, mientras
que el de "educación" tiene una connota-
ción más sistemática, más general.
Si ambos buscan mejorar el comporta-
miento, la diferencia será insignificante.
El cumplimiento de la fracción XIII del
apartado "A" del articulo 123 de la Consti-
tución Política de los Estados Unidos Mexi-
canob la fracción XV del artículo 132 y del
capítulo III bis de la Ley Federal del Traba-
jo, toda institución se obliga a organizar
permanentemente cursos de capacitación
y adiestramiento para sus trabajadores.
Según lo consigna un reglamento con ba-
ses legales y contractuales, capacitación
92
es "la acción destinada a desarrollar las
aptitudes del trabajador, con el propósito
de prepararlo para desempeñar eficiente-
mente una unidad de trabajo específica e
impersonal".
Una de las funciones fundamentales de la
Jefe de Enfermeras es dirigir los progra-
mas de capacitación del personal de su de-
partamento Se debe encargar de planear
un programa de educación en el servicio
para el progreso de todo el personal de en-
fermería, que asegure la actitud positiva
hacia la educación, capacitación y pro-
greso de los empleados.
El tamaño, complejidad y disposición del
departamento de enfermería y su progra-
ma de trabajo determinarán el programa,
el plan de organización, los títulos para los
distintos puestos y la cantidad y clases ne-
cesarios para alcanzar los objetivos y reali-
zar las funciones.
Alguien debe responsabilizarse del progra-
ma si éste ha de ser dinámico y actual. La
Jefe de Enfermeras tiene que decidir lo
que necesita y quiere del departamento.
Una coordinadora de enseñanza del perso-
nal de enfermería podrá ser una valiosa
ayudante. Esta deberá ser capaz de traba-
jar con y para personas de distinta pre-
paración, capacitación y experiencia pa-
ra lograr un clima propicio para el apren-
dizaje.
A ella corresponde: planificar, organizar,
dirigir, coordinar y evaluar el programa de
educación en servicio. Entre sus responsa-
bilidades están las siguientes:
1. Dirigir la elaboración de los principios
y objetivos del programa, acordes con
los del departamento de enfermería.
2. Determinar las necesidades educati-
vas de los empleados, para lograr los
 objetivos del servicio de enfermería a
través de la colaboración con el perso-
nal operativo de confianza.
3. Proyectar y poner en práctica el
programa diseñado para satisfacer las
necesidades del personal de enfer-
mería.
4. Participar en la asesoría y orientación
del personal en lo que se refiere a sus
necesidades de educación.
5. Planificar y organizar los recursos e
instalaciones necesarias para alcan-
zar los objetivos.
6. Desarrollar, conservar y utilizar re-
gistros e informes en lo que toca al
programa.
7. Supervisar al personal educativo y a
los profesores del servicio que toman
parte en él.
8. Iniciar y/o participar en los estudios e
investigaciones que se relacionen con
la educación del personal.
9. Evaluar los estudios e investigaciones
para aplicarlos a los programas educa-
tivos.
10. Preparar un informe anual del progra-
ma de capacitación del personal e
incluir una evaluación del desempeño
anterior con sugerencias para la
programación futura.
Fases del Programa
de Capacitación y Desarrollo
del Personal
Un programa de capacitación del personal
(educación en el servido) incluye todas
93
aquellas actividades que ya el departa-
mento de enfermería proyecta para instruir
a los empleados, buscando siempre mejo-
rar la atención que otorgan a los pacientes;
se considera que la motivación del trabaja-
dor es muy importante para alcanzar las
metas que se ha propuesto en su trabajo.
Existen 4 áreas básicas que pueden servir
corno marco de referencia para la progra-
mación: la orientación, el adiestramiento,
la educación continua, el liderazgo y ha-ad-
ministración. Se podrá clasificar a la mayo-
ría de las actividades educativas dentro de
ellas.
Orientación
Un programa de orientación es aquella fa-
se de la capacitación y desarrollo del per-
sonal que se lleva a cabo para ayudar a
que un empleado se ajuste aun nuevo am-
biente y a nuevas responsabilidades. Los
objetivos generales pueden ser, entre
otros:
1. Introducir personal.nuevo en el ambien-
te del hospital a fin de que la adapta-
ción del mismo se lleve a cabo en el
menor tiempo posible.
2. Dar una información adicional en loque
se refiere a las condiciones de empleo.
3. Hacer que esté consciente de la fun-
ción, responsabilidades y 'relaciones
que implica su nueva situación.
4. Otorgar información acerca del hospi-
tal y sus objetivos, la localización de los
distintos departamentos y la organiza-
ción del servicio al que se le asignará
en el futuro próximo.
5. Ayudarle a comprender y apreciar las
interrelaciones de los Servicios que
ayudan a enfermería en la atención y
tratamiento de los pacientes.
4 FASES DEL PROGRAMA DE
CAPACtTACION Y DESARROLLO
DEL PERSONAL
(Educación en el Servicio)
6. Hacer que se relacione con su posición
y su función en el equipo del departa-
mento al que pertenece.
7. Ayudar a que esté consciente de su
contribución al logro de la meta general
del hospital.
El personal del hospital y el de nuevo ingre-
so deben conocer el programa de orienta-
ción, sus principios, objetivos y reglamen-
tos; mientras mejor se entienda mayor se-
rá el apoyo que se le otorgue. Los siguien-
tes estatutos pueden favorecer a las expe-
riencias de orientación del programa:
1. Todo el personal de nuevo ingreso de-
berá pasar por la unidad de capacita-
ción hasta que sus instructores (coor-
dinadora de enseñanza, subjefes de en-
fermería y enfermeras jefes de piso)
consideren que está listo para ser asig-
nado a los distintos servicios.
2. La coordinadora de enseñanza proyec-
tará programas de orientación para to-
dos los niveles del personal con base
en las necesidades de los pacientes.
3. No se dejará trabajar a los nuevos ele-
mentos durante este periodo.
4. Las subjefes de enfermería y las jefes
de servicio se encargarán de supervi-
sar clínicamente al personal nuevo du-
rante sus periodos de orientación.
5. La coordinación de enseñanza ratifica-
rá a la subjefe de enfermeras cuando
un empleado ha finalizado su periodo
de orientación a fin de ubicarlo en el
servicio que le corresponda.
6. La subjefe de enfermeras y la jefe de pi-
so que lo reciban deberán relacionarlo
con el servicio que le toque.
95
7. Cada vez que se cambie a un empleado
de puesto será necesario que se le so-
meta a un periodo de orientación.
8. La jefe de piso evaluará el desempeño
de todos los nuevos empleados des-
pués que han laborado 5 semanas en el
servicio.
9. Los programas de orientación se de-
sarrollarán para todos los niveles de
personal de enfermería y para-todas
aquellas personas que de algún modo
se relacionan con el departamento.
El programa de orientación debe compren-
der principalmente:
ORIENTACION HOSPITALARIA
Es esencial que todos los nuevos emplea-
dos del hospital pasen por un periodo de
orientación sin importar (cuál sea el puesto
que vaya a ocupar o los antecedentes edu-
cativos y experiencia de cada uno. Es in-
dispensable que conozcan el medio físico
y social en el que laboran.
ORIENTACION AL DEPARTAMENTO
DE ENFERMERIA
El programa de orientación del departa-
mento de enfermería debe concordar con
el del hospital, la presentación y explica-
ción de sus principios y metas, la descrip-
ción de su carta de organización, la revi-
sión e interpretación de sus reglamentos y
procedimientos administrativos. Cuando
un nuevo empleado llega, sabrá que éste
se relaciona directa o Indirectamente con
todos los demás departamentos del hospi-
tal, también tendrá mucho que aprender en
cuanto a la organización y administración
del mismo y a las relaciones especificas de
éste con los demás. Se le debe ayudar a que
vea qué funciones son las que le corres-
ponden dentro del departamento del cual
forma parte. En esta sección del programa
de capacitación y desarrollo se deben
incluir: una introducción a los principios,
objetivos y normas de la atención de
enfermería; una descripción de la organi-
zación de las políticas administrativas y de
las relaciones que existen entre las áreas;
una interpretación de los procedimientos
de la unidad; un panorama del método de
asignación de pacientes y responsabilida-
des para distintos niveles de enfermería.
ORIENTACION AL SERVICIO
Un aspecto importante del programa de
orientación es la introducción del personal
nuevo a un servicio de enfermería. La coor-
dinadora de enseñanza debe colaborar,
tanto con la subjefe de enfermeras como
con las jefes de piso en la elaboración del
programa del servicio; (se incluirán coplas
del mismo en el manual de organización y
en el de capacitación del personal de en-
fermería). Se deben tomar en cuenta al ela-
borar el programa: la organización de éste,
clase de pacientes, método de asignación,
planes de atención de enfermería, función
de los distintos niveles del personal, los re-
gistros e informes, el equipo y el material,
la evaluación del personal, las responsabi-
lidades de enseñanza y las relaciones pú-
blicas.
Adiestramiento
En esta etapa, es importante tomar en
cuenta el nivel profesional del grupo parti-
cipante.
El adiestramiento proporcionará destrezas,
tanto intelectuales como manuales, que im-
pulsarán al personal a una búsqueda de
mejoras en las prácticas médicas y de
enfermería.
De lograrse esto, habrá satisfacciones per-
sonales y laborales, así como armonía y
eficiencia en el centro de trabajo.
96
En este programa deberán considerarse,
entre otros, los siguientes temas:
1. Revisión de manuales de organización.
2. Instructivos de operación.
3. Actualización y/o demostración de
equipos y aparatos electromédicos.
4. Información del uso y manejo de pa-
pelería (formas internas o instituciona-
les).
5. Difusión de programas institucionales.
Educación Continua
Esta es la fase del programa de capacita-
ción que sirve para que el empleado esté al
tanto de los nuevos conceptos; aumente
su conocimiento, entendimiento y aptitud;
desarrolle su capacidad para analizar
problemas y pan trabajar con otros. Se
piensa que el personal que ya forma parte
de la organización constituye el potencial
humano más prometedor, en consecuen-
cia todos los esfuerzos se deberán dirigir a
su desarrollo ininterrumpido.
En cierta forma la responsabilidad del
programa de educación continua recae
sobre todos los miembros del departamen-
to. Si se sigue y acepta esta idea se habrá
contribuido a mejorar la calidad de aten-
ción de enfermería.
La educación continua puede comprender
programas que se efectúen dentro y fuera
del hospital, en éstos se incluyen los cursos
monográficos; la participación en organi-
zaciones profesionales, asistencia a even-
tos relevantes y cursos de especialización.
Los empleados que participen en este tipo
de cursos deberán elaborar un informe por
escrito, indicando cómo intentan utilizar
los nuevos conocimientos.
Liderazgo y Administración
Esta fase del programa de capacitación y
desarrollo del personal busca preparar a
un grupo selecto de empleados para que
asuman mayores responsabilidades y ocu-
pen nuevos puestos dentro del departa-
mento de enfermería.
El personal del departamento con la coor-
dinadora de enseñanza deben señalar
aquellas personas que son líderes poten-
ciales. También es útil saber cuáles son las
enfermeras que aspiran a ocupar puestos
de mayor responsabilidad dentro de la ad-
ministración.
La coordinadora de enseñanza debe idear
un programa específico para cada nivel de
administración: subjefes de enfermeras,
jefes de piso, enfermeras especialistas o
enfermeras generales; para entender me-
jor su pape? dentro de la administración de
la atención en la unidad.
Los objetivos del programa se deben fijar
con la ayuda del personal administrativo
del servicio de enfermería.
El liderazgo y administración pueden com-
prender cursos del proceso administrativo,
supervisión, comunicación, relaciones hu-
manas, método de enseñanza y toma de
decisiones, I éstos pueden ser impartidos
dentro y fuera de la institución.
Evaluación de Programas
La evaluación es importante para que en el
futuro se establezcan pautas, se justifique,
mejore y determine la efectividad de los
programas y se enriquezca el comporta-
miento del personal.
Algunos principios generales de este pro-
pósito son.
97
1. Todos los programas se pueden eva-
luar de alguna forma, pues buscan el
cambio.
2. Cada uno debe tener objetivos clara-
mente definidos para que la persona
que efectúe los programas pueda de-
terminar si se les ha alcanzado o no.
3. Las evaluaciones deben ser específi-
cas en función de un programa particu-
lar.
4. La evaluación será más eficaz si se es-
tructura un programa para ejecutarla.
Después de que se ha realizado la eva-
luación como parte del programa de
adiestramiento, es necesario interpre-
tar la información obtenida y fijar las
actividades de seguimiento.
Conclusiones
El programa de capacitación y desarrollo
realizado en forma eficiente permitirá es-
tablecer programas continuos y flexibles
con base en las necesidades del personal
de enfermería.
Estimular el interés en el aprendizaje como
proceso continuo y, proporcionar experien-
cias seleccionadas de aprendizaje al per-
sonal que se adapte a los cambios en la
administración de enfermería.
Resumen
Los pacientes recibirán la mejor atención y
servicios posibles cuando el personal esté
consciente de la función, responsabilida-
des objetivos y meta general del hospital.
Bibliografía

Hospital Research and educational trust BERGEVIN, P., y MCkiRley, J. Participation

planing programs for the adult leaner. Training For Adult Education. San Luis
Bullefin on hospital education and Bethany Press, 1965.
training; julio. 1968.
MCKINLEY, J., y Smith, R. PROGRAM Pla-
SOMMER, D. In-Service. Education Manual. ning: A Hand Book. Bloomington: BURE-
San Luis: Catholic Hospital Association, AU of STUDIES in Adult Education, In-
1965. diana University, 1957.

National League for Nursing, DEPART- DiVICEN TI, Marie. Administración de los Ser-
MENT ot Hospital Nursing. Nueva York: vicios de Enfermería 2a. Edición., LIMU-
THE National League for Nursing, 1964. SA, México 1981.
 Manejo del cambío,
capacidad creadora
y la Administración

Dr. Oclauiano Dominguez Márquez

Asesor de la Jefatura de los
Servidos de Personal del
Instituto Mexicano del Seguro Social.

Introducción aparato como evidencia de gran adelanto

tecnológico de los albores del siglo XXI, si
nuestro sistema administrativo se ha reza-
En las décadas siguientes a la segunda
gado como vestigio del siglo pasado.
guerra mundial el signo de la época ha sido
una serie ininterrumpida de cambios sus-
El grupo de enfermería de acuerdo a su ac-
tantivos en las áreas política, social, eco-
tuación en los servicios de salud debe con-
nómica y tecnológica. Las instituciones
siderarse con particularidad para plantear
tradicionales de nuestra estructura se han
en su área un proceso de cambio según
cimbrado: la familia, las empresas, el ám-
sus propias características y deseos, ya
bito comunitario y también el estilo de vida
que los cambios no son de un día para otro
y la propia concepción de los valores. Que
ni con el alcance que un grupo reducido
ha dejado de manera casi intangible una
decida.
sensación de inseguridad por estar ahora
en una situación y mañana quizás en otra.
El manejo del cambio para el grupo de en-
Los individuos y los grupos no se recupe-
fermería también debe de considerar movi-
ran de un asombro tras otro en los descu- mientos en otras áreas de los servicios de
brimientos e innovaciones de la ciencia y salud a fin de encontrar coherencia y una
M tecnología, tan frecuentes que han llega- mayor adaptación a la transformación
do a ser en pocos años parte de la vivencia
planteada,. Sin embargo, esto no significa
cotidiana. que el cambio en enfermería no pueda dar-
se si antes no ocurre, por ejemplo, con el
Sin embargo, cuando escudriñamos hacia
grupo médico.
el interior de las organizaciones nos perca-
tamos que no son fantasmas de la estruc-
tura y la función, Max Weber, Taylor y Qué se requiere
Fallol, sino por contra, dominan amplia- para necesitar el cambio
mente con relevancia hoy día y de manera
predominante. La primera pregunta a resolver se refiere a
concebir si es necesario o no. Aunque de
Los servicios de salud no escapan en esa manera verbal la inmensa mayoría de las
situación conservadora impermeable a los personas en una institución critican y obje-
grandes cambios del entorno. Esto quiere tan sus políticas y procedimientos para fi-
decir que no importa poseer y utilizar un nalmente dar sus propias recomendacio-
99
nes; llegar a la conclusión de la necesidad
del cambio para algunas es cuestión de
grados, poco, mucho o de manera radical,
mientras otros consideran !que así se
debe seguir.
El directivo en enfermería se enfrenta a cir-
cunstancias difíciles para conseguir, con
su personal, un estado consciente de la ne-
cesidad del cambio y esta situación dista
mucho de la percepción de inconformidad,
insatisfacción y protesta.
La necesidad del cambio debe ser percibi-
da de manera razonada para que se inicie
por el propio individuo. El ser consciente
de que se debe cambiar, cuánto y en qué,
nos da la pauta del alcance real de la nece-
sidad. Desear que los demás cambien ca-
prichosamente en beneficio personal no es
un buen punto de partida.
Conseguir que los individuos sientan la ne-
cesidad del cambio es difícil, pero aún más
de manera ordenada y sistemática. Sin
embargo, es posible y sobre todo imposter-
gable. Todos los cambios implican no sólo
aprender algo nuevo, sino olvidarse de al-
go que está muy integrado a la vida coti-
diana del individuo. De no existir como
chispa la motivación suficiente para de-
searlo, no se va a iniciar. Y en este cas la
resistencia será predominante, el rechazo
a la innovación constituirá un muro difícil
de saltar.
Contestar la pregunta inicial nos lleva a tra-
tar de explicar de manera resumida cuán-
do un individuo siente la necesidad de
cambiar.
Shein 2 explica que se requieren tres meca-
nismos para que el individuo se sienta in-
quieto, incómodo o "motivado" para aban-
donar conductas o actitudes ya formadas.
100
El primer mecanismo lo hemos aplicado en
los grupos de enfermería cuando desea-
mos un cambio en términos de adaptación
a normas o procedimientos nuevos; con-
siste en negar la conducta anterior a fin de
imbuir en el individuo la idea de que lo an-
terior o actual no funciona bien o no es
conveniente. Es decir, proporcionarle in-
formación al individuo sobre algo mejor pa-
ra que en ese momento se percate de la di-
ferencia. Esta debe producir suficiente an-
siedad o sentimiento de culpa para que
mueva al individuo a dejar lo anterior y
adoptar lo nuevo, aunque en esto lleve
cierta dosis de incertidumbre, pero el pro-
ceso ya se inició, esto último constituye el
segundo mecanismo que se enlaza con el
tercero cuando se proporciona la suficien-
te seguridad psicológica para abatir lo más
posible la duda. Dentro de este plantea-
miento teórico queda en un supuesto el
proceso intimo del individuo de ese instan-
te en el que se hace la luz del cambio. Al-
gunos refieren que de pronto perciben esa
necesidad y otros que de manera lenta y
progresiva van cayendo en la propia deci-
sión de cambiar.
Lo interesante radica en que las institucio-
nes pueden, demanera deliberada producir
la necesidad del cambio, sin que esto con-
traponga valores o esquemas éticos por
una supuesta manipulación.
Debe definirse que los cambios a la institu-
ción le llegan del entorno en todas las for-
mas e intenciones que existen, por lo tanto,
si las organizaciones crean su propio siste-
ma de cambio tratando de incorporarse al
entorno antes de ser obligadas y además
probablemente dañadas no es incorrecto
hacerlo.
Qué es lo que se pretende cambiar
El proceso de cambio es una transforma-
ción de los individuos y su circunstancia
social en su momento laboral.
Cuando preguntamos a los individuos que
manifiesten su necesidad de cambio sobre
las características del cambio mismo.
¿Qué es lo nuevo para ellos, cuál será la di-
ferencia entre el mafiana y el ayer? se pue-
de ser muy claro en cuanto a la propuesta
de cambio de la estructura y funciones de
la organización, pero son pocos los que se-
ñalan el auténtico substrato que permite
verdaderamente transformar lo estructural
y más aún con toda consistencia. Se dice
que los peces de lo último que se dan
cuenta es del agua en la cual habitan.
El fondo del cambio radica en transformar
el modo de vida, costumbres y hábitos de
trabajo, sistema de creencias y valores y la
forma de relacionarse e interactuato.
Lo anterior debe realizarse en el seno de
las instituciones para iMpactarlas en pri-
mera instancia y esperar también su efec-
to en el entorno, la familia, la comunidad y
los diversos grupos sociales, deportivos y
políticos.
Se requiere en suma cambiar la "cultura",
o sea la manera de hacer las cosas y de
comportarse en el ámbito laboral. Lo cual
es sumamente complejo, pero posible.
A partir de un cambio en las actitudes y
disposición para laborar, en un encuentro
primero consigo mismo y de ahl continuar
para adquirir una nueva consciencia social
hacia la integración de verdadts0S grupos
de trabajo, es como se plantea lo que se
pretende cambiar.
Es posible que para algunos no tenga mu-
cha relación esta sustentación de cambio
si sólo están pensando en una Mejoría de
la productividad, pero la finalidad inicial
con éste el que a partir de ahí se despren-
de todo lo demás, o Sea, conseguir bienes•
tar y satisfacción en el trabajo para los in-
dividuos que de primera intención sean Vis-
101
tos como seres humanos, con detecte. y
cualidades, con 'imitarles y potencialida-
des, pero sujetos a una transformación
siempre positiva.
Capacidad Creativa
En términos generales la creatividad es
una cualidad inherente a la condición hu-
mana, es el resultado del ingenio y de esa
característica muy particular que distingue
al hombre de su más cercano set vivo della
escala zoológica.
Sin embargo, te creatividad que se maula
con la fantasía infantil y los sueños dello-
ven y los adultos es reprimida, cercenada
por el estilo de vida y sobre todo por la rae-
deidad enajenarte del acto laboral ~tia
impreso su huella en la cultura de tocksurtla
época, el industrialismo.
Ya en 1948 Gillespie, citado por Frenar"
menciona lo siguiente: "El trabajo se hace
más rutinario e irreflexivo a medida que los
proyectistas, los micromocionistas y lto cfi-
rectores científicos despojan al trabajador
de su derecho a pensar y moverse bre-
mente. Se está negando la vida; se está
acabando con la necesidad de dominar,
con la capacidad creadora, con la curiosi-
dad y la independencia de ideas, .y el resul-
tado inevitable es la huida o la lucha por
parte del trabajador, la apatía o le destruc-
tividad, la regresión psíquica".
Pero también los directivos en su Toll
tienen una condición enajenada, ya no se
enorgullecen de mantener a su grupo so-
metido y con gran productividad, sino aho-
ra, investidos Ade una armadura técnica se
afanan en competir entre si por no Caer en
las estadísticas negativas y manejar efi-
cazmente una cantidad impresionante de
cifras, ¿Y los seres humanos bajo su dime-
clon?
De todo esto, ¿qué sucede con enferme-
ría? Como grupo tiene características par-
ticulares en su conformación profesional y
su actuación diaria en los servicios de sa-
lud, en donde éstos como sistema adminis-
trativo caduco, constituyen su segunda ca-
misa de fuerza, ya que la primera la otorga
su propio sistema organizativo casi mili-
tar. No se quiere atacar con esto a la digni-
dad y prestancia de enfermería como pro-
fesión en algunos de sus símbolos, sino
simplemente separar la disciplina en en-
fermería como método aleatorio en el pro-
ceso educativo de formación, claramente
autócrata y alienante, incompatible al de-
sarrollo integral y pleno del ser humano. Lo
grave consiste en que las propias personas
ante un proceso autoritario como el que se
menciona, sin haber nunca probado un cli-
ma democrático permisible de mayor liber-
tad, de expansión creativa y de gozo que
significan las expectativas de ser mejor co-
mo persona y como profesional, aceptan y
defienden el sistema establecido: a nadie
puede agradarle algo que no conoce ni ha
disfrutado jamás.
La organización en enfermería establecida
desde sus orígenes al influjo de las guerras
propició la configuración de su estilo de
actuar en el trabajo, con formalidad exi-
gente y autocratismo sin objeción, su mo-
delo de referencia fue el ejército y en tiem-
pos de guerra.
La supeditación absoluta a la figura del
médico las convirtió, limitativamente, en
sólo las manos ejecutoras de una atención
donde las decisiones pensantes las margi-
naron, se les negó la capacidad de com-
partir el complejo proceso de razonar en la
solución de los problemas de sus pacien-
tes y se les dejó además como residuo de
su origen también la tarea de proporcionar
consuelo y calor humano.
Hoy en día, pensar en un cambio importan-
te en enfermería debe partir desde su for-
102
mación educativa, el quehacer cotidiano,
la proyección en docencia e investigación
y las modificaciones de otras áreas como
la médica en sus relaciones de trabajo, con
la apertura de aceptar M capacidad creati-
va y de desarrollo de un grupo fundamental
en los procesos de atención ala salud.
Douglas Mc Gregor en su planteamiento
de las teorías X y Y respecto a lo que se es-
pera de los trabajadores en su comporta-
miento laboral establece, con toda clari-
dad, que en cuanto los niveles directivos
no dejen de pensar autocráticamente no
aceptarán que los grupos tienen capacida-
des plenas para ser mejores y que su ac-
tuación laboral, lejos de ser considerada
como una maldición, les será grata, satis-
factoria y de total realización psicológica s .
La capacidad creativa de un sector como
enfermería puede ser negada pero no dete-
nida indefinidamente, la insatisfacción pa-
ra el trabajo de manera cíclica irrumpirá
para buscar soluciones de fondo, no sola-
mente reclamos salariales que son impor-
tantes, sino el reconocimiento pleno a su
derecho de desarrollo como grupo humano.
La creatividad perdida o menospreciada
en nuestros sistemas de salud no sólo de-
be concebirse como atributo de la edad in-
fantil, sino recuperarse en el adulto y lle-
varse a todas las etapas de la vida como
una actitud sencilla y profunda en lo coti-
diano, porque es la forma natural y poten-
cialmente la mejor fuerza que impulsa al
desarrollo humano.
Si estamos de acuerdo en que el cambio
en una organización estará fundamentado
en transformar la estructura cultural de los
grupos, que no se apodere de nadie el pá-
nico para retener el pasado y que la inse-
guridad de ser mejor en el futuro sea supli-
da por el deseo y el convencimiento de
ofrecer respuestas nuevas y mejores nece-
sidades actuales.
Dice José Gordillo en su excelente obra Lo
que el niño enseña al hombree que existen
dos tipos de cultura, la que es útil y la inútil
u obsoleta. Esta última que no funciona y
es llevada como lastre, entorpece nuestra
vivencia, la dificulta y la torna infeliz.
Gordillo resume la significación de la crea-
tividad en lo siguiente': "La creatividad es
el hombre que frente a lo imprevisto asume
una actitud inteligente y supera las limita-
ciones de los medios. La creatividad es la
dignidad del hombre. Es el equilibrio valien-
te entre los impulsos y los razonamientos
que toma desarticulado e incongruente a
todo lo precedente. Es la primera condi-
ción de la presencia humana, la facultad
instauradora que fue robada a los dioses".
Con toda claridad el autor mencionado es-
tablece la dependencia del cambio con la
capacidad creadora, de hecho no existirá
racionalmente hablando, uno sin la otra.
Continúa "...La creatividad es la capacidad
de romper t dos los condicionamientos
culturales, es el coraje, la audacia, la fuer-
za vital del hombre total que siente la nece-
sidad de una transformación, una supera-
ción recíproca y permanente con el univer-
so, corno único medio de corresponder a la
belleza de la existencia'.
Hace notar Gordillo que no es fácil de-
sarrollar la capacidad creadora y propiciar
el cambio; en los anteriores párrafos seña-
la con énfasis la necesidad de sostener la
suficiente fuerza de decisión para lograr
ser diferente hoy que ayer.
Todo proceso de cambio en lo cultural con-
lleva un sentimiento doloroso al desarrai-
gar lo anterior; empezar a acostumbramos
en lo nuevo no es sencillo ni rápido, las
personas tienen un sufrimiento que debe
valorarse porque en la medida que esto
tenga un gran significado para ellas, el
cambio progresa o se detiene.
103
Romper las ataduras del ayer y también del
aqui y él ahora nos lleva a reflexionar que
para plantear un cambio tendremos que
echar mano del razonamiento, de la pro-
fundidad del análisis, de una centrada valo-
ración del futuro en lo más posible, concre-
to y objetivo.
Kobayashi expresa con claridad y sencillez
la importancia de anteponer la innovación
a la eficiencia y con ello negar el principio
que coloca a las máquinas, procedimien-
tos y sistemas por encima de los seres hu-
manos. Con este fundamento creó en el
campo industrial japonés un gran cambio
administrativo que resume en los siguien-
tes puntosa:
1. Todos los seres humanos, en lo profun-
do, sienten el deseo de dedicarse al tra-
bajo corno elemento central en sus vi-
das y aún de entregarse completamen-
te a él.
2. La administración tradicional está
creando toda clase de problemas "hu-
manos" al tratar habitualmente a la
gente como si fueran máquinas o ani-
males domésticos.
3. La tarea de lograr innovaciones en la
administración se hace más difícil
mientras crecen las organizaciones.
Quizá simplemente sea el proceso infi-
nito de la evolución lo que está implica-
do aqui. De cualquier modo, creo que
tal innovación no sólo es posible, sino
también inevitable.
Tipos de cambio en la
Organización
El planteamiento de cómo realizar el can)
bio cuando hemos conseguido que los gru-
pos conscientemente lo deseen y sobre to-
do sin anarquía o caos, nos lleva a señalar
a manera de introducción que los cambios
en la organización ineludiblemente se da-
rán con, sin o a pesar de nosotros, en
cuánto tiempo, no lo sabemos; esto consti-
tuye el primer tipo a considerar, el llamado
por evolución.
El cambio por evolución puede darse en
cualquier momento o cuando ya no poda-
mos ser testigos de ello. La incertidumbre
para que se realice es alta. Puede rela-
cionarse incluso a fenómenos de la natura-
leza que impongan o apresuren un giro que
no estaba ni siquiera planteado. En este ti-
po los individuos participan prácticamente
porque ocupan un lugar en el espacio, pero
no por aplicar su raciocinio.
Cuando los grupos presentan un nivel im-
portante de insatisfacción laboral y han lle-
gado al conflicto, es común confundir la
necesidad de cambio por razonamiento
que por simple salida del conflicto a mane-
ra de ganancia o conquista. La excitación
de M lucha por ciertas necesidades en
ocasiones llevan a los grupos a radicalizar
su postura y exigir un cambio de tipo revo-
lucionario. La transformación se hace con
los movimientos politice sociales del entor-
no que no tienen una aplicación práctica o
de factibilidad en la dimensión social labo-
ral. Es conveniente señalar las desventajas
que un cambio de tipo revolucionario lleva
implícito en el ámbito de una institución y
sobre todo de atención a la salud. Sabido
es que los cambios revolucionarios signifi-
can transformar rápida y violentamente
una situación por otra en los aspectos
político, social, económico y cultural, con
un alto costo de la propia organización y un
gran sufrimiento de los actores. Este pro-
ceso implica un grado intenso de incerti-
dumbre, no hay plena garantía de conse-
guir lo que se desea por la contraposición
radical al sistema establecido y sus reper-
cusiones que esto da en el entorno.
104
El cambio de tipo revolucionario en las or-
ganizaciones tiene una baja posibilidad de
éxito, históricamente no hay ejemplos que
lo confirmen.
De tal manera, si los grupos tienen ya la
inquietud y el convencimiento del cambio,
no es ético ni lanzarlos al fracaso o
mediatizarlos en un proceso adormecedor
con aparentes movimientos a través de
reformas, cuando en este último se entien-
de perfectamente la simulación cuando
se dice: Hay que cambiar para que nada
cambie.
El tercer tipo de cambio, y es el que se
plantea para los grupos de enfermería,
consiste en exponer una apertura para su
organización grupal que las lleve al de-
sarrollo humano y profesional de manera
consistente y con autonomía como grupo.
El tipo de cambio planificado o deliberado
es el que nuestra posibilidad de raciocinio
establece a través de una sistematización
inteligente de necesidades, objetivos, re-
cursos, estrategias, capacidad creativa y
decisiones con una metodología central y
rectora de formación y desarrollo de verda-
deros equipos de trabajo.
La excelencia y calidad en el trabajo no de-
penden básicamente de producir y operar
normas y procedimientos sino de la acti
tud y disposición de las personas para in-
tegrarse con ellos en el acto laboral.
Presentar a los grupos el tipo de Cambio
planificado debe hacerse como conse-
cuencia de una serie de etapas en el pro-
ceso. Primero se debe ser consciente de
los problemas que aquejan a su ámbito or-
ganizacional, priodzarlos y reconocer en
ellos la factibilidad de su solución por
difíciles o complicados que parezcan, utili-
zando precisamente la capacidad creativa.
En segundo lugar determinar un acorta-
miento de la brecha que existe entre el
cómo estamos y el qué queremos, balan-
ceado esto último con la posibilidad de
conseguirlo.
El cambio planificado es un gran, proceso
de movilización de los grupos y que autén-
ticamente permite que la participación sea
mayor por parte de los trabajadores y el
compromiso que se establece sea más cla-
ro y decidido. Por tanto, la incertidumbre
se atenúa y la confianza mutua refuerza
inclusive una mayor credibilidad a la auto-
ridad.
Es obvio que los resultados en términos de
productividad se mejoran notoriamente, pe-
ro esto es un subproducto del resultado Mi-
ojal que es obtener la satisfacción del per-
sonal en su trabajo a través de su de-
sarrollo.
RESUMEN
Se abordan los procesos de cambio en una
organización de servicios de salud, especí-
ficamente del área de enfermería, resal-
tando algunas características de este gru-
po y su interacción con otros factores his-
tóricos y del entorno.
La capacidad creativa como componente
indivisible del proceso de cambio se reco-
noce en todo su valor ante la necesidad de
despertarla como una actitud cotidiana en
el grupo de enfermeras en pos de un au-
téntico desarrollo humano y profesional
que reditúe en satisfacción y bienestar la-
boral, por medio de un tipo de cambio, el
planificado, que les permita una apertura
parlicipativa y la sistematización racional
de su creatividad y sus recursos en un es-
quema administrable) que debe ser trans-
formado a partir del cambio de sus recur-
sos humanos.
105
Conclusiones
1. El cambioen una institución es un pro-
ceso dificil que debe valorarse con to-
das las implicaciones que tiene.
2. Las instituciones de los servicios de sa-
lud arrastran un esquema administrati-
vo caduco que no responde plenamen-
te a las necesidades actuales.
3. El cambio se dará con, sino a pesar de
nosotros, por lo cual es preferible plani-
ficarlo y decidir deliberadamente el fu-
turo.
4. La capacidad creativa debe estimular-
se en el grupo de enfermería a fin de
encauzar su desarrollo humano y profe-
sional.
5. Es conveniente analizar las caracterís-
ticas formativas, sociológicas y grupa-
les del área de enfermería para plan-
tear cambios trascendentes.
Bibliografía
1. Di VICENTI, M., Administración de los
Servicios de Enfermería. Ed. Limusa,
México. 1984 p. 335.
2. SHEIN H. E., Psicología de la Organiza-
ción. Ed. Prentice Hall. México, 1985
p. 224.
3. BENIS, W. G., Desarrollo Organiza-
cional: su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas. Ed. Fondo Educativo
Interamericano, S. A. México, 1973
4. FROMM, E., Psicoanálisis de la Sociedad
Contemporánea. Ed. Fondo de Cultu-
ra Económica 8a. Ed. México, 1967
pp. 107 y 108.
5. C GREGOR Douglas, El Aspecto Huma-
no de las Empresas. Ed. Diana. Méxi-
co, 1979 pp. 57 y 58.
6. GORDILLO, J., Lo que el Niño Enseña al
Hombre. Compañía Editorial Impre-
sora y Distribuidora, S. A. México,
1979 p. 10.
106
7. GORDILLO,J., Lo que el Niño Enseña al
Hombre. Compañía Editorial Impre-
sora y Distribuidora, S. A. México,
1979 p. 42.
8. KOBAYASHI, S., Administración Creati✓a.
Editora Técnica, S. A. México, 1972
p. VII.
 Introducción a la
Computación en Unidades
Médicas
Lic. Jeannette Mondragón Coto
Jefe de la DhAsión de Informática del Centro
Interamericano de Estudios de Seguridad SociaL
"La computación es hoy día una parte im-
portante de nuestro entorno, que auxilia
en buen número las actividades que reali-
zamos cotidianamente".
Si bien esta afirmación, que es frecuente
en algunos medios, está fundamentada en
hechos, también es cierto que son contadas
las personas que tienen contacto directo
con estos aparatos.
Sabemos que es una máquina tan prodigio-
sa que permitió la negada del hombre a la
luna y hacer funcionar el metro prácticamen-
te sin intervención humana. Pero ¿Qué es
una computadora?.
Es un "Sistema electrónico que maneja
símbolos y está diseñada para aceptar y al-
macenar datos de entrada, procesarlos y
producir resultados de salida automática-
mente, bajo la dirección de un programa
almacenado de instrucciones detalladas
Paso por paso" ("Informática: Presente y
futuro": Donald H. Sanders, MC. Graw
1985)
En otras palabras, la computadora es una
máquina electrónica que permite realizar
operaciones que en rigor son muy senci-
llas: sumar, restar, ordenar, Copiar y com-
parar números. Actividades todas que el
ser humano puede hacer muy bien, con la
diferencia que la máquina trabaja a una
107
velocidad impresionan e y además sin
errores. Por eso son tan especiales y úti-
les.
Las Computadoras de acuerdo '
con sus dimensiones
Existen diferentes formas Ade clasificar tal
computadoras.
De acuerdo con su tamaño las compw.
tadoras pueden llamarse "Supercomputal.
doras", que son las de mayor tamaño,y ve-
locidad y que son usadas principalmenté
para aplicaciones científicas de alta
complejidad que permiten evaluar la inte-
racción de impresionantes cantidades de
variables.
A las Supercomputadoras siguen las "Ma-
crocompuladoras". Las grandes empresas,
los bancos, el IMSS, etc., cuentan con
equipos de este tipo para llevar a cabo sus
procesos más complicados y con comide:
rabies requerimientos de periféricos. Y
aunque la primera tendencia en la indus-
tria fue hacia la fabricación de equipos
más grandes, más rápidos, más capaces,
y más caros, para una buena cantidad de
empresas estos equipos eran, por un lado,
incosteables y, por otro, excedidos en
cuanto a sus necesidades.
 LO QUE HACE UNA COMPUTADORA:

OPERACIONES SOBRE LOS DATOS E>

DATOS - CLASIFICACION
RESULTADOS
(EN FORMA DE SIMBOLOS - ORDENAMIENTO (INFORMACION UTIL)
NUMERICOS Y NO - CALCULO
NUMERICOS) - SUMARIZACION
- COMPARACION, ETC.
L

ENTRADA PROCESO SALIDA

Por ello, se desarrollaron las " Minicompu-
tadoras", que a un costo considerable-
mente más bajo permitían el desarrollo de
tareas específicas, por ejemplo el control
de máquina herramienta en la industria.
Estos equipos se fueron desarrollando
hasta el punto que llegaron a ser de aplica-
ción general y tanto o más rápidos y po-
tentes que sus antecesores del grupo de
las "MACROS".
Finalmente, de acuerdo con esta clasifica-
ción, tenemos a las "Microcomputadoras"
que son los más pequeños, los más lentos
108
y los más baratos de estos equipos, en tér-
minos generales. Las "micros" resuelven
necesidades que no obstante implicar tra-
bajo rutinario y voluminoso, no justifica la
adquisición de otro tipo de equipos. Este
grupo es también denominado de "com-
putadoras personales" debido a que están
limitadas a realizar una tarea a la vez. Las
"Micros" revolucionaron el campo de b
computación debido a que, por un lado, pu-
sieron al alcance de muchísima gente esta
actividad y, por otro, quitaron la etiqueta
de superhombres a los técnicos encarga-
dos de hacerlas funcionar.
 GENTE UNIDAD DE ARITMETICNLOGICA

DEFINE EL PROBLEMA METODOS CALCULA Y TOMA DECISIONES

DE SOLUCION Y DATOS COMO RESPUESTA A LAS
REQUERIDOS. SEÑALES DE LA UNIDAD DE
CONTROL.

y
UNIDAD DE ENTRADA UNIDAD DE CONTROL UNIDAD DE SALIDA

CONVERTIR DATOS E CONTROLAR Y COORDINAR LA CONVIERTE LOS RESULTADOS

INSTRUCCIONES DE UN CODIGO.111. MAQUINA Y LOS DATOS 110> DEL PROCESAMIENTO DE UN
LEGIBLE POR EL HOMBRE A UN BASADOS EN INSTRUCCIONES DE CODIGO LEGIBLE PARA LA
CODIGO LEGIBLE PARA LA OPERACIONES ESCRITAS POR EL MAQUINA A UN LENGUAJE QUE
MAQUINA. HOMBRE. EL HOMBRE PUEDA USAR

y
UNIDAD DE MEMORIA GENTE

ALMACENA INSTRUCCIONES Y ANALIZA Y USA LOS

DATOS PARA TRANSFERENCIA Y RESULTADOS.
USO SEGUN SUS NECESIDADES.

A los componentes tangibles de una com-

Configuración Básica
Las computadoras pueden ser grandes o
pequeñas y más o menos caras o rápidas.
Pero esencialmente estan configuradas
del mismo modo.
Hardware y Software
Las unidades de entrada, de salida y de
proceso constituyen partes físicas-tan-
gibles cuya base de funcionamiento está
dada por el hecho de que sus elementos
fundamentales puedan almacenar y trans-
mitir cargas eléctricas.
109
putadora se les llama "HARDWARE".
Cuando hablamos de la computadora y sus
clasificaciones basadas en dimensiones,
de hecho nos referimos a estos componen-
tes. El desarrollo del "HARDWARE" data
de los años cuarenta, con máquinas elec-
tromecánicas de manejo complicado, limi-
tada utilidad ¡y muchos bulbos fundido&
En la actualidad, la tecnologiadel Hardware
se basa en los circuitos integrados, com-
puestos de transitares y diodos, que han
resultado más baratos, más pequeños,
más rápidos y más eficientes.
Pero el Hardware, con todo y b Maravillo-
so que ha llegado a ser, no es nada por sí
mismo. Se requiere de una secuencia de
 instrucciones (PROGRAMA) expresadas
mediante un código determinado "com-
prensible" para la máquina (LENGUAJE
DE PROGRAMACION) que indique paso a
paso la manera en que el Hardware debe
operar. A estos lenguajes y programas es a
lo que llamamos "SOFTWARE".
El "Software", de igual manera que el
"Hardware", ha tenido un desarrollo
impresionante desde los inicios de la com-
putación. Las primeras máquinas se pro-
gramaban conectando cables de diferen-
tes modos para ejecutar cada operación;
actualmente, los lenguajes de programa-
ción facilitan mucho la tarea, ya que permi-
ten expresar las instrucciones a realizar
por la máquina de una manera más o me
nos accesible para los seres humanos.
(Tío embargo, el Impresionante desarrollo
tecnológico reflejad() en el Hardware y en
el Software y su actual estado, no seda
comprensible aislado de las necesidades
que le dieron lugar.
El mundo moderno es el de la información.
Les operaciones cotidianas resultan de la
PACIENTE RECEPCIONISTA
SOLICITUD
DE OTORGA
—la CITA MEDICA
ATENCION
EXISTENCIAS AGENDA
OPERADOR-
1 FARMACIA PACIENTE
SURTE OCURRE A
MEDICAMENTO FARMACIA
1'0
generación de documentos que contienen
muchísimos datos. Los volúmenes cre-
cientes de información a manejar y los
tiempos de respuesta cada vez más redu-
cidos han propiciado este desarrollo.
La información, al Igual que el tiempo,
constituye un valioso recurso que requiere
ser cuidadosamente expiotado y admi:
nistrado.
La Información en las Unidades
Médicas
Los médicos, las enfermeras y el personal
administrativo de una unidad médica tie-
nen una permanente necesidad de informa-
ción debidamente ordenada y sistematiza-
da y pueden auxiliarse de la computadora.
Un ejemplo en Consulta Externa
Pongamos por caso lo que ocurre cuando
se solicita consulta con el médico familiar
PACIENTE
ASISTE A
CONSULTA
MEDICO
VALORA KI-1.1STORI)
)
AL PACIENTE \cuNx
MEDICO
ELABORA
RECETA
En este ejemplo, la computadora seda un
gran auxiliar en la asignación y manejo de
citas médicas: el paciente podría indicar
sus necesidades (por ejemplo el lunes más
próximo o una fecha u hora determinada)
y la computadora indicaría la disponibili-
dad emitiéndole un comprobante que le
serviría de pase de entrada.
El paciente se presentaría en la fecha y ho-
ra prevista y no sería necesario localizar el
expediente clínico, puesto que el médico
podría teclear directamente a su terminal
el número de afiliación y en pantalla apa-
recería la historia clínica.
El médico familiar haría las indicaciones
de cuadro clínico, diagnóstico y prescrip-
ción directamente en su terminal, con lo
que aumentaría el propio expediente, ac-
tualizándolo y con las indicaciones perti-
nentes daría instrucciones al paciente de
pasar a la farmacia.
Una terminal en la farmacia permitiría sur-
tir la prescripción médica antes de que el
paciente cubriera el trayecto desde el con-
sultorio. A su llegada y mediante la presen-
tación de su comprobante de cita médica
se le haría entrega de sus medicamentos y
copia de la prescripción.
En este ejemplo, los beneficios son eviden-
tes: la recepcionista (o asistente médico)
atendería los casos de excepción; el médi-
co reduciría significativamente el tiempo
empleado en el llenado de formatos y con-
troles, las estadísticas sobre incidencias
de enfermedad, incapacidades y medica-
mentos se realizarían en forma directa,
sirnplificándose el control de inventarios en
farmacias.
111
Aplicaciones en Unidades
Hospitalarias
Cuando hablarnos de auxiliares de enfer-
mería y enfermeras generales notamos
que la computadora es poca ayuda en su
orientación administrativa. Esto se debe a
que las tareas asociadas son eminente-
mente de atención directa (aplicar inyec-
ciones, colocar una sonda, administrar
medicamentos, etc.)
Sin embargo, los niveles de supervisión co-
Mo 'jefe de piso" o "jefe de enfermeras"
(cuya tarea principal es la de administra-
ción y control de recursos físicos y huma-
nos) pueden beneficiarse grandemente de
la computación.
Algunas posibles aplicaciones de utilidad a
estos niveles son:
Control de AreaS Físicas: La computadora
puede auxiliar en la asignación y control de
camas, quirófanos, etc. En la recepción
de un paciente, o en su programación a ci-
rugía, puede hacerse una consulta de las
camas o quirófanos disponibles por sec-
ción, piso, etc., a fin de asignar la cama que
ofrezca una óptima conveniencia.
Control de Padecimientos: Corno un impor-
tante complemento al control de areastisi-
cas podría indicarse ala máquina la identi-
ficación y el estado de salud de cada
paciente, así como el motivo del interna-
miento y cuidados especiales.
Control de Inventarlos: La computadora fa-
cilitaría el control de Instrumental, material
de curación y medicamentos, tanto en la
entrega entre turnos como en la detección
de falta de disponibilidad.
Este control podría estar relacionado con
los dos anteriores, a fin de definir necesi-
dades reales permanentemente.
Distribución de Personal: Con base en las
áreas físicas ocupadas y los padecimien-
tos de los pacientes la computadora podría
auxiliar en la distribución del personal asis-
tente cada día.
Roleá Vacacionales y Permisos: Con base
en estadísticas de ocupación, la computa-
dora podría auxiliar en la planeación de los
descansos de manera que afectara el ser-
vicio en la menor medida posible.
112
Conclusión
Indudablemente en los próximos años ve-
remos una utilización creciente de las
Computadoras en el medio de las unidades
médicas. El número de tareas que pueden
aprovechar esta herramienta es práctica-
rnente infinito. Entre las enfermeras„ los ni-
veles de supervisión son los que, en fun-
ción de las actividades desempeñadas
pueden verse más favorecidas. Por ello, la
computación es un campo cuyo conoci-
miento reviste gran importancia.
 Investigación en el Campo
de la Salud
Lic. Sofía del Bosque Araujo.
Acosar Académico
División de Medicina Social GESS
Dícen los orientales que la mejor forma de
aprender a hacer algo es "haciéndolo".
Así, si se quiere aprender a caminar hay
que empezar por dar los primeros pasos, si
se quiere aprender a meditar hay que ex-
perimentar las sensaciones de la intros-
pección y. en nuestro caso, si se quiere
aprender a investigar, hay que lanzarse de
lleno al quehacer metodológico y sentir la
satisfacción de despejar científicamente
una incógnita.
Esto significa, fundamentalmente, que to-
da guía de estudio y aún la mejor descrip-
ción del proceso de investigación, adquie-
re su valor pleno en tanto que ésta se tra-
duce en una experiencia.
Hecha esta exhortación, es preciso agre-
gar que tampoco la práctica resulta exito-
sa sin el apoyo de elementos claves que la
orienten, y así como'el que aprende a ca-
minar necesita asirse de algún punto fijo,
el que empieza a investigar necesita tener
nociones claras de lo que va a hacer.
Los conceptos y procedimientos que se
plasman en el presente escrito pretenden
cubrir estos puntos de apoyo aún cuando
no pueden considerarse una guía de inves-
tigación, dada la extensión y profundidad
que alcanzan. La intención que conduce
este articulo es solamente reforzar el inte-
rés porque el personal de enfermería —tan
113
cercano al dolor humano y tan involucrado
en la vida hospitalaria— investigue los
múltiples factores que condicionan su par-
ticipación y su nivel de satisfacción perso-
nal y laboral.
Por cuanto se refiere al contenido, este ar-
tículo reúne los conceptos, lineamientos
metodológicos y comentarios vertidos du-
rante el curso de Administración de los. Ser-
vicios de Enfermería, en la charla titulada
Investigación en el campo de la salud. Se
trata tan sólo de un esquema general de
carácter didáctico que permita reconocer
y retener los aspectos más relevantes del
proceso de investigación, a partir de, los
cuales, los interesados puedan continuar
adentrándose en el ejercicio de investigar
Tengo la idea de que existen preguntas bá-
sicas que se formula todo principiante en
la materia, y cuya respuesta permite in-
tegrar un esquema suficiente, en principio,
para comenzar a investigar. Por ello, he or-
ganizado el presente escrito en.función de
las preguntas que a continuación se pre-
sentan:
I. ¿Qué es la Investigación?
Esta primera pregunta nos conduce a
definirla.
Existen múltiples opiniones, muchos la
han definido en tanto que proceso, és-
to es, según sus etapas, otros en fun-
ción de sus productos o sea el conoci-
miento que se obtiene y algunos más
por las características que le impone
al individuo, es decir, la disciplina, el
pensamiento sistemático, etc.
Para los fines didácticos de este tra-
bajo aqui se define la investigación
de la siguiente manera:
1) La investigación como actitud. Es
el producto de la actitud curiosa del
hombre, es su impulso hacia el sa-
ber el que naturalmente lo dispone
a cuestionarse la realidad que lo
rodea.
Mario Bunge, en su obra La Investi-
gación Científica, hace hincapié en
este origen humano de la investiga-
ción. Todos los animales —dice es-
te autor— buscan cosas y modifi-
can su comportamiento para eludir
o resolver ios problemas que les
plantean nuevas situaciones esto
es, estados del mundo que no son
fáciles de superar con el mero de-
pósito de reflejos ya acumulado por
ellos... Pero sólo el hombre Inventa
problemas nuevos: es el único ser
probiematizador, el único que pue-
de sentir la nedesidad y el gusto de
añadir dificultades a las que ya
plantean e medio natural y el so-
cial... La actitud problematizadora,
característica de toda actividad ra-
cional, es la más visible de la cien-
cia —y, según esto, el investigador
es un problematizador por excelen-
cia.— (pp. 89-91).
Es pues la Investigación una acti-
tud plenamente humana y el primer
paso consistirá en reconocer cada
114
uno, en su propia categoría humana,
ese interés natural por conocer.
Después, se estará ya dispuesto a
investigar.
2) La investigación como trabajo. Lo
que significa la aplicación de un es-
fuerzo para la obtención de un pro-
ducto. En la investigación, el es-
fuerzo es físico, mental e implica el
consumo de materiales a veces ba-
ratos y a veces costosos y el pro-
ducto, invariablemente debe ser el
conocimiento.
Ahora bien, el conocimiento al que
se debe llegar mediante la investi-
gación es el científico. Por ello, el
esfuerzo al que nos referimos aquí
es el de la averiguación reglamen-
tada. Es, entonces, un trabajo so-
metido a las reglas del método
científico, que son, en primer lugar,
la objetividad, la universalidad y la
comparación. La objetividad, en
tanto que debe quedar libre de
emociones y. percepciones perso-
nales para adquirir valor demos-
trable a juicio de cualquiera. La
universalidad, que se refiere a la
posibilidad de explicar fenómenos
similares mediante razonamientos
similares. Y la comparación, que
exige la descripción de los fenó-
menos investigados de modo tal
que pueden ser confrontados los
sucesos de ámbitos diversos de la
realidad.
Por otra parte, decir que la investi-
gación es un trabajo, significa que
depende de algunas condiciones
externas a la propia actividad, co-
mo el presupuesto y las políticas de
acción. En este sentido, se ubica
en el terreno laboral en el que las
actividades se realizan de manera
sancionada, reconocida y remune-
rada en función de las estructuras
Sociales de que dependen.
El connotado sociólogo Max Weber
areazó el trabajo científico—como
lo es la investigación— en su ar-
ticulo dedicado a la ciencia como
vocación; yen él nos deja ver la re-
lación que tiene el trabajo científico
con elementos tales corno el sala-
rio, la organización social de las
Instituciones académicas y la es-
ttuctura general de las diferentes
ramas del conocimiento.
Uno de los aSpeaps que más in-
quietaron a Weber y que preocu-
pan hoy en día, es la burocratiza-
ción del trabajo científico y la si-
tuación del investigador afiliado a
un organismo que posee los recur-
sos sin los cuales él solo no puede
realizar su labor. Aunque el ar-
tículo de Weber no es muy moder-
no, su argumentación al respecto
puntualiza elementos claves de es-
tas condiciones externas del traba-
jo cientif ico, válidas para el momento
actual. El autor lo expresa así, refi-
riéndose a los casos de su tiempo:
"Los grandes institutos de medicina
o ciencias naturales son empresas
"capitalistas estatales", que no
pueden ser administrados sin unos
fondos muy considerables. Encon-
tramos aquí la misma condición
que aparece siempre que entra en
funciones una empresa capitalista
la "separación del trabajador de
su medio de producción". El traba-
jador (en este caso el investigador)
depende de los instrumentos que el
Estado pone a su disposición; en
consecuencia, depende tanto del
director del instituto como el em-
115
pleado de una fábrica depende de'
la administración".
Este aspecto adquiere mayor im-
portancia cada día, ya que el inves-
tigador solo no tiene posibilidad de
sufragar los costos de una investi-
gación, y puesto que el carácter
multidisciplinario de los estudios
—ya señalado por Weber desde en-
tonces— tiende a incorporar a los
organismos estatales y privados
equipos humanos, más que indivi-
duos alelados.
En todo caso, el punto clave estriba
en no subordinar la objetividad del
análisis a la dotación de los recursos.
3) La investigación como servicio. Por
último, puede definírsele pomo ser-
vicio, en tanto que la búsqueda de
conocimiento puede orientarse ha-
cia aspectos necesarios y hacia fi-
nes útiles.
1-loy día es ya común hablar de la
"investigación aplicada" debido a
que los investigadores se instalan
física y académicamente en orga-
nismo definidos por sus objetivos
de servicio y a que se pretende
que los resultados de las investiga-
ciones realimenten el curso de las
acciones que realizan tales orga-
nismos.
En este sentido, el investigador, a
pesar de no poseer personalmente
los medios para investigar como
decíamos en el inciso anterior, se
encuentra en un ambiente con lí-
neas definidas de interés y opcio-
nes múttiples de aplicación; en
otras palabras, encuentra un cam-
po dentro del cual puede luchar
porque su trabajo sea protegido,
 porque sus resultados sean utiliza-
dos y porque exista continuidad ló-
gica dentro de su propia actividad.
Será responsabilidad de él hacer
de esta lucha un logro.
Con lo dicho hasta aquí, considero
que el iniciado en el quehacer de la
investigación puede tener una no-
ción clara de lo que es tanto en su
dimensión personal como social.
II. ¿Cómo se Investiga?
Para el interesado en aprender a in-
vestigar ésta es quizá la pregunta
más importante. Reconocida su capar
cidad cuestionadora y las condiciones
generales en que se encuentra inmer-
sa la investigación, surge de inme-
diato la pregunta del cómo proceder a
continuación.
La respuesta más completa a la vez
que sintética es que se investiga me-
diante el seguimiento rigurosd de bs
procedimientos que constituyen el lla-
mado método científico, el cual puede
definirse como la serie ordenada de
operaciones que permiten el segui-
miento de un problema desde su pro-
posición inicial hasta su explicación o
solución.
Ahora bien, todo proyecto de investi-
gación significa en primer lugar una
acción mental, de modo que toda ella
se desarrolla, en primer término co-
mo proceso mental traducido en ope-
raciones concretas.
Bunge distingue en la investigación
científica la siguiente serie ordenada
de operaciones:
1. Enunciar preguntas bien formula-
das y verosímilmente fecundas.
116
2. Arbitrar conjeturas fundadas y
contrastables pon la experiencia
para contestar a las preguntas.
3. Derivar consecuencias lógicas de
lás conjeturas.
4. Arbitrar técnicas para someter las
conjeturas a contrastación.
5. Someter a su vez a contrastación
esas técnicas para comprobrar su
relevancia y la fe que merecen.
6. Llevar a cabo la contrastación e in-
terpretar sus resultados.
7. Estimar la pretención de verdad de
las conjetural y la fidelidad de las
técnicas.
8. Determinar los dominios en los
cuales valen las conjeturas y las
técnicas y formular los nuevos pro-
blemas originados por la investiga-
ción.
Con un estilo quizá más práctico, varios
autores han descrito el proceso de la in-
vestigación por etapas. Aquí se ofrece
también esta forma de ver el proceso, con
el objeto de que los interesados puedan re-
conocerlo en variadas publicaciones.
ETAPA 1. Planteamiento del problema, que
implica la delimitación del objeto
de estudio, el establecimiento de
los objetivos y la estructuración
del marco teórico de referencia.
ETAPA 2. Construcción de hipótesis.
ETAPA 3. Selección de técnicas e instru-
mentos para recopilación de in-
formación y aplicación de los
mismos.
ETAPA 4. Análisis e interpretación de los
datos y valorización de los resul-
tados.
Y a fin de que sea fácil relacionar esta for-
ma con las operaciones señaladas por
Bunge, se p resenta el siguiente esquema:
 UNGE
1) Formulación de pre-
guntas
2) Arbitrar conjeturas
3) Derivar consecuen-
cias de las conjeturas
4) Arbitrar técnicas
5) Someter a prueba las -'
técnicas "
6) Contrastar las hipóte- --
sis con la realidad
7) Estimar la pretensión
de verdad para las-
conjeturas
8) Determinar los domi-
nios de valor para las
conjeturas
Con lo dicho hasta aquí, debe quedar claro
que el primer paso en la investigación es
preguntar. Sin embargo, ¿qué y cómo pre-
guntarlo, esto es cómo plantear el proble-
ma objeto de estudio? Para los fines didác-
ticos de este artículo seguiremos el esque-
ma por etapas:
SELECCION DEL PROBLEMA. En princi-
pio, conviene advertir que para la selec-
ción del problema intervienen factores ta-
les como el interés por un tema determi-
nado, las tendencias profesionales de
quienes investigan, las necesidades o posi-
bilidades de modificar un fenómeno y las
posibilidades instrumentales para analizar
•un problema. De acuerdo con Bunge, ti>
das estas fuentes de cuestionamiento son
válidas, siempre y cuando el factor • que
motivó a fijar la atención en un problema
determinado no signifique riesgo en la ob-
jetividad de la investigación. Por su parte,
las instituciones públicas, dada la multipli-
117
VARIOSAUTORES
1) Planteamiento del
problema
2) Construcción de hipó-
tesis
3) Selección de técni-
cas e instrumentos
para recopilación de
Información y aplica-
ción de las mismas
4) Análisis e interpreta-
ción de los datos y
presentación de los
resultados
cidad de factores que pueden intervenir en
la selección del problema de análisis han
optado por una fórmula inicial en sus pro-
yectos de investigación en la cual se dé
cuenta de las razones que orillan y ameri-
tan al estado de un problema determinado.
En la jerga burocrática esta fórmula consti-
tuye el capítulo denominado "justificación".
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Una
vez elegido el tema a estudiar, esto es,
completado el capítulo de justificación, el
paso siguiente consiste en definirlo en tan-
to que problema de análisis. Este paso es
fundamental en el proceso de investiga-
ción pues como dice Ackoff, problema
bien planteado es la mitad de su solución.
El término problema designa una dificultad
que no puede resolverse automáticamen-
te, sino que requiere una averiguación pro-
funda y ordenada. Por ello, su planteamien-
to es el primer eslabón de la cadena pro-
blema-investigación-solución.
Pero por otro lado, ningún problema surge
da la nada, de modo que el planteamiento
siempre parte de una situación real o es-
peculativa preexistente.
Por último, todo problema, desde antes de
su investigación, sugiere alternativas de
solución que han de tomarse en cuenta y
convertirse en tendencias concretas a in-
vestigar.
Así, podemos decir que un problema bien
planteado considera:
1) su condición de dificultad para ser re-
suelto.
2) la circunstancia preexistente en que
surgió y
3) las alternativas de solución que se pre-
vén desde antes de realizada la investi-
gación (esto equivale a lo que Bunge lla-
ma consecuencias contrastables).
A to anterior hay que agregar que la reali-
dad es tan amplia que nunca una investiga-
ción la agota ni se refiere a la totalidad de
un fenómeno. Por ello, para definir correc-
tamente un problema será indispensable:
4) Delimitar el probtema teóricamente, es
decir, señalar cuánto de él se espera co-
nocer y delimitarlo en el espacio, esto
es, establecer el área geográfica que
abarca el estudio. Con esto, se habrá
configurado el universo de trabajo.
5) Asimismo, es necesario identificar las
unidades de análisis: personas, grupos,
territorios, instituciones, etc.
6) Establecer los limites temporales de la
investigación.
Para la mayoría de los investigadores una
vez que el problema ha sido revisado de
acuerdo a los criterios anteriores, esta pri-
mera etapa de la investigación debe dar lu-
118
gar al establecimiento claro y preciso de
los objetivos que se buscan. Los cuales,
por su parle, polen haberse delineado
desde el comienzo del proceso e incluso
aparecer entremezclados en la justifica-
ción. En todo caso, su establecimiento cla-
ro y preciso debe ser precedido por el aná-
lisis del problema según los criterios men-
cionados.
El planteamiento del problema concluye
con la estructuración del mareo teórico de
referencia. Esta operación consiste en
construir un andamiaje lógico de carácter
conceptual que guíe y fundamente la inter-
pretación de los datos, la comprensión del
mismo en tanto que fenómeno y la susten-
tación de la solución buscada. Por lo gene-
ral, el mareo conceptual de referencia se
construye a partir de las teorías ya publica-
das acerca del mismo fenómeno en estu-
dio, por lo cual requiere de la revisión bi-
bliográfica cuidadosa.
CONSTRUCCION. DE LAS HIPOTESIS.
las hipótesis —dice Bunge— son conjetu-
ras formuladas para dar rezón de los he-
chos.
A manera de definición, puede aceptarse
la siguiente: una hipótesis es aquella for-
mulación que se apoya en un sistema de
conocimientos organizados y sistematiza-
dos y que propone una relación definida
entre des o más variables para explicar y,
si es posible, predecir probabilisticamente
los fenómenos que interesan.
En otras palabras, son proposiciones con
las que se aventura una explicación del fe-
nómeno estudiado.
Para la construcción de las hipótesis, el
primer paso a dar es descomponer el pro-
blema según los elementos que lo campo-
neiT el problema "P" será descompuesto
en sus elementos "A", "B" y "C".
A partir de esta configuración, las hipótesis
se construyen mediante proposiciones
acerca de las relaciones que guardan es-
tos elementos entre si: por ejemplo puede
proponerse que "A" tiene relación directa
con "C" y que "B" es sólo un elemento
temporal en el problema "P", en tanto que
"A" y "C" son sólo condicionantes del as-
pecto que adquiere "P" en determinadas
ocasiones.
En el lenguaje de investigación, los ele-
mentos que constituyen o afectan al pro-
blema en estudio se les denomina VARIA-
BLES, puesto que se presupone que éste
adquiere matices distintos de acuerdo a la
variación de esos elementos.
Así, —y según el ejemplo ofrecido para el
curso Administración de los Servicios de
Enfermería— si el problema considerado
es el ausentismo "AUS", en él podrán
identificarse factores de orden laboral "L",
familiar "F", económico "E" y cultural
"C", de modo que el caso podrá ser estu-
diado de acuerdo a los matices o variacio-
nes con que se reporta, según esté cond-
cionado por cada uno de los elementos
mencionados.
Dado que todos los problemas son multi-
factoriales, podrá construirse más de una
proposición, de donde resulta indispensa-
ble ceñir esta etapa a los objetivos de la in-
vestigación, y, según la definición hecha
del problema, elegir el tipo de hipótesis
que se requiere.
Las hipótesis han sido clasificadas a partir
de múltiples criterios y el solo estudio de
esta tipología y su fundamentación- en el
campo de la filosofía de la ciencia justifi-
caría un curso entero:
Pero para fines prácticos cabe mencionar
aquí los tres tipos de hipótesis que recopila
Rojas Soriano y que atienden a la relación
119
que se presupone entre variables. Estos ti-
pos son, en términos de investigación so-
cial, los siguientes:
1. Hipótesis descriptivas que involucran
una sola yariable.- Son simples afirma-
ciones sujetas a comprobación y no per-
miten explicar los hechos o fenómenos
en cuestión. Su único valor consiste en
probar la existencia de una característi-
ca o cualidad en una realidad determi-
nada.
La forma de probar este tipo de hipóte-
sis es también muy simple:- bastará sa-
ber si la característica estudiada Se pre-
senta en la realidad objeto de estudio en
forma significativa. La significancia me-
dida en porcentaje o tasas.
2. Hipótesis desole-Uvas que relacionan
dos o más variables en forma de asocia-
ción o covarianza.- Estos tampoco per-
miten llegar a una explicación de los
fenómenos pues no establecen una rela-
ción causal entre las variables; sin ern-
bargo, su riqueza es mayor que el pri-
mer tipo, pues al relacionar variables de
manera asociada permite analizar cier-
tas alteraciones que los cambios de una
variable producen en otra.
Un ejemplo de este tipo de hipótesis
puede ser:
+ A mayor participación política de la
población menor marginación social
+ A mayor salud ambiental menores
enfermedades infecciosas.
+ A mayor carestía de la oferta dé ser-
vicios médicos privados mayor de-
manda de los servicios médicos ins-
titucionales.
3. Hipótesis descriptivas que relacionan
dos o más variables en términos de de-
 pendencia.- Estas sí presuponen una re-
ladón causal de las variables y por lo
tanto, permiten explicar los hechos. La
importancia sustancial de este tipo es
que al ser probadas en términos causa-
les, los hechos explicados se hacen sus-
ceptibles de ser controlados.
La forma de plantear una hipótesis de
este tipo es similar al anterior, pero dan-
do importancia a la relación causal y a
los elementos que hacen la causalidad.
Ej.: Cuanto mayor es el grado de recha-
zo emocional de los niños por parte del
grupo familiar, tanto mayor será, años
más tarde, el índice de delincuencia ju-
venil en aquéllas. Un planteamiento
causal significa que los datos de ta reali-
dad deben comprobarlo, de no ser así,
deberá negarse la proposición.
Para dar fin a este capítulo es necesario
agregar 3 condiciones que deben llenar las
hipótesis a fin de ser suficientemente con-
sistentes.
1. la hipótesis tiene que ser bien formulada
y significativa; lo que quiere decir que
semánticamente debe ser comprensible
y lógica (tener sentido).
2. la hipótesis tiene que estar fundada, en
alguna medida, en conocimiento previo,
de ahí la importancia del marco teórico
de referencia.
3. Tiene que ser empíricamente contras-
tabla Por esta última condición es por lo
que se hacen las hipótesis negativas,
que se formulan con un planteamiento
contrario.
SELECC1ON DE TECNICAS PARA LA RE-
COPILACION DE INFORMACION. En to-
das las ramas del conocimiento se han he-
cho esfuerzos considerables por perfec-
cionar los procedimientos de captación
120
y registro de la información, sin embargo,
lo que cabe aquí enfatizar es que sigue vi-
gente la dualidad y a veces antagonismo
entre el criterio que defiende a toda costa
el uso de las técnicas de investigación
cuantitativas, y el punto de vista que de-
fiende la validez de las técnicas de investi-
gación de tipo cualitativo.
En principio, podría decirse que ambas
técnicas o formas de averiguación son el
producto de dos enfoques distintos en la in-
vestigación: por un lado, el punto de vista
que se ha calificado de cuantitativo busca
una explicación de los hechos en términos
de extensión, por lo que el valor de cada
variable dependerá de la magnitud con que
se manifiesta en una realidad dada.
Por su parte, el punto de vista que se ha
calificado de cualitativo pretende explicar
los fenómenos de acuerdo al tipo de rela-
ción que guarda una variable con otra, al
grado de influencia que tienen entre sí los
diferentes elementos de la realidad y, más
que en términos de causalidad, en función
de la cualidad o características que ad-
quiere el fenómeno total como producto de
los elementos que lo integran y larelación
que mantienen entre ellos. Este enfoque,
en última instancia busca comprender los
hechos según la disposición de las va-
riables y su valor más o menos estratégico
en el fenómeno.
No se puede hablar, por lo tanto, de que
una técnica sea mejor que otra. Su uso de-
be coincidir con el enfoque con que se em-
prenda la investigación y su utilidad depen-
de, en primera instancia, de no usarlos de
manera inversa al enfoque.
Sería sumamente largo explicar cada una
de las técnicas de investigación que se
aplican, por lo que aquí sólo menciona-
mos que el método más representativo del
enfoque cuantitativo es el muestreo proba-
bilístico o técnica de encuesta y que los
métodos básicos del enfoque cualitativo
son la observación participante, el mues-
treo selectivo de informantes claves y el
seguimiento de casos.
Cabe agregar que técnicas como la siste-
matización bibliográfica y la observación
de tipo ordinaria pero directa sirven tanto
al enfoque cuantitativo como al cualitativo.
Finalmente, la aplicación de las técnicas
atendió a las normas propias de cada téc-
nica y a un cronograma o programa de tra-
bajo de campo que significa el lapso duran-
te el cual el fenómeno es investigado de
manera directa.
ANALISIS E INTERPRETACION DE DA-
TOS. El aspecto fundamental de esta eta-
pa consiste en lograr un modo de con-
gruencia alto entre los planteamientos ini-
dales con que se definió el problema, el
valor que se concedió a cada variable en
las hipótesis y la orientación cuantitativa o
cualitativa de los datos obtenidos directa-
mente de la realidad.
Esta etapa es probablemente la más difícil
puesto que del nivel de congruencia logra-
do dependerá la aceptación o rechazo de
las hipótesis y, en última instancia, el logro
de los objetivos de la investigación.
Esta etapa, por tanto, exige del investiga-
dor gran disciplina, orden y paciencia y
puede decirse que quien cubre esta etapa
de manera satisfactoria, habiendo cubierto
las anteriores, ha aprendido a investigar.
IIL ¿Qué investigar en el Campo
de la Salud?
Tras una revisión somera del proceso de
investigación, la segunda parte de este
articulo pretende orientar acerca de los te-
121
mas que pueden investigarse en el campa •
de la salud. ¿Qué investigar?, en principio
diremos que la respuesta a esta pregunta
depende, fundamentalmente del significa-
do qué se dé ai concepto salud; .y a este
respecto, consideramos necesario sinteti-
zar aqui las corrientes de pensamiento
más importantes:
a) La primera corriente la integran los que
consideran que la salud es el resultado
del estado que guardan todos los aspec-
tos de la vida, de modo que su equilibrio
o desequilibrio en términos de bienestar
califica su nivel.
Esta corriente es hoy día la más aceptada
conceptualmente y la que podría llamarse
"oficial", en tanto que a ella se aplica la de-
finición de salud proclamada por la Organi-
zación Mundial de la Salud: "...el estado de
completo bienestar físico, mental y social,
y no sólo la ausencia de enfermedad...".
Con base en esta corriente, la investiga-
ción puede orientarse a cuantos tópicos de
análisis se logren identificar en el amplísi-
mo campo bio-psico-social del fenómeno
de la salud.
Un problema que bajo este enfoque en-
frenta el investigador es la selección del-
problema objeto de estudio, el cual deberá
estar perfectamente justificado. La otra
gran dificultad con que se topa el investiga-
dor es la definición conceptual del tema,
dado que esta corriente plantea la interre-
lación de múltiples factores y enfoca por
tanto la realidad con un alto grado de com-
plejidad. Ante esta segunda situación., el
investigador debe ser muy cauto y estable-
cer criterios claros de delimitación del uni-
verso de estudio.
b) Una segunda corriente se ciñe funda-
mentalmente al concepto de la salud co-
 mo contraparte de la enfermedad y con
un enfoque francamente biologicista,
ofrece ala investigación un campo rico
en cuanto a los temas vinculados con la
atención a la enfermedad, pero reduci-
do en relación con todos aquellos as-
pectos que excedan el encuadre biologi-
cista.
c) Por último, una corriente muy importan-
te es la que incorpora a manera de ba-
ses doctrinarias, el concepto de salud
más amplio, mientras que en el sentido
operacional, proyecta una conceptuali-
zación de la salud acorde a los márge-
nes institucionales de acción.
Esta corriente es típica de los organismos
públicos y para la actividad investigadora
significa un campo de alto riesgo, al tiem-
po que de gran oportunidad. El peligro es-
triba en la distancia que puede aparecer
entre la doctrina como gran fuente teórica
de investigación, y las líneas pragmáticas,
como áreas preconcebidas de análisis. Por
su parte, la gran oportunidad consiste en la
tendencia —o compromiso político— de
los Organismos por alcanzar con sus pro-
gramas los postulados doctrinarios.
En este caso, parece aconsejable que el
investigador, ante el riesgo, investigue
siempre "con los pies en la tierra", esto es,
con base en las acciones posibles; y, ante
la oportunidad, lo haga "visualizando el fu-
turo", es decir, previendo acciones posi-
bles con recursos probables. Esta posición
es sumamente difícil de lograr. Con segu-
ridad, es la experiencia la que opera como
elemento de aprendizaje, y cuando él logra
ubicarse en ella con honestidad y éxito,
entra de Heno al sendero de la Investiga-
ción Aplicada.
Esta corriente por lo general tiende hacia
enfoques multifactoriales de la salud, lo
122
que ofrece mayor riqueza aún para el in-
vestigador; sin embargo, no podrá olvidar
que este movimiento de pensamiento-ac-
ción está permanentemente impactada por
las fluctuaciones económicas, políticas y
sociales de todos los organismos públicos.
Señaladas estas corrientes de pensamien-
to y acción acerca de la salud, cabe decir
que la investiaación se ha clasificado en
dos grandes rubros:
1) Investigación básica, fundamentalmen-
te de orden médico, e,
2) Investigación sociomédica, que abarca
los análisis de orden organizacional, re-
lacional, cultural y actitudinal de la salud.
Respecto a los temas específicos, repeti-
mos que son innumerables los cuestiona-
mientos en torno a la salud, por lo que aqui
solamente se incluyen, a manera de marco
general y para cerrar esta segunda parte
del artículo, las áreas temáticas que en
materia de investigación de los servicios
de salud reportaron la Organización Pana-
mericana de la Salud y la Escuela de Sa-
lud Pública de México, pare el año de 1984:
A. SISTEMAS DE SALUD Y SOCIEDAD
B. DETERMINACION DE LAS NECESIDA-
DES/DEMANDA DE SALUD DE LA PO-
BLACION
C. PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE
RECURSOS
D. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COM-
PONENTES DEL SISTEMA DE SALUD
E. ESTUDIOS DE LA PRESTAGON DE
SERVICIOS DE SALUD
F. ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS
DE SALUD
G. ANALISIS ECONOMICO
H. EVALUACION DE PROGRAMAS
I. PARTICIPACION DE LA COMUNIDAD
EN SU RELACION CON LOS SERVI-
CIOS DE SALUD
IV. ¿Para qué y por qué se
Investiga?
A pesar de tener ya una noción conceptual
de lo que es la investigación, de compren-
der el seguimiento del proceso de la mis-
ma, de poseer un cuadro general de temas
a analizar en el campo de la salud y no
obstante haber ya recorrido algún camino
en la praxis de la averiguación científica, el
investigador mantiene siempre latentes en
su interior dos preguntas más: ¿para qué, y,
por qué investigó? De modo genérico po-
demos decir que la primera se refiere a los
productos concretos de la investigación y
la segunda a la razón última o causa pri-
mera de ella. Para finalizar este artículo,
sintetizaremos aquí algo de lo mucho que
se ha pensado y escrito en relación con es-
tas dos preguntas; siempre con el objeto
de estimular este proceso.
El fin pragmático que persigue el hombre
al conocer la realidad es hacerla útil; por
tanto, podemos decir de manera general
que el fin último de la investigación es des-
cubrir las maneras de transformarla. En
otras palabras, se averigua para saber có-
mo modelarla según las necesidades y los
intereses del hombre.
Este fin genérico, sin embargo, exige del
proceso de averiguación productos con-
cretos que constituyen el "para qué" inme-
diato de la investigación.
El primer producto se refiere a la opera-
ción racional de discernir acerca de la rea-
lidad para después actuar sobre ella. Asf,
el producto inmediato de la investigación
consiste en construir reproducciones con-
ceptuales de las estructuras de los he-
chos; para intentar después su manejo.
En segundo lugar, las investigaciones son
experiencias valiosísimas en el sendero
123
humano del conocimiento, por lo que las
propias estrategias cognoscitivas se modifi-
can o reafirman según transcurren y resul-
tan estas experiencias. En este sentido, /a
revisión y renovación constante de teorías
y técnicas, es el segundo producto.
Y un tercero, se deriva del interés nato del
hombre por conocer y controlar el cambio.
"La vida del hombre —dice Robert L. Bee—
transcurre entre la fuerza constante del
cambio y la tendencia al reposo, sin que
pueda prevalecer ninguna de ellas por mu-
cho tiempo... la gente no tira, de manera
voluntaria ni con mucha frecuencia, la acu-
mulación cultural de innumerables genera-
ciones al fondo del Océano Pacífico; pero
tampoco es capaz de resistir, eternamen-
te, a la atracción de lo nuevo o de lo que
parece mejor".
Es comprensible, pues, que un valiosísimo
producto de la investigación sea el diseño
de modelos para conocer y controlar las
variables del cambio,
Y, ¿porqué se investiga? Esta pregunta no
se satisface con pragmatismo alguno; na-
ce cuando el ser humano descubre sus
propias ansias de conocer y renace con
cada hombre.
¿Porqué razón el hombre lucha Incan-
sablemente por conocer todo lo que lo ro-
dea? La respuesta a esta interrogante exi-
ge el reconocimiento del ser humano como
un ser capaz de dudar y de no conformarse
sino con la verdad; corno un ser en insacia-
ble lucha por encontrarla. El corazón hu-
mano —dice San Agustín— "sólo llegará
a ser feliz cuando sin estorbos ni interfe-
rencias sea capaz de gozarse en aquella
Verdad por la cual son verdaderas todas
las cosas".
Y para encontrarla, el hombre investiga, he
aquí el papel de la investigación en la bús•
queda de á verdad: como instrumento de
discernimiento entre lo falso y lo consis-
tentemente lógico; como herramienta de
sabiduría.
Es pues el impulso innato hacia la verdad
la razón última de la investigación.
124
Como epílogo de este artículo, permítase-
nos considerar un valor personal de la in-
vestigación: su valor como sabiduría que al
irse encontrando va transformando la vi-
da. Es mi deseo que todo investigador lle-
gue a ser sabio.
 Estructura de un Departamento
de Enfermería
en una Unidad Médica
Enf. Magdalena Olmos Abad
Asesora de Enfermería
Tecnico.Normativa de la
Jefatura de Servidos de Hospitales.
SubJefatura de Evaluación "E"
Subdlrección General Médica
Instituto Mexicano del Seguro Social
— Introducción
— Concepto
— Principios de la Organización
Organigramas
Normas de Trabajo
Descripción de Puestos
— Modelo de la Estructura General
de un Departamento de Enfermería
— Resumen
— Conclusión
— Bibliografía
Introducción
Las Unidades de Atención Médica están
organizadas para ser eficaces en el cui-
dado de la salud de la población derecho-
habiente, es por ello que cuentan con los
órganos administrativos necesarios para
cumplir tal fin; es el Departamento de En-
fermería parte importante de estas institu-
ciones con características específicas que
lo identifican plenamente por ser el Depar-
tamento que da servicio las 24 horas, los
365 días del año y que agrupa del 40% al
50% del total del recurso humano de todo
el Hospital.
La función primordial de este departamen-
to es la de proporcionar servicio de enfer-
mería de calidad, libre de riesgos y con
sentido humanitario; su cumplimiento va a
depender de la correcta administración, es
125
por ello que se desarro lará a continuación
la organización del Departamento de En-
fermería.
Concepto
La organización es la formación de una
unidad de trabajo que obedece a una es-
tructura determinada, cuya fuente de auto-
ridad y líneas de comunicación están defi-
nidas; cada persona sabe cuál es su pues-
to, cuáles sus funciones y cómo debe
comunicarse con los demás.
Las principales funciones de la organiza-
ción son:
— Determinar el recurso humano necesa-
rio para el desempeño de las funciones
a establecer.
— Determinar cualitativa y cuantitativa-
mente el equipo, material y elementos
necesarios para la realización del tra-
bajo.
— Definir las funciones de las personas y
las relaciones que deben existir entre
ellas.
Principios de la Organización
Unidad de mando:
Cada subordinado debe tener un sólo jefe.
El subordinado sabe de quién recibir ór-
denes.
Cada jefe sabe quiénes son sus subordi-
nados.
El área de responsabilidad de cada perso-
na está bien definida y de acuerdo con el
nivel que le corresponda; debe estar en
concordancia con la carta de organiza-
ción.
División del Trabajo:
Cada función que se requiere para lograr
las metas propuestas debe ser asignada a
un departamento, sección o unidad.
Las responsabilidades asignadas a cada
departamento, sección o unidad deben es-
tar claramente definidas, escritas y darse
a conocer al personal.
Una función no debe asignarse a más de
una unidad, sección o departamento.
Este principio determina la elaboración de
manuales de procedimientos, reglamen-
tos, instructivos de operación etc.
Amplitud o capacidad de control:
Límite de personas, el número de personas
a controlar por un jefe está determinado
por la naturaleza de las tareas que desem-
peñan.
Límite de distancia, es determinante la dis-
tancia física entre el superior y el personal.
Límite de tiempo, la validez del control de-
pende del tiempo que pueda "gastar" el
jefe con cada uno de los subordinados.
Homogeneidad de las tareas:
Las funciones asignadas a las personas no
interfieren entre sí.
126
Las funciones deben estar bien especifica-
das y darse a conocer previamente.
Aquella función que tenga carácter esen-
cial o individual ha de asignarse a una sola
persona.
M asignar funciones deben tenerse en cuen-
ta los límites de la eficiencia que se deriva
del nivel de preparación de las personas.
Delegación de Autoridad'
Al asignar la función se asume la respon-
sabilidad, pero conjuntamente deberá de-
legarse la autoridad correspondiente.
El trabajo se desarrolla racional y eficaz-
mente si hay equilibrio entre la responsabi-
lidad y autoridad delegada.
La delegación de la autoridad debe señalar
sus limites precisos.
Al delegar la autoridad, la persona debe de- •
jarse en libertad de ejercerla.
La delegación de autoridad debe estar gra-
duada de arriba a abajo.
Seguir las líneas de mando:
Relaciones lineales, van del superior al su-
bordinado y viceversa, son relaciones for-
males.
Relaciones laterales, son las que se esta-
blecen entre los distintos funcionarios de
la organización.
No implican autoridad.
Relaciones funcionales, son las que sur-
gen cuando los deberes están divididos por
materias.
Relaciones de autoridad delegada, se esta-
blecen cuando una persona representa al
superior, obra en su representación, aun-
que no está investida de autoridad.
INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACION.
1 Carta de Organización u
Organograma.
Es la presentación gráfica de niveles de
autoridad, canales de comunicación.y ti-
pos de relaciones que existen entre los di-
versos elementos de una organización. Es
un diagrama que debe ser explícito y corn-
prensible, sus líneas se ordenan según sus
jerarquías- de esta forma todos y cada uno
de los elementos de la organización pue-
den identificar el lugar que ocupan den-
tro de ella y las relaciones que guardan
entre sí. Sin embargo, en la estructura pira-
midal en las grandes organizaciones el
personal situado en la parte más baja de la
escala jerárquica es la que tiene más re-
glas y normas para controlar su conducta,
la que tiene más cerca la supervisión y la
que menos tiene que decir sobre cómo de-
be hacerse su trabajo.
Las normas y procedimientos son elabora-
dos para proporcionar reglas y dirección
para su conducta basándose en que los in-
dividuos "asumen su responsabilidad" si
se les da una orden específica y se les eva-
lúa periódicamente. Lo anterior resulta una
falacialYa que los individuos trabajan mejor
cuando pueden aumentar su autoestima-
ción y el sentimiento de su valor personal,
estas satisfacciones no necesariamente
existen cuando a las personas se les dice
exactamente lo que tienen que hacer.
La investigación ha demostrado que el tipo
de organización piramidal aumenta la de-
pendencia y para quienes se encuentran al
final de la línea los conduce a la frustación
y al conflicto, ya que los trabajadores de-
sean ser creadores e independientes.
127
El hombre es un:ser social y necesita "per
tenedor" por lo tanto a un grupo: en el tra-
bajo, en el hogar, en el juego, etc.
Los grupos informales existen a cualquier
nivel, son defensores de sus miembros y la
lealtad al equipo puede ser más fuerte que
a una organización más grande. En el Hos-
pital las auxiliares pueden crear uno infor-
mal, si tienen la impresión de ser aprecia-
das y respetadas se ayudarán una ala otra
para retener dicha situación; pero si están
consideradas como perezosas y que no tie-
nen interés por su trabajo grupa{, en-
contrarán los medios de evitar sus respon-
sabilidades por el ausentismo o tomando
tiempo excesivo en el cuarto de descanso
y se orientarán una a la otra a realizar
dichas prácticas.
La administración no puede tratar sólo con
el individuo sino con grupos, en. éstos exis-
le una fuerza que debe Utilizarse para fines
constructivos.
Es recomendable la organización horizon-
tal cuyos tramos de control resultan menos
extensos quedando el nivel operativo muy
cerca del nivel dirigente, en muchas oca-
siones el nivel intermedio entre estos dos
niveles dificulta la comunicación, base para
la correcta marcha de toda organización.
11 Normas de Trabajo.
Es otro instrumento de fundamental impor-
tancia para el funcionamiento de las orga-
nizaciones; la disponibilidad de información
clara y formal sobre su contexto funcional,
que debe estar contenida en las Normas,
Reglamentos, Manuales e Instructivos de
Operación, son instrumentos de apoyo im-
prescindibles que además sirven para orien-
tar la delegación de responsabilidades y
obligaciones, así corno instruir sobre méto-
dos a realizar en el trabajo.
A continuación se presenta la Guia de ela- Antecedentes Históricos
boración de Manuales de Organización vi-
gente en el Instituto Mexicano del Seguro Describen el origen de la dependencia.
SOcial, corno un lineamiento general del
contenido de dichos manuales. La inclusión en el manual de estos elemen-
tos es opcional; generalmente se incluyen
Fases para la elaboración de Manuales de cuando se tienen debidamente correlacio-
Organización: nados los antecedentes desde su creación
hasta la fecha actual.
Un manual se obtiene generalmente como
producto del desarrollo de estudios de or- ACTIVIDADES A DESARROLLAR:
ganización, describe y norma la estructura
orgánico-funcional de la dependencia. — Ordene y jerarquice los documentos de
acotaciones
Contendrá: — Leyes
— Identificación y autorizaciones — Reglamentos
— Indice — Decretos
— Introducción — Acuerdos
— Antecedentes — Manuales
— Base Legal — Instructivos
— Atribuciones — Circulares
— Objetivo j — Oficios
— Pot:tices — Verifique la vigencia de los documentos
— Estructura orgánica — Indique en forma clara y precisa los
— Funciones nombres de los instrumentos jurídico-
— Organograma administrativos, mencionando su núme-
— Directorio ro de referencia y la fecha de su emi-
— Glosario de términos sión.

Para facilitar la elaboración de éstos, se Atribuciones.

describe en forma secuencia, y metodoló-
gica el orden en que deberán desarrollarse Realice una transcripción completa, en for-
lasfases para la integracióndel documento. ma de relación, de las facultades que com-
peten a la dependencia, tomando en cuen-
— Antecedentes históricos ta las disposiciones jurídicas que dan base
— Base Legal legal a sus funciones.
— Atribuciones
— Objetivo ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
— Políticas
— Estructura orgánica Transcriba el texto íntegro de las atribu-
— Funciones ciones de la dependencia y señale para La;
— Organograma da una de ellas el título del ordenamiento,
— Directorio de funcionarios el capítulo y articulo correspondientes.
— Glosario de términos
— Introducción Jerarquice las atribuciones y facultades
— indice conforme a su importancia respecto de la
— Hoja de identificación y autorizaciones naturaleza de la dependencia.
128
Objetivo.
Describa en forma clara y concreta el fin
último que pretende alcanzar la depen-
dencia.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
Determine la condición última que preten-
de lograr el área.
Redacte el objetivo, iniciando con un verbo
en infinitivo.
Sea claro y preciso al describir el fin.
Cuando exista más de un objetivo, jerarquí-
celos de acuerdo a su importancia yen re-
lación con sus atribuciones; redacte cada
uno de ellos en párrafos por separado.
Políticas.
Enuncie iris lineamientos generales que
guíen la actuación externa e interna de la
dependencia, así como de los elementos
que la integren.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
Ordene y agrupe los lineamientos de
acuerdo al concepto que estén normando,
sea éste general, particular, de tipo directi-
vo u operativo.
Exprese los lineamientos generales en mo-
do indicativo y tiempo futuro.
Redacte en forma precisa, clara y concisa
para no dejar lugar a dudas sobre lo que se
establezca en las políticas.
Estructura orgánica.
Relacione en función de los niveles de je-
rarquías administrativas que integran la
129
dependencia. La descripción de la estruc-
tura orgánica debe corresponder a su re-
presentación gráfica.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
Enuncie la unidad administrativa de mayor
jerarquía y describa por su adscripción y
nivel descendente lodos los demás que in-
tegran la estructura.
Numere las dependencias de acuerdo con
su nivel estructural. Utilice para las de go-
bierno números romanos y para las ejecu-
toras números arábigos; realice la numera-
ción en forma ascendente.
Utilice la codificación establecida en el
manual de organización de la institución
correspondiente.
Verifique si los títulos de las unidades ad-
ministrativas y sus niveles jerárquicos son
correctos.
Funciones.
Enuncie todas las funciones que desarro-
llan los departamentos o dependencias se-
ñaladas en la estructura orgánica; recuer-
de que función es el conjunto de activida-
des afines y correlativas necesarias para
alcanzar un fin determinado.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR .
Ordene las funciones en: sustantivas o bá-
sicas y adjetivas o de apoyo de acuerdo
con la naturaleza de la dependencia de
que se trate.
Correlacione las funciones de acuerdo con
la estructura orgánica.
Redacte las funciones en forma clara y
concreta.
Inicie la redacción de cada función con un
verbo en infinitivo.
Mencione una función en cada párrafo.
Organograma.
Represente gráficamente la estructura or-
gánica, de modo que permita entender el
grado de diferenciación e integración fun-
cional de sus componentes.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Defina perfectamente los niveles jerárqui-
cos y las relaciones interdependientes.
Dibuje un rectángulo por cada área, depar-
tamento u oficina; todos los rectángulos
deberán ser del mismo tamaño, únalos con
líneas horizontales y verticales del mismo
grosor de acuerdo con su dependencia
estructural.
Escriba el nombre completo de cada una
de estas unidades administrativas dentro
del rectángulo correspondiente.
Indique la fecha en que es elaborado 'y au-
torizado el organograma; ubíquela en la
parte inferior derecha del dibujo.
Identifique el dibujo con palabra "ORGA-
NOGRAMA" en la parte media superior de
éste.
Coloque en M parte superior izquierda del
dibujo el logotipo del Instituto.
Directorio de funcionados:
Elabore una relación jerarquizadas de las
áreas y los nombres de ás personas que
ocupan los puestos en la estructura orgá-
nica.
130
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Su inclusión es opcional debido a que el
manual es el producto de un estudio de or-
ganización yen ocasiones se desconoce el
nombre de las personas que ocuparán los
puestos en las dependencias ya estable-
cidas.
En relación con la estructura orgánica y
con el organograma, ordene de arriba ha-
cia abajo y de izquierda a derecha tos
nombres de las dependencias u of icinas. y
de los funcionarios, respectivamente.
Utilice letras mayúsculas Para escribir el
nombre del funcionario y minúsculas para
el de la dependencia.
Glosario de términos.
La importancia de la claridad en el signifi-
cado del lenguaje requiere de un mecanis-
mo que uniforme el entendimiento de los
vocablos especializados empleados en los
manuales de organización.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Su inclusión en el manual es opcional; se
incluye cuando la mayoría del personal
que lo consulta es ajena ala dependencia.
Defina los términos técnico-administra-
tivos señalados en el manual para que se
le facilite el conocimiento de la organiza-
ción que contiene.
Incluya solamente los términos que se
presten a confusión, definiéndolos con á
mayor claridad y concreción posibles.
Remítase a definiciones del glosario de tér-
minos técnico-administrativos de uso fre-
cuente en el Instituto Mexicano del Seguro
Social.
Ordene los términos en forma alfabética.
Utilice letras mayúsculas para 1 término Y
minúsculas para la descripción.
Introducción.
En este apartado proporcione una explica-
ción sobre los antecedentes y funciona-
mientos de la dependencia, lo que es el do-
cumento y los propósitos que se pretenden
cumplir con él.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Presente los datos relacionados con la or-
ganización de la dependencia.
Sea claro y breve en la descripción de la si-
tuación actual,.
Señale las necesidades que satisfará el
manual.
Describa los principales pasos que se si-
guieron en la elaboración del manual.
Mencione cuál es la pretensión de la orga-
nización descrita en el manual.
Indice
La formaCión del índice consiste en un lis-
tado en el orden de la presentación de los
títulos de los capítulos que integrarán el
manual, a efecto de facilitar su localización.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Liste los capítulos que integrarán el manual.
Numere en orden ascendente los capftu
los, marque los subcapltulos con un indice
adicional, utilice numeración romana para
los primeros y arábiga para los segundos.
131
Señale en el mismo renglón del título el nú-
mero de hoja en que se inicia.
Numere siempre en forma progresiva .a
partir de la primer página del manual.
Utilice letras mayúsculas para los nombres
de los capítulos y altas y bajas para los
su bc ap itu I os.
Identificación y autorizaciones
Con el objeto de conocer de inmediato de
qué tipo de documento se trata y de obte-
ner su formalización necesaria, se incluye
la hoja de identificación y autorizaciones
del manual.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Ver instrucciones de llenado anexas.
Una vez terminada la etapa de preparación
del manual, éste deberá integrarse en el
orden y secuencia acostrumbrados. Para
su ordenamiento final, quienes elaboren un
manual de organización deberán tomar co-
mo punto de partida la estructura del índi-
ce tal y como se presente en la primera
parte de esta misma sección, después de
la frase que dice: Un manual de organiza-
ción contendrá: (y en seguida aparece el
listado) y que se ubica en la página.(8) de
este instructivo.
INDICACIONES
OBJETIVO:
Tramitar la autorización de las autoridades
correspondientes e identificar el Manual
Administrativo.
ELABORADO POR:
Area responsable de la elaboración de ma-
nuales administrativos que deberá tramitar
las autorizaciones.
NUMERO DE TANTOS:
Original.
DISTRIBUCION:
Se integra al Manual Administrativo corres-
pondiente. Es la la. hoja.
INSTRUCCIONES DE LLENADO.
1. FECHA:
Anotar día, mes y ano de elaboración del
Manual.
2. NOMBRE DEL MANUAL INSTRUCTIVO
O ESTUDIO:
Anotar el nombre completo del Manual es-
pecificando si es de organización o de pro-
cedimientos. En el caso de instructivos, se
debe especificar el tema que se está nom-
brando igual que en estudios.
3. CLAVE:
Anotar la codificación que le corresponde
al Manual de acuerdo con la clave asigna-
da por el área responsable.
4. SISTEMA:
Anotar el nombre del sistema al cual perte-
nece el manual, instructivo o estudio
cuando este plenamente indentificada Se
deberá anotar sólo en el caso de procedi-
mientos.
5. ELABORADO POR:
Anotar el nombre de la Jefatura de Servi-
cios normativa y el departamento 1:1 área
que elabora el documento.
132
6. AREA (S) AFECTADA (S)
Anotar el nombre de las Jefaturas o Unida-
des Operativas que intervienen en el docu-
mento.
7. AUTORIZACIONES
Anotar el nombre y puesto de quien debe
autorizar el documento.
Secretaría General.
Subdirectores.
Jefes de Servicio o Unidad y
Jefes de Departamento.
Se deberá anotar el nombre en mayúsculas
y el puesto en minúsculas.
DESCRIPCION DE PUESTOS.
El diagrama organizacional o carta de or-
ganización y las normas administrativas
ayudan ala administración a establecer
descripciones de puestos, en los cuales se
definen los deberes, responsabilidades y
funciones de cada clasificación laboral,
mismas que permitirán que todos y cada
uno de los elementos humanos que son los
más importantes de los componentes de
toda organización y los cuales difieren en
habilidades, destrezas y conocimientos
conozcan qué espera de ellos la organi-
zación.
Estructura de un Departemento de Enfer-
mería.
A continuación se describirá la Estructura
de un Departamento de Enfermería que
permite compartir funciones y responsabi-
lidades, en la cual se han generado Módu-
los de Trabajo cada uno con objetivos y
metas específicas, ellos son:
I Módulo de Organización General.
— Carta de Organización
— Objetivos del Departamento
— Políticas de trabajo
— Asignación de funciones y actividades
— Manual de Procedimientos General y
Específicos
— Diagnóstico Situacional del Departa-
mento
— Programa de Trabajo.
II Módulo de Dirección del Recurso Humano
— Reclutamiento y Selección
— Contratación
— Introducción (Manual de bienvenida)
— Motivación en el Trabajo-Remunera-
ción y Prestaciones
— Desarrollo en el Trabajo (Guía de Su-
pervisión)
— Evaluación del desempeño del Trabajo
(Evaluación integral del personal)
— Control Administrativo.
III Módulo de Educación Continua,
Capacitación y Adiestramiento
en Servicio.
— Orientación e introducción al puesto a
personal de nuevo ingreso en el cambio
de servicio; en las promociones de as-
censo, es decir, en cambio de catego-
rías.
— Adiestramiento en servicio de acuerdo
a detección de necesidades.
— Educación continua a través de cursos
monográficos, sesiones clínicas, se-
siones bibliográficas.
IV Módulo de Optimización y Control de
Recursos. Físicos y Materiales.
— Cálculo, revisión, actualización dedota-
dones fijas de material de consumo, me-
dicamentos, ropa, papelería.
— Dotación de instrumental, equipo y mo.
133
biliario; elaboración de catálogos, in-
ventarios, etc.
V Módulo de Control.
— Evaluación de las normas, manuales "e
intructivos de operación instituciona-
les, de la unidad y del departamento de
enfermería.
— Evaluación de la calidad de atención de
Enfermería.
— Retroinformación de resultados a las
autoridades correspondientes.
Bibliografía
BARRER Jean: La Enfermera Jefe. Ed. Inter•
americana. México, D.F. 2a. Ed. 1973
KOONTZ Harold y Cyrill O'Donnell: Admi-
nistración Moderna. México D.F.
THORA Kron E.T.: LidemzgoyAdministración
en Enfermería. Editorial Interamericana.
México D.F. 1983.
International Management. Association,
Afiliada: a American Management Asso-
ciation Técnicas de la Administración
Modema.
Organización Panamericana de la Salud.
O.S.P. Oficina Regional de la0MSAdmi-
nistración de Servicios de Enfermería.
Tomo I.
FREEMAN Ruth, a Edward M. HOIMOIS Jr.
Administración de los Servicios de Sa-
lud Pública. Ed. Interamericana. México
D.F. 1981.
 HOJA DE IDENTIFICACION DIA MES ARO
Y AUTORIZACIONES

NOMBRE DEL MANUAL CLAVE:

INSTRUCTIVO O ESTUDIO

SISTEMA: ELABORADO POR:

AREA(S1 AFECTADA(S):

AUTORIZACIONES:

134
 Aplicación del Proceso
Administrativo y la
Planeación en los Servicios
de Enfermería.
Ma. Luisa Quintero Núñez
Coordinadora Delegadonal de Enfermería
Delegación Número 37 Distrito Federal
1. M.S.&

— Introducción Otro autor, James Mill, en 1980 hablaba del

— Antecedentes
— Mecanismos administrativos
— Principios generales de administración
— Previsión
— Programa de trabajo
— Criterios de elaboración
— Objetivos
— Lineamientos para la elaboración de
un programa de trabajo
— Resumen
— Bibliografía
Introducción
Se ha designado a la época de la evolución
del pensamiento administrativo- como la
etapa científica debido a que a finales del
siglo pasado y a principios de éste, diver-
sos autores se mostraron interesados en
investigar científicamente la problemática
que presentan las organizaciones, funda-
mentalmente por el fenómeno de ta pro-
ducción masiva
análisis y síntesis de los movimientos hu-
manos.
La colaboración en la administración, se-
gún Taylor, es preciso buscarla entre admi-
nistradores y obreros. En la aplicación del
sistema científico de administración del
trabajo se dice:
La ciencia en lugar de los hábitos tradicio-
nales; la armonía y no la discordia; la cola-
boración y no el individualismo; el máximo
rendimiento en lugar de la delimitación del
mismo; el desarrollo de cada obrero hasta
la eficiencia y la prosperidad máxima ac-
cesibles para él.
Responsabilidad compartida
Hay que procurar una distribución equili-
brada entre la responsabilidad de los traba-
jadores y la dirección, dejando el trabajo
operativo a los obreros o la planeación del
mismo a la directiva.

Antecedentes
Uno de los primeros antecedentes de esa
corriente se halla en las obra de. Adam
Smith, quien en La Riqueza de las Naciones
ya habla del principio de especialización.
Mecanismos Administrativos
Taylor describió los siguientes mecanis-
mos administrativos:
1. Estudios de tiempos, con los instru-
mentos y métodos para efectuarlos
apropiadamente.

35
2. Supervisión funcional, que es la base
del concepto moderno de M autoridad
lineo-funcional. Propuso que las tareas
sean supervisadas por siete especia-
listas: inspector, jefe de cuadrilla, jefe
de rapidez, jefe de separaciones, to-
mador de tiempo, encargado de disci-
plina.
3. Establecimiento de un departamento
de planificación.
4. "El principio de excepción", que impli-
ca atender los asuntos cuando se des-
APORTACIONES DE FAYOL
A LA ADMINISTRACION:
Los Principios Generales de
Administración
Criterio de aplicación y su explicación.
1. División del trabajo
2. Autoridad responsabie
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del Interés individual
7. Remuneración al personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unión de! persanal
Previsión
Fayol entiende la planeación como el acto
de examinar el futuro.
Lo describe en términos de fijar objetivos,
tomar decisiones y establecer planes de
acción.
vían de lo planeado.
5. El uso de reglas de cálculo e instru-
mentos similares para ahorrar tiempo.
6. Tarjetas de Instrucción para los traba-
jadores.
7. Bonificación de tareas exitosas, es de-
cir, pago por tarifas.
8. Estandarización de todas las herra-
mientas e instrumentos utilizados en
los oficios.
9. Un sistema de rutas de producción.
10. Sistemas de Costos.
El proceso administrativo Previsión (o planeación)
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Para la Jefatura de Enfermería el planear
su trabajo significa la determinación es-
pecífica de tareas para cubrir las expecta-
tivas de servicio en cada uno de las pro
gramas de la institución de que se trate y
evitar la actuación del directivo en forma
arbitraria.
Para ello se deben tomar en cuenta linea-
mientos para organizar los recursos y diri-
gir las acciones del personal hacia el cum-
plimiento de metas y al objetivo previsto.
Programa de Trabajo
CONCEPTO
Es un documento en el que se describen
las actividades al ser desarrolladas, de
acuerdo a un lugar y tiempo determinado
para el logro de un objetivo o un grupo de
objetivos atines.
ELEMENTOS
En el contenido del programa de trabajo se
considera la información del pea si-
136
tuacional, de acuerdo a las situaciones
marcadas con irregularidades y que difi-
culten el desarrollo del trabajo de enferme-
ría en una unidad médica.
Las acciones y actividades que se progra-
men estarán basadas en las alternativas
de solución que se hayan marcado en el
diagnóstico situacional para que el progra-
ma cumpla con su finalidad.
Criterios de Elaboración
El departamento de enfermería ha de
programar en forma semestral o anual las
actividades a desarrollar.
Debe existir congruencia con la informa-
ción obtenida en el diagnóstico situacional,
basada en las necesidades identificadas
en los recursos de los servicios, en el pro-
ceso de la atención y del propio personal
de enfermería.
El contenido del programa, objetivos y acti-
vidades a realizar llevarán la solución de
los problemas y/o necesidades detectadas.
Considerar los factores que intervienen en
cualquier problema de trabajo:
— Decisión acerca de lo que debe hacerse.
— Coordinación de las actividades de las
personas involucradas en la solución
del problema
— La ejecución o actividad propiamente
dicha a desarrollar.
Objetivos:
Contar con un documento que guíe las
acciones a ser realizadas por el perso-
nal de enfermería, a fin de cumplir con
las politices y objetivos senalados por
la institución y el propio departamento
de enfermería en una unidad médica.
137
— Que el departamento de Enfermería
identifique las necesidades técnicas,
administrativas y docentes de los servi-
cios y del personal de enfermería.
— Evaluar los resultados del programa du-
rante su desarrollo y al término de su
cumplimiento.
Lineamientos para la
elaboración de un programa
de trabajo
CONTENIDO
I. Justificación
II. Objetivos
III. Metas
IV. Organización
V. Actividades
VI. Cronograma
VII. Supervisión
VIII. Evaluación
IX. Informes.
Resumen
1. Los antecedentes de la administración
como una necesidad humana para la or-
ganización de grupos y la consecusión
de sus objetivos.
2. La tendencia de la administración en las
instituciones y algunas opiniones de
eminentes autores respecto al compor-
tamiento humano y a la responsabilidad
y mecanismos administrativos.
3. También se menciona la necesidad de
aplicar mecanismos orientados a cono-
cer la productividad, siempre que se
tengan los instrumentos adecuados.
4 Las aportaciones de Fayol en el campo
de la administración hacen destacar la
utilización de principios generales de la
administración.
5. La previsión dentro del campo de
Enfermería presume considerar elemen-
tos que permitieran el logro de diversas
actividades, entre ellas los objetivos y
metas.
138
6. Se describe el concepto, elementos y
criterios de elaboración de un programa
de trabajo.
Bibliografía
HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio L.A.E. y C.P.
Nicolás Ballesteros. Fundamentos de la
Administración. F.C.A, U.N.A.M. Siste-
ma Universidad Abierta.
 PROGRAMA DE TRABAJO DE 198 .

DEPENDENCIA O DELEGACION: RESPONSABLE:

DEPARTAMENTO O UNIDAD: DURACION:
NOMBRE DEL PROGRAMA: PECHA:

OBJETIVO: METAS:

EVALUACION.:

ACTIVIDADES:
 PROGRAMA DE TRABAJO

«PENDENCIA O DELEGACION:
NOMBRE DEI PROGRAMA:
DIPARTINENTO O UNIDAD:

RE S PONSAOI C S PROGRAMO: FECHA DE INICIO:

O RAM NOMBRE Y FIRMA

0 amo ~zumo
o PFSZEO 9500110 FECHA DE TERMINACION: AUTORIZO:

ACTIVIDADES WWELXEMELDMEEEM •
EIWIlágrhils1n
Elid
Madi„ • mmounimmusimmiont
Irilimik: dulaimminuipillampullu
:mi 1: Su numminum 1
I I
MMMMMEMEEEME

5111
III 11 MI 1111191191111191111 1111111
--E • ■
ag Mg MEM -14-Maggg -amigan
:::::::: :III 9amo millal MMM milm
maulas Imm Men Magiggaggi
III
gg:
igg ggg::
an: g: ■ g
im:
"Wall .. .IMMMMM
mg
::::::: ::: gggig
:
•
1 m...:II
■ 5 . u E OE E ....: =u
 Metodología para
Elaboración del Diagnóstico
Situacional
Ma. Luisa Quintero Núñez
Coordinadora Delegacional de Enfermería
Delegación Número 37 dei Distrito Federal
I.M.S.S
— Concepto
— Objetivos
— Elementos para integrar el diagnóstico
situacional
— Resumen
— Conclusiones
— Bibliografía
Concepto
Es un proceso dinámico de exploración e
investigación que permite el análisis y co-
rrelación de los factores determinantes
que afectan el desarrollo de los procedi-
mientos o sistemas de trabajo.
ELEMENTOS
Para M integración del diagnóstico situa-
cional se considera corno primer orden
conocer los objetivos, políticas, Programas
de atención médica, instructivos, normas,
reglamentos derivados de las diferentes
Jefaturas de M Institución que afectan de
una manera u otra el área de enfermería.
Con el fin de que la información que obten-
gamos de tos indicadores aplicados para
conocer el desarrollo de la organización,
mencionaremos los Más prácticos como
son:
141
Observación directa en los servicios.
Entrevista con los responsables de servi-
cio y con el personal operativo, y para ello
se utilizarán las siguientes modalidades:
Revisión documental (programas, manua-
les, normas, reglamentos)
Encuestas para evaluar satisfacciones del
personal así como de satisfacción de aten-
ción al derechohabiente.
Al conocer cómo deberán ser los resulta-
dos en cada actividad desarrollada y para
proceder a recabar información para inte-
grar el diagnóstico situacional, se conside-
ran únicamente las principales irregulari-
dades ,que dificultan el cumplimiento de
acciones para el logro de programas, re-
glamentos, instructivos y que son de apli-
cación en el otorgamiento de las acciones
de enfermería.
En toda unidad hospitalaria existen facto-
res que son condicionantes para la aten-
ción del paciente, estos son los recursos fi-
sicos y materiales, el factor determinante
es la capacidad del personal.
Objetivos
Contar con un documento que proporcione
suficiente información para integrar el per-
fil situacional de la operación que refleje
con veracidad las condiciones o necesida-
des actuales de los servicios.
Coordinar acciones que mejoren M calidad en el conocimiento real de las necesida-
de atención de enfermería. des, problemas y recursos de la unidad.

Elaborar un programa de trabajocon base Mantener un seguimiento en la solución de

tos problemas.

Elementos para Integrar el

Diagnótico &Madona'

funciones: ReCUMOS %roce: Capacidad instalada, funciona-

Administrativas lidad
Humanos: Capacidad profesional y técni-
ca rendimiento, control. de per-
sonal
Técnicos: Manuales, Instructivos, progre-

Materiales: D:achtin
rn de articules de con-
sumo uso y control.

Programas de Atención Médica Primer Nivel Programa E.M.F.

Segundo Nivel: Cirugía desista estancia, puer-
perio de bajo riesgo, pianifew
ción familiar

Tercer Nivel: Diálisis peritoneal

Asistencia Funciones Básicas de

asistencia. humanización
de Enfermería: de km servicios, aplica-
ción de tratamientos, me-
didas de seguridad, regis-
tros de enfermería.

Capacitación en el trabajo: Adiestramiento en servicio

al personal Cursos monográficos

El informe se integra con Ms • Alternativas de solución

siguientes capítulos: • Fechas de cumplimiento
• Responsable.
• Conceptos
• Situación actual Se anexa formato que contempla algunos
• Causa de estos datos.

142
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL

UNIDAD SERVICIO FECHA

ALTERNATIVAS DE SEGUIMIENTO
SITUACION ACTUAL TIEMPO DE SOLUCION
SOLUCION

NOMBRE Y FIRMA DE QUIEN LO ELABORA:

Resumen:
1. La elaboración del diagnóstico situado-
nal se considera una herramienta admi-
nistrativa que permite al directivo Nevar
la organización a la solución de proble-
mas en forma ordenada.
2. Para lograr la integración de la informa-
ción se recomienda ordenar el pensa-
miento y la acción al contemplar una
revisión detallada de cada uno de sus
elementos.
3. Se menciona como importante conside-
rar una revisión de las normas, regla-
mentos, programas y formas de organi-
zar el recurso humano en los servicios.
Asimismo se utilice la información obteni-
da en el diagnóstico situacional para ela-
borar el programa de trabajo y mantener
una continuidad en el cumplimiento de ac-
tividades determinadas.
144
Conclusiones:
En toda organización se considera necesa-
rio la unificación de criterios para llevar a
cabo, dentro de la estructura, un trabajo
uniforme y con tendencia a á determina-
ción de actividades que repercutan en
cambios positivos en los diferentes turnos.
El contar con un instrumento administrati-
vo como es el diagnóstico situacional con
la selección de situaciones relevantes, nos
permite proceder a definir estrategias para
dar solución a problemas, establecer obje-
tivos y metas a corto y mediano plazo.
no plazo.
Bibliografía
Instructivos operativos de Jefes y Subjefes
de Enfermeras Subdirección General
Médica del IMSS. 1985.
 La Función Directiva y
sus Estilos
Lic. José Luis Gómez Leal
Jefe de! Departamento Técnico Normado° de Sistemas
de la Unidad Técnica de Información Médica
Subdirecck5n General Médica
del Instituto Mexicano del Seguro SociaL
Contenido
Introducción
Conceptos y definiciones
Elementos y medios de la
Función Directiva
La Rejilla Gerencial (Grid)
Estilos de Dirección
Bibliografía
Introducción
En este documento se explican nociones
de la función directiva y sus estilos, que for-
man parte del proceso administrativo en
relación a la importancia que tiene esta
función en el desarrollo del trabajo en los
servicios de enfermería.
En el desempeño de las actividades de en-
fermería, dentro de las instituciones de sa-
lud, se definen puestos que conllevan la
función directiva en toda su extensión, co-
mo se podrá deducir del contenido de es-
tos apuntes.
La formación de la profesión de entornada
permite con facilidad, dada su disciplina y
orden, asimilar y aplicar estos conceptos.
Para fortalecer el conocimiento de la fun-
ción directiva, el documento se inicia con
la etimología de la palabra dirección, se
agregan conceptos y definiciones ya uté
145
cadas las ideas en el campo de la discipli-
na de la administración.
El lector podrá percatarse de un método y
sus conclusiones para establecer• los-ele-,
memos y medios de la función directiva;
que le ayudarán a establecer un conoci-
miento sólido para interpretar los ronceo-
los vertidos por diferentes autores.
En los dos últimos capítulos del trabajo se
menciona el Grid Gerencial como *Semen;
to para situar los estilos directivos y luego
ejemplificar con los mencionados por uno,
de los autores clásicos de la administra-
ción.
Conceptos y Definiciones
Es útil precisar el término de "Dirección",
ya que la variedad de significados que mu-
chas palabras tienen en nuestro idioma,
aunado a la interpretación que en cada <as-
ciplina científica o profesión se le puede
dar, aumenta la confusión conceptual que
con frecuencia se presenta en la mayoría
de los grupos de trabajo.
La palabra "Dirección" se deriva del verbo
"Dirigere", éste a su vez tiene como com-
ponentes del latín el prefijo "Di" que signi-
fica "Intensivo" y "Refiere" cuyo signifi-
cado es "Regir" o "Gobernar"
En estos apuntes vamos a fijar nuestra
atención en las definiciones de los diccio-
narios comunes, en acepciones que se
refieren a -Llevar rectamente hacia un
término", "guiar y gobernar", este último
término lo interpretamos como: "mandar
con autoridad".
En principio se identifica el concepto de di-
rección corno uno de los elementos esen-
ciales de la administración estudiados
Cuando se trata el "Proceso Administra-
tivo".
La dirección forma parte del grupo de ele-
mentos que el autor Reyes Ponce, los
clasifica como de la parte dinámica de la
administración; es una función integradora
de todas las acciones que generan los de-
más elementos de la administración estu-
diados, como son: la previsión, planeación,
organización, integración y el control.
control.
Sin la dirección la administración pierde
sentido, no existe. Es posible que se nagan
previsiones, que se formulen planes, que
se organice agrupando funciones y esta-
bleciendo jerarquías, que se integren los
elementos humanos y materiales o que se
controle M enunciado, pero ¿qué pasaría si
todo esto no es dirigido?, la respuesta es
que se presentaría un conjunto de activida-
des caóticas.
Para Koontz y Otonne112 dirección es
"el aspecto interpersonal de la administra-
ción por medio de la cual los subordinados
pueden comprender y contribuir con efec-
tividad y eficiencia al logro de los objetivos
de la empresa", concepto que apoya la po-
sición de que la función directiva se refiere
a la conducción del desempeño humano
en las instituciones.
Es necesario que se enfatice que la fun-
ción directiva no es exclusiva del ejecutivo
146
máximb de la institución o de un hospital
sino de todos ros responsables de las dis-
tintas funciones en el organismo. de los je-
fes divisionales, de los jefes de departa-
mento, de las jefes de los servicios de
enfermería, de los supervisores, etc.
También es necesario señalar que, si los
otros elementos de la administración pue-
den realizarse con patrones preestable-
cidos, como por ejemplo los métodos de
planeación, en el caso de la función directi-
va se puede presentar mediante distintos
estilos. La dirección es ejercida por un ser
humano y a través de otros humanos en
muy diversas situaciones y ambientes, por
tanto, en cada institución puede presentar-
se un modelo distinto.
La forma de dirigir un servicio de enferme-
ría estará sujeta, en cada caso, a las parti-
cularidades de elementos humanos que
los integran y a las situaciones particulares
de cada hospital.
Elementos y medios de la
función directiva
Aludiendo a la función directiva, cada
autor aporta su propio criterio para referir-
se a los elementos, fases o etapas que la
integran, inclusive desde su denomina-
ción; para Terry3 lo que llamarnos direc-
ción él lo denomina ejecución y sus fases
son las relaciones humanas, la formación
de jefes, la facultad de mando, la supervi-
sión, la comunicación, las órdenes; para
Reyes Ponce4 las etapas de la dirección
son la comunicación, la autoridad, y el
mando, las decisiones, la delegación y la
supervisión; para Koontz y O'Donnell 5
los elementos son la motivación, la comu-
nicación y el liderazgo y para Alee Mac-
Kenzies las tareas, como este autor las
denomina, son el delegar, motivar, coor-
dinar, superar deficiencias y administrar el
cambio.
A nuestro juicio es conveniente hacer un
reordenamiento de b que para los anterio-
res autores son elementos, fases, activida-
des o tareas y para nosotros sólo son ele-
mentos y medios de la función directiva.
Para dicho reordenamiento se emplea un
método que se inicia clasificando los con-
ceptos y asumiendo que unos conceptos
son más indispensables que otros para que
exista N función de dirección; a los impres-
cindibles, es decir, que si alguno de ellos no
estuviera presente la dirección pierde sen-
tido, les denominamos elementos y a los
otros se les identifica como medios • esto
es, como necesarios para que la función
directiva se ejerza óptimamente en el ám-
bito de la organización.
A) ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Para este trabajo los elementos de la direc-
ción o función directiva son la autoridad,
la comunicación, las decisiones y la coor-
dinación y sus medios son la delegación,
la supervisión y la motivación 7 .
El método seguido para llegar a la anterior
afirmación es mediante el empleo de pre-
guntas y respuestas como las siguientes:
¿Es posible que exista la dirección como
elemento de la administración sin que exis-
ta N autoridad? Creemos que no ¿De qué
serviría la dirección sin autoridad? es de-
cir, sin emitir órdenes, instrucciones, etc.
¿Qué efecto tendría la dirección sin comu-
nicación aún apoyada con la autoridad? La
dirección en este caso no tiene razón de
ser; no existe para que sus funciones sólo
sean pensadas por una persona; sin comu-
nicación ésta no tiene proceso; las deci-
siones son inherentes a la misma en todas
las escalas de su desaroilo y si no exis-
tieran las decisiones ¿Cuál sería el objeto
de su existencia? Finalmente, el proceso
directivo es esencialmente coordinador, ya
que domina el conjunto administrativo y
147
operativo de la institución, no se concibe a
la dirección, sin este requisito.
AUTORIDAD
Autoridad es el poder que ejerce una per-
sona sobre otra que le está subordinada, o
bien, desde el enfoque jurídico que señala
Reyes Ponce° "La facultad o derecho
de mandar y la obligación correlativa de
ser obedecido por otros". El autor señala-
do define más técnicamente a fa autoridad
como "La facultad para tomar decisiones
que produzcan efectos", esto es, apoyado
con la aseveración de que quien decide es
en quien reside la autoridad, aunque no
sea precisamente quien la aplique.
Hay varios tipos de autoridad, los más co-
nocidos sqn la autoridad jurídica y la auto-
ridad moral, la primera viene del aspecto
contractual y desde ese punto constituye
una obligación el acatarla por los subordi-
nados. La segunda es un reconocimiento
por parte del subordinado hacia el su-
perior.
La autoridad formal puecte 'ser de dOs ti-
pos, lineal y funcional; de la formal se dice
que es la que otorga un superior a sus jefes
intermedios para ser ejercida sobre los su-
bordinados. La autoridad "formal lineálh
es aquella que se ejerce por un individuo
sobre un grupo de subordinados y la autori-
dad "formal funcionar' la ejercen vados
individuos, cada uno representando una
función distinta sobre un grupo de subordi-
nados.
La autoridad moral puede ser técnica o
personal, la primera es aquella que se re-
conoce por los subordinados debido al re-
conocimiento en el jefe de una capacidad
técnica o profesional demostrada, la se-
gunda es la que se da en individuos debido
a ciertas cualidades personales reconoci-
das en ellos.
COMUNICACION
La comunicación es el segundo de los ele-
mentos citados en el inicio de este capítu-
lo y es uno de los factores integrantes de
la función directiva, tal es su importancia
que es sujeta a estudios específicos.
La comunicación es intercambio es todo
un proceso por medio del cual pensamien-
tos, conocimientos, información, etc. son
exteriorizados y transmitidos para ser cap-
tados por otra u otras personas a quien el
emisor se dirige, pretendiéndose con ello
integrar las actividades de la institución.
Los elementos esenciales de la comunica-
ción son: el emisor, que es la persona o
personas de donde parte la comunicación;
el receptor, o sea el o los que reciben la co-
municación y a quienes ésta ha sido dirigi-
da; el canal de comunicación son las pala-
bras habladas o escritas, gestos, actitu-
des, ademanes, signos, inacciones, etc.; el
contenido de la comunicación y la reac-
ción o respuesta.
La comunicación, corno el elemento auto-
ridad antes tratado, puede ser formal o in-
formal, la primera contendrá asuntos orde-
nados por la administración del organismo
y usa los conductos establecidos por ésta,
la segunda no contiene asuntos oficiales
o formales ni usa conductos preestable-
cidos.
La comunicación es una interrelación en-
tre el emisor y el receptor, en la cual este
último tiene la función más importante, que
es la de la interpretación y la actuación
con base en lo comunicado, por esto, los
mensajes deben expresarse no en la forma
que convenga al emisor sino pensando que
debe ser entendible al receptor.
148
DECISIONES
La toma de decisiones es una selección ra-
cional entre una o varias opciones posibles
para lograr los resultados más favorables,
siempre referida a acciones futuras, el to-
mar decisiones para acciones pasadas es
absurdo.
Las decisiones surgen de opciones y éstas
son producto de controversia entre hechos
y suposiciones, riesgos y oportunidades,
además, lo importante es convertirlas en
acciones o hechos, ya que mientras no lle-
guen a realizarse no pasarán de ser bue-
nas ideas. Es en esta parte donde surge la
interdependencia de las decisiones y la
función directiva, siendo esta última la que
tiene la responsabilidad de hacerlas rea-
lidad.
No hay modelo único para tomar deci-
siones, ya que éstas son muy variadas y
dependen de cada situación y el individuo
que las toma. Lo primero es definir el pro-
blema conociendo sús antecedentes e
identificando si es una situación genérica o
excepcional, para buscar una respuesta.
Enseguida se determina el objetivo de la
solución y se identifica lo que se cree la
mejor alternativa, investigando sus venta-
jas y desventajas. Finalmente se toma la
decisión y se convierte ésta en acción, vi-
gilando a la vez su cumplimiento para que,
si es necesario, se hagan correcciones.
COORDINACION
La coordinación es otro elemento de ta fun-
ción de dirección, ya que es muy importan-
te servir de enlace entre las distintas áreas
de la institución, estabteciendo una armo-
nía en los resultados de cada una de ellas_
Para aclarar este concepto se cita a Terry°
quien define a la coordinación como

-La sincronización ordenada de los esfuer-
zos para adecuarlos en cuanto a monto,
tiempo y dirección al ejecutarlos, resultan-
do de ello acciones unificadas y armónicas
que tiendan al objetivo establecido", de
donde se deduce ta importancia de este
elemento para la función directiva.
8) MEDIOS DE LA DIRECCION.
DELEGACION
Este es un medio necesario para que el
ejercicio de la función directiva llegue has-
ta los niveles mínimos dentro de la estruc-
tura de la organización.
La delegación de atilioridad es una expre-
sión genérica de la función directiva; al es-
tudiar la autoridad- se vió el ejercicio o la
implicación directa de la función mencio-
nada. Al aplicar la delegación, el superior
concede al subordinado autoridad pero
también transmite responsabilidad; si esto
no acontece, en realidad no se está dele-
gando.
Sin delegación el director de la institución
tiene que resolver todos los asuntos de la
misma; estaría expuesto a perderse en
asuntos sin importancia descuidado aque-
llos que verdaderamente requieren su
atención.
SUPERVISION
La supervisión es un medio de la dirección,
es una palabra derivada de super, que sig-
nifica sobre y visum igual a ver; e implica
ver sobre, revisar, vigilar; de b anterior Re-
yes - Ponce l° infiere que supervisar es
'.'ver que las cosas se hagan como fueron
ordenadas-, también significa ver por arri-
ba del nivel normal de visión,.lo que implica
inspección.
149
e
Algunos autores se refieren en una forma
limitada a esta función directiva, aludien-
do a ella como la actividad que desem-
peña el jefe directo de las operaciones de
la fábrica que hace que se cumplanlas ór-
denes y programas de producción.
Nosotros enfocamos el concepto en forma
más amplia, como una función íntima-
mente ligada al control que se ejerce a to-
dos los niveles en la escala de organiza-
ción; la supervisión se realiza en el mo-
mento de la ejercución de la tarea y el
control se lleva a cab9después de realizada
dicha tarea; la supervisión implica decisión
de corrección inmediata si es necesario.
MOTIVACION
La motivación es considerada como otro
medio del ejercicio eficaz de la dirección
para lograr los objetivos de la institución,
ésta ha sido considerada recientemente
más formalmente dentro del campo de la
administración mediante la influencia de la
corriente de la psicología industrial.
La motivación es el conjunto de conoci-
mientos y técnicas utilizadas para inducir a
las personas a comportarse y actuar en
una forma deseada, sin coacción sino co-
mo resultado derivado de su propia volun-
tad. En ningún organismo se puede depen-
der de la libre voluntad del personal que lo
integra sin estar debidamente orientado y
motivado para lograr los objetivos qtie'se
persiguen.
Alee Mackenzie expresa en su diagra-
ma del Procaso Administrativo sobre la
motivación, formando parte de la función
de dirección, el siguiente concepto: "Moti-
var es persuadir e inspirar al personal a to-
mar la acción deseada", que significa lo-
grar que el personal, a todos los niveles, ha-
ga suyos los objetivos que la institución
se ha propuesto alcanzar, sintiéndose par-
te importante de los grupos formales e in-
formales y en los cuales debe existir el
libre deseo de contribuir y de aportar.
La Rejilla Gerencia! (Grid):
Se han realizado estudios para analizar el
grado en que los directivos se orientan en
su comportamiento con preferencia a dar
atención al personal o a la producción de
servicios; esto es particularmente impor-
tante porque plantea algunos principios
EL CUADRO GERENCIAL "GRID"
I 1 1 1
Alto 9 1.9 Una atención culdadosa a las
necesidades de las persones pa-
a re sentaren' las relaciones lec
s. lleva a un ambiente de
8 7 trabajo agradable Y a una oyera-
6 ZaCión arrugada
1.1 Se @ruge un esfuer O mlnine, de
1 bar a a ma le
a loa mientras de la Dr amación
4
1.5. Se obtiene de a woanzzaZien
3 un desempeño ad curto, beato
2
eBand01a mondadde cornplePar
el babare con la d mantener las
1 persa assatillechas
Bajo
1 2 3 4
Bajo (meré por la producción
Adaptado de: Blake, Robert y Mouton,
Jane.- El Modelo de Cuadro
Organizacional.-Grid.- Fondo Educahvo
Interamericano, S.A.- México 1973.
Este dibujo muestra las dos principales
orientaciones de los directivos: el interés
para! personal y el interés por la produc-
ción; las numeraciones significan gradua-
ciones hacia los extremos y forman 81
cuadros donde los autores proponen la lo-
calización de los estilos directivos. La figu-
ra sólo manifiesta las cinco orientaciones
principales: 1.9 mucho interés en la satis-
facción del personal y poco interés por la
producción y el servicio; 1.1 poco interés
150
que modelan la conducta de los directivos
o estilos de liderazgo.
Robert Blake y Jane Mouton12 resu-
mieron sus estudios referentes a este tema
en lo que ahora es muy conocido con el
nombre de "Grid Gerencial" o cuadro ge-
rencial, el cual ayuda a comprender la
compleja dinámica de los grupos de traba-
jo q ue, particularmente, en instituciones co-
mo los hospitales tiende a ser complicada.
La siguiente figura muestra la mencionada
rejilla:
I
9.9 Las personas cOmPrernehrlee
realizan el banal) la nterdePen
denCra. 1 d I e-
callen' por les CaretIvos de leer
garezaCiOn. lleva a relaciones de -
confianza y /espero
COnrenlos
9.1 La eficiencia en las Operacio-
es el res nado Ce n arreglo
ea es Condrciones de rabie de
lar Manera o e el elemenla no
mano Se descuida per amele10
•
5 6 7 a 9
Alto
en el personal y en la producción- 9 1 poco
interés enel personal y mucho en la produc-
ción; 5.5 interés equilibrado tanto en el per-
sonal como en la producción y finalmente
9.9 máximo interés en el personal y en la
producción. Este último estilo es el recono-
cido en el medio empresarial como la mane-
ra más adecuada para llevar la organiza-
ción hacia la excelencia.
Al estudiar el "Grid Gerencial" debe con-
siderarse que el modelo es teórico y que
muestra una aproximación hacia una reali-
dad, ya que ésta es determinada por la cul-
tura, el tipo de institución y las característi-
cas de las personas que la integran.
Estilos de Dirección
Finalmente, es conveniente exponer bre-
vemente en este resumen los diversos ti-
pos de dirección que suelen presentarse
en la práctica o ejercicio de la función ob-
jeto de estos apuntes, tomando como base
los estilos referidos por un autor ya consi-
derado como clásico en la Teoría de la Ad-
ministración.
Terry". menciona seis tipos de jefaturas
que denominaremos estilos de dirección,
los cuales son: el personal, el impersonal,
el autoritario, democrático, paternal e inna-
to y se explican a continuación en forma
separada, tomando en cuenta que las ca-
racterísticas principales que los identifican
en la práctica se combinan según las cir-
cunstancias, tipos de personal subordina-
do, trabajo que se realiza, rapidez en la eje-
cución, etc.
• gan con sus criterios para posteriormente
En la dirección "personal" se ejercita la
autoridad, la comunicación, las decisiones
y M coordinación, llevándose a cabo en
forma directa la relación jefe-subordina-
dos. Este tipo de dirección es muy común,
implica en su desarrollo natural la cercanía
entre el jefe y los subordinados y el interés
de éste en las tareas que los trabajadores
realizan, peto cuando la institución es
grande y el personal numeroso el ejercicio
de este tipo de dirección es dif reit que se
practique.
La dirección "impersonal" se practica
cuando se ejecuta a través de los subalter-
nos, sin que el jefe responsable del área
establezca el contacto directo con el per-
sonal que llevará a cabo las órdenes. El
ejercicio de este tipo de dirección a veces
es obligado por la distancia física entre el
jefe y los subalternos, por el número de su:
bordinados o por el exceso de ocupacio-
nes del jefe que lo hacen relegar el trato di-
recto con los subordinados.
tlitabzión "autoritaria- se presenta
cuando se dan.órdenes, se asignan tareas,
se emiten instrucciones, se proporcionan
los medios para cumplirse y todo se hace
sin que el jefe tome en cuenta la opinión de
los subordinados. Este tipo de dirección se
presenta con frecuencia a veces siendo
reflejo del carácter de la persona que lo
practica, en ocasiones también se forma
debido a una gran diferencia en la prepara-
ción o educación entre el jefe y sus subor-
dinados; se presenta en forma espontánea
cuando surgen situaciones de emergencia
en que no hay tiempo más para actuar.
Otro Upo de dirección, ahora más recono-
cido, es el tipo "democrático", en el cual
se presenta la participación del grupo de
trabajo, es decir, que existe un amplio in-
tercambio de opiniones y criterios al reali-
zarse las acciones que inyolucra. En este
estilo el jefe sugiere a sus subordinados y
éstos analizan las propuestas y las conju-
ejecutarlas, provocando con esto un cons-
tante interés en el trabajo por parte del
equipo.
La dirección de tipo "paternalista" con fre-
cuencia se presenta cuando se observa
que hay un marcado interés de prolectián
por parte del jefe a los subordinados, el je-
fe procura un estrecho contacto Con los
subordinados demostrando su interés en
protegerlos, no sólo en el ámbito de trabajo
sino también fuera de él. Este tipo de direc-
ción está relacionado con el denominado
personal, pero llevada a extremo y son ta-
las las características particulares del jefe
en este estilo involucradas, que cuando él
desaparece, la estructura de esta jefatura
también desaparece presentándose una
falta de continuidad para posteriores direc-
tivos; a menos qué éstos sean iguales que
el anterior.
La dirección paternalista hace emerger
sentimientos particulares entre jefe y su-
bordinados, provocando que cuando un
superior se separa de la institución los su-
bordinados interfieren, al menos por algún
tiempo, en el desarrollo del huevo titular.
La dirección "innata" es la que se presen-
ta en grupos informales desarrollándose a
la cabeza de éstos, es la jefatura de perso-
nas con cualidades específicas que son
reconocidas por todos los miembros y ge-
neralmente se les denomina liderazgo.
Estos estilos de dirección se han mencio-
nado en forma resumida, ya que existen
otros diversos criterios para referirse a
ellos, y además las combinaciones de los
mismos, algunos directivos presentan ca-
racterísticas particulares de un tipo, pero
éstas se manifiestan de acuerdo a las si-
tuaciones de cada institución, de las cuali-
dades de cada dirigente y de los integran-
tes de los grupos de trabajo.
Bibliografía
1.REYES Ponce, Agustín. Administración
de Empresas. Editorial Limusa-Wiler,
S.A. México, 1966.
' delo de Cuadro Organizacional, Grid.
2. KOONTZ. Harold y O'Donnell, Cyril. Cur-
so de Administración Moderna. Li-
bros. Mc Graw-Hill de México, S.A.
México, 1973.
152
3. TERRY, George R. Principios de Admi-
nistración. Cía. Editorial Continental,
S.A. México. 1965.
4. Op. Cit. No. 1
5. Op. Cit. No. 2
6. MACKENZIE, R. Aleo. El Proceso Admi-
nistrativo en Tercera Dimensión Nú-
mero Especial de la Biblioteca Har-
vard de Administración de Empre-
sas.
7. GÓMEZ Leal, José Luis. Elementos y
Medios de la Dirección. Planeación
y Programa, Organización y Méto-
dos, IMSS. Vol. 3 No. 6.- Nov.- Dic.
1975.
B. Op. Cit. No. 1
9. Op. Cit. No. 3
10.Op. Cit. No. 1
11.Op. Cit No. 6
12. BLAKE, Robert R. y Mouton, Jane. El Mo-
Fondo Educativo Interamericano,
S.A. E.U.A.-1973.
13.Op. Cit. No. 3
 Aspectos Legales de la
Supervisión y sus
Principios Eticos

En f. Rosalba Tenorio Solorzano.

Coordinadora de Programas Paramédicos
Jefatura de Servicios de Hospitales
Subdirección General Médica, IMSS.

Introducción ahí la importancia de que cada enfermera

La Enfermería, siendo una profesión cuyo
propósito principal es servir al individuo y
la comunidad, tiene la función de regla-
mentar su ejercicio, conocer y cumplir las
leyes que se relacionan con la salud y el
bienestar del individuo.
Una ley es un precepto dictado por la su-
prema autoridad mediante el cual se man-
da o prohibe una cosa.
En los servicios de salud y en los hospita-
les se desarrollan muchas actividades que
están controladas por las leyes existentes,
en la práctica diaria de enfermería han sur-
gido problemas de Índole jurídico, razón
por la cual las enfermeras deben responsa-
bilizarse de las consecuencias legales y
éticas de sus acciones.
Existen leyes que reglamentan la vida des-
de que se nace hasta que se muere. Algu-
nas se relacionan con la identidad de la
persona, otras garantizan el derecho del
cuidado a los servicios de salud, su protec-
ción individual y su derecho a la libertad.
Se tienen leyes que sancionan las negli-
gencias en los servicios de salud e impo-
nen la reparación de los perjuicios cometi-
dos por una persona o una institución, de
conozca, cuando menos a grandes rasgos,
la legislación de su pais para que se pueda
orientar o saber a quién recurrir en algún
momento en que se le presente una situa-
ción de índole legal.
Conceptos Eticos de Enfermería
La palabra ética es un término que pone
valores positivos sobre los propósitos y las
actividades de las personas, especialmen-
te las que ejercen las profesiones rela-
cionadas con la salud.
La obligación principal es para con los in-
dividuos que necesitan atención, al pro-
porcionar ésta, la enfermera fomenta un
ambiente en el que los valores las costum-
bres y las creencias espirituales del indivi-
duo se deben respetar.
Siempre es sano recordar que las obliga-
ciones fundamentales de la enfermera son
cuatro:
• fomentar la salud
• prevenir enfermedades
• restablecer la salud
• aliviar los sufrimientos.
Es inherente a la enfermería el respeto a la
vida, los derechos y la dignidad de la per-

153
sone. Esta consideración no admite límites
por circunstancias de nacionalidad, raza
creencia religiosa, color, edad, sexo o po-
sición social.
Las enfermeras prestan servicios de salud
a los individuos, los familiares y la comuni-
dad y coordinan sus servicios con los de
otros grupos afines.
Lo anteriormente expuesto es del conoci-
miento de la enfermera, pero en ocasiones
y por diversas circunstancias, estos princi-
pios no se cumplen ni respetan, creando
problemas que pueden llegar a lesionar la
vida del paciente y en muchos casos pro-
vocar un trauma a la enfermera y perjudi-
car para siempre su carrera, en el supues-
to caso que el paciente presentara una
demanda por malpraxis.
Para muchisimas enfermeras la malpraxis
tal vez no represente ningún problema, han
trabajado diligentemente varios años y se
sienten satisfechas de haber brindado
siempre un servicio excelente y nunca
cruzó por su mente la posibilidad de que al-
guien entablara demanda contra ellas, los
médicos y los hospitales. ¿Dónde reside
pues la gravedad del problema? Primero
debemos definir qué es la malpraxis. Esta
consiste "en el descuido del médico o la
enfermera al aplicar su pericia y sus cono-
cimientos al tratar y atender aun paciente,
entendiendo aquí por péñola y conocimien-
tos los utilizados comúnmente én el trata-
miento y cuidado de enfermos o heridos
que sufren trastornos sinillares dentro de
la Mienta comunidad'. Se ha dicho tam-
bién que negligencia profesional es sinóni-
mo de malpraxis.
Dentro de las actividades diarias que reali-
zan las enfermeras, existen numerosas dr-
cunstancias que pueden dar lugar a ac-
tuación legal si se presenta una demanda
al respecto, entre ellas pueden citarse las
siguientes:
154
— Incidentes operativos (corifeo incorrec-
to de gasas, agujas, instrumentos en
salas de operaciones).
— Administración de medicamentos por
vía oral o parenteral (conversar con la
enfermera cuando esta aplicando medi-
camentos).
— Insuficiencia de control de temperatura
que causa quemaduras.
— Error de medicación (dosis, nombre).
— No subir los barandales en las cunas de
los niños.
— Descuido en el uso de técnicas asépti-
cas (realización de curaciones).
— Utilizar equipo defectuoso y mal uso de
éste.
— Falta de supervisión en el cuidado de
niños.
— Riesgo de confusión de tratamiento en
usuarios de idéntico nombre y apellido.
— Riesgo de sustitución de recién nacido
o robo.
Lo anterior son sólo algunos motivos por
los que puede haber una demanda, pero
recordemos que en cada servicio tienen
sus peculiaridades y por lo mismo, sus nor-
mas y reglamentos son diferentes; por
ejemplo, en urgencias se debe propor-
cionar la atención a quien lo solicite, en la .
U.C.I. no se le puede retirar el respirador o
administrar drogas letales a un paciente
con accidente vascular cerebral irrever-
sible, etc.
Todo paciente espera del servicio de enfer-
mería lo siguiente:
— Que la atención sea considerada y res-
. petuosa.
- Que el personal que lo afiende esté cali-
ficado por su preparación, experiencia
y su personalidad para llevar a cabo los
servicios que le estén confiados.
— Que el personal de enfermería que lo
atiende sea sensible a sus sentimientos
y necesidades.
— Que se le informe acerca de un diag-
nóstico, tratamiento y el pronóstico en
términos que él pueda entender y se le
oriente tanto a él como a su familia pa-
ra poderse ayudar por si mismo.
Una de las mayores fuerzas del mundo es
actualmente el respeto del valor y la digni-
dad de todo ser humano, esto constituye el
núcleo de los derechos humanos. Toda
persona es un miembro individual-dé la so-
ciedad y posee derechos y privilegios que
deben respetarse, independientemente de
su raza, creencia, posición social o econó-
mica y tiene temores y necesidades per-
sonales que suelen exagerarse cuando
existe alguna amenaza contra su bienestar.
Aspectos Legales de la
Supervisión
La atención médica en México está regula-
da básicamente por las siguientes leyes:
Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos; Código Civil para el Distrito y
Territorios Federales; Ley Federal del Tra-
bajo: Código Sanitario de Jos Estados Uni-
dos Mexicanos; Ley de Secretaría y Depar-
tamentos de Estado; Ley del Seguro Social;
Ley del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado;
Ley de Seguridad Social para las Fuerzas
Armadas; Reglamento General de Hospita-
les de á República Mexicana de la Secre-
taría de Salubridad y Asistencia; Código
Fiscal; Reglamento de Hospitales, Materni-
dades y Centros Materno-Infantiles en el
Distrito, Territorios y Zonas Federales;
Reglamento de Banco de Sangre, Servicio
de Transfusión y Derivados de la Sangre:
Ley Reglamentaria de los Articule& 4° 5°
Constitucionales relativos al ejercido de
las Profesiones en el Distrito y Territorios
Federales, etc.
155
La simple enunciación de algunas normas
jurídicas hace ver que el cuadro que ofre-
ce la legislación mexicana en cuanto a
atención médica es por demás variado y
complejo, por esta situación sólo se re-
quiere que las dirigentes de enfermería co-
nozcan a grandes rasgos las leyes en que
se reglamentan y castigan los incumpli-
mientos y negligencias que se cometen en
la atención del paciente, para que de su
conocimiento el personal evite errores en
la atención que ameriten sanciones legales.
Cuando en los hospitales y clínicas ofi-
ciales se presentan problemas legales; se
recurre a los abogados de las dependen-
cias a que pertenecen; en términos gene-
rales, en los hospitales no suele haber un
departamento legal, excepto en algunos
servidos de urgencias, donde existen
agentes del. Ministerio Público, entre sus
facultades y obligaciones están: investigar
delitos de su competenda, ejercitar la ac-
ción penal y exigir la correlativa reparación
del daño, etc., cuando se presenta un caso
quedo amerite.
Los problemas legales que más frecuente-
mente se presentan en los hospitales son
los relaciohados con: admisión, egresos,
expediente clínico; ferapéutice pertenen-
cias del paciente, obstetricia, recién naci-
do, manejo de cadáver, médico, enfermeras
(matoraxis), personal, contables, edificio,
otros.
Referencias Legales para
la Supervisión
— Constitución Politica de los Estados
UnidoS Mexicanos:
• Capítulo J. De las Garantías Individuales.
• Art. 4°. Toda persona tiene derecho a la
protección de la salud.
• Art. 123° Del Trabajo y Previsión Social.
Toda persona tiene derecho al trabajo dig-
no y socialmente útil al efecto de promover
la creación de emplear y la organización
social para el trabajo conforme a la ley.
Nace la Ley Federal del Trabajo y Ley del
Seguro Social.
• Art. 123 FRAC. XIII. Las empresas cual-
quiera que sean, estarán obligadas a pro-
porcionar a sus trabajadores capacitación
• adiestramiento para el trabajo.
• Art. 123 FRAC. IX. Los trabajadores sólo
podrán ser suspendidos o cesados por
,causa justificada en los términos que fija
la ley.
— Ley dei Seguro Social:
• Art. 2. Garantizar el derecho humano a la
salud y asistencia médica.
— Ley Federal del Trabajo:
• Art. 9. La categoría de trabajadores de
confianza depende de la naturaleza de- las
funciones desempeñadas y no de la desig-
nación que se de al puesto.
Son funciones de confianza las de direc-
ción, inspección, vigilancia y fiscalización
cuando tengan carácter general y las que
se realicen con trabajos personales del
patrón dentro de la empresa o estableci-
miento.
• Art. 47. Sanciones laborales y penales.
Fracc. V-VI-VII Ocasionar el trabajador in-
tencionalmente descuido o negligencia,
daños materiales o personales durante el
desempeño de las labores o con motivo de
ellos.
Fracc. XI Desobedecer el trabajador al
patrón o a sus representantes, sin causa
ustificada, siempre que se trate del traba-
ador contratado.
156
Fracc. Xil Negarse el trabajador a adoptar
las medidas preventivas o a seguir los pro-
cedimientos indicados para evitar acciden-
tes o enfermedades.
• Arts. 132 y 133.
— Código Penal:
Los profesionales serán responsables de
los delitos que cometan en el ejercicio de
su profesión.
Las enfermeras que actúan como supervi-
soras son responsables de las acciones de
sus subordinados, por consiguiente es ne-
cesario capacitar y adiestrar al personal b
mejor posible, ya que muchas acusaciones
son debido a la incapacidad del trabajador
para proporcionar atención a ciertos pa-
cientes y a la falta de supervisión de las ac-
ciones realizadas por el personal de enfer-
mería:
Uno de los documentos más importantes,
en casos legales, contra hospitales, médi-
cos y enfermeras es el conjunto de notas
que éstos realizan en el expediente clínico;
los registros de enfermería deben contener
la información completa y detallada de la
historia del paciente, de su evolución clíni-
ca y ser congruentes con las notas de tur-
nos previos, además de reflejar claramen-
te las acciones realizadas en cuanto a de-
tección y notificación oportunamente de
modificaciones en el estado del paciente,
en su respuesta al tratamiento y en sus
condiciones emocionales y sociales.
— Reglamento Interior del Contrato
Colectivo de Trabajo:
Art. 4, Fracc. II, III, XXVII, XLVII.
Conclusiones
Las enfermeras deben estar conscientes
de que la mejor manera de evitar demanda
por daño y perjuicios consiste en cumplir
escrupulosamente con sus deberes profe-
sionales y tienen la responsabilidad de pro-
porcionar una atención de enfermería de la
más alta calidad y con gran sentido huma-
nitario.
Resumen
Consideramos que todas las enfermeras
debieran recibir entrenamiento especia!
sobre las consecuencias legales de su ac-
tividad profesional. Esta enseñanza debie-
ra incluirse en ios programas básicos de
enfermería, así como realizar seminarios
frecuentes para actualizarse en cambios
de la legislación acerca de cuidados de pa-
cientes y dando referencias de casos que
pudieran presentarse en la práctica diaria.
Bibliografía
CRUZ Jones, Atilana M.S.N. La supervisión
en los servicios de enfermería. La Pren-
sa Médica Mexicana S.A. la. Ed. Méxi-
co, 1983.
157
CoNsnrución Política de los Estados Uni-
dos Mexicanos. Colección Porrúa. Sep-
tuagésimotercere Edición. 1983.
ainic.as de Enfermería de Norteamérica
Temas Legales y Profesionales de Ac-
tualidad. Ed. Interamericana. 1984.
CLÍNICAS de Enfermería de Norteamérica.
Enfermería de Urgencia Cuidado Mater-
no-Infantil. Ed. Interamericana. 1973.
LEY Federal del Trabajo. 6a. Edición.Secre-
tana del Trabajo y Previsión Social.
1984.
LEY General de Salud. Editorial Libros Eco-
nómicos. 1987.
LEY del Seguro Social. I.M.S.S. 1982.
FAJARDO Oríz, Guillermo. Teoría y Práctica
de la Administración de la Atención Mé-
dica y de Hospitales. La Prensa Médica
Mexicana. 2a. Edición.
 Marco Teórico Conceptual
para la Construcción de un
Modelo de Suministro para
Dotación de Recursos
M.A. Gregorio Herrera Santiago
Asesor del Departamento Témka Normativo de
Sistemas de la Unidad Técnica de Información
Médica.
Introducción
Durante el desarrollo de este trabajo se
presentarán las etapas que se requieren
para construir un modelo que permita esta-
blecer los stocks de los diferentes insumos
que se utilizan en el Servicio de Enfermería
para proporcionar la atención a los pacien-
tes dentro de una unidad hospitalaria.
Se menciona que sólo se construirá un mo-
delo en virtud del límite de temporalidad;
es decir, el desarrollo íntegro de este tema
se hará en él curso de Administración de
Enfermería y no es posible solucionar el
modelo y lo que es más, no se podrá verifb
car su operatividad; sin embargo, queda la
inquietud abierta para que los participan-
tes o los organizadores de este curso pue-
dan certificar su aplicación. .
Lo anterior implica que sólo se abordarán 2
de las 5 fases de un estudio de investiga-
ción de operaciones, a saber, la definición
del problema y la construcción del modelo.
Para b primer etapa se utilizará un para-
digma que nos servirá de apoyo para la
elaboración del diagnóstico y claro está,
para la definición de problemasactuales y
futuros.
159
A partir de la problemática detecta.da, sé
buscará construir un modelo prescriptivo o
normativo que represente el sistema
Marco Conceptual
La mayoría de las decisiones personales y
administrativas están basadas en la expe-
riencia, lo que hace que en menor o mayor
medida se desarrolle un arte de modelar.
Uno de los desarrollos de mayor trascen-
dencia en la evolución del pensamiento ad-
ministrativo ha sido operar el proceso de
torna de decisiones utilizando modelos.
El valor del modelaje en administración es
hacer explícitos tales modelos, de tal mane-
ra que se puedan verificar los supuestos
que hay detrás y su contribución en el apo-
yo a la toma de decisiones.
El modelo se define como una representa-
ción o abstracción significante de un siste-
ma real y sus interacciones. Generalmente
los modelos se utilizan para:
— Describir alguna parte de la realidad
— Comprender la estructura y funciones
del sistema
— Predecir el comportamiento del siste-
ma como un todo o sus partes, bajo
ciertas condiciones de estudio
— Prescribir o Controlar el comportamien- con elementos suficientes para propor-
to del sistema para alcanzar sus objeti- cionar una adecuada imagen del sistema.
vos eficientemente.

Como los sistemas se integran por compo- La forma específica de un modelo depende
nentes descritos por sus principales carac- del uso para el que se le determinará. Una
terísticas e interacciones significantes, un clasificación amplia se presenta en la figu-
modelo es construido simultáneamente ra No. 1,

Clasificación de Modelos Utilizados en la Administración de Operaciones

CRITERIO DE

C
N CLASIFICACIÓN
ICONICOSp• MODELOS

GRADO DE
GENERAUDAD

MATEMÁTICOS

CESTÁTICOS
.
HORIZONTE DE
PLANEACIÓN
INÁMICOS
KO
DETERMINISTICA)
INFORMACIÓN
CONTENIDA
PRO0ABILISTICOS

DESCRIPTIVOS
PROPÓSITO DE
APLICACIÓN

90RMATIVOD
(1-
•
SIMULACIÓN MÉTODO DE
SOLUCIÓN

Figura No. 1.- C ANALITICOD

160
Figura No. 2.

Proceso de Coñstrucción
de Modelos.

161
La estructura de un Modelo Matemático.-
Un modelo de este tipo puede ser subdivi-
dido en dos partes, una relativa al objetivo
u objetivos a lograr y otra que describe có-
mo interactuan los componentes del siste-
ma y cómo sus actividades son restringí_
das por factores internos y externos.
Lo anterior implica conocer la función ob-
jetivo que es una expresión cuantitativa del
criterio para evaluar el comportamiento
del sistema. Es una medida de efectividad
que está en función de las actividades del
sistema. Asimismo, es necesario identifi-
bar las restricciones que describen la conii
diciones de operación y determinen las re-
glas de decisión para cada acción admi-
nistrativa.
CONCEPTO
DE SISTEMA GENERAL
■ a I L.1.2•
9) REPRESENTACIÓN ENTERA DE SISTEMA A TRA-
VÉS DEL USO DEL PROCESO DE CONSTRUC-
CIÓN POR 'DESCOMPOSICIÓN'.
A) REPRESENTACIÓN COMPUESTA DE SISTEMA A
TRAVÉS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN
POR 'COMPOSICIÓN'.
162
Para el desarrollo del estudio se requiere
contar con un proceso que permita la con-
ceptualización del sistema y se utiliza el
concepto de Sistema General, que consis-
te en emplear tanto la construcción por
"composición" corno por "descomposición",
siendo ambas complementarias y necesa
rias para llegar a la noción actual de siste-
ma. La construcción sistémica por composi-
ción parte de lbs elementos y busca sus re-
laciones llegando así al sistema. A su vez,
el proceso de construcción por descompo-
sición consiste en partir del sistema hacia
sus componentes, se basa en la descom-
posición funcional que se hace del sistema
en subsistemas, conservando las propie-
dades de dicho sistema visto como un to-
do. En la figura 3 se muestra esquemática-
mente dichas construcciones y los pasos
que se sigan dependerán de los objetivos y
propósitos de cada estudio en particular.
Ila
r.
n:So
Conceptualización del Sistema '
Empleando los procesos de construcción
sistemica, se conceptualiza a la Organiza-
ción como un sistema, constituida por sub-
sistemas y formando parte de un suprasis-
tema en presencia de un entorno pertinen-
te. En la figura•4 se muestra éste construc-
t° conforme a los propósitos y objetivos del
estudio. En donde,Y1 representa al sistema
visto como un todo y, que al considerarlo
como parte de algo más grande llegarnos
—mediante la construcción por composi-
ción— al suprasisterna formado por Yx
sistemas (con k = 1, 2, ..., p) Además, las
flechas entre los sistemas representan las
relaciones existentes, por ejemplo, N in-
Figura No. 4
CONCEPTUALIZACION
DEL SISTEMA
CON SUS PARTES
Y SU ENTORNO
SEGÚN
PROPÓSITOS
U OBJETIVOS
163
fluencia que Y2 ejerce sobre Y1 se deno-
mina R21, mientras que el efecto de Y1
sobre Y2 es R12, siendo generalmente di-
ferentes estas relaciones (R 2 = 1921), al
menos que existan efectos simétricos. Pa-
ra simplificar la figura las Riu no se expli-
citan totalmente.
Por otro lado, al aplicar la construcción
por descomposición al sistema Y1 se con-
ceptualiza que se encuentra formado por
subsistemas Y1 (con I = 1, 2, ..., n), que
representan a las partes que constituyen el
sistema de interés, mientras que se indica
con Ro a las relaciones existentes entre
dichos subsistemas, es decir, R92 repre-
senta la influencia inversa y no tienen por-
que ser simétricas. En la figura citada las
Ro no se explicitan totalmente.
Clases Básicas de Problemas
El análisis y los diferentes tipos de rela-
ciones que caracterizan a un sistema per-
miten definir ciertas clases de problemas.
En este caso, según la figura No. 5 se iden-
tifican los siguientes tipos de relaciones y
las clases de problemas que tiene la orga-
nización:
En el nivel N1 (figura No. 5 A), se presen-
tan todas las actividades productivas de
los sistemas Y& que constituyen el supra-
sistema. En donde se manifiestan las rela-
ciones del tipo FIZIque existen entre sub-
sistemas productivos, que influyen sobre
Figura No. 5
CONCEPTUALIZACION DE LA ORGANIZACION
conducid.
A) LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO
las actividades del sistema de interés Y1
en presencia de su entorno. Esta clase bá-
sica de relación origina los problemas
entre la organización y su entorno a nivel
productivo.
12 En el Nivel Conducido N1 (figura No. 5 B),
se tiene queela actuación del subsistema
productivo se encuentra limitada por la ac-
tuación de las partes YI del sistema Y co-
mo una consecuencia de la falta de con-
cordancia entre las actividades de las par-
tes y las actividades requeridas por lograr
los propósitos generales del sistema Esto
origina la clase básica de problemas entre
la organización y sus partes, a nivel pro-
ductivo.
o, ComducidaK I
B) LA ORGANIZACION Y SUS PARTES
164
111 En el Nivel Conducente N2 (figura No. 5
A), se presentan todos los subsistemas de
gestión de los sistemas Y1 involucrados.
En donde se tienen las relaciones del tipo
R¿ que existen entre éstos, en presencia
de un entorno.
Por lo tanto, la gestión de una Organiza-
ción Y1 debe realizarse tomando en cuen-
ta la influencia que ejerce dicho entorno,
ya sea directamente o a través de los sub-
sistemas de gestión de los sistemas cita-
dos. Además se incluye el caso particular
de la influencia que un subsistema Condu-
cente ejerce sobre otro. Se considera que
esta clase de relación origina los proble-
mas entre la organización y su entorno, a
nivel de gestión.
11 2 En la figura No. 5 B y en el Nivel Condté
cente N2, se muestra la clase de proble-
mas de gestión entre el sistema Yj y sus
partes, como una consecuencia de las dis-
crepancias que se tienen entre los fines de
cada parte y los propósitos que tiene dicha
organización.
III Entre los niveles N1 y N2 existen rela-
ciones entre los subsistemas de gestión y
sus respectivos subsistemas productivos.
Es decir, las decisiones del Conducente
son transmitidas al Conducido mediante
las relaciones del tipo Re que realizan la
ejecución. Además la información relevan-
te (necesaria para determinar el estado ac-
tual del sistema y sus tendencias), se ob-
tiene mediante las relaciones del tipo Rn,
que van a los mecanismos de informas&
involucrados, tomándose en cuenta tanto
la información del subsistema productivo
de la organización de interés, como la per-
tinente y disponible de su entorno. Debido
a la ineficiencia en las citadas relaciones,
se dificulta la implantación de las deci-
siones y existen discrepancias entre los
estados real y observado del sistema. Se
llaman problemas de implantación de deci-
165
siones a los primeros y problemas de ob-
servación de estado a los segundos, den-
tro de la clase básica de problemas de re-
lación entre Niveles Conducido y Condu-
cente.
Los Modelos de Inventario en las
Unidades Hospitalarias
Si bien es cierto que el servicio de enfer-
mería tiene como función sustantiva reali-
zar las actividades de carácter médico en
la atención curativa de los pacientes, se
requiere de conocer otros mecanismos
que le sirvan de apoyo en esta función.
Una de las actividades relevantes que se
debe realizar en este servicio es la de ad-
ministración y control de los stocks o fon-
dos fijos relacionados con los recursos
materiales. Por recursos materiales se en-
tenderá los inmuebles, instalaciones fijas
de servicio, muebles de uso, equipo de ser-
vicio, ropa, instrumental, artículos de con-
sumo, medicamentos y material de cura
don, entre otros.
El Instituto ha dictado una serie de politi-
ces y procedimientos para la adquisición,
manejo y administración de los recursos
materiales; de los cuales podríamos enume-
rar: el Cuadro Básico de Medicamentos, el
Cuadro Básico de Mobiliario y Equipo, el
Cuadro Básico de Ropa, el Instructivo de
Operación para el Control de Ropa Hospi-
talaria en Unidades Médicas, et Instructivo
para la Implantación del Cuadro Básico de
Medicamentos del Sector Salud, el docu-
mento que hace referencia al uso racional
de medicamentos, etc., que sirven corno
instrumentos normativos en la operación
de los servicios de enfermería
En adición a estos instrumentos regulado-
res existen factores condicionantes que in-
fluyen en la determinación del cálculo de
las dotaciones fijas, elementos que son crí-
ticos para la construcción de modelos de
inventario.
Por la naturaleza de la estructura organiza-
cional del IMSS comúnmente se han utili-
zado sistemas de inventario basados en ci-
clos fijos de reorden con el que se colocan
pedidos de tamaño variable mediante un
ciclo periódico. En otras ocasiones y por la
naturaleza del servicio se utilizan sistemas
basados en cantidades fijas de reorden
que consisten en colocar pedidos de tama-
ño fijo mediante un ciclo de duración va-
riable.
Nc obstante lo anterior se hace necesario
considerar cada caso en particular.
Resumen
El proceso de toma de decisiones es apo-
yado entre otras cosas por información, in-
sumo que se obtiene a través de diferentes
procesos. Generalmente este elemento se
obtiene a través de el diagnóstico situacio-
nal cuyo producto se tangibiliza en proble-
mas concretos.
Durante el desarrollo de este documento
se ha presentado una metodología basada
en constructos que facilita y permite el plan-
teamiento de problemas. Una vez conoci-
da la problemática se debe proceder a la
construcción de un modelo que la repre-
sente y que permita, considerando los re-
cursos disponibles y los efectos del entor-
166
no en donde se desarrolla, una solución
adecuada.
El enfoque sistémico, por sus característi-
cas facilita este proceso, por lo que se con-
sideró como elemento central para la ela-
boración de este trabajo.
Conclusiones
Con el esquema presentado se pretende
generar conocimiento para definir proble-
mas, abstraerlos de la realidad y construir
modelos funcionales e integradas para la
solución de los problemas detectados. Se
hizo mención a los sistemas de inventario
porque el tema didáctico así lo requiere;
sin embargo, puede ser que en la realidad
sean otros los problemas que afecten el
funcionamiento de los sistemas, por lo que
se recomienda seguirla metodología seña-
lada en este documento.
Bibilografta
1.DERVITSIOTIS, Kostas N., Operations Ma-
nagement, Japan, Mc Graw-Hill,
1981.
2. ELWOOKS S. Buffa y H. Taubert, William,
Sistemas de Producción de Inventa-
rio, México, D.F., Limusa, 1984.
3. UNIVERSIDAD Nacional Autónoma de
México, Notas de clase, Programa
de Doctorado en Administración,
México, 1987.
 Aplicación del Proceso
Administrativo en los
Servicios de Enfermería
"Direccion"
Ent Delia Simón Aquino
Jefe de Enfermeras del Hospital de Gineco-Obstetricia"1 C A:
del Instituto Mexicano del Seguro Social
Lic. Adolfo Amaud Mendes.
Jefe de Personal de la Subjefatura de investigación
del InstPuic Mexicano del Seguro Social

I. INTRODUGCION El término administración es relativamente

II. DIRECCION reciente, por lo que el nacimiento real de
2.1 Poder y autoridad las organizaciones se pierde en el pasado,
2.2 Principios de la dirección sin embargo y sin pretender hacer una des-
2.3 Etapas de la dirección cripción exhaustiva y estrictamente crono-
2.4 La malla administrativa lógica, se esbozan aquí algunas corrientes.
2.5 Técnicas de dirección
2.6 Teorías gerenciales Desde que, el hombre comenzó a vivir en
III. LA INTERACCION DE LA DIRECCION grupos, se pregunta ¿Quién debe mandar?,
EN LOS SERVICIOS DE ¿Quién obedecer? y ¿Porqué? La respues-
ENFERMERIA ta a estas preguntas dio origen a diversas
3.1 Motivación formas de gobierno, haciendo válidas es-
3.2 Comunicación tas mismas para la administración.
3.3 Liderazgo
IV. CONCLUSION En las organizaciones existe la autoridad y
V. RESUMEN 11 por lo tanto relaciones de mando y subordi-
VI. BIBLIOGRAFIA nación entre diversas personas, pero ésta
puede ser ejercida de muy diferente mane-
ra y con distintos resultados.

Asimismo, sabemos que en toda organiza-

I. Introducción
Para ubicar a la Administración dentro de
la evolución histórica de ta humanidad, se
hace necesario mencionar un concepto
general. Si bien existen múltiples defini-
ciones, todas ellas similares, nos limitare-
mos a dar sólo una: Es la disciplina que
persigue la satisfacción de los objetivos or-
ganizacionales contando para ello con upa
estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado (1).
ción social existe una estructura admi-
nistrativa, la cual está representada en los
diferentes niveles jerárquicos que contar•
man el organograma de la misma, trátese
de una empresa privada pública o Institu-
ciones del Sector Salud.
11) FERNÁNDEZ Arena J.F., Introducción a laAdminis-
tración. México. UNAM. 1971.

167
En el Instituto Mexicano del Seguro Social
y específicamente en las Unidades de
Atención Médica en sus tres niveles esta
organización se traspola a los Servicios de
Enfermería sustentada en su muy particu-
lar filosofía de dirección, mediante la moti-
vación, supervisión, comunicación y lide-
razgo que se ejerce a través del cuerpo di-
rectivo de enfermería.
Dirección
Una de las responsabilidades fundamenta-
les de un directivo o de toda persona con
autoridad es la coordinación del esfuerzo
de sus subordinados, así como la motiva-
ción de ellos. Es decir, planear, controlar y
sobre todo, dirigir ras tareas que le son
asignadas, así como las del personal bajo
su mando. A fin de lograrlo precisa diseñar
una serie de procedimientos, adoptar y to-
mar en cuenta ciertos tipos de conducta
del ser humano.
De acuerdo con las teorías de Douglas Mc.
Gregor (X-Y) el directivo "X" diseñará una
organización vertical. con un elevado nú-
mero de jerarquía y cada una servirá de
control a la anterior. Será una estructura
caracterizada por la rigidez; no podrá ha-
ber cambio en los sistemas sin que antes
sean aprobados por los superiores. Por
otro lado, el directivo "Y- diseñará una or-
ganización horizontal. con pocos niveles y
varios centros de decisión. La que tenderá
a una gran flexibilidad pero correrá el ries-
go de caer en la incoordinación.
Parecería que lo más indicado sería no op-
tar por ninguna de las dos, pues hacerlo
equivaldría a generalizar a las personas y a
todas las situaciones. Lo mejor, por consi-
guiente, sería tomar en cuenta los factores
culturales y personaies con el fin de proce-
der lógicamente; es decir, aplicar la teoría
adecuada a la situación y al tipo de perso-
na específica.
168
Pero sean cuales fueren los procedimien-
tos por los que se opten, toda relación del
dirigente con sus trabajadores será una re-
lación de mando y de subordinación.
Para entender mejor el papel del dirigente
dentro de las organizaciones e Institucio-
nes del Sector Salud es necesario tocar
dos conceptos fundamentales: Poder y
Autoridad.
2.1 Poder y Autoridad
El concepto de poder es aplicado para des-
cribir cierto tipo de relaciones entre dos o
más personas. Representa la posibilidad
de emplear la fuerza, pero no necesa-
riamente su empleo real. Simboliza la fuer-
za que puede ser aplicada en cualquier si-
tuación social. Por consiguiente, no es la
fuerza ni la autoridad, pero, en cierto senti-
do, constituye su síntesis. El poder se en-
cuentra íntimamente ligado a la estructura.
En una organización formal el poder se
transforma eh Autoridad. El derecho a usar
la fuerza, entonces, está condicionado a
ciertas posiciones (puestos) relativas den-
tro de la organización y esto es lo que co-
múnmente se llama autoridad. Entonces,
la autoridad es la virtud por medio de la
cual las personas en una organización
ejercen mando o control sobre otras. El po-
der en esos casos está unido a las posicio-
nes relativas, no a la persona en sí, y com-
pletamente Institucionalizado como auto-
ridad.
Pero la autoridad también puede definirse
como el poder para tomar decisiones que
afectan la conducta de otras personas.
Se deduce, pues, que la autoridad implica
ciertos tipos de comportamiento tanto de
los superiores como de los subordinados.
Solamente cuando ambas partes se com-
portan de acuerdo con sus respectivos ro-
les puede decirse que existe, pues si el Je-
fe emite una orden que no es ejecutada
por el subordinado, realmente aquél care-
ce de autoridad sobre éste.
Podría decirse que M esencia del dirigente
es mandar y la del subordinado de obede-
cer; sin embargo, hay que tomar en cuenta
que existe una "zona de aceptación" de
la autoridad por parte del subordinado.
Fuera de tal área, ésta no es válida.
Cada subordinado puede delimitar su pro-
pia zona de aceptación, dependiendo la
amplitud de la misma de múltiples factores
personales, sociales, culturales y del estilo
de liderazgo de quien la ejerza. (Dibujo de
TANDENBAUM).
La posición formal da lugar a lo que se ha
dado en llamar jefatura. El Jefe es tal por-
que tiene tras sí el respaldo de la autoridad
formal. Es una situación de derecho.
No obstante, ninguna organización es
completamente formal; sus miembros se
relacionan unos con otros e interactúan no
sólo en términos de las posidiones relati-
vas que ocupan, sino también en función
de los papeles que desempeñan y las per-
sonalidades que tienen. En las organiza-
ciones se presentan subgrupos que ejer-
cen presión sobre las mismas, sobre las
normas que pueden ser quebrantadas en
su aplicación y sobre la autoridad que, a
pesar de estar firmemente institucionaliza-
da, permanece sujeta a cambios. En la or-
ganización informal el dirigente pierde su
autoridad; por ello si éste tiene basado su
mandato en ésta, sólo puede ejercerlo a
través de M organización formal. Los em-
pleados acatarán sus órdenes sólo porque
es el jefe. En cambio si su mandato se ba-
sa en M misma organización informal, la
autoridad viene a representar un papel se-
169
cundario, en ese caso se habla de "lideraz-
go". Entonces su dirección está basada en
la influencia que tiene sobre el grupo;
es una situación de hecho, además de de-
recho.
Prácticamente existen tres clases de
autoridad en las organizaciones: la basada
en fundamentos racionales (Jefatura) én
fundamentos carismáticos (liderazgo) yen
fundamentos profesionales (técnica).
La autoridad basada en fundamentos ra-
cionales se apoya en la confianza, por par-
te de los subordinados, de la legalidad y
legitimidad de las reglas que gobiernan la
organización y del derecho que tienen los
dirigentes para emitir órdenes; es decir,
dicha autoridad proviene del "puesto" y
no de la persona, es pues una autoridad
formal.
La autoridad basada en fundamentos ca-
rismáticos representa lo opuesto, aquí el
dirigente está investido de características
personales que lo colocan arriba del pro-
medio de los demás miembros del grupo,
convirtiéndolo así en líder.
La autoridad profesional comprende todos
los conocimientos, experiencias, habilida-
des, etc., que el dirigente debe poseer.
Ordinariamente los subordinados esperan
que el dirigente sea capaz de solucionar
sus dudas o resolver sus problemas relati-
vos al trabajo; sin esta característica no
será respetado por sus subordinados.
Puede decirse que la situación ideal en las
organizaciones es que el dirigente reúna
los tres tipos de autoridad. Definitivamen-
te su puesto le proporciona la autoridad
formal necesaria, pero la carencia de cual-
quiera de las otras dos acarreará proble-
mas que se reflejarán en un funcionamien-
to inadecuado de la organización yen una
serie de frustraciones y conflictos para bs
subordinados.
Como adición a lo ya expresado, hacemos
referencia a Popov, uno de los especialistas
soviéticos más destacados en el campo de
la dirección, quien plantea que la "Com-
prensión de la Dirección de la Producción"
como la unidad de lo objetivo y lo subjetivo,
de la ciencia y el arte (de dirigir), de lo
legítimo y lo creador forma la base para el
correcto enfoque de la responsabilidad
personal.
• Postula la importancia de respetar los ca-
Esto es muy importante, sobre todo para
aquellos que ven la dirección corno un
complejo de leyes, mediante las cuales se
lograrán todos los efectos deseados. No se
debe absolutizar ninguna de las dos co-
rrientes, ni la subjetiva ni la objetiva, por-
que ello conduce a errores graves en el
trabajo, que van desde el fatalismo para
los que sólo ven leyes, principios y técni-
cas, hasta el voluntarismo para los que
piensan que b Único importante en la di-
rección es la personalidad.
2.2 Principios de la dirección
1. De la armonía del Objetivo o Coordina-
ción de Interés.
La dirección será eficiente en tanto se en-
camine •hacia el logro de los objetivos ge-
nerales de la institución.
2. impersonalidad de manda
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(mando) surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resulta-
dos; por esto, tanto los subordinados como
los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes sur-
ge como un requerimiento para lograr los
objetivos y no de su voluntad personal o ar-
bitrio. Puntualiza la importancia de imper-
170
sonalizar las órdenes y no involucra s'Y-
tuaciones personales, no abusar de la auto-
ridad, ya que lo anterior ocasiona confilc-
tos y baja moral de los subordinados .
3. De la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que de-
be proporcionar el dirigente a sus subordi-
nados durante la ejecución de sus respon-
sabilidades.
4. De la vía jerárquica.
nales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a tra-
vés de los niveles jerárquicos correspon-
dientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, menoscabo de la autori-
dad de los jefes inmediatos, así corno Pér-
dida de tiempo.
5. Del manejo del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los conflic-
tos que surgen en cualquier situación a
partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación,
por insignificante que parezca puede origi-
nar problemas graves.
6. Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema u obstáculo
que se antepone al logro de las metas de la
organización, pero que al obligar al directi-
vo a. pensar en soluciones para el mismo,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y diversas alternativas.
2.3 Etapas de dirección
Es difícil establecer la secuencia de las
etapas de dirección, ya que se dan indistin-
tamente, con fines metodológicos se men-
cionarán como muestra la figura.
2.4 La malla administrativa
Robert R. Blake y Jane S. Mouton, en 1964
formularon un "modelo" con un enfoque
que considera ciertos factores necesarios
en la organización y que tienen mucho
que ver con la dirección. Estos son la pro-
ducción como propósito de la organiza-
ción. Los trabajadores como elemento hu-
mano en atención a sus necesidades y la
existencia de una jerarquía en relación con
la autoridad. En toda organización existen
estos factores. La malla administrativa pro-
porciona una idea acerca de cómo éstos
ETAPAS DE DIRECCION
DIRECCION
CAPACITACION
MOTIVACION
B BLIOTECA
171
se interrelacionan en diferentes circuns-
tancias. En algunos casos la preocupación
predominante de los dirigentes es la pro-
ducción; en otros, el bienestar de los traba-
jadores. Este modelo muestra las distintas
posibilidades de interacción entre los fac-
tores "preocupación por la producción" y
"preocupación por los trabajadores", am-
bos están expresados en una escala de 1 a
9, en una matriz en donde se graduaron los
mínimos de cada uno. (Cuadro)
El "estilo 1.1" representa mínimo interés
tanto por la producción como por las per-
sonas.
TOMA
DE DECISIONES
INTEGRACION
DE_. E. S. S.
El "estilo 1.9" representa un mínimo interés condiciones de servir a los trabajadores.
por la producción y máximo por la gente. derechohabientes y a público en general.

El "estilo 5.5" representa una posición de

El "estilo 9.1" significa máxima preocupa-
balance de las dos variables, el factor hu-
ción por la producción y mínima por los tra-
mano es tan importante como el factor pro-
bajadores; la base del control es el poder
ducción. Se presume que se logrará cola-
jerárquico fincado en un sistema en el cual
boración si se explica o informa sobre los
unos ejercen autoridad y otros obedecen.
objetivos de la organización, de las tareas,
responsabilidad, etc., sin embargo, esta
El "estilo 9.9" representa una alta preocu- comunicación sólo se realiza para que el
pación por la producción, tanto como un al- personal conozca algo de lo que está ha-
to interés por los trabajadores. Integra las ciendo, con el objeto de disminuir sus re-
necesidades de los individuos con los re- sistencias y ro porque se considere que
querimientos de la organización y hace po- los trabajadores verdaderamente tengan
sible que sea verdaderamente efectiva en algo que aportar.

GRAFICA DE LA MATRIZ
DE BLAKE Y MOUTON

9 1.9 Máxima atención a las 9.9 Máxima atención a las dos

necesidades humanas, mínima variables: producción y
atención ala producción: - personal.
ATENCIONA LASNECESI DADES HU MANAS

5
5.5 Punto de balance de las dos
variables, es el punto ideal.

1.1 Mínima atención 9.1 Máxima atención a la

a la producción mínima producción. mlnima atención al
atención al personal. Personal.

2 3 4 5 6 7 8 9

ATENCION A LA PRODUCCION

172
De acuerdo con Blake y Mouton cada uno
de los cinco estilos representa una teoría
acerca de cómo usar la autoridad para re-
lacionar a la gente con la producción y cu-
yo propósito es ayudar a los individuos a
conocer más profundamente sus hipótesis
y conjeturas acerca de cómo dirigir. Sin
embargo, la mayoría de estos esfuerzos
continúan basándose en categorías de ne-
cesidades generalizadas.
2.5 Técnicas de dirección
Sería deseable que todo dirigente fuera'un
experto en su actividad técnica-especifica
de la organización; pero también en los as-
pectos administrativos (planear, ejecutar y
controlar), ya que deberá coordinar el es-
;fuerzo de los integrantes de la organiza-
ción en este caso específico (Unidades de
Atención Médica), apoyado en las políti-
cas, objetivos, normas y procedimientos
emanados por la organización en el área
de responsabilidad que le compete.
Para lograrlo y obtener asimismo una ma-
.yor eficiencia y efectividad organizacional,
la dirección recurrirá a la utilización de téc-
nicas que la conducirán a poner en marcha
el proceso administrativo, a fin de que la
organización pueda funcionar adecuada-
. mente. Mencionaremos exclusivamente
las más importantes.
• Administración por Objetivos (cuadro).
• Desarrollo Organizacional y Planeación
Estratégica.
2.6 Teorías gerenciales
Douglas Mc. Gregor sugiere que las geren-
cias operaban con lo que llamó la teoría
"X", esto.es, la hipótesis tradicional de que:
173
1) El ser humano —medio— siente un de-
sagrado inherente por el trabajo y lo evi-
tará siempre que pueda.
2) En consecuencia, la mayoría de las per-
sonas deben ser obligadas, contrata-
das, dirigidas y amenazadas para que
realicen un esfuerzo adecuado.
3) El ser humano —medio— prefiere que
lo dirijan, desea evitar responsabilida-
des, tiene una ambición relativamente
pequeña y sobre todo quiere seguridad.
Contraria a esta hipótesis Mc. Gregor
postula lo que llamó teoría ''y".
1) La gente es responsable y tiene iniciati-
va; quiere ayudar a lograr objetivos que
considera valiosos; es capaz de ejercer
autocontrol y autodirección y posee
más habilidades de las que generalmen-
te emplea.
2) Crear un ambiente propicio para que
contribuya con todo su potencial a la or-
ganización; participe en las decisiones
y se amplíen las áreas en las que ejerza
un autocontrol y autodirección.
3) La calidad de las decisiones y las ac-
tuaciones mejorarán; los subordinados
ejercerán sus potencialidades para lo-
grar los objetivos de la organización y su
satisfacción se incrementará como re-
sultado de su propia contribución.
Interacción de la Dirección de
Enfermería
La efectividad de la Administración de los
Servicios de Enfermería depende en gran
medida de los dirigentes:
(Asesora, Coordinadora, Jefe, Subjefe de
Enfermeras, Jefe de Piso, Supervisora de
Servicio o Sección), para dirigir a sus su-
bordinados basándose en tres factores
fundamentales:
3.1 Motivación
3.2 Comunicación
3.3 Liderazgo
3.1 Motivación
En este capítulo haremos mención de la
teoría del Dr. Abraham Maslow, quien defi-
ne a la "motivación" como un estado en el
que existe una fuerza interior que mueve a
una persona a realizar una acción. Esta
teoría convierte a las metas en necesida-
des humanas y lo que Maslow clasifica en
categorías y coloca en una jerarquía de
conceptos. (Figura)
3.2 Comunicación
E directivo, para poner en acción sus pla•
nes, necesita sistemas de comunicación
eficaces, cualquier información desvir-
tuada origina confusiones, errores y con-
flictos que disminuyen el rendimiento del
grupo y que van en detrimento del logro de
los objetivos- de la organización.

NIVELES DE OBJETIVO DEL

PUESTO Y DE LOS RECURSOS 5°
HUMANOS DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

4°
CREATIVIDAD Y APLICACION

GRAF1CA DE CIASIFICACION 3°
DE OBJETIVOS
CAPACITACION PARA EL DESARROLLO TECNICO

2°
INFORMALES

1°
FORMALES

174
La comunicación consta de tres elementos
básicos:
• Emisor.- En donde se origina la informa-
ción.
• Transmisor.- A través del cual fluye la
comunicación.
3 Receptor.- Quien recibe y debe in-
terpretar la información.
La comunicación se clasifica en:
1) Formal: Aquella que se origina en la
estructura formal de la organización y
fluye a través de los canales organiza-
cionales, ejemplo: instrucciones, órde-
nes, etc.
2) Informal: Surge de los grupos informa-
les de la organización y no sigue los ca-
nales formales aunque se puede referir
a la organización, ejemplo: comenta-
rios, opiniones, rumores, etc.
Este tipo de comunicación es de gran im-
portancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir más que la comunica-
ción formal e inclusive ir en contra de ésta;
el directivo debe tratar de lograr que los
canales de comunicación formal se apo-
yen en las redes informales.
Esta comunicación puede ser:
A) Vertical: Cuando fluye de un nivel admi--
nistrativo superior a un inferior o vice--

JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES HUMANAS

INT° NIVE
Autorrealizac ro

Creatividad Ydestreza NECESIDADES

Rotentialde realización
I
DE REALIZACION
CUARTO NIVEL
Autoestima-respeto socia
"COrTflanza en Reconocimiento
srmismo
Capacidad Valoración
Posición social •
TERCER NIVEL
AMOR - AFECTO
Amistad-afecto-aceptación- respeto
identificación con un grupo
Miembro del equipo
SEGUNDO NIVEL
SEGURIDAD Y ESTABILIDAD NECESIDADES
Canse/ vocion del organismo-Exentas de decisione BASICAS
arbitrarios
Estabilidad financiero
PRIMER NIVEL
FISIOLOGICO - FÍSICO
Alimentos-liquides- trobaja-deseanso-diversione variedad
Cambio de ritmo

175
 versa: quejas, reportes, sugestiones,
órdenes, instrucciones.
B) Horizontal: Se da en niveles jerárquicos
semejantes: memorándum, circulares,
juntas, reuniones, etc.
C) Verbal: Se transmite oralmente.
D) Escrita: Mediante material escrito o
gráfico.
ASCENDENTE 7) Escuchar, no solamente oír, es un com-
FORMAL VERTICAL DESCENDENTE
o 8) Quizás sea necesario redactar lo que
o HORIZONTAL
INFORMAL ORAL
ESCRITA
Es primordial que los siguientes puntos se
tomen en cuenta por todo el personal di-
rectivo de enfermería para el estableci-
miento de comunicaciones efectivas en la
dirección de los Servicios de Enfermería.
1) Las personas tienen distintos valores y
reaccionan a la comunicación de
acuerdo con sus propios sentimientos y
experiencias.
2) Se debe pensar también en la oportuni-
dad de la información, pues ésta se pue-
de comunicar en un mal momento.
3) Los datos o información a transmitir de-
ben ser lo más confiables, veraces y
oportunos.
4) El método debe ser adecuado a las si-
tuaciones, habrá que pensar si el men-
saje deberá ser escrito, oral o transmiti-
do por teléfono (formal o informal).
5) Ningún sistema de comunicación debe
ser tan rígido como para no permitir
que determinados mensajes se salgan
de los canales establecidos. Si es nece-
sario una desviación, quienes la lleven
a cabo deberán explicar sus razones y
las circunstancias que la determinaron.
6) Las emociones también intervienen en
esta actividad. Las actitudes, expre-
siones de la cara, movimientos corpo-
rales, tono de voz, lo que se dice y lo que
no, transmiten el significado verdadero.
ponente muy importante en las comuni-
caciones orales,
ya se comunicó oralmente.
9) El lenguaje de las comunicaciones
escritas deberá ser comprensible para
el grupo al que van dirigidas.
3.3 Licletazgo
Las personas Venden a seguir a aquellos
en los cuales ven una forma de satisfacer
sus metas personales, cuando más entien-
da una Jefe de Enfermeras, Subjefe, o algu-
na otra persona que dirija un grupo de En-
fermeras en una Institución de Salud, lo
que estimula a .sus subordinados y cómo
influyen estos estímulos y cuanto mejor los
refleje al llevar adelante sus actividades de
dirección, probablemente será más recono-
cida como líder.
IV. Conclusión
Los organismos sociales requieren de la
presencia del proceso administrativo para
dirigirse a dos clases de objetivos: los pro-
piamente dichos institucionales, que son
la razón principal y directa por la que se
ha formado un grupo dado y los indivi-
duales que son la razón personal por la que
cada uno se afilia a un grupo.
176
Tal es el caso de las Instituciones de Salud
que en la actualidad se enfrentan al reto de
poder satisfacer la demanda de los servi-
cios y del conocimiento de los fenómenos
del comportamiento humano en las organi-
zaciones. Este conocimiento constituye la
fase de "dirección. y que conforma el talón
de aquiles de la inmensa mayoría de los di-
rectivos. El logro de estos objetivos depen-
de en gran medida de la capacidad de los
dirigentes para tratar los recursos huma-
nos dentro del medio hospitalario.
Actualmente es requisito indispensable
que toda enfermera que desempeñe algún
puesto que la envista de "autoridad", lo
haga con el pleno conocimiento de que
es s cargos no deben valorarse por el ho-
nor que personalmente la posición le con-
fiere, sino por el logro de metas y objetivos
de la organización social (Instituciones de
Salud, etc.). a través de la conjugación de
esfuerzos del grupo que dirige.
- En el grado en que una dirigente de enfer-
mería desempeñe sus actividades directi-
vas, tomando en cuenta las necesidades
de sus subordinados para hacer crecer al
grupo, motivándolo a la superación profe-
sional y al logro de los objetivos Institu-
cionales, no sólo con la aplicación fría de
las técnicas de dirección, sino ejerciendo
un liderazgo que conlleve a la eficiente
coordinación de esfuerzos con la mística y
filosofía propia de M profesión que la ca-
racteriza por el sentido humano, que no só-
lo es un complemento, sino una dimensión
necesaria de la enfermería en la dirección
de los servicios.
V. Resumen
La etapa de dirección se considera como
la parte ejecutora del proceso administrati-
vo, propiciando las relaciones hombre a
177
hombre, decir, entre superiores y subor-
dinados.
La importancia de dirigir radica fundamen-
talmente en que es un proceso social, con-
formando el propio sistema de una organi-
zación.
En el lema se pretende establecer las ba-
ses para una eficiente dirección en la ad-
ministración de los servicios de enferme-
ría, enfatizando lo que significa poder y
autoridad y su forma de aplicar estos ele-
mentos, así como las características que
el modelo de Robert Blacke y Jane Mouton
encuadra en cada uno de los "estilos de
Se puntualizan los principios de la direc-
ción y las etapas que orientarán a las diri-
gentes de enfermería a una eficiente admi-
nistración.
Se esbozan algunos conceptos de las téc-
nicas de dirección y técnicas gerenciales.
Se sustenta el criterio que el ejercitio de la
dirección es un arte basado en las técni-
cas administrativas.
Se hace mención de la interacción de los
elementos: motivación, comunicación y li-
derazgo en la dirección de los servicios de
enfermería.
Particular hincapié en la teoría del Dr.
Abraham Maslow como parle importante y
de gran trascendencia en la explicación de
la conducta organizacional.
Finaliza el tema con el señalamiento de las
características que todo Jefe debe tener
para lograr la productividad y satisfacción
de los subordinados, para entender lo que
los estimula con la finalidad de lograr un
estilo de dirección adecuado a las
características de la organización.
VI. Bibliografía. ción de la conducta organizacional. Mé-
xico, Editorial Trillas. 1979.

MATERIAL de Lectura Suplementaria. Técni-

cas de la administración moderna. Méxi-
BLAKE. Robert R. y Mouton, Jane S. El grid co. American Management Association
para la máxima eficiencia en supervi- Inc. 1974.
sión, Editorial Diana, México, 1975.
FERNANDEZ Arena J. F. introducción a la
LUTHANS Fred y Kreitner, Robert. Modifica- Adminsitración. México. UNAM. 1971.

178
 Supervisión
Virginia Soto ESPinaZa
Enfermera Asesora Técino Normativa.
SuLlle (atara de Evaluación
Jefatura de Servicios de Hospitales.
Subdirección General Médica.
Introducción
Naturaleza de la supervisión
Concepto
Principios de la supervisión
Perfil del supervisor
Características del supervisor
Relaciones del supervisor con los
subordinados
La supervisión como sistema
Conclusión
Resumen
Bibliografía
Introducción
La supervisión como función básica de la
dirección se considera de relevante impor-
tancia, ya que mediante ella se establece
un enlace afectivo y humano entre los diri-
gentes y subordinados en la Institución, y a
través de sus métodos y medios orienta a
la aplicación efectiva y constante de los
sistemas generales que la administración
ha planteado y previsto.
La palabra supervisión significa:
Super = sobre
Visión = ver y se le han dado dife-
rentes connotaciones.
179
Naturaleza de la supervisión
La supervisión emana de la necesidad ,de
convertir el trabajó dethombre en el medio
a través del cual se alcanzan satisfactores
de orden moral y psicológico, como son el
del deber cumplido, la oportunidad de par-
ticipar en la realización de obras o servi-
cios de beneficio colectivo, la autoestima y
la propia realización personal, ya que al
hombre para hacerlo productivo hay que
orientarlo, enseñarlo, guiarlo, encausarlo,
cultivarlo, propiciar la oportunidad de que
se conozca a sí mismo, que se respete pa-
ra que se dignifique y que comparta para
que reciba; con base en estas premisas
nace la supervisión moderha desde cuya
postura se contempla la ejecución del Va-
bajo, no solamente desde la contribución
al logro de objetivos e intereses-de la insti-
tución, sino también como un medio para
lograr la máxima capacidad de los indivi-
duos que deben realizar la tarea.
La naturaleza de la supervisión emana,
pues, del conocimiento de la empresa y
trabajadores de que los fines y objeti-
vos son realizables en menor o mayor gra-
do, según se considre al empleado como
un mero instrumento para el logro de los
objetivos unilaterales o como una unidad
biosicosocial.
Concepto 8. Economía.- Para coordinar todos los
elementos de que se dispone para la
Algunos autores conceptualizan ala super- optimización de los recursos.
visión como un proceso esencialmente re-
lacionado con el esfuerzo colectivo o me- Perfil del supervisor
diante el cual se facilita y estimula la
corriente de trabajo, que fomenta la inde-
Preparación
pendencia del personal y participa con el
trabajador para que éste haga su labor por
Conocimientos de:
sí mismo con el máximo de eficiencia, ren-
— Administración
dimiento y satisfacción, es decir, dirige el
— Docencia
esfuerzo colectivo hacia un plano de parti- — Técnicas de Enfermería
cipación en el que cada elemento sabe lo
— Relaciones Humanas
que tiene que hacer, cómo lo tiene que ha- — Comunicación
cer, para qué y para quién lo debe hacer. — Legislación

Principios de la supervisión Habilidades y Destrezas en.

— Aplicación de conocimientos tanto
1. Planeación.- Corno resultado de la in- técnicos como administrativos
vestigación previa de necesidades de — Aplicación de la autoridad
la valoración y coordinación de recur- — Manejo de conflictos
sos y determinación de planes de ac- — Manejo de la comunicación y
ción. relaciones humanas
2. Dirección.- Toda actividad debe ser lle- — Impartición de enseñanza
vada a la práctica como se planeó y — Propiciar el desarrollo de los
con la conducción de un jefe que dirija subordinados
y coordine la utilización de los recur- — Tener buenas actitudes
sos. — Tener presencia •
3. Evaluación.- Toda acción debe medirse
y compararse con lo que se planeó. Cualidades:
4. Enseñanza- Considerada corno instru- — Valor
mento fundamental para lograr los ob- — Inteligencia
jetivos con menor costo para la institu- — Visión
ción y menor esfuerzo para el trabaja- — Iniciativa
dor. — Percepción
5. Liderazgo.- Para detectar las potenciali- — Personalidad
dades de cada individuo y crear el am- Abierta al.cambio
biente propicio para desarrollarse. — Confianza en sí mismo
6. Democracia.- Para respetar la dignidad — Simpatía
humana de cada empleado y de quie- — Energía
nes ocupan cargos administrativos, to- — Sinceridad
mando en cuenta su individualidad. — Responsabilidad
7. Social.- Para dar oportunidad por igual — Honestidad
a todas las personas, mediante el equi- — Amplio criterio
librio de las actividades y la imparciali- — Capacidad de dirigir
dad en la asignación de las mismas. — Seguridad en su actuación

180
— Humanidad Representación Apoyo ante los su-
— Don de mando periores para facili-
— Comprensiva tar el trabajo.
— Imparcial Orden Coordinación en el
— Justa trabajo.
— Ecuánime
— Ordenada Todo lo anterior para lograr la máxima efi-
—Sapacidad de análisis ciencia con satisfacción mutua.
— Sentido de, superación
— Puntual El Buen Supervisor:
— Cuidadosa
— Precavida 1. Comprende al subalterno, no lo des-
- Obediente precia.
— Discreta 2. Estimula al subalterno, no lo arrea.
Cumplida 3. Logra guese realice eltrabajohaciendo
-- Oportuna progresar al subalterno, no lo explota.
4. Involucra al subalterno para que su-
giera cómo hacer el trabajo enjugar de
Entre los satisfactores encontramos el hacerlo solamente corno el supervisor
logro, el reconocimiento, el trabajo en sí dice.
mismo, la responsabilidad, el desarrollo, 5. Instruye al subalterno mostrándole có-
etc.; algunos insatisfactores pueden ser: la mo hacer el trabajo en lugar de infun-
administración y política de la institución, dirle temor mediante amenazas y
el tipo de supervisión, las condiciones de coacción.
trabajo, el salario, M vida personal. 6. Hace el trabajo participativo en lugar
de decir "yo".
7. Asume responsabilidades en lugar de
Productividad pasarlas.
8. En caso de errores determina las
Se considera que en general si se tiene un causas en lugar de culpar a otros.
alto grado de satisfactores el individuo tra- 9. Reconoce y recompensa una buena la-
baja a gusto y produce más. bor en lugar de hacerse notar ente sus
supervisados atribuyéndose los acier-
Características del Supervisor tos de sus subalternos.
10. Coloca al hombre adecuado en el
puesto Idóneo, no tiene preferencias.
Motivación Impulso para el tra-
bajo.
Información Antecedentes para Relaciones con los subordinados
el trabajo.
Libertad Libertad en el tra- La efectividad de la superivisión depende
bajo y oportunidad de la capacidad del supervisor para inte-
de desarrollo. ractuar con sus subordinados.
Aprendizaje Preparación para el
trabajo. El comportamiento humano es tan variable
Creatividad Reconocimiento que a veces no se puede predecir de dón-
por el trabajo bien de vendrá la tormenta o qué tan intensa
hecho. puede ser, sin embargo la interrelación

181
 propicia el conocimiento del individuo y la
predicción de lo que puede suceder.
Las relaciones tienen su fundamento en
las necesidades y la motivación de las per-
sonas y su relación con la productividad.
Jerarquía de las Necesidades Humanas
Fisiológicas
Seguridad y estabilidad
Afectividad
Autoestima
Creatividad
Autorealización
Motivación .
Es importante considerar que es el propio
personal que se motiva por su propio de-
seo de seguir adelante, sin embargo la ac-
' tuación del supervisor propicia la motiva-
ción del empleado a través de los Satisfac-
toreo e insagstactores.
Conclusión
La supervisión como función básica de la
dirección es la responsable de que las ac-
tividades se realicen tal y como se planea-
182
ron, pero con la satisfacción y eficiencia
tanto de los supervisados como de los su-
pervisores, lo que facilitará el logro de los
objetivos previamente establecidos.
Resumen
El tema contempla una breve conceptuali-
zación de la supervisión, stip principios bá-
sicos, el perfil y características del supervi-
sor, las relaciones con los subordinados y
une sistematización esquemática de la
misma.
Bibliografía
SHANKS-Kennedy. "Administración y Enfer-
mería". 1985. Nueva Editorial Interame-
ricana. México.
OWEN. "Modern Concepts of Hospital Ad-
ministration". 1982. W.B.Saunders
Company.
BARROT "La Enfermera Jefe". 1986. In-
teramericana S.A. México.
DERRODIN. "Supervisión de los Servicios de
Enfermería". 1985. Interamericana S.A.
México.
KRON. "Liderazgo y Administración de En-
fermería". 1983. Interamericana S.A.
México.
LA SUPERVISION COMO SISTEMA

SERVICIOS.

ATENCION DE

ENFÉRMERIA
 Reflexiones sobre el
aspecto humano en la
Atención de Enfermería
Alba Luz Ger& Valencia
Subjefe de enferrneras
Hospital General de Zona
No. 1-A Los Venados
LM.S.S
Participar en esta sesión, es para mi un
honor y una oportunidad que en mucho
aprecio.
Les traigo la semilla de mis inguLetudes,
les pido la fertilidad de sus corazones. Uno
solo es mi propósito: sumar mi esfuerzo
para que seamos día a día mejores como
personas y corno profesionistas. Superar
nuestras propias limitaciones, es la com-
petencia más leal y positiva queyo conozco.
La atención de enfermería podemos, en
términos generales, considerarla en dos
campos: Técnico y Humano.
Por la naturaleza misma de la actividad
propia de la enfermera podernos aseverar
que en la relación enfermera-paciente re-
sulta tan importante el aspecto técnico co-
mo el humano. A este último campo deseo
especificamente centrar el contenido de
mi exposición.
El paciente, especialmente el de las gran-
des metrópolis, sin distinción de nivel eco-
nómico y cultural está afectado en menor o
mayor grado de crisis de identidad, de ne-
cesidad de reconocimiento, de carencias
de objetivos humanos o profesionales que
lo hacen persona altamente conflictiva o
profundamente frustrada. Si a un estado
anímico así aunamos un estado patológi-
co, la conclusión es fácil de imaginarse.
185
Un paciente con características tales ne-
cesita no sólo una óptima atención técnica,
sino también profundamente humana.
Son múltiples los mecanismos a los que re-
curre el ser humano para ocultar su reali-
dad, no creo ser audaz si hago esta apre-
ciación: quien padece un mal patológico
trastorna todo su componente psíquico, fa-
miliar y social.
Recordemos brevemente la historia de la
enfermería.
Era Cristiana
Fue a partir de la era Cristiana donde se
notó un gran cambio en el trato a los enfer-
mos, porque al despertarse sentimientos
de bondad y piedad hacia la humanidad do-
liente se empezaron a desarrollar prácti-
cas de enfermería, teniendo corno razón el
amor al prójimo predicado por Jesucristo
y después por sus apóstoles. Hermosa es
la sentencia evangélica: "Lo que hagáis
por mis hermanos enfermos es como si lo
hiciérais para mí .
Durante muchos siglos la enfermería sólo
fue ejercida por religiosas y frailes muy ca-
ritativos pero sin conocimientos técnicos
al respecto.
San Vicente de Paul y
Santa Luisa de Marlllac
La historia no se detiene, hacen su apari-
ción en Francia das figuras que habrían de
destacarse por su conducta filantrópica:
San Vicente de Paul y Santa Luisa de Mari-
Ilac; personas que se distinguieron por su
abnegación, altruismo y empeño en cuidar,
proteger y curar al indigente.
Florencia Nightingale
Llegamos a la segunda década del siglo
XIX, surge en el mundo una mujer toda
ella bondad y amor a sus semejantes, con
el tiempo llegó a ser la notable dama que
sentó las bases técnicas, científicas y ad-
ministrativas de la profesión de enferme-
ría Esta brilante mujer fue Florencia Nigh-
fingaie, a quien la enfermería moderna tan-
to debe.
Actualmente se considera a la insigne Flo-
rencia como la más grande impulsora de la
enfermería contemporánea, óasi todas las
escuelas de enfermería del mundo siguen
los principios básicos de la enseñanza que
ella instituyó.
Historia de la Enfermería
en México
En épocas muy remotas se practicaban
actividades equivalentes a la enfermería,
claro está de manera muy rudimentaria,
aplicando remedios caseros que la obser-
vación y agudeza de nuestros antepasados
aconsejaban para curar a las personas que
se enfermaban, procurando a la vez ali-
mentarlos y cuidarlos.
186
Período Precortesiano
Ya se tienen bases para deducir que la
enfermería se practicaba como una activi-
dad exclusiva de las mujeres, como puede
apreciarse en algunos jeroglíficos, murales
o en figuras de piedra representativas, ya
sea suministrando brebajes, poniendo la-
vados intestinales, practicando curaciones
o vigilando temaxcales, métodos terapéuti-
cos tan usados entonces en medicina y
obstetricia.
El flagelo de la guerra que ha acompañado
al hombre desde su aparición sobre la faz
de la tierra fue también en la antigüedad
un motivo más que impulsó el desarrollo
de la medicina y enfermería.
Epoca Colonial
En esta época se fundaron varios hospita-
les, siendo el primero el Hospital de la Lim-
pia Concepción, fundado en 1524 y llama-
do ahora Hospital De Jesús Nazareno.
Periodo Independiente
Al Pais lo carcterizó su precaria situación
económica y la inestabilidad de sus institu-
ciones políticas: Sus efectos repercutieron
en todos los campos, bástenos citar que
los pacientes de guerra eran atendidos en
los mismos sitios de batalla a cargo de mé-
dicos militares y personas con espíritu de
sacrificio y amor a los heridos.
Imperio de Maximiliano
de Hasburgo
Durante este periodo, se fundó la Casa u
Hospital de Maternidad e Infancia por la
Emperatriz Carlota, quien fuera una dama
bondadosa y una de sus preocupaciones
era proteger a las mujeres, especialmente
a las que iban a ser madres solteras.
La Reforma
Durante la época de la Reforma destaca
una religiosa con un alma bien templada y
una fortaleza física y moral, que se evocó a
la organización de la atención de enferme-
ría en el Hospital de San Pablo, habilitado
para recibir enfermos y heridos víctimas
de M violencia fratricida que abrazaba al
país. Esa monja fue Sor Micaela Ayanz, cu-
yo amor y sacrificio dejó perpetuo recuer-
do de su obra en lo que fue el histórico y re-
conocido Hospital Juárez.
La Revolución Mexicana
La Revolución Mexicana significa un fran-
co adelanto. A partir de 1910 la evolución
en el campo médico-quirúrgico y de enfer-
mería es tan manifiesto que hoy, sin falsa
modestia, podemos afirmar que está a la al-
tura de los países más adelantados del
mundo civilizado.
Período Moderno de la
Enfermería
Parte de 1905. En esta fecha fue inaugura-
do el Hospital General de México, en el
cual se empezó a organizar formalmente la
enseñanza de enfermería en el pais. De es-
ta manera se ha logrado un cambio en la
estimación de la enfermera, para conside-
rarla como una profesional con estudios
teóricos y un desarrollo técnico que le per-
mite ser una verdadera colaboradora en el
equipo de salud.
187
Desarrollo Técnico
de la Enfermería
El Dr. Eduardo Líceaga se dirigió a través
de la prensa a la mujer mexicana, Invitán-
dola a recibir instrucción en el Hospital de
Maternidad e Infancia, con el fin de prepa-
rarlas para ser enfemeras del futuro Hospi-
tal General de México; que pronto sería
puesto al servicio del público.
Requisitos exigidos a las Futuras
Enfermeras
En el año de 1903 se abrieron las puertas
para las futuras enfermeras, cuyos requisi-
tos fueron:
Haber cursado la escuela primaria.
Tener buena salud.
Tener alrededor de 20 años de edad.
Constancia de buena conducta.
Duración de la Instrucción
La duración de la enseñanza de enfermería
en aquel entonces fue de un año escaso.
En consecuencia, en 1904 surge la prime-
ra generación de enfermeras en la historia
de México.
Inauguración del Hospital
General de México
Las integrantes de esta primera genera-
ción de inmediato entran en funciones, ha-
ciéndose cargo del cuidado de los pacien-
tes al inaugurarse el Hospital General de
México el 5 de febrero de 1905. Así surge
en México la hermosa profesión de enfer-
mería.
Pocos años después de egresada la prime-
ra generación de enfermeras se constata
la necesidad de instrumentar un programa
sistematizado para la enseñanza de la en-
fermería y se crea al efecto una escuela
dedicada a este objetivo.
En 1907 se inauguró la primera Escuela de
Enfermería con sede en el Hospital Gene-
ral de México, con el siguiente plan de es-
tudios:
Primer año: ANATOMÍA, FI-
SIOLOGÍA Y CURA-
CIONES.
Segundo año: HIGIENE Y CU-
RACIONES EN
GENERAL.
Tercer año: FARMACIA Y
CUIDADOS A TO-
DA CLASE DE EN-
FERMOS.
En 1910 la formación de enfermeras fue
encomendada a la Escuela Nacional de
Medicina, de la hoy Universidad Nacional
Autónoma de México.
En 1927 la escuela de enfermería obtuvo
reconocimiento universitario, quedando
como una sección de la Facultad de Me-
dicina.
En 1933 se verificó el primer Congreso de
Enfermeras, del cual surgió la idea de exi-
gir a las aspirantes los estudios corres-
pondientes al ciclo secundario.
Para 1935 la instrucción secundaria se
convirtió en requisito indispensable para la
inscripción a la carrera de enfermería. Se
consolidaba la profesión encaminada a
proporcionar atención al necesitado.
En 1945 la escuela de enfermería de la
U.N.A.M., logra separarse de la Facultad
de Medicina y se constituye en la Escue-
188
la Nacional de Enfermería y Obstetricia
(E.N.E.0.) de la misma U.N.A.M.
Estudios de Postgrado
en Enfermería
En 1903 surgió la primera Escuela de En-
fermería, en 1987, en todos los estados de
la República, funciona cuando menos una
de estas escuelas. En la capital del país
existen no menos de veinte. Los estudios
de postgrado son una realidad evidente.
ENFERMERA EN SALUD PÚBLICA
ENFERMERA QUIRURGICA
ENFERMERA PEDIATRA
ENFERMERA EN DOCENCIA
ENFERMERA EN ADMINISTRACIÓN
ENFERMERA EN CARDIOLOGÍA
ENFERMERA EN REHABILITACIÓN
ENFERMERA PSIQUIATRA
ENFERMERA EN CUIDADOS INTENSIVOS
El horizonte no es limitado en este campo,
la licenciatura en enfermería es una moti-
vación más que nos invita a superarnos.
Para alcanzar este grado, es requisito ha-
ber cursado la preparatoria y un año más
de estudios de la carrera.
De los programas básicos de la carrera, de
los postgrados y de la licenciatura, se de-
duce que en el terreno técnico-científico la
profesión de enfermería está a la altura de
los similares de los países más avanzados
del mundo.
Un simple análisis del contenido de estos
programas nos refleja de manera convin-
cente que se ha descuidado el aspecto me-
ramente humano en la atención a los pa-
cientes.
El Aspecto Humano
En la salud mermada o perdida, concurren
con el paciente desequilibrios económicos
las más de las veces, pero también se ve
afectado anímica y moralmente.
Si bien es cierto que las instituciones de
seguridad social mitigan los desajustes
económicos en la población derechoha-
biente, no menos cierto resulta que la bre-
vedad de la visita familiar deja al paciente
aislado, en un medio que no le es conoci-
do, del que no puede esperar afecto ni con-
suelo, sino un tratamiento adecuado, pero
frío; como son todas las decisiones que se
toman por indicadores técnico-científicos.
ticos.
Es una verdad absoluta que un tratamiento
rendirá mejores resultados en la medida
que exista fe y confianza entre pacientes y;
el personal responsable de su atención.
No critico la preparación psicológica al pa-
ciente que se cita en todos los manuales
de procedimientos que, muchas veces, se
limita a precisarle normas y reglamentos
que genera en ellos un efecto de desánimo.
La fe y la confianza se logran por el camino
de la comunicación. Una palabra de alien-
to es para el paciente lo que la balsa para
el náufrago.
Nos ha tocado vivir en un mundo materiali-
zado, convulsionado por la violencia que
conlleva la amenaza de convertirse en una
conflagración nuclear que implicaría una
altísima posibilidad de hacer desaparecer
la especie humana sobre la tierra. Del pa-
voroso arsenal atómico que guardan en sus
silos y misiles las grandes potencias, nos
corresponde a cada ser humano el equiva-
lente a 300 kilogramos de dinamita.
189
MundialMente más de tres mil millones de
semejantes nuestros se debaten en la más
espantosa miseria.
Millones mueren anualmente por causas
derivadas de la desnutrición.
El analfabetismo sigue nutriendo con su
cauda de males muchas desgracias so-
ciales.
El mundo gasta más en armas, en instru,
mentos para cegar vidas que el que se
destina a preservar la salud del hombre.
En estos momentos la violencia está pre-
sente en los cinco continentes de la tierra.
Aquí en nuestra patria hay miles de com-
patriotas viviendo en condiciones de po-
breza, por ejemplo las víctimas de los ele-
mentos naturales, como el terremoto de
1985 que tantos estragos causó y estreme-
ció hasta las fibras más íntimas de los co-
razones de los habitantes, no sólo del terri-
torio nacional sino del mundo entera Ng
hay necesidad de estar enfermos para sen-
timos mal.
Alguien acertadamente dijo: el hombre en-
tre más sabe más desgraciado cillS y esto
es cierto, porque &tener conciencia de los
problemas que afectan al mundo, también
sabemos que de una u otra forma podemos
estar involucrados en ellos.
Por esta realidad que nos afecta anímiCa-
mente, surge mi llamado para humanizar
más el trato, permítaserne la redundancia, „
entre los seres humanos.
El trato humano es mi mensaje. Implica
orientarnos hacia nuestra completa reali-
zación en tres niveles: Profesional, perso-
nal y espiritual.
PROFESIONAL.— Adentrémonos al estu-
dio permanente y sistemático de las disci-
plinas del conocimiento científico en lo ge-
neral y del campo de la salud en lo particular.
PERSONAL.— Preocupémonos por nues-
tra propia salud. Acrecentemos nuestra
cultura. Desempeñemos nuestro trabajo
con amor, lo demás, como dice la Biblia,
vendrá por añadidura..
Ten tiempo para el deporte,
es fuente de la juventud;
ten tiempo para leer,
es la fuente de la sabiduría;
ten tiempo para trabajar,
es el precio del éxito.
ESPIRITUAL— Desarrollemos nuestra ca-
pacidad afectiva.
Aceptémonos para querernos; querámo-
nos para querer a nuestros semejantes. Re-
cordemos que de la misma fuente del amor
a Dios, brota el arroyo del amor al prójimo
En la relación enfermera-paciente, el elixir
es el trato humano. La formación técnico-
científica es el camino.
Muchas son las opciones que nos condu-
cen a la superación. La profeSión exige sa-
crificios, pero conlleva también satisfac-
ciones del más alto valor humano.
Finalmente, deseo citar un episodio que
encontramos en el libro La Magia de pensar
en Grande: Tres albañiles pegaban ladrillos
en una construcción; alguien les pregunta
lo que hacían, uno de ellosseñaló qué sim-
plemente pegaba ladrillos; el otro contestó
levanto una pared: el último precisó ¡cons-
truyo la catedral, más grande del mundo!.
Nosotros, prof esbnalesde la salud, no nos
limitemos a elaborar diagnósticos ni tam-
poco a suminitrar medicamentos, asuma-
mos la estelar tarea de preservar el don
190
más valioso del hombre: su salud y así pro-
longar la vida de nuestros semejantes: Los
seres humanos.
Mínimo dos razones tenemos para ser feli-
ces: una hermosa profesión y la oportuni-
dad de servir a quien más b necesita: el
enfermo.
Dormí y soñé que la vida era alegría,
desperté y ví que la vida era servicio;
semi y descubrí que en el servicio
se encuentra la alegría.
Resumen
Las actividades de atención a los enfer-
mos se han practicado desde épocas muy
remotas por personas sin conocimientos
teóricos ni técnico& motivadas solamente
por sentimientos de piedad y bondad hacia
nuestros semejantes.
Existen antecedentes de la práctica de la
enfermería en muchos países del mundo,
pero es a partir del siglo XIX donde surgen
las bases que originaron la enfermería con-
temporánea.
Las convulsiones sociales que se han re-
gistrado en nuestro país han ayudado al
desarrollo de la enfermería de la misma ,
manera que los avances en el campo mé-
dico-quirúrgico. Mucho camino se ha teni-
do que recorrer para lograr que la enferme-
ría moderna cuente con bases sólidas,
apoyada en programas de enseñanza cien-
tíficamente calculados y a la altura de los
paises más avanzados del mundo. Sin em-
bargo, en la relación enfermera-paciente se
ha descuidado el trato humano que requie-
ren las personas que se ven afectadas con
la pérdida de b salud, lo que hace necesa-
rio reflexionar sobre la necesidad de apli-
car mecanismos que tengan como propó-
sito fundamental ayudar a recuperarla den-
tro de un marco de afecto y cariño que ayu-
de al paciente a encontrar su tranquilidad y.
por ende, la felicidad.
Conclusiones
1. Las relaciones interpersonales y con
relación al paciente deben ser parte
prioritaria de nuestras cotidianas preo-
cupaciones.
2. Sensibilizamos en la necesidad de en-
contrar medios adecuados para lograr
un equilibrio emocional que nos permi-
ta estar bien con nosotras mismas y po-
der transmitir entusiasmo por la vida al
paciente y al ambiente humano que nos
rodea.
3. Proponer a los responsables de elabo-
rar los programas docentes en los di-
versos niveles de la carrera de enfer-
mería_ para que se incremente la inves-
tigación y la enseñanza en la relación
enfermera-paciente.
4. Promover el aspecto positivo de los co-
legios y asociaciones de las profesiona-
191
les de la enfermería, que son verdade-
ros instrumentos de superación indivi
dual y grupal.
Bibliografía
BRAVO Peña, Federico. Nociones de histo-
ria dela enfermería. 5a. edición. México
1976.
Ruiz Amezcua, L. Enrique. Etica profesio-
nal para la enfermera. Ed. E.U.A. 10a
edición, México 1982
O'BRIEN Maureen, J. Comunicación y rela-
ciones en enfermería. Ed. El Manual Mo-
derno. 2a. edición, México 1983.
SOCIEDADES Bíblicas de América Latina. La
Santa Biblia. Ed. SBU, México 1960.
MECANOGRAMA No Publicado. E.G.J.L. Mé-
xico, 1976.
MECANOGRAMA No Publicado. G.V.A.L. Mé-
xico, 1982.
 Liderazgo en Enfermería
EN. Rosa nada López Ststos
Aseiora de Enfermería
Técnico Normativa
Jefatura de Savkbs de Hospitales
SubJelatura de Evaluación "U'
Subdirección General Médica
— Introducción
— Concepto
— Definición de Liderazgo
— Importancia del Liderazgo en la Enfer-
mería
— Liderazgo y Relaciones Personales
— Resumen
— Conclusión
— Bibliografía
Introducción
El liderazgo se relaciona con la capacidad
de influir sobre otros para la consecución
de finalidades comunes. Desde que el
mundo se convirtió en un sistema organi-
zado e interdependiente, las personas se
han interesado en el problema de quién le
dice a quién qué hacer y bajo qué circuns-
tancias.
El liderazgo se basa en la comunicación.
Usted no sólo comunica datos o informa-
ción, sino también algo importatísimo, acti-
tudes y suposiciones. Debe comunicar con
claridad lo que ofrece cualquier curso de
acción en beneficio de sus subordinados o
de otras personas sobre las que desea
influir.
193
Los líderes son personas que pueden co-
municar a otros en forma clara las conse-
cuencias de las acciones, políticas, acon-
tecimientos, decisiones o soluciones.
Concepto
Aunque es práctica de algunas personas
tomar los términos "dirección" y "lideraz-
go" como sinónimos, algunos autores creen
que deben distinguirse. •
El liderazgo es un importante aspecto dela
administración, la capacidad para giiiar y
dirigir con efectividad es uno de los requisi-
tos clave para ser un administrador efecti-
vo. Estos deben emplear todos los Memen-
tos de su cargo con objeto de combinar
los recursos humanos y materiales de for-
ma tal que se logren los objetivos desea-
dos de grupo.
La clave para hacer esto es la existencia
de una clara función administrativa y de un
cierto grado de autoridad para dar apoyo a
las acciones de los ejecutivos.
Llevando a cabo sus funciones de planea-
ción, organización, integración y control,
los funcionarios obtendrán algunos resulta-
dos. Pero es probable que estos resultados
sean muy inferiores a comparación de los
que podrían alcanzarse si los administra-
dores incorporan en sus operaciones el in-
grediente extra de Liderazgo efectivo.
La esencia del liderazgo es el deseo de las
personas por seguir a alguien, lo que hace
de un individuo un líder. Además, las perso-
nas tienden a seguir a aquellos a quienes
perciben como un medio para lograr sus
propios deseos, motivos y necesidades. En
consecuencia, podemos ver que el lideraz-
go y la motivación están íntimamente inter-
conectados.
Definición de Liderazgo
El liderazgo se define generalmente corno
una influencia, el arte o proceso de influir
sobre las personas de modo que éstas se
esfuercen voluntariamente hacia el logro
de las metas del grupo.
El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y pre-
ceder. El líder actúa para ayudar a un gru-
po a lograr sus objetivos mediante la apli-
cación máxima de sus capacidades.
No se detiene detrás de un grupo a impul-
sar y afianzar; toma su lugar frente al gru-
po facilitando su progreso e inspirándolos
para cumplir las metas de la organización.
La mayoría de los autores que escriben so-
bre administración coinciden en que el li-
derazgo es:
"El proceso de influir sobre las actividades
de un individuo o grupo en su esfuerzo por
lograr una meta en una situación determi-
nada".
De esta definición se deduce que el proce-
so de liderazgo es función del líder, del se-
guidor y de otras situaciones variables (lla-
madas situacionales) que se presenten.
194
Importancia del Liderazgo
en la Enfermería
El liderazgo es necesario en todas las acti-
vidades de la enfermería'
Cada enfermera, sea miembro del perso-
nal de enfermería, jefe de grupo, jefe de
enfermeras, subjefe de enfermeras o di-
rectora de enfeirnerfa, debe realizar fun-
ciones administrativas. y ejecutivas: La úni-
ca diferencia se encuentra en la extensión
de la práctica necesaria en el trabajo. El li-
derazgo es necesario para que la enferme-
ra sea eficiente en la dirección' de la ssiS:
tencia del paciente. Trabajar con perSonaS
y por medio de ellas es una parte infégral
del liderazgo en la enfermería.
El liderazgo consiste en influir a la "pérsra-
nas para que cambien, no importa cuán ib
significante pueda ser este cambio Cual-
quier persona, aún las auxiliares de enfer-
mena o las enfermeras generales, pueden
ser jefes en tales circunstancias. Sin em-
bargo, el liderazgo puede o no alcanzar los
objetivos enunciados, por eso es recomen-
dable planearlo.
El cambio resultante no necesita ser una
renovación mayor de las actividades del
servicio o del método de enfermería, pero
sí producir cierto grado de mejoramiento
en las prácticas de la misma.
Tipos Generales de Liderazgo.
El liderazgo puede ejercerse en diversas
formas, algunas conscientemente, otras in-
conscientemente.. El tipo y nivel de lideraz-
go que una enfermera proporciona depen-
de de la situación en la cual se encuentre
trabajando en ese momento.
Liderazgo directivo. Un tipo es el "directi-
vo" denominado también "autocrático" en
su forma más extrema, entraña la presen-
cia de un dictador que es arbitrario y lle-
no de prejuicios, insiste en que él es la úni-
ca persona que tiene la razón, no permite
discusiones lógicas ni de otro tipo y se in-
clina sólo por los métodos y metas que él
mismo ha seleccionado.
El liderazgo directivo no es la mejor forma
de, dirigir, pero es necesario en casos de
urgencia o crisis cuando un grupo no tiene
tiempo.de decidir el plan de acción que de-
be tomarse. De igual forma, cuando el jefe
es la única persona que tiene pericia e in-
formación nueva y esencial o cuando los
miembros del grupo son inexpertos.
Liderazgo creativo. Otro tipo es el "creativo".
En:este caso el ambiente democrático con-
cede mayor importancia al "compañeris-
mo". Bajo esta forma, se les informa a los
trabajadores los propósitos generales y
progresos de toda la organización, y la re-
lación propia que tienen dentrode la misma.
A cada persona se le hace sentir que tiene
una importante contribución por realizar,
El líder guía a los trabajadores para selec-
cionar las metas aceptables y decidir un
plan eficaz para lograrlas. Les permite que
tomen ciertas decisiones por sí mismos,
aunque los guía y ayuda; en consecuencia
tienen mayor sensación de libertad y más
satisfacción.
Liderazgo y Relaciones
Personales
Para un liderazgo eficaz las buenas rela-
ciones personales son del todo necesarias.
El hecho de que usted reconozca los méri-
tos de los miembros de su equipo y sus ne-
cesidades, le ayudará a ganarse el respeto
y lealtad de ellos. La justicia y la imparciali-
dad son cualidades importantes para el de-
195
sarrollo de las buenas relaciones, trate de
Comprender el punto de vista de la otra
persona. Quizás no siempre concuerde
con ella pero debe respetar su derecho a
tener opiniones.
Para que su liderazgo sea eficaz, debe po-
der seguir al mismo tiempo que dirigir, te-
ner confianza en otros y en usted misma,
tener más interés por dar que por recibir,
ayudar a otras y permitir que le ayuden.
Debe poder trabajar con todo tipo de gente.
La trabajadora común frecuentemente pa-
sa inadvertida.
Desempeña sus asignaciones adecuadas,
no causa problemas y suele ser confiable.
Usted es responsable de ayudar a toda
persona con quien trabaje,incluyendo a la
trabajadora común.
Debe-poder estimularle y ayudarle a desa-
rrollar sus capacidades más ampliamente.
Haciéndolo así, a menudo encontrará que
una trabajadora común puede superarse
para llegar a ser una trabajadora mejor o
incluso sobresaliente.
La trabajadora rápida en ocasiones es una
trabajadora sobresaliente, capaz de pla-
near más eficientemente; aunque no siem-
pre es verdad.
Trabajar demasiado rápido es causa más
frecuente de errores que trabajar dema-
siado lento; por lo tanto, necesitará valorar
la calidad de asistencia que esta perSona
otorga. Si omite detalles dela atención con
el propósito de ahorrar tiempo, necesitará
ayudarle a comprender esta debilidad y
mostrarle cómo se puede evitar. Por otro
lado, si la calidad de su trabajo es buena,
deberá mostrarle el reconocimiento de sus
capacidades. La Trabajadora lenta tam-
bien necesita ayuda. Antes que nada, ne-
cesitará investigar para precisar la razón
de fa lentitud. Quizá es incapaz de planear
su trabajo y hacer el mejor empleo de su
tiempo. Si este es el caso, ayúdele a apren-
der a organizarse más eficientemente. En
ocasiones, la persona que trabaja lenta-
mente es porque tiene una inteligencia por
debajo del promedio, que le impide pensar
y planear por adelantado. Quizá sea un
problema de salud que necesite atención
médica.
La perfeccionista es una persona infeliz en
su trabajo, debido a sus frustaciones cuan-
do no puede realizarlo con la calidad que
desea. Pudiera desilusionarse y abandonar
susiprincipios o también perder sus ideas y
adoptar la actitud de "qué importa" o "y
que". Ninguna de las dos respuestas es
deseable. Intente desarrollar un término
medio satisfactorio entre lo que ella cree
es la manera correcta de hacer las cosas y
lo que puede hacerse en una situación par-
ticular. ayúdele a comprender qué aspec-
toS de la atención son más importantes pa-
ra cada uno de sus pacientes.
La trabajadora inexperta necesita una su-
pervisión estrecha hasta que obtenga más
habilidades y conocimientos. Esta ayuda
es necesaria no sólo para asegurar aten-
ción de enfermería sin riesgos, sino tam-
bién para proporcionarle un sentimiento de
seguridad. Necesitará planear sus asigna-
ciones para incluir aquellos aspectos con
los que está familiarizada y también expe-
riencias nuevas para que continúe apren-
diendo.
La persona muy confiada también necesita
supervisión estrecha. Esto no es lo mismo
que autoconfianza. El individuo que puede
hacer mejor las cosas que la mayoría de
los trabajadores, puede estar muy con-
fiado debido a que reconoce sus capacida-
des y limitaciones y no se superará, ade-
196
más la persona muy confiada con frecuen-
cia no puede reconocer su falta de conoci-
miento y comprensión. Déle explicaciones
adicionales a esta persona relacionadas
con lo que debe y no debe hacer, ayúdele
también a aumentar su comprensión por
paciente; cómo debe dar sus atenciones y
por qué.
Resumen
Una de las mayores responsabilidades que
tiene un dirigente de enfermería es el lide-
razgo que ejerce Este en cualquier activi-
dad debe darse desde arriba. Los princi-
pios y actitudes de la conducta y prácticas
que muestren las dirigentes serán "capta-
dos" por aquellos que se encuentren en
estratos inferiores. La motivación para lo-
grar los objetivos, sin importar que tan rea-
listas ni buenos sean no puede ser im-
puesta por Ley.
La motivación para cambiar y mejorar la
asistencia se inicia con la persona encar-
gada de realizar las funciones administrati-
vas de enfermería. De aquí se dirige hacia
abajo a todo el resto del personal. Un fac-
tor importante que influye en dicha actitud
y del cual son directamente responsables
las dirigentes de enfermería es lo rela-
cionado con la satisfacción en el trabajo.
Como se advirtió previamente, uno de los
conflictos que ocurren en la enfermería es
el resultado de la incapacidad de la enfer-
mera para proporcionar el tipo de asisten-
cia que cree estar preparada para dar y de-
sea dar. Otro factor de trabajo, clasificado
en el tercer lugar, fue contar con el perso-
nal adecuado en cada turno, tal vez porque
la calidad y cantidad de los miembros del
Personal guardan relación directa con la
oportunidad que tienen las enfermeras pa-
ra proporcionar lo que consideran una
asistencia satisfactoria.
La dirigente de enfermería que desea es-
cuchar las sugerencias de su personal y
que estimula y ayuda a implantar nuevos
métodos encaminados a resolver los pro-
blemas, encontrará que el personal se
siente más entusiasmado y satisfecho con
su trabajo. Las personas quieren que se re-
conozca el trabajo desempeñado por ellos,
especialmente cuando realizan cambios
que indican el esfuerzo hecho por alcanzar
las metas comunes.
La persona muy confiada también necesita
supervisión estrecha. Esto no es lo mismo
que autocontianza. El individuo que puede
hacer mejor las cosas que la mayoría de
los trabajadores, puede estar muy confia-
do debido a que reconoce sus capacida-
des y limitaciones y no se superará, ade-
más la persona muy confiada con frecuen-
cia no puede reconocer su falta de cono-
cimiento y comprensión. Déle explicacio-
nes adicionales a esta persona relaciona-
da con lo que debe y no debe hacer.
Ayúdele también a aumentar su compren-
sión por paciente; cómo debe dar sus aten-
ciones y porqué.
197
Conclusión
Si las dirigentes de enfermería confiaran
en sí mismas y en sus subalternos para
ayudar con celo y confianza en pro del
cumplimiento de los objetivos de la institu-
ción y del grupo de enfermería, no existiría
la necesidad de desarrollar el arte del lide-
razgo. La función de éste, por tanto, es in-
ducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a contribuir a las metas de la
organización, de acuerdo con su capacidad
máxima.
Bibliografía
KRON, Thora E. T.: Liderazgo y Administra-
ción en Enfermería. Editorial Interameri-
cana, México, D.F., 1983.
APUNTES Del "Programa de Capacitación y
Formación Profesional de los Veinte-.
Dimensión Formativa Liderazgo. Jefatu-
ra de Desarrollo de Recursos Humanos
LM.S.S. 1987.
RODRIGUEZ Estrada, Mauro. Psicología de
la Organización. Editorial Trillas, Méxi-
co, 1978.
 La Evolución de la
Enfermería y sus
Consecuencias
Sociológicas en México
En(. Teresa Segura Reyes
Coordinadora Delegacional de Enfermería
Delegación Sureste 38 "D"
Valle de Maco
IMSS
Introducción
Evolución de la Enfermería
Características del sistema de salud
Relación de la carrera y profesión de en-
fermería con la superestructura
Conclusión
Resumen
Bibliografía
Introducción
La Enfermería ha evolucionado a través de
la historia, impulsada por factores tan im-
portantes como los momentos históricos
por los que ha pasado el país en relación a
su situación política, económica y social,
que han determinado los programas aca-
démicos que integran su formación profe-
sional.
La enfermería es considerada como una
profesión con reconocimiento oficial y en
el aspecto laboral como un oficio, que re-
percute en la remuneración económica,
sin tomar en cuenta la responsabilidad y
preparación que se requiere para su co
agota ejecución.
El aspecto económico es determinante en
el desempeño laboral y su participación
en la sociedad es limitada por ser conside-
rada apolítica y su desarraigo profesional
tiene su origen al ser utilizada como enlace
para obtener una profesión con retkinoci-
miento social y económico acorde con su
preparación académica
Este trabajo tiene como objeto despertare)
interés entre los integrantes de la profe-
sión para lograr el reconocimiento que, re-
quiera una labor tan importante para la hu-
manidad.
Evolución:de la Enfermería
El perfil de enfermería y las condiciones
del ejercicio de la misma son similares al
de otras profesiones.
Sin embargo, tiene además otras caracte-
rísticas propias que hacen específico su
problema, por lo que se requiere una visión
completa y ordenada. La conformación de
la carrera y su práctica están determina-
das por dos factores:
— Su dependencia de la práctica de medi-
cina desde siempre, y
- .de las características del sistema de
salud del país.
La práctica médica y por lo tanto la de en-
fermería está determinada por la concep-
ción que se tiene del proceso salud-enfer-
medad y éste sólo puede ser comprendido
cabalmente corno un fenómeno histórico
en relación con lo que es una formación
económica-social.
En las culturas prehispánicas, en nuestro
caso, manejan una concepción mágico-re-
ligiosa de la slaud y enfermedad. Es por
ello que á medicina indígena mexica resul-
ta teosóf ice yen ella discurren divinidades,
oblaciones y rogativas, sólo que en medio
del empirismo se cultiva un sistema de ca-
sualidad, observación y analogía. "la
complejidad con que se maneja el mundo
náhuatl provoca el surgimiento de perso-
nas especializadas en procedimientos so-
brenaturales quienes forman una institu-
ción de primer orden en la vida del
pueblo". En dicha actividad las mujeres te-
nían un papel de gran relevancia en la cura
de los enfermos.
En el año de 1521 se consuma la conquista
de México, los españoles en sus afanes co-
lonizadores rompen el orden social impe-
rante y establecen su cultura sobre las rui-
nas de la cultura indígena, es entonces
cuando la medicina indígena, negra y es-
pañola entran en contacto.
La concepción del proceso salud-enferme-
dad sufre un cambio radical, ahora se con-
cibe que las enfermedades son por castigo
divino y que la fe es la mejor manera de
restituir la salud.
Durante la colonia española existen tres
niveles de atención practicada por muje-
res; comadronas para la comunidad indí-
gena; partera para el sector mestizo,
110 y español, quien a partir de 1792 se le
exige tener preparación y nace la enferme-
ra en calidad de asistente en los hospita-
les, cuya tarea específica consistía en
200
atender a los indígenas que trabajaban en
ás minas y en la fuerza de trabajo para la
corona española. Las órdenes religiosas
propiciaron la asistencia con base en la ca-
ridad, los sobrevivientes del saqueo y la ex-
plotación fueron atendidos y curados en
los primeros hospitales de caridad.
Las Leyes de Reforma de 1859 marcan la
separación entre el Estado y la Iglesia, las
órdenes religiosas empiezan a abandonar
el país y la atención de los enfermos queda
en manos de personas laicas corno servi-
cio mercantil y algunos centros de caridad.
Es decir, el Estado y la empresa privada
son responsables de las acciones de sa-
lud y el primero pasa a controlar los cen-
tros de asistencia pública, marginando así
a las órdenes religiosas, con ello, los con-
ceptos de salud y enfermedad se modifi-
can. Se menciona el modelo unicasual, es-
to es, la enfermedad ya no es un castigo di-
vino, sino que ahora es un agente patóge-
no el causante, dicha concepción del pro-
ceso salud-enfermedad es resultado de
una resolución científico-social.
Durante el II Imperio y a consecuencia
de una epidemia de cólera se funda el Hos-
pital Maternidad e Infancia, dirigido por el
Doctor Francisco P. Bernaldes, el cual du-
rante el poltriato en 1865 se convierte en
la primera escuela de enfermería, la que
se inicia con 20 alumnas y teniendo como
base de un programa educacional activida-
des de tipo manual como somatometrías y
curaciones.
Al triunfo de la Revolución Mexicana los go-
biernos que de ella emanan, buscan hacer
frente a los problemas de salud de la
población, los problemas socio-económi-
cos del momento requieren de la atención
inmediata, ya que es urgente combatir epi-
demias como la tuberculosis. el cólera,
etc.; las escasas escuelas de enfermería
existentes en el país formaron recursos
para la atención inmediata de estos proble-
mas, esto coordinado por el Departamento
de Salud Pública creado en 1917 y dirigido
por el Sector Médico.
Con Lázaro Cárdenas como Presidente de
la República, la cobertura de salud se am-
plía, los trabajadores se organizan, así te-
nemos a los campesinos que forman la
Confederación Nacional Campesina en
1936 y es hasta el año de 1947 en que se
constituye la Asociación Mexicana de En-
fermeras, Cárdenas aprovecha la debilidad
teórica de la izquierda mexicana para su-
peditar a los trabajadores a las posiciones
del Estado, de ahí la poca combatividad en
que cayeron los obreros, entre ellos, enfer-
meras, técnicos y médicos.
En la década de los 50's se aplica el mo-
delo económico de desarrollo estabiliza-
dor, orientado a impulsar un proceso de in-
dustrialización, la población, de ser funda-
mentalmente trabajador rural, pasa a ser
trabajador urbano, este proceso lleva una
mayor acentuación de las diferencias so-
dales en México, los servicios médicos se
estratifican más y el Estado cambia su es-
trategia liberal para convertirse en rector
de la economía, lo que le permite desarro-
llar programas orientados fundamental-
mente al aspecto curativo, hay la necesi-
dad de restituir la salud a los trabajadores
para que vuelvan al proceso productivo en
el menor tiempo posible, en este contexto
a la enfermera se le asignan funciones prin-
cipalmente técnicas, se le educa para obe-
decer y se le forma un ideal de servicio.
El movimiento médico de 1965 es un im-
portante cuestionamiento del sector salud,
siendo éste el resultado de la crisis en que
ha caído la concepción de la salud y la en-
fermedad como proceso positivista multi-
casual, se plantea entonces una nueva al-
ternativa de solución, basada.en la corrien-
201
te sociológica del materialismo histórico y
surge así el modelo médico social, que
plantea que las enfermedades tienen su
origen en la forma en que está organizada
la sociedad. Los profesionales de la salud
se identifican como trabajadores de la sa-
lud y como producto del proceso de prole-
tarización, resultado del desarrollo capita-
lista.
En México la carrera de enfermería, nace
exclusivamente por la necesidad que tenía
el médico de urja ayuda en el hospital y des-
de sus orígenes queda subordinada a las
órdenes médicas.
Este principio fue funesto para los estudios
de enfermería, pues aunque adquirió reco-
nocimiento y prestigio, le limitó su libertad
y su independencia científica, marginando-
la al conocimiento empírico, ejemplo de
ello tenemos a las comadronas.
Se inicia así la enfermera con título, subor-
dinada enteramente al médico y con un ca- ;
rácter manual y técnico. Como efecto de
este comienzo y sobre todo por la falta de
interés verdadero en la promoción social
de la enfermera, la carrera se desarrolla
con graves anomalías respecto a la legisla-
ción universitaria y de profesiones, ad-
quiere un status sui generis, se le concede
un título universitario pero sin la validez
que corresponde a ese nivel.
Por otra parte, la carrera de enfermería y
de medicina adquiere desde sus inicios
otra característica que influirá grandemen-
te en su conformación social; es APOLIT1-
CA. Explícita e implícitamente se ha dicho
siempre que la enfermera en su profesión
está por encima de las diferencias de cre-
do, raza, partido político o clase social. Pa-
ra ellos sólo debe contar el enfermo.
En el plan inicial de estudios no se contem-
plan materias que lleven a la inducción crí-
tica que le permitan descubrir su significa-
do científico y social.
Es de hecho una profesionista que se pres-
ta a manipulación de intereses ajenos a los
enfermos o a la profesión misma. La falta
de conciencia social de la enfermera se ve
reforzada por la exclusividad, ya que la ca-
rrera es casi siempre ejercida por mujeres.
Esta circunstancia tiene como efecto un
largo proceso histórico a acentuar la sumi-
sión haciendo que la enfermera dependa
del médico. Por último, la falta de prestigio
y remuneración económica estimulante
ha tenido como efecto que muchas estu-
diantes elijan la carrera corno una alterna-
tiva de transición o complemento, lo que
ha contribuido a la formación de un grupo
comprometido con su sociedad.
A estas carateristicas se suma el hecho
que S medicina mexicana ha dependido
fundamentalmente del modelo de la medi-
cina norteamericana. Del informe Flexner
publicado en 1910, nos vienen los enfo-
ques biologistas, curativo individual, hospi-
talario y de afta especialización, con olvido
de la etiología social de las enfermedades
y la atención preventiva y comunitaria.
La excesiva especialización trae una tec-
nología importada y cara que no corres-
ponde a las necesidades de nuestro país y
ha frenado el crecimiento de la cobertura
de los servicios públicos de salud. Por es-
tas influencias la enfermería adopta tam-
bién sistemas administrativos y procedi-
mientos copiados de otros paises sin una
correcta adecuación a las propias necesi-
dades.
Por otra parte, la cobertura de los servicios
de salud se concentran en las zonas geo-
gráficas de mayor desarrollo. El campo y
otras ciudades de menor importancia no
cuentan con los servicios suficientes. La
enfermería se distribuye forladamente se-
gún estos modelos de desarrollo.
202
Los servicios de salud tienen un enfoque
curativo hospitalario, la enfermería en for-
ma limitada puede adoptar actividades de
carácter promocional, preventivo y de re-
habilitación.
Las escuelas de enfermería refuerzan los
lineamientos anteriores en el desarrollo
teórico-práctico de las alumnas, por lo que
a lo largo de su carrera son incorporadas a
un sistema de atención de la salud con las
caracteriticas mencionadas.
Las consideraciones hechas esbozan el
problema de enfermería, su carrera y su
práctica están Inmersas en una estructura
social determinada que, conforme sus mo-
dalidades, determina el sentido de su ope-
ración dentro del proceso histórico-social
del país. La mayor parte de las enfermeras
son ajenas a las causas y efectos de su ser
y actuar social, su percepción de la reali-
dad se limita a las circunstancias inme-
diatas que afectan su trabajo. Sus solu-
ciones se orientan a modificar tos efectos
y no la causa que los origina.
Características del sistema
de salud
La enfermera está fuertemente condicio-
nada por las características del sistema de
salud. El desarrollo del sistema de salud
mexicano ha influido en conformar la prác-
tica de enfermería según rasgos bien defi-
nidos.
La atención de la salud se ha concentrado
en determinados grupos sociales dejando
sin protección a una gran parte de la pobla-
ción? según cálculos recientes, sólo un ba-
jo porcentaje de la población rural y otros
grupos marginados cuentan con servicios
de salud.
El sistema ha seleccionado su cctertura
de acuerdo con la capacidad económica
de los pacientes y de su participación en el
proceso productivo. Se le da servicio de
primera y hasta de lujo a quien lo pueda pa-
gar, se atiende bien a la fuerza de trabajo
cuya salud se considera importante y a la
población que se considera "ejército de re-
serva" (desempleados, subempleados y
campesinos) reciben una atención escasa
y de mala calidad.
El servicio de enfermería incorporado al
sistema de salud es otorgado a una pobla-
ción pre-seleccionada de acuerdo a crite-
rios que nada tienen que ver con las necesi-
dades reales, sino con convenientes para
el desarrollo económico o las exigencias
de estabilidad política.
La práctica actual de la enfermería refleja
principalmente dos características del sis-
tema social mexicano: marcada división
de clases sociales que da origen a servi-
cios diferenciados y al predominio de inte-
reses creados que determinan las modali-
dades de la práctica dominante. Aunque el
desarrollo político establece el derecho de
todos los mexicanos a la salud, las prácti-
cas reales condicionadas por la estratifica-
ción favorece a los sectores mayoritarios.
El Estado responde así a las presiones de
grupos organizados y olvida a los que no
tienen capacidad de presión política o eco-
nómica.
Por otra parte, la práctica de enfermería
refleja la práctica médica, es decir, está
concentrada en los hospitales, es escen-
cialmente biologista, individual y con fuer-
te tendencia a la especialización. Esta
práctica responde a los intereses de los
grupos económicos del sector dominante,
a la conveniencia de las grandes empresas
privadas en este ramo y al interés de pres-
tigio y remuneración económica del sector
médico.
De ninguna manera responde a los proble-
mas de salud de la población general. Las
203
modalidades de la práctica médica domi-
nante han ampliado ciertamente el merca-
do de trabajo de la enfermera, pero al mis-
mo tiempo la han ubicado en el hospital y
en el nivel curativo.
Dentro de M práctica dominante, se ad-
vierten variaciones de las funciones, son
intercambiables con las médicas en la me-
dida de las presiones del sector médico
que posee mayor fuerza de organización y
demandan ampliar las oportunidades de
trabajo, algunas tareas realizadas por en-
fermeras son transferidas a los médicos.
Por ejemplo, atención de parto y otros pro-
cedimientos. El perfil funcional de la enfer-
mería se modifica por razón de su depen-
dencia de las necesidades del gremio mé-
dico.
Relación de la carrera
y profesión
de enfermería con
la superestructura
La integración de la enfermera en las insti-
tuciones de salud contribuye a que tome
conductas de obediencia y sumisión que
son fundamentales en su rol posterior.
La formación académica refuerza las acti-
tudes anteriores e interioriza otras quedan
como consecuencia o resultado una profe-
sional disciplinada, con gran capacidad de
trabajo, generalmente responsable y cum-
plida pero rígida en sus normas y rutinas,
con una actitud de dependencia muy mar-
cada y carente de todo espíritu crítico.
Este proceso institucional se continúa en
toda la práctica de la enfermería, Su traba-
jo cotidiano, manual, subordinad0 y eXCesi-
yo la Omita en sus actividades intelec-
tuales, en su iniciativa y en sus intereses
sociales y culturales.
El problema es complicado y no se resuel-
ve con buenos deseos, la enfermera de
hoy continúa con las actitudes que son co-
munes a los trabajadores mexicanos, aun-
que en mayor grado por la desintegración
del grupode enfermeras y por su condición
de mujer.
En la actualidad las tendencias presentes
se enfocan hacia la participación del pa-
ciente en el autocuidado mediante la en-
señanza y prevención que se proporciona
durante su estancia hospitalaria. En cuan-
to a los padecimientos que atacan a la sa-
lud, aunado a esto se cuenta con múltiples
programas nacionales, los cuales deben
cubrir todo el ámbito nacional, por b que la
enfermera deberá estar plenamente con-
cientizada del nuevo impacto que nuestra
profesión nos obliga a cumplir con la so-
ciedad a la que pertenecemos.
Conviene señalar que en nuestra profesión
es urgente aceptar y apoyar a las enferme-
ras que se destaquen con actitudes de lide-
razgo bien encauzado en beneficio de la
profesión.
"Alguien arranca las primeras vendas de
los ojos ya la luz cada vez más necesaria
ilumina la justicia social. Esto sólo es el
principio.. "
Vale por ello terminar diciendo que la
emancipación de las enfermeras será obra
de las mismas.
Conclusión
La influencia histórica en la profesión es
en alto grado negativo, ha logrado desvir-
tuar la imagen de dignidad y capacidad
cognoscitiva con que fue creada en la épo-
ca prehispánica, pierde su prestigio en res-
204
puesta a su escasa preparación, a la falta
de interés del gremio en defender lo que en
justicia le pertenece, es más cómodo reci-
bir que luchar por lo justo. El desconoci-
miento del aspecto científico de las enfer-
meras y su tratamiento favorece la negli-
gencia, la dependencia y nos hace aceptar
como ley la palabra del médico, así reper-
cute en la degradación de la profesión al
permitir la creación de institutos que pre-
paran enfermeras en corto tiempo y aún
esto se agrava más al ser contratadas por
las Instituciones de Salud del país.
Es necesario encontrar mecanismos de
acción que contribuyan a la integración de
los sistemas educativos y asistenciales de
enfermería, con el propósito de que me-
diante la unión y armonización de esfuer-
zos sean posibles planear y desarrollar ac-
tividades racionales, prioritarias y útiles
para optimizar la atención de la salud de la
población.
Es menester reforzar la capacitación del
personal de enfermería mediante el desa-
rrollo de programas de educación continua
en servicio, a fin de que se realicen investi-
gaciones para mejorar los métodos de tra-
bajo y sistemas administrativos que contri-
buyan a elevar las condiciones de trabajo
del personal de enfermería.
Considerando las grandes potencialidades
que posee la profesión de enfermería, por
lo numeroso de sus integrantes, por tener
un basto campo de acción en el sistema
nacional de salud, por poseer conocimien-
tos técnico-científicos avanzados y caracte-
res organizacionales inigualables con
otros miembros del equipo de salud, se en-
cuentra con grandes posibilidades para
que en estos momentos críticos dirija sus
esfuerzos para realizar las acciones que
permitan establecer una infraestructura
adecuada para hacerle frente a las futuras
necesidades de salud. •
Resumen
La enfermería ha modificado su estructura
con base en la concepción del proceso sa-
lud-enfermedad, que ha variado de acuer-
do a las etapas históricas del pais que de
alguna forma han participado en su in-
tegración actual.
Las consecuencias sociológicas se hacen
manifiestas en la imagen de una prole-
sionista sin reconocimiento legal, conside-
rada corno un obrero calificado que se
presta a manipulación, no tiene concien-.
cía ni arraigo profesional, es sumisa, de-
pendiente del médico, carece de prestigio
profesional, su salario no va de acuerdo
con la trascendencia laboral,.lo que favore-
ce la deserción hacia otras profesiones, se
le margina cada día más de acuerdo a las
necesidades laborales del médico.
La formación académica refuerza la dis-
ciplina, la capacidad de trabajo, la respon-
sabilidad, la rigidez de acción y su trabajo
cotidiano, manual y excesivo, favorecen el
adormecimiento de su espíritu critico, su
iniciativa y su interés social y cultural.
El problema social que se presenta es gra-
ve y puede ser resuelto despertando el es-
píritu de lucha y superación personal para
205
obtener lo que se merece social y econó-
micamente, si de antemano se cuenta con
elementos tan Importantes como es la jus-
ticia social.
Bibliografía
CORTES, Elvia Margarita. Diagnóstico So,
cial de la Profesión de Enfermería.
U.A.M. 1981.
a
PATERSON Josephine y Loretta T. Zderad.
Enfermería Humanista. Editorial limu-
sa, 1979.
Ftvá Vázquez, Ma. Elena. Artículo "Capa-
citación metodológlca y la calidad de la
práctica profesional de la enfermería".
E.E.O. U.P.N. 1981
BARRAGÁN Mercado, Lorenzo Dr. Historia
del Hospital General de México. Edi-
ciones Lemer Mexicana, 1969.
SEwALL Jamieson, Subrie y Man Brito. His-
toria de la Enfermería. 6a. Edición Ed.
Interamericana.
TiNKRAM Catherine W. y Eleanor F. Voorhies.
Enfermería Social. Evolución y procedi-
mientos. 2a. Edición. Ed. Limusa.
 Sistemas de Trabajo y Plan
de Atención de Enfermería
En f. Rosalba Tenorio Solorzano
Asesora de Enfermería
Jefatura de Servicios de Hospff.ales
Subdirección General Médica
IMSS
Introducción
La función primordial del departamento de
enfermería de un hospital es la de propor-
donar los servicios necesarios para la
atención que requieren los pacientes hos-
pitalizados y externos.
Para que esto se cumpla es necesario va-
lorar cuál es el sistema de atención de en-
fermería idóneo que nos permita satisfacer
las demandas y necesidades de los pa-
cientes, proporcionando una atención de
alta calidad en forma eficiente y con un
amplio sentido social y humanitario.
Los cambios en los sistemas de asignación
constituyen una respuesta a las necesida-
des cambiantes de los pacientes y recur-
sos existentes.
La época actual esta llena de innovaciones
tecnológicas que conilevan a modificar los
sistemas de trabajo en cualquier área y
tienen corno objetivo simplificado y optimi-
zar los recursos.
Por lo anterior, el personal dirigente de
enfermería requiere de una constante ac-
tualización, tanto administrativa como téc-
nica, para adoptar el sistema de trabajo en
el cual se le ofrezca al paciente un cuidado
integral como individual y que el trabaja-
207
dor realice sus actividades en forma pla-
neada con la mayor eficiencia y menor es-
fuerzo.
SISTEMAS DE ATENCIÓN
DE ENFERMERIA
Concepto de Método y Sistema
— Método es la manera de efectuar una
operación o una secuencia de varias.
— Sistema es un conjunto ordenado de
procedimientos (operaciones y méto-
dos) relacionados entre sí, que contri-
buyen a realizar una función.
Conjunto de cosas interrelacionadas o
interdependientes, de tal manera que
forman una unidad compleja, un todo
compuesto de partes dispuestas en for-
ma ordenada según cierto esquema o
cierto plan.
Son las normas de la organización que ser-
virán de guía para que se seleccione el mé-
todo más adecuado para la asignación de
las funciones en el cuidado integral de los
pacientes.
Todos los sistemas de trabajo tienen sus
ventajas y desventajas, su utilidad debe
basarse tomando en cuenta lo siguiente:
— Especialidad del hospital
— Planta tísica
— Ubicación
— Distribución de servicios
— Condiciones ambientales y climatológi-
cas
— Mobiliario y equipo
— Dotaciones fijas de material de consu-
mo (medicamentos, ropa, papelería)
— Recursos humanos (personal profe-
sional y no profesional, plantilla autori-
zada)
— Número de pacientes (distribución de
los mismos)
— Estado de salud del paciente (grave, de-
licado, ambulatorio)
— Capacitación técnica del personal
— Características personales del paciente
(estado emocional)
— Las técnicas usadas para llevar a cabo
los procedimientos y tratamientos
— La frecuencia con que se desarrollan
los procediernientos de enfermería, es-
pecialmente los que necesitan de un
tiempo relativamente largo.
METODOS EMPLEADOS PARA EL
CUIDADO INTEGRAL DE LOS PACIENTES
Entre los más comunes se encuentran los
siguientes:
— Funcional
— Por equipo (mixto)
— Asignación por paciente (asignación de
caso, cuidado integral)
— Atención progresiva
— Enfermería fundamental o primaria.
METODO FUNCIONAL
En este método a cada enfermera se le
asignan actividades especificas con algu-
nos o posiblemente todos los pacientes del
servicio, algunos empleos de estas tareas
son: administración de medicamentos, to-
ma de temperatura, baño, cambio de ven-
208
dajes. La jefe de piso es la responsable de
la distribución de las funciones, estas pre-
tenden satisfacer las necesidades de los
pacientes, servicio y personal de enfer-
mería. Es el menos deseable para el enfer-
mo ya que se basa en necesidades del ser-
vicio.
VENTAJAS
— El personal desarrolla habilidades en
ciertos procedimientos debido a expe-
riencias repetidas.
— El trabajo se desarrolla con rapidez.
— Facilita el control de material y equipo.
DESVENTAJAS
— Se pierde o no se cumple la relación en-
fermera-paciente.
— Se fracciona la atención del paciente,
sus necesidades individuales tienden a
ser mas bien ignoradas.
— Rutinización de la enfermera al pracfi-
- car determinados procedimientos.
— Falta de reconocimiento profesional.
— Desigualdad en la distribución de activi-
dades.
— Supervisión complicada por las activi-
dades fraccionadas.
— Crea conflictos entre el personaliya que
cada uno se siente experto en la activi-
-dad que realiza y no colabora con el
grupo de trabajo.
METODO EN EQUIPO
Cuando hablamos de "cuidado en equi-
po" ¿qué queremos decir? hay muchas
respuestas a la pregunta. Cuidado en equi-
po puede ser considerado como una filoso-
fía en lugar de como sistema de trabajo.
Quizá sea las dos cosas, puesto que los
enfermos han sido asignados y el grupo es-
ta organizado en forma especial y como fi-
losofía el cuidado en equipo expresa
creencias acerca de los enfermos, el per-
sonal, la dirección y las relaciones.
El cuidado en equipo esta basado en la
creencia de que cada miembro tiene que
hacer una contribución para planear y
proporcionar el cuidado a un grupo de en-
fermos bajo la coordinación de una diri-
gente de enfermería.
El trabajo en equipo es considerado como
un sistema efectivo, siempre y cuando ca-
da miembro sea responsable y capaz de
cumplir sus funciones asignadas, ya que la
actual crisis nos conduce a optimizar los re-
cursos humanos, físicos y materiales y, por
ende, garantizar la calidad de atención de
enfermería que se brinda al paciente.
Las integrantes del trabajo en equipo son:
jefe de piso, enfermera especialista, enfer-
mera general, auxiliar de enfermería, pa-
sante de enfermería y estudiante de enfer-
mería.
El trabajo en equipo es dirigido por una jefe
de piso que planifica, interpreta, coordina,
supervisa y evalúa los cuidados de enfer-
mería que se brindan al paciente con base
en necesidades específicas.
La jefe de piso asigna a cada miembro del
equipo sus funciones dirigidas al paciente,
tomando en cuenta sus habilidades, des-
trezas, conocimientos técnicos y científi-
cos. Establece notas y prioridades para á
atención de los pacientes.
El trabajo en equipo requiere de la realiza-
ción del plan de atención de enfermería
que debe ser individual y reflejar la interre-
lación entre las necesidades psicosociales
y fisiológicas, así como la participación del
paciente y su familia, se identifican los
problemas, las metas mutuamente acepta-
das los objetivos, las acciones y las res-
puestas.
209
En el trabajo en equipo la jefe de piso debe
conocer bien a los pacientes y al personal.
Las asignaciones deben efectuarse diaria-
mente, ya que los cambios inevitables en el
número y condiciones de los pacientes son
frecuentes. Deberán elaborarse por escri-
to y estarán expuestas en lugar visible. Las
asignaciones para las estudiantes deben
ser hechas por sus respectivas instructo-
ras, coordinándose éstas con la jefe de
piso.
VENTAJAS
— Utiliza al máximo las capacidades de
cada uno de los integrantes del equipo.
— Favorece el desarrollo profesional del
equipo de trabajo.
— Proporciona seguridad y confort al pa-
ciente, de acuerdo a sus necesidades.
— Fomenta la armonía en el trabajo y por
consiguiente las relaciones humanas.
— Ahorra esfuerzo.
— Se asignan labores acordes con la ca-
pacidad de cada participante.
— La responsabilidad se descentraliza.
— Las asignaciones en equipo son un me-
dio más efectivo de comunicación en-
tre los miembros del personal de enfer-
mería.
— Se delega autoridad y se comparten
las responsabilidades.
DESVENTAJAS
— No falta la persona audaz que se apro-
veche del grupo, no trabajando al mis-
mo ritmo.
— Existe la posibildad de cometer errores,
por lo tanto se necesita supervisar con-
tinuamente.
— Los cuidados resultantes se consideran
como rutina.
— Los planes de salud se atrasan.
ASIGNACION DE PACIENTES
Cuidado integral. Asignación de caso
Es el método ideal para proporcionar cui-
dado asistencial integral y consiste en des-
tinar a una enfermera de uno a cuatro pa-
cientes, de manera que se atiendan las ne-
cesidades de éstos durante la jornada de
trabajo.
El objetivo es proporcionar atención de en-
fermería desde el ingreso, estancia y egre-
so del paciente. Para su estudio aphcativo
se divide en:
— Admisión del paciente
— Estancia en el hospital
— Egreso del paciente.
La admisión del paciente contiene dos fa-
ses: valoración y planeación, la primera es
la identificación y definición de los proble-
mas del paciente, para lo cual la enferme-
ra recopila información de la salud del pa-
ciente y familiar utilizando la técnica de la
entrevista y observación, dichos datos se
captan en la historia clínica de enfermería,
ésta debe contener áreas de valoración
como: diagnóstico médico y tratamiento,
hábitos de alimentación, sueño, aseo, re-
poso, defecación, educación, estado eco-
nómico, toda esta información le permitirá
a la enfermera elaborar su diagnóstico y
efectuar una planeación.
Fase de planeación. El diagnóstico de en-
fermería se basa en el análisis que es un
proceso mental elevado que le permite es-
tablecer la relación de los hechos y está in-
fluido por los conocimientos científicos y
experiencias; una vez que identifica el o
los problemas se señalan prioridades, de-
terminando objetivos y la intervención de
enferrneria será mediante la elaboración
de un plan de cuidadas.
210
De la estancia en el hospital (fase de
ejecución)
Realización del plan de cuidados de enfer-
mería y su ejecución. Es proporcionar
cuidados de enfermería de acuerdo a las
necesidades reales del paciente. Debe
contener las actividades a realizar y quien
debe ejecutarlas. El plan ayuda a la conti-
nuidad, coordinación y supervisión de los
cuidados.
Egreso del paciente (fase de evaluación).
La evaluación del progreso del paciente se
basa en el resultado entre el cuidado que
se logró ofrecer y el que debió haber pro-
porcionado la enfermera, el equipo de sa-
lud, el paciente y la familia, según lo seña-
lado en el objetivo.
La evaluación del progreso del paciente in-
dica qué problemas fueron resueltos y cuá-
les requieren revaloración, así como el im-
pacto biopsicosocial, la atención integral
del paciente es un proceso, un ciclo conti-
nuo.
VENTAJAS
— El cuidado es personalizado, especifico
a cada paciente.
— Proporciona seguridad al paciente y fa-
vorece la relación entre él y la enfer-
mera.
— Desarrolla el nivel profesional y favorer
ce la enseñanza Individual.
— Dirige la acción hacia el logro del obje-
tivo, permitiendo la evaluación de la
atención dada.
DESVENTAJAS
— Es un sistema que requiere de un ma-
yor número de recursos humanos, ma-
teriales y por lo mismo, económicos.
— Requiere de enfermeras con una prepa-
ración técnica, científica, psicológica,
 así como desarrollar una vocación en el
campo de la investigación científica,
METODO DE ATENCION PROGRESIVA
— Se agrupan a pacientes de acuerdo a
sus necesidades médico-asistenciales
en forma paulatina.
— Atención intermedia. Se atienden pa-
cientes delicados y en prealta.
— Autoatención ambulatoria. Se agrupan
pacientes que requieren atención míni-
ma, están en observación o convale-
cencia y pueden valerse por sí mismas
en su atención.
— Atención prolongada. Grupos de pa-
cientes crónicos y/o en rehabilitación.
— Atención domiciliaria. Pacientes a los
cuales se extienden los servicios médi-
cos y enfermería al hogar.
VENTAJAS
— Disminuye costos de la institución.
— No se fracciona al paciente.
— Participa la familia en la atención.
DESVENTAJAS
— Se requiere de personal especializado.
— No todos los familiares están dispues-
tos a participar.
METODO DE ASISTENCIA
FUNDAMENTAL O PRIMARIA
En este método la enfermera debe planear
los cuidados duranteias 24 horas a un de-
terminado número de pacientes (de 3 a 6).
Al ingreso al servicio la jefe asigna una en-
fermera tomando en cuenta las habilida-
des de ésta y lois cuidados que requiere el
paciente.
La enfermera es la responsable de aplicar
el proceso de atención de enfermería y b
211
modifica de acuerdo a las necesidades
que detecte en el curso del tratamiento,
asegurando la continuidad de los cuida-
dos,
VENTAJAS
— Se aplica al proceso de atención de en-
fermería.
— Favorece la relación enfermera-pacien-
te,
— Favorece y facilita la práctica profe-
sional.
— Incrementa la comunicación y la satis-
facción profesional.
DESVENTAJAS
— Requiere del 100% de personal profe-
sional.
— Requiere tiempo y personal.
— Incrementa costos de la institución.
Se han mencionado los métodos más usa-
dos dentro de las instituciones de salud del
pais, algunas veces combinados y no en la
forma en que se describen.
PLAN DE CUIDADOS DE ENFERMERIA
El plan de cuidados de enfermería es el or-
denamiento lógico de actividades a reali-
zar por la enfermera, encaminados a satis-
facer las necesidades detectadas en el pa-
ciente, la familia y la comunidad.
AI planear se debe fijar un objetivo orienta-
do a satisfacer las necesidades de aten-
ción de enfermería, así como realizar una
investigación para detectar los requerimien-
tos básicos de salud del paciente a través
de la observación, interrogatorio y explora-
ción; el analizar los problemas y las condi-
ciones en que se encuentra, permite elabo-
rar conclusiones sobre su estado de salud
y las posibles soluciones de sus problemas
por medio de las acciones de enfermería
que se deben establecer en el plan de aten-
ción.
El plan de atención de enfermería con-
tiene:
— Necesidades de los pacientes
— Objetivos y/o metas
— Atención de enfermería
— Evaluación.
NECESIDADES DE LOS PACIENTES
Se ha mencionado que las acciones de en-
fermería tienen su base en b satisfacción
de necesidades del paciente. Maslov pro-
pone la existencia de una pirámide de ne-
cesidades que debemos tomar en cuenta
al realizar el plan de cuidados y hacer lo
posible para que se cumpla en tod s los ni-
veles.
NECESIDAD BASICA DE RESPIRACION
(FISIOLOGICAS)
A) Aplicación de oxígeno por mascarilla,
cateter, ventilador, nebulizador.
13) Poner en posición de Fowler, semi-
fowler, rosiere y otras que facilitan la
inspiración y expiración.
C) Observación y anotación de signos y
síntomas de disnea.
D) Toma de la frecuencia respiratoria y su
registro.
NECESIDAD BASICA DE ALIMENTACION
Y ELIMINACION (FISIOLOGICAS)
A) Aplicación de sondas nasogástricas, ve-
sical, sifón: lavados gástricos, sello de
agua y otros.
B) Alimentación por gotero, sonda biberón,
cuchara, etc.
C) Anotación y control de líquidos.
212
NECESIDAD BASICA DE HIGIENE Y
MOVILIZACION (FÍSICAS) HIGIENE
PERSONAL Y AMBIENTAL
A) Proporcionar diferentes posiciones y
movilizaciones según el propósito de es-
ta necesidad.
B)Tendido de cama, cambios de ropa, ba-
ños, aseos parciales, corte de uñas, de
pelo, etc.
NECESIDAD BASICA DE DESCANSO Y
EJERCICIO (FISIOLOGICAS)
LOCOMOCION Y DESCANSO
A) Movilización para prevención de úlceras
por decúbito.
B) Ayuda en la ejecución de ejercicios, ma-
sajes, etc.
C)Respeto del descanso y sueño.
NECESIDAD BASICA DE CIRCULACION
(FISIOLOGICAS)
A) Observación de signos y síntomas de
alarma que requieran atención de ur-
gencia.
B)Toma de presión arterial y anotación.
C) Posiciones para mejoramiento de la cir-
culación.
NECESIDAD BASICA DE
TERMORREGULACION (FISIOLOGICAS)
A) Toma de temperaturas y manejo de ano-
taciones.
B)Control de temperatura en caso necesa-
rio y anotaciones!
C) Administración de medicamentos.
NECESIDAD BASICA DE HIDRATACION
(FISIOLOGICAS)
A) Identificación de signos y síntomas de
deshidratación.
B)Control de líquidos.
C) Administración de líquidos por diferen-
tes vías.
NECESIDADES BÁSICAS PSICOLOGICAS
A) Proporcionar terapia de apoyo para dis-
minuir tensiones, angustias, etc.
B)Establecer relaciones interpersonales
positivas, que propicien en el pacien-
te seguridad y elevación de su autoes-
tima.
C)Proporcionar orientación y servicios es-
pirituales o ambos.
NECESIDADES BÁSICAS
SOCIOCULTURALES
A) Propiciar la adaptación a su situación de
enfermo.
B)Proporcionar un ambiente que favorez-
ca la interrelación enfermera-paciente,
paciente-familiar y paciente-comunidad.
C)Proporcionar orientación y educación
que permita acrecentar su cultura y eli-
minar patrones culturales dañinos a su
salud.
D)Darle orientación para una mejor utiliza-
ción de sus recursos económicos en
bien de su salud.
ATENCION DE ENFERMERIA
En este momento debe aplicar los princi-
pios para mejorar el trabajo a fin de distri-
buir las actividades de enfermería en for-
ma eficaz, el plan debe incluir órdenes de
enfermería de cada paciente y los procedi-
mientos necesarios para proporcionar la
terapéutica indicada por el médico; en este
momento la enfermera debe hacerse las
siguientes interrogantes.
¿Qué? Debe realizarse, qué equipo y
material y medicamentos.
¿Por qué? Orden en que deben darse los
diversos aspectos de la aten-
ción (prioridad).
213
¿Cuándo? El momento oportuno de propor-
cionar la atención.
¿Cómo? Consultar y cumplir con normas
institucionales, manuales, opti-
mizar tiempos.
¿Dónde? Localización del sitio donde se
debe dar la atención, puede
emplear más tiempo del nece-
sano.
¿Quién? Lo debe realizar una enfermera
general o una auxiliar de enfer-
mería.
Evaluación
Al determinar los cambios que se esperan
en el paciente mediante las acciones de
enfermería, la enfermera aplica su capaci-
dad de juicio, conocimientos y experiencia
para distinguir las respuestaS del paciente
en relación con los resultados que se espe-
ran de él; los objetivos y las diferentes acti-
vidades de enfermería deben conducir a
obtener resultados, sin olvidar que cada
una de ellas tendrá uno o más criterios de
evaluación. Es necesario recordar que al
planear se organizan los servicios en for-
ma secuencia' y se prevé el ahorro de
tiempo y energía y si de todas formas han
de realizarse, aunque tengan característi-
cas de cantidad ¿por qué no hacerlos de
manera que se asegure mejorar la efica-
cia? ya que el beneficio del servicio recom-
pensará el esfuerzo realizado.
Conclusiones
El objetivo de la profesión de enfermería es
otorgar al paciente cuidados de la más alta
calidad para la cual se deberá emplear el
método que se adapte primeramente a las
necesidades del enfermo, de la institución
y que simplifique las acciones del personal.
Actualmente las labores de los integrantes
tienden a volverse más especializadas, sin
embargo a cada persona corresponde tra-
bajar y asumir una responsabilidad especi-
fica a fin de lograr un objetivo común, el
bienestar del paciente.
Se requiere que la enfermera tome la ini-
ciativa de planear y administrar la aten-
ción, debe actuar como intérprete y coordi-
nadora de servicios y responsabilizarse de
instruir al paciente y familiar para lograr el
apoyo y participación adecuada en el plan
de cuidados y egreso del paciente.
Resumen
El tipo de asignación debe cambiar día a
día, variando con la necesidad de los pa-
cientes y el tipo y número de personal que
está en servicio, tenemos que tomar ele-
mentos de los diferentes métodos. Esen-
cialmente el escogido debería ser el que
logre los objetivos del servicio de enferme-
ría de manera más efectiva, nunca debe
considerarse al trabajo en si más impor-
tante que al paciente.
La planeación es necesaria para la acción
eficaz, cuando no la hay, sólo existe confu-
sión. Planeación implica conocer hacia
dónde se va y es necesaria si se ha de
aprender cómo llegar, sin este conoci-
miento la poca actividad que se realice se-
214
ra fortuita. En una buena dirección de la
asistencia del paciente, la planeación y or-
ganización son esenciales, no sólo para
proporcionar buena atención de enferme-
ría, sino para estimular la cooperación.
Bibliografía
BARNET,Jean. La enfermera jefe. Ed. Inter-
americana, 2a. ed. México, 1973.
BALDERAS P., Ma. de la Luz. Administración
de los servicios de enfermería. Ed. Inter-
americana, 2a. ed. México, 1985.
Chuz Dones, Atilana MSN. La supervisión
en los servicios de enfermería. Ed. La
Prensa Médica Mexicana S.A. 1a. ed.
México, 1983.
KRON, Thora. Manual de enfermería. Ed. In-
teramericana. 4a. ed. 1974.
LóPEZ Rodríguez, Josefina. Simposio aten-
ción integral del paciente. XVI jornadas
médicas regionales Querétaro 1987. Es-
tado de México.
MIRELES Lara, Díaz Echandi, Jasso Hernán-
dez, Chávez Pérez. Simposio. Sistemas
de atención de enfermería. VII reunión
médica regional del III-Valle de México,
Jefatura de Servicios Médicos.
 La Supervisión
como Función en
los Servicios de Enfermería
En f. Consuelo Vargas Lechuga
Asesora de Enfermería Técnico Normativa
Edgefatura de Evaluación "A"
Jefatura de Servicios de Hospitales
Subdkección General Médica
Instituto Medcano del Seguro Social

— Introducción minuirse la extensión del área de control

— Métodos
• Directos
• Indirectos
— Técnicas
— Conclusiones
— Resumen
—- Bibliografía
Introducción
La dirección de un departamento de enfer-
mería, ha de permifir el desarrollo pleno de
las potencialidades individuales del grupo
o miembros .que integren el cuerpo de go-
bierno de enfermería en un ambiente favo-
rable de buenas relaciones humanas con
respeto, colaboración, creatividad, recono-
cimiento social, coordinación y óptima pro-
ductividad en las unidades de atención mé-
dica que integran el Sector Salud.
El nombramiento o título de supervisor
dentro de las organizaciones y en los de-
partamentos, se les ha dado a las personas
que verifican o vigilan la actuación y el fun-
cionamiento de uno o más sectores o ser-
vicios en una unidad médica.
La experiencia nos ha demostrado que no
hay quien pueda dirigir con eficiencia, a un
personal muy numeroso, por ello, debe dis-
hasta límites razonables que permitan be-
neficiar y apoyar al trabajador, así como
fomentar las finalidades de las institu-
ciones de salud que es brindar una aten-
ción humana oportuna.
El grado de especialización que se espera
o se tiene del personal de enfermería influ-
ye en el volumen de las orientaciones que
un supervisor debe dar. Por lo tanto resulta
obvio que los servicios para la conserva-
ción de la vida y que son la razón de la exis-
tencia de un departamento de enfermería
requiere de una supervisión más cuidado-
sa que el departamento de contabilidad de
la misma unidad médica.
Los servicios para los pacientes los dan
principalmente seres humanos y no má-
quinas operadas por personas. No es po-
sible, que el principal ejecutivo del depar-
tamento de enfermería supervise minucio-
samente a todo el personal las 24 horas del
día, es por ésto que esta responsabilidad
se delega en los supervisores.
La efectividad de la supervisión depende
de la capacidad de los individuos para la
toma de decisiones sensatas y asumir la
iniciativa pertinente a sus puestos. Si la en-
fermera que dirige un departamento de en-
fermería se reserva demasiadas deci-
siones por si, impide los supervisores ser

215
más aptos en la toma de decisiones yen la
delegación de autoridad en sus subordina-
dos.
Al orientar sobre un nuevo puesto a los su-
pervisores se les deberán determinar los lí-
mites de autoridad que se les confieren.
Todas las actividades que desarrolla el su-
pervisor deben tener un objetivo: "Lograr
la máxima eficiencia del personal supervi-
sado con satisfacción mutua".
Para obtener los mejores resultados hay
que satisfacer simultáneamente los intere-
ses de la empresa y del trabajador, como
lo propone el criterio actual de la adminis-
tración y con la conciliación de los requeri-
mientos del organismo administrativo, con
las necesidades y la dignidad del trabaja-
dor y su familia,
Método.- Es la forma prescrita para ejecu-
tar una operación o secuencia de opera-
ciones o tareas dando una adecuada con-
sideración al objetivo, con facilidades dis-
ponibles de gasto, tiempo, dinero y es-
fuerzo. Se ocupa de la tarea que implica un
procedimiento y especifica la manera de
efectuarlo.
Medio.- Por este término se entiende lo que
sirve para determinado fin, diligencia, o ac-
ción conveniente para conseguir aparte
una cosa. En la supervisión los métodos
son: Directos e indirectos, cualitativos y
cuantitativos.
Métodos directos son: La observación, el
recorrido de supervisión, las reuniones, las
entrevistas, enseñanza, á comunicación y
á asesoría.
Método indirectos son: Análisis de docu-
mentos, muestreo, informes, manuales, re-
glamentos, plan de supervisión, registro de
asistencia, asignación de pacientes y acti-
216
vidadeS, notas de entrega y recibo de tur-
no, expediente clínico, tarjetas de medica-
ción y tratamiento o kardex, planes de
atención de enfermería, hoja de registros
clínicos, tratamientos y observaciones de la
enfermera, anecdotario, inventario de ha-
bilidades, encuestas, registros estadísti-
cos, programas de enseñanza, inventarios
y el anuario.
Métodos Directos:
Observación
Es el proceso de examinar con atención
las condiciones o las actividades para re-
coger datos descriptivos o cuantitativos.
Es el medio que utiliza el supervisor para
verificar la actuación del personal y la for-
ma como afronta las situaciones de trabajo
y los problemas de enfermería.
Mediante la observación objetiva de los
hechos el supervisor ha de ver la forma có-
mo el personal organiza su trabajo, utiliza
el material, aplica los principios de salud y
las medidas de seguridad y control, cuál es
su actitud hacia los pacientes, familiares,
visitantes y compañeros de trabajo; se da
cuenta de las habilidades y destrezas de la
enfermera al ejecutar sus labores.
A) Al observar el supervisor debe aplicar
los principios siguientes:
1. Planear con cuidado la situación que
debe observar y asignar a esta labor el
tiempo adecuado.
2. Definir y redactar los criterios para
evaluar la ejecución de las funciones
del trabajador.
3. Guiarse por el deseo de encontrar las
cualidades así como las fallas del per-
sonal.
4. Participar en la planeación de activi-
dades con la enfermera.
B) Los planes para observar son:
1. Establecer el propósito.
2. Describir las necesidades de los pa-
cientes.
3. Identificar las necesidades del em-
pleado y del servicio.
4. Verificar la aplicación de normas y
prácticas de enfermería.
5. Determinar qué persona y unidades
de trabajo deben ser observadas, revi-
sar sus expedientes así como de los pa-
cientes.
6. Establecer criterios para observar.
7. Anotar aspectos significativos para fi-
nes de observancia.
Recorridos de supervisión
Son visitas a las unidades del hospital para
verificar, observar y evaluar la calidad de
los servicios que se prestan a los pacien-
tes y la actuación del personal, es una de
las formas más útiles de la supervisión di-
recta. Deben ser planeadas y con propósi-
tos bien definidos.
Se puede decir que los recorridos son una
responsabilidad del supervisor; forman una
medida de control y su propósito es cons-
tructivo, se ajustan a normas vigentes de
cuidado, claramente definidas y bien cono-
cidas por el personal.
Como principios importantes están:
1. Mantener la Unidad de Mando.
2. Vigilar que el personal sea corregido por
el supervisor inmediato.
3. Respetar la línea de mando. El supervi-
sor o jefe de enfermeras tiene derecho a
decidir una acción correctiva.
El acercamiento a pacientes y familiares
permite detectar necesidades de atención
de enfermería que no han sido resueltas.
Este acercamiento durante el recorrido
constituye una excelente oportunidad para
observar las condiciones y necesidades
217
del paciente, se colabora con el personal
subordinado lo que origina un ambiente de
seguridad en el paciente y su familia al de-
mostrarle que nos preocupa su comodi-
dad, bienestar, higiene, seguridad y oportu-
na atención.
Características de los recorridos
En dónde deben efectuarse los recorridos
de supervisión:
— Se deben efectuar en los lugares asig-
nados a los pacientes, donde trabaja el
personal, al efectuarse las relaciones
ultra o interdepartamentales, al darse
los enlaces entre la comunidad y el hos-
pital.
— Su finalidad es la de proporcionar aten-
ción al paciente, humana, segura y libre
de riesgo por medio del estímulo, de-
sarrollo y creatividad del personal en el
cumplimiento de sus funciones.
— Los recorridos son una necesidad para
— Ver el cumplimiento de los cuidados
al paciente (condiciones físicas,
ambiente seguro e higiénico).
— Ver el cumplimiento de la terapéutica
(efecto del tratamiento indicado).
— Cumplir con una administración sa-
tisfactoria (uso del equipo y mate-
rial, control).
— Favorecer el desarrollo del personal
en el desempeño de su trabajo.
— Aprovechar todo momento para una
comunicación efectiva y buenas re-
laciones con el personal a su cargo.
Los recorridos son uno de los medios
para efectuar la supervisión, si los jui-
cios son de carácter subjetivo son moti-
vo de irritación para todos los interesa-
dos, el personal sabe que la superviso-
ra no conoce a fondo los problemas.
— Los tipos y frecuencia de estos reco-
rridos son actividadesque consumen
tiempo y energías por lo que deben
efectuarse apropiadamente para que
rinda buenos frutos, de lo contrario sólo
se convierten en una actividad sin pro-
vecho. Es indispensable fijar cuantos
recorridos se deben realizar por turno.
Con qué frecuencia deben realizarse:
— Cómo mínimo deben efectuarse tres re-
corridos por turno y en cada servicio
para:
• Recepción de servicios - disponibili-
dad de recursos.
• Verificar cumplimiento del tratamien-
to médico.
• Calidad de la atención proporcionada.
• Acciones docentes - de investigación.
Cómo deben instrumentarse los recorri-
dos:
— Contar con guías de cada una de las
áreas; aplicándolas durante el desarro-
llo de las actividades cotidianas.
— Efectuar registro diario y en cada turno
que muestre los problemas detectados,
acciones realizadas y resultados obte-
nidos, debe haber evidencia de los as-
pectos de coordinación entre. los dife-
rentes turnos, categorías y personas
que las desarrollan.
— Hacer entrega de.los servicios y su re-
cepción en el área operativa.
Reuniones
Son el medio que se usa para congregar al
personal con propósitos de obtener su par-
ticipación en la planeación de programas,
presupuestos, discusión de problemas del
servicio, nuevos procedimientos, enseñan-
za, evaluación del servicio o de expediente
clínico, presentación de caso clínico, coor-
dinaciones, etc.
218
Las reuniones periódicas con el personal
ayudan a conocer sus necesidades, solu-
cionar sus problemas, orientarlo y fomen-
tar la coordinación para ejecutar las ac-
ciones. Al permitir expresar sus inquietu-
des, se fortalecen las relaciones interper-
sonales positivas, se dirige con principios
democráticos y se crea un clima de satis-
facción y cooperación del grupo. El objeto
determina el tipo de la reunión.
Entrevistas
Las entrevistas son una conversación en-
tre dos o más personas con el propósito
determinado y son planeadas a fin de obte-
ner de ellas efectos deseables que incidan
en el mejoramiento de la productividad.
Se dan cuando son solicitadas por el per-
sonal o cuando el supervisor o jefe identifi-
ca necesidades al supervisar, o bien para
dar reconocimiento al personal por su la-
bor cumplida.
Propósitos: Descubrir las necesidades del
solicitante o empleado, guiar o asesorar a
éste en la solución de problemas. infor-
mándole de cómo está realizando el traba-
jo, motivándolo hacia algún plan de acción.
Cuando las entrevistas nacen de proble-
mas identificados, sus resultados siempre
deben proponer alguna solución.
Enseñanza
Enseñar para producir cambios de conduc-
ta en una forma de supervisar y, al mismo
tiempo asegurar un resultado positivo. La
supervisión utiliza la enseñanza, pero por
si misma no es enseñanza, emplea alguna
de sus técnicas como medio para ayudar
al trabajador.
La enseñanza puede ser incidental o pla-
neada. La primera surge en el momento de
la supervisión; la segunda al detectar ne-
cesidades de enseñanza.
La enseñanza incluye la revisión u obser-
vación subsecuente, es fundamental en
una buena supervisión. Cada miembro del
equipo debe saber qué va a hacer y cómo
hacerlo. Una responsabilidad es darles
oportunidad de adquirir este conocimiento
siempre que se necesite. La enseñanza
también se hace necesaria para brindar
ayuda a la persona para adquirir actitudes
adecuadas, mejor apreciación de contribu-
ción a la asistencia del paciente y una cla-
ra comprensión de su responsabilidad ha-
cia éste.
Comunicación
Es dar, transmitir, intercambiar e informar
ideas, actitudes, sentimientos y pensa-
mientos. No sólo es decir palabras; forma
parte de todas las facetas de nuestras acti-
tudes cotidianas y relaciones personales.
Proporciona el marco en el que la gente vi-
ve y trabaja en forma conjunta.
Implica todas las formas de conducta que
utilizamos consciente e inconscientemen-
te para relacionarnos con otro ser humano
y que producen una acción recíproca diná-
mica, esto incluye el hablar, escribir, ob-
servar, escuchar, entender ideas.
En el proceso de la comunicación el super-
visor aplica tres aspectos:
1. La proyección: proponer la idea, diri-
girla hacia adelante.
2. La transmisión: enviar a través del re-
ceptor M información. Nuevas órdenes.
3. La evaluación: aplicar el valor del men-
saje, interpretar, modificar, involucrar a
otro ser humano.
El supervisor necesita mantener comuni-
cación efectiva al planear, organizar y de-
219
sarrollar las actividades de su unidad de
trabajo. Usar técnicas de comunicación
que no promuevan respuestas defensivas.
Es necesario que el supervisor al hablar a
su personal o al dar órdenes aplique un
lenguaje claro, breve y sencillo. El tono y la
inflexión de la voz, así como la expresión
facial, deben producir una buena impre-
sión en el personal.
La comunicación escrita requiere el uso
correcto del idioma, la sintaxis, la pun-
tuación y la ortografía. El lenguaje debe ser
correcto, claro, conciso y completo.
Los obstáculos más comunes en la comu-
nicación son la incomprensión a causa de
desacuerdos entre padres e hijos, enfer-
mera y paciente, Jefe y subordinado. El tra-
bajo no se realiza correctamente y se sus-
pende la cooperación; las personas se
vuelven agresivas, hieren los sentimientos
de los demás. El problema surge cuando la
comunicación no se realiza debido a que
no se maneja el mismo Significada en el
lenguaje.
Asesoría
El personal está expuesto a varios proble:
mas. Muchos de éstos pueden tener rela-
ción con su trabajo. Otros aunque no estén
relacionados directamente con éste, pue-
den afectar su actividad. El supervisor es
responsable de ayudar a los empleados
cuando surgen estos problemas.
Cuando el supervisor no puede ayudar a
resolver el problema, puede sugerir la ayu-
da de especialistas en esa área.
El asesor debe proporcionar retroalimenta-
ción al personal, y debe tener como marco
un contexto objetivo que presente halagos
y críticas de la manera más específica po-
sible.
Métodos Indirectos
Análisis de documentos
Consiste en la revisión minuciosa de docu-
mentos para su análisis en captación y
registro de datos y comunicaciones conte-
nidas en las formas que se manejan en los
servicios.
Muestreo
Es la selección sistemática de un determi-
nado número de elementos que forman o
inregran el ámbito de supervisión. La
muestra tiene que ser representativa en
cuanto al número total a investigar o verifi-
car, nunca debe ser menor al 10% del total
de - la población det hospital (pacientes, ex-
pedientes o empleados). La "muestra alea-
toria" para que sus resultados tengan sig-
nificación ha de ser por un sistema que ga-
rantice y represente verdaderamente el
universo a estudiar de cada uno de sus
componentes que tiene ás mismas habili-
dades de ser seleccionado
Informes
El supervisor de enfermería es respon-
sable de rendir informes de la labor realiza-
da en su departamento o servicio. Estos
son diarios, semanales, mensuales, tri-
mestrales y anuales.
Para rendir estos informes existen normas
establecidas en las instituciones, en cuan-
to a los propósitos y su contenido. Además,
existen criterios que deben usarse en la
preparación, presentación y entrega o en-
vio. Deben ser claros, correctos, legibles,
completos, que contengan la información
esencial, que estén en tinta o máquina, y
firmados por la persona que los escribe.
Deberá registrarse la fecha de su elabora-
ción y si son de un turno, especificarlo o
anotar la hora.
220
Manuales
Son documentos que contienen la poítica y
las normas de la institución, deben ser de
organización y de procedimientos; son ins-
trumentos útiles para obtener información
sobre la organización de un servicio o bien
la forma de efectuar procediemientos o
técnicas. Permite a la supervisora obser-
var la actividad del grupo, comparándola
con la descrita en el manual. Este docu-
mento orienta la acción del personal.
Reglamentos
Son normas de comportamiento de tipo le-
gal que guian la conducta del personal
dentro de la institución, el supervisor ha de
verificar y vigilar su aplicación, dialogar y
sancionar al empleado que infrinja su cum-
plimiento en los servicios o notificar a los
niveles superiores dependiendo de la gra-
vedad de la falta.
Plan de supervisión
Permite el cálculo anticipado de los facto-
res, fuerzas y relaciones necesarias para
lograr un objetivo y alcanzarlo con más efi-
ciencia, el esfuerzo mental debe preceder
al esfuerzo físico.
El anticipar o pronosticar requiere cuidado
Para reunir la información, en el plan se in-
tegran todos los datos, por lo que es muy
importante destacarse que se tenga en
cuenta el tiempo y la continuidad de ac-
ciones, el cumplir con los planes forma
Parle de las funciones diarias del supervi-
sor. (cuadro número 1)
Registro de asistencia
Permite conocer la regularidad con que el
trabajador acude a su trabajo y detectar
quienes requieren entrevista personal, con
el propósito de colaborar en lo posible y
evitar el ausentismo.
CUADRO 1
PLAN DE ACTIVIDADES DE SUPERVISION

SUBJEFE O SUPERVISORA: SERVICIO: FECHA:

UNIDAD DENLA:

METAS OLAS HES

FUNCIONE S
PLANEADO LOGRO L MT M J V o
1.ACTIVIDADES ASISTENCIALES (CALIDAD DE ATENCIDA AL PACIENTE).

2. ACTIVIDADES TEC ICO ADMINISTRATIVAS.

3. ACTIVIDADES DE ENSENANZA E I VESTIGACION.

Asignación de pacientes y actividades
o deberes
La asignación de deberes o tareas al per-
sonal que presta servicios en una área de-
terminada, es una técnica administrativa
que implica principios educativos de gran
valor.
Propósitos de la asignación:
1. Dar cuidados al individuo en medidas
preventivas asi como el tratamiento.
2. Distribuir el trabajo de acuerdo a las ne-
cesidades del servicio y las potenciali-
dades y habilidades del empleado.
3. Ayuda en el adiestramiento al personal.
4. Permite identificar a la supervisora qué
elemento es el responsable de la aten-
ción del paciente al efectuar los recorri-
dos de supervisión. Este registro debe
permanecer en un lugar visible, donde
todos los miembros identifiquen sus ac-
tividades asignadas así como los hora-
rios de comedor.
Notas de recibo y entrega de turno
Se elaboran por las jefes o responsables
de servicio, ofrecen a la supervisora un pa-
norama general del funcionamiento de!
mismo. Los aspectos pendientes se desta-
can y los que sobresalen se revisan para
detectar necesidades específicas de su-
pervisión.
Expediente clínico
Es un documento de manejo universal y de
carácter legal que contiene toda la infor-
mación respecto al estudio, tratamiento,
evolución y pronóstico del paciente.
Tarjetas de Medicación y tratamiento o
kardex
Sirven para que el personal concentre los
datos y les facilite el trabajo; por ello, son
222
un magnífico instrumento de supervisión
con el que se obtiene información sobre
las acciones, técnicas y procedimientos
que realiza el personal en lá atención del
paciente, permite verificar y cotejar indica-
ciones médicas transcritas. Deben mante-
nerlas actualizadas, por que se consultan
constantemente y su registro ha de ser fi-
dedigno, las omisiones en este documento
son de mucho impacto en la atención al pa-
ciente.
Planes de atención de enfermería
El plan de cuidados de enfemería es oi ro
instrumento útil para realizar supervisión
indirecta. Indica el grado de conocimien-
tos, experiencias y capacidad del personal
para detectar necesidades y programar
acciones para su solución, mediante la
atención de enfermería.
Hola de registros clínicos, tratamientos
y observaciones de la enfermera.
Hoja de Enfermera. Es uno de los instru-
mentos más importantes para investigar la
eficiencia de la atención de enfermería, sa-
bemos que éstos muestran sus experien-
cias, conocimientos, habilidades y destre-
zas además de integrar el plan terapéutico,
medidas asistenciales, respuesta, evolu-
ción, signos y síntomas presentados en las
24 horas.
Las notas de enfermería permiten a la su-
pervisora verificar tratamientos aplicados,
cotejando con plan el terapéutico indicado.
Las hojas de rsgistro de enfermera consti-
tuyen una evaluación de la atención pro-
porcionada al paciente y su respuesta a los
cuidados recibidos.
Registro de signos vitales. Como instru-
mento en la supervisión permite correla-
cionar los cambios en la evolución del pa-
ciente y las acciones que la enfermera re-
gistre.
Hoja de Balance de líquidos. Indica la res-
ponsabilidad y habilidad en la ejecución de
una actividad tan importante en el control y
tratamiento de pacientes.
Anecdotario
La anécdota es la relación de algún inci-
dente. El registro de la conducta anecdóti-
ca, es una compilación de datos que des-
criben !a conducta. Los incidentes signifi-
cativos, que retratan los rasgos de ia per-
sonalidad y la presencia o la ausencia de
habilidad o comprensión, o que señalan la
calidad de la labor ejecutada, se consig-
nan por escrito en el momento de su ocu-
rrencia.
SI las anécdotas son precisas, bien esco-
gidas y están bien'escritas, el registro nos
proporciona una visión clara del grado en
que un miembro del personal está logran-
do sus objetivos. Si el número de las anéc-
dotas es grande, éstas sirven corno exce-
lente fuente de material para la autoeva-
luación del personal; es una gula y consejo
para la enfermera Jefe. Se llevan por orden
cronológico, con registro de fechas, de ca-
da individuo con firma de las mismas, se si-
gue el progreso del personal. Son-registros
altamente confidenciales, se deben guar-
dar en un lugar seguro.
Inventario de Habilidades
Es un registro sistemático donde se anotan
los procedimientos, técnicas, normas y se
lleva el control en cuanto al grado de cono-
cimiento y aplicación del trabajador, idenfi-
flca insuficiencias y es con fines de ense-
ñanza. permite al supervisor un mejor co-
nocimiento de las capacidades y habilida-
des del supervisado
223
lie/antaño. Proporciona conocimientos so-
bre las existencias de material, equipo e
instrumental; la supervisora debe cono-
cerlo a fin de mantener una oportuna y
adecuada dotación.
La fuente generadora de los programas de
supervisión son los servicios y sus necesi-
dades. Los planes y programas deben ajus-
tarse a sus principios. Al elaborarlos, debe
preverse la obtención de resultados acor-
to, mediano y largo plazo.
Programa de Enseñanza en Servicio
Este ha de estar basado en las necesida-
des específicas de cada uno de los servi-
dos, ha de verificarse el cumplimiento de
to programado y la participación activa y
efectiva del personal Involucrado. Educar
es el éxito de un supervisor, se demuestra
no sólo en quien dirige y actúa bien, sino
en que logra intuir en el personal, para.que
se interese en su propia educación yen,el
mejoramiento de su trabajo. La habilidad
para trabajar con la gente y guiarla hacia
una buena actuación requiere del conoci-
miento y la práctica en métodos de ense-
ñanza.
Técnicas
Conjunto de procedimientos y recursos de
que se sirve una ciencia o un arte; pericia
habilidad para usar estos procedimientos y
recursos.
De tal forma que las técnicas constituyen
un medio para lograr un fin.
Las técnicas se ajustan a las situaciones
que se presentan y en la medida en que se
necesitan, una técnica adecuada tiene el
poder de activar los impulsos y las motiva-
ciones individuaies y de estimular tanto la
dinámica interna, como la externa, de ma-
nera tal que las fuerzas puedan estar in-
tegradas hacia metas de grupo.
Para elegir la técnica adecuada habrá que
considerar el marco técnico y social idó-
neo para obtener buenos resultados.
Técnicas aplicadas en la supervisión:
1. Valoración de la eficacia de la asisten-
cia proporcionada.
2. Manejo de problemas
3. Solución de conflictos
4. Instrucciones eficaces
5. Toma de decisiones
Valoración en el cumplimiento de las fun-
ciones del personal. Los logros sólo se
pueden valorar en relación con los objeti-
vos y las metas de la institución así co-
mo las personales, ambas han de estar en
armonía.
La valoración no es algo que deba tener lu-
gar a intervalos periódicos, es un proceso
continuo llevado a cabo conjuntamente por
la enfermera Jefe y el personal.
La valoración es de mayor contenido cuan-
do la estimación se hace sobre el cuidado
de enfermería en forma objetiva. La valora-
ción es inexacta, de poco valor si inter-
vienen los sentimientos del que valora ha-
cia el individuo, o hacia la situación.
El conocimiento de hechos puede medirse
de modo relativamente exacto por medio
de pruebas objetivas que proporcionan da-
tos cuantitativos (signos y síntomas obser-
vados y registrados, respuesta al trata-
miento y evolución).
La valoración es más subjetiva y menos
precisa que la medición, si la primera se
basa en registros de conducta observada,
la brecha entre ésta y la segunda se hace
más pequeña.
Las características de la personalidad, los
intereses, las actitudes y los ideales son
224
más difíciles de juzgar que las habilidades,
por lo que se aconseja b siguiente:
• Valorar la eficacia de la asistencia pro-
porcionada.
• Observar los resultados de una interven-
ción de enfermería planificada.
• Mantener la observación siempre que
esté con un paciente.
• Verificar cualitativa y cuantitativamente
la asistencia proporcionada.
Conclusiones
— Para que la supervisión sea efectiva se
requiere que se hagan afirmaciones ba-
sadas en hechos, escuchando con cui-
dado y no juzgando de antemano.
— Al dar instrucciones incluya toda la in-
formación necesaria, los miembros del
equipo de trabajo deben saber lo qué
tienen que hacer y cuándo,precise a
cada uno de ellos, en que forma requie-
re usted que se desarrolle el trabajo y
por qué debe efectuarse así y en un mo-
mento dado, sea muy específico en sus
instrucciones.
— Para quien supervisa a las personas
que proporcionan asistencia a los pa-
cientes, la tarea no termina hasta saber
qué se hizo, cómo se hizo y cuál es la
opinión de los pacientes acerca de la
asistencia que recibieron.
— Como enfermeras deben aprender a
trabajar y llevarse bien con las perso-
nas, ésto favorecerá la actitud que se
tenga con sus colaboradores: que son
seres humanos. Recordar siempre que
usted trabaja con ellas, es decir, que
ellas no trabajan para usted.
— Debe destacarse un punto de trascen-
dencia en la supervisión, cuando alabe
a alguien, hágalo en público, cuando
critique siempre en privado.
Como administradoras y supervisoras.
las personas esperan que usted tome
 decisiones finales, juzgue los hechos
cuidadosamente, asegurase que tiene
todos los datos pertinentes y la autori-
dad necesaria para tomar la decisión.
— Existen supervisoras potencialmente
buenas que se pierden por demora o
por ser indecisas, más que por errores
de juicio.
Resumen
La cantidad y la calidad de la supervisión
serán determinadas por los principios bási-
cos del individuo y su capacidad de am-
pliar las técnicas en que se funda. Si el in-
dividuo es dominante por naturaleza, es
probable que "Maneje más no dirija", con
un tipo de supervisión, "Hazlo como te di-
go", si el supervisor cree en la dirección
creadora, hará su supervisión más de-
mocrática: en el primer caso la supervisión
dada será dirección e inspección, en el se-
gundo será enseñar-lie y ayuda para el tra-
bajador, y desarrolle nuevas habilidades
con mejor comprensión de su trabajo.
Bibliografía
GERGE Terry R. Principios de Adminitra-
ción. Compañía Editorial Contiental. Mé-
xico 1972.
• jefatura de Programación y Evaluación.
BusTos Castro René, Cervantes Rangel
Jaime. Administración en Salud. Edito-
rial Méndez Oteo. México 1981.
225
BANDERAS P. María de la Luz. Administra-
ción de Servicios de Enfermería. Edito-
rial Interamericana. México 1985.
Apuntes de Cursos de Administración y de
Análisis de Sistemas. Instituto Mexicano
del Seguro Social
KRON Hora E.T.T. Liderazgo y Administra-
ción en Enfermería. Editorial Interameri-
cana. México 1983.
CRUZ Dones Atilana. La supervisión en los
Servicios de Enfermería. Editorial La
Prensa Médica Mexicana, México 1983
Grupo de trabajo, Dirección General de
Normas de Atención Médica. Manual de
Normas Generales para Organización y
Funcionamiento del Departamento en
una Unidad Asistencial, Secretaría de
Salubridad y Asistencia, México 1982
MARTINEZ Villegas Fabian Dr. Como De-
sarrollar la Creatividad Gerencial. Edito-
rial P.A.C. México 1985
BARRET Jean. La Enfermera Jefe. Editorial
Interamericana. México 1973
PERRODIN Cecilia M. La supervisión de /os
servicios de Enfermería. Editorial Intera-
mericana. México 1968.
Jefatura de Servicios de Centros Médicos
y Hospitales de Alta Especialidad, Sub-
Instructivo de la Cédula de Evaluación.
Subdirección Gerencial Médica. 1984
IMSS.
 Instrumentación
Administrativa
en la Supervisión
Enf. Consuelo Vargas Lechuga
Asesora de Enfermería Técnico Normativa
Subjefatura de &almidón "A"
Jefatura de Servicios de Hospitales
Subdirecelán General Módica. 141.5.5.

— Introducción
— Criterios Criterios
— Marco Conceptual de instrumentos en
los que se apoya la supervisión Son las normas de juicio que dan a cono-
— tvletodologla para la elaboración de cer la verdad- y prevalecen en el logro de
gulas de supervisión los objetivos.
-- Registros
— Informes Se aplican criterios apegados lo más posi-
— Conclusiones ble a expresiones objetivas, a efecto de
- Resumen evitar al máximo la subjetividad en: las ob-
— Bibliografía servaciones, juicios en las conclusiones,
medidas Correctivas aplicadas e indicadas
o recomendaciones derivadas de fa super-
visión y asesoría.

Se deben producir los elementos de valor

Introducción
La supervisión, que tradicionalmente se lle-
va a cabo en :os Servicios de Enfermería,
ha tenido cambios a través del tiempo en
su diario ejercicio en nuestra profesión, ac-
tualmente es manejada en forma participa-
tiva con el propio personal supervisado, se
ha dejado libertad para que cada uni-
dad elabore sus propios recursos y docu-
mentos según sus necesidades, sin embar-
go, hemos visto la diversidad de formas y
la falta de unificación en criterios para su
aplicación, conviene precisar los pasos a
- seguir así como los propios documentos
con lo que habrá de instrumentarse el tra-
bajo que cotidianamente realiza.
necesarios a fin de demostrar la eficiencia
con que se desarrollan y aplican los proce-
dimientos y tratamientos al paciente, así
como las actividades, funciones y respon-
sabilidades del personal.
Criterios aplicados a la supervisión son:
• De acuerdo a su estructura, atañe a los
recursos para la prestación de servicios.
• De acuerdo al proceso, concierne a la
práctica de la enfermera o sea la forma
de ejecutar los procedimientos.
• De acuerdo al resultado se definen me-
tas esperadas en la atención al paciente.
Criterios de acuerdo a la estructura. Serán
con base en las normas estructurales, por
lo general se relacionan con aquellas con-

227
diciones que determinan los resultados en
el uso y aplicación de los recusos necesa-
rios para el desempeño de las funciones
del personal.
Criterios de acuerdo al proceso. Están re'
lacionados más especificamente con la
calidad de la asistencia otorgada. Por
ejemplo, M utilización de planes de cuida-
dos asistenciales por escrito que aparez-
can en la tarjeta única de medicamentos o
en el kárdex, basado en necesidades físi-
co-sociales y espirituales del paciente, sin
embargo, la calidad o eficiencia de la prác-
tica de enfermería no puede determinarse
aplicando únicamente normas de proceso.
Intervienen, tanto factores que condi-
cionan la atención como las que la deter-
minan, esto último se refiere a la capaci-
dad técnica del personal.
De acuerdo al resultado. Se aplican para
medir la efectividad de las acciones de en-
fermería según la respuesta del paciente,
que debe ser considerado individualmente,
hay factores que afectan los resultados, ta-
les como gravedad de la enfermedad, la
respuesta al tratamiento médico y diferen-
cias individuales de actitud, edad y estabili-
dad emocional del enfermo.
Se debe tomar en cuenta que para propor-
cionar la asistencia de enfermería se nece-
sitan recursos humanos que reúnan requi-
sitos en su capacidad y continua perma-
nencia en los servicios:
1. Debe ser una persona calificada en ca-
da unidad durante las 24 horas del día.
2. La programación del tiempo de trabajo
del personal debe proporcionar asisten-
cia durante 24 horas al día y 7 días a la
semana.
3. El tiempo libre y las interrupciones obli-
gadas deben planearse de acuerdo a
las normas institucionales.
228
4. Los requerimientos del personal deben
ser flexibles y ajustarse siempre que
sea necesario.
Las normas de asistencia tienen varios
usos y pueden presentarse en diversas for-
mas, dependiendo de su propósito. Cada
una se concentra en un aspecto general de
cuidados y asimismo tiene diferentes apli-
caciones y limitaciones.
Deben considerar las responsabilidades
y deberes específicos establecidos a nivel
satisfactorio de desempeño, el criterio pa-
ra estas normas es el siguiente:
1. Cantidad de trabajo que se asigna. Ta-
reas específicas que deben cumplirse.
2. Tiempo en que deben realizarse.
3. Qué métodos se utilizan, qué normas o
procedimientos deben seguirse.
4. Conocimiento que debe tener el indivi-
duo para realizar cada tarea y cómo de-
be aplicarlo.
5. Qué resultados se esperan obtener.
6. Exactitud. Hasta qué margen se permi-
ten desviaciones.
7. Características personales. Actitudes,
apariencia personal y demás aspectos
que se requieren.
Marco conceptual de
instrumentos en los que se apoya
la supervisión
Lineamientos. Marco de referencia gene-
ral que guía Si personal de la unidad asis-
tencial en la realización de las actividades.
Manual. Documento que contiene en for-
ma adecuada y sistemática información
y/o instrucciones, políticas y/o procedi-
mientos de una dependencia que se consi-
deren necesarios para mejor ejecución de
trabajo.
Norma. Es una guía o patrón de comporta-
miento que especifica la manera de ac-
tuar en una situación determinada.
Reglamento. Conjunto de reglas de acuer-
do con las cuales funciona un organismo,
se aplica una ley o se cumple una activi-
dad.
Instructivo. Es una serie de indicaciones
sobre los procedimientos a seguir para la
realización de una actividad.
Unidad administrativa. Cada una de las
partes que integran una dependencia, pue-
den ser oficinas, departamentos, direccio-
nes, otras.
Instrumento. Conjunto de recursos huma-
nos, materiales y/o financieros para desa-
rrollar una actividad.
Metodología para la elaboración
de guías de supervisión
La supervisión debe estar apoyada en los
recursos técnicos e institucionales que de-
terminan o establecen actividades y accio-
nes en las que interviene la enfermera para
cumplir con sus funciones asignadas para
la atención al paciente, de acuerdo al nivel
jerárquico correspondiente.
Los instrumentos en los que se apoya la
supervisión son:
Los organogramas, las descripciones de
trabajo, normas de personal, normas admi-
nistrativas, normas del cuidado de enfer-
mería, normas de los servicios y/o unida-
des de enfermería, manuales de los servi-
cios y/o procedimientos. normas interde-
partamentales, reglamentos e instructivos.
229
Para elaborar las guías de supervisión se
utilizan los criterios de atención normados,
las normas y procedimientos técnicos y
administrativos.
Al elaborar las guías de supervisión es fac-
tible la palabra parámetro para describir
cada punto a supervisar.
La palabra parámetro. Indica la cantidad
determinada que entra en la acción y cu-
yas variaciones permiten obtener toda la
información del punto a verificar.
Es un instrumento que orienta las fun-
ciones de supervisión y permite obtener
mejores resultados.
En fa asistencia al paciente la guía es un
arma valiosa y que en manos de la enfer-
mera resulta muy trascendente, la palabra
guía implica ir adelante, enseñar el camino
y hacer uso de los medios de enseñanza y
asesoría. Generalmente las guías de su-
pervisión se estructuran a partir de un con-
junto de puntos o preguntas relacionadas
con el servicio según funciones específi-
cas en cada uno de éstos.
Cada supervisora puede preparar su pro-
pia guía para facilitar y comprobar los as-
pectos a revisar en los recorridos a efec-
tuar. Esto permite y facilita la comproba-
ción del cumplimiento de actividades y gra-
do de desarrollo de éstas, así como las ca-
pacidades del personal, con criterios uni-
formes que podrán aplicar las supervisoras
a un mismo servicio en los tres turnos.
La gula de supervisión cumple varias fun-
ciones.
• Discrimina lo esencial del tema.
• Comprende lo que se supervisa.
• Reafirma cada uno de los puntos.
• Unifica criterios.
• Estandariza el sistema que se aplica.
• Compara, confronta y relaciona los pun-
tos importantes.
• Generaliza los conceptos al aplicarlos en
diferentes formas y situaciones.
• Orienta al supervisor.
• Precisa cada uno de los puntos a super-
visar. Las gulas han de integrarse con
los conceptos o parámetros, cada uno
de éstos debe estar formulado de tal ma-
nera que su respuesta permita el recono-
cimiento o recuerdo de la información.
ojón.
• La expresión de un mismo contenido en
diferentes formas.
• La interpretación del significado de algu-
na información.
• La comparación y relación de eventos.
• La determinación de ejemplos de una de-
finición o un concepto.
Las interrogantes que sirven de base para
elaborar las preguntas de una guía son:
qué, quién, cuándo, dónde, porqué, para
quién, para qué, cuál y cómo, en algunos
casos.
Se pueden usar todas o sólo algunas de es-
tas interrogantes, pero también emplear
otras, según convenga.
Determinar puntos o ideas claves, ésto
se refiere a qué es y cómo es el asunto tra-
tado.
• Explica cómo se Produce, señala cuál
fue la causa y cuál es el efecto.
• Compara y contrasta ideas, objetos o su-
cesos. La idea clave indica las diferen-
cias y semejanzas entre las cosas.
• Jerarquiza. Una idea clave en el saber
teórico dice qué sucedió antes y qué
después o qué es más importante en
cuanto a los hechos, acontecimientos o
conceptos.
230
Considerar la estructura que guarda la uni-
dad médica, basándose en el organigrama
general yen el propio departamento de en-
fermería paras ver el lugar que tiene éste
dentro de esa organización.
Relacionar todos los servicios en donde la-
bora personal de enfermería y desempeña
sus funciones, siendo esto uno de los pri-
meros pasos a determinar como son:
• Las salas de hospitalización para los
adultos en las divisiones prematuros,
lactantes y escolares, recién nacidos
normales.
• En los hospitales de especialidades
habrá que considerar todos aquellos ser-
vicios que incluyen áreas especializa-
das, hernocliálisis, diálisis, unidad meta-
bólica, unidad de trasplante renal, aH-
mentación parenteral, hemodinámica,
servicios oncológicos y hematológicos,
otros.
• Servicios de urgencia o admisión conti-
nua.
• Consulta externa de especialidades Wo
medicina familiar.
• Quirófano - salas de operaciones y recu-
peración.
• Central de Equipos y Esterilización.
• Tocoquirúrgica o tococirugla.
• Programas institucionales.
• Otros servicios con los que cuenta la uni-
dad médica .
Las gulas han de basarse como ya se dijo
en los manuales, reglamentos, criterios de
asistencia, normas e instructivos da cada
uno de los servicios antes mencionados, el
conocimiento integro del funcionamiento
de los servicios, así como la atención que
se brinda en cada uno de éstos; para ela-
borar las interrogantes o describir cada as-
pecto a supervisar se harán las preguntas:
— Qué, quién, cuándo, dónde, porqué, pa-
ra qué, cuál, cómo.
Las preguntas reflejarán la aplicación de:
— La resolución de problemas con ayuda
de métodos, técnicas o procedimientos
específicos.
— La ejecución de pruebas de campo.
— El análisis del material por aplicar para
identificar sus elementos.
— La elaboración de un documento nue-
vo, original y dinámico.
— Supervisar con elementos de calidad.
Estos aspectos nos fijan los pasos para la
elaboración de las guías de supervisión pa-
ra cada uno de los servicios, además de
que las guías deben definir y describir un
método o técnica para resolver problemas,
producir algo o ejecutar cualquier acti-
vidad.
Explicando qué etapas deben seguir, en
cuál orden y cómo.
Indicar los distintos momentos y circuns-
tancias en los cuales el método es ade-
cuado, así como sus restricciones..
Las gulas de supervisión dirigen las activi-
dades al señalar qué se debe hacer, con
qué profundidad y cómo aplicarlas.
• Diseños de Formatos
Estos formatos son los documentos que se
aplicarán durante la supervisión diaria.
Otro aspecto relevante en la supervisión
son los informes que se generan por turno
y por servicio como resultado de los re-
corridos, mismos que serán analizados y
utilizados como parte de los resultados del
programa.
También nos permite ver los resultados de
la atención que enfermería proporciona, la
231
situación, les aspectos de coordinación. El
diseño de los formatos de supervisión se
ha dejado en manos de cada unidad. Con-
viene valorar el establecimiento del siste-
ma para normar todas estas acciones, así
como la instrumentación con la que debe
aplicarse.
Los servicios deben contar con guías de
cada una de las áreas, utilizarlas durante
la realización de las actividades diarias.
Cuadro número 1 y Cuadro número 2.
Debe existir coordinación de acciones
entre los diferentes turnos, categorías y
personas que las realizan.
Conviene hacer resaltar el carácter univer-
sal que tienen las escuelas administrad•
vas al considerar que la supervisión per-
mite a las instituciones destacar las cir-
cunstancias y necesidades especificas se-
gún la unidad médica de que se trate, los
servicios involucrados, todo esto dentro de
un marco general de aplicación de las nor-
mas y estándares de atención de enferme-
ría y que para valorar su cumplimiento he-
mos de cubrir expectativas de la institu-
ción, del personal y las del propio paciente.
Es necesario determinar ciertos pasos pa-
ra elaborar las guías de supervisión, co-
mo son:
• Establecimiento de los objetivos.
• Planeación de actividades futuras.
• Asignación de recursos.
• Definición de la información a presentar.
• Definición de las funciones técnicas del
supervisor.
• Conocimiento de la operación de los ser-
vicios y su problemática.
• Comunicaciones.
• Entrenamiento.
• Intereses relacionados con el rendimien-
to.
Cuadro número 1
GUIA DE SUPERVISION
A NIVEL OPERATIVO

Responsable del paciente Objetivo:

o del procedimiento
Servicio.
Procedimiento

Mes de'

Nombre y11 ma de la S trcIele oSupervisora'

RESULTADO V° 13° de la Jefe de Enfermeras:
CUADRO No. 2
GUIA DE SUPERVISION A NIVEL
DIRECTIVO

CENTRO INTERAMERICANO DE ESTUDIOS UNIDAD:

DE SEGURIDAD SOCIAL

CURSO DE ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS APEA DE ENFERMERIA:

DE SALUD EN ENFERMERIA
EXCELENTE . MUY BIEN BUENO REGULAR1 MALO MUY MALO
CrIterios
90-100%y 80-90% 60-90% 40-60% 20-40% 0.20%

1) SUPERVISION DE ACUERDO A ESTRUCTURA

2) PROCESO DE LA ATENCION

3) SUPERVISION CON BASE EN RESULTADOS

• Habilidades y aptitudes especiales.
• Tendencia de intereses.
• Proceso de desarrollo del personal.
• Características de la personalidad.
• Entrevistas individuales y reuniones de
Formas de Registro. Es una pieza de papel
impreso que contiene datos fijos y espa-
cios en blanco para ser llenados con la in-
formación variable, según acciones reali-
zadas e información solicitada.
Es el instrumento de trabajo a través del
cual se registran y controlan las activida-
des en el departamento y servicios de en-
fermería.
Estandariza y unifica la forma de presentar
documentos, dejan constancia de lo acon-
tecido en cada turno, así como de los da-
tos que cada servicio o institución requie-
ran en la supervisión.
Estos documentos los integra la jefatura de
departamento para la torna de decisiones.
Informes
En los informes de supervisión se debe cui-
dar que exista:
1. Información subjetiva en la que el pa-
ciente se expresa verbalmente; 2. La obje-
tiva, la cual se reúne por observaciones
hechas; 3. La que se obtiene por medio de
la entrevista al personal y 4. La que se re-
caba a través del análisis documental co-
mo lo es el expediente clínico, formas y re-
gistros que maneja la enfermera.
Los informes tienen una periodicidad mar-
cada según sus finalidades, éstos pueden
ser diarios, semanales, mensuales, trimes-
trales, cuatrimestrales, semestrales y
anuales.
234
Hay dos tipos de datos que se incluyen en
un informe:
Estadísticos e informativos, dentro de los
primeros están el censo de pacientes, in-
tervenciones quirúrgicas o de procedi-
mientos efectuados, partos, nacimientos,
ingresos-día-paciente, porciento de ocupa-
ción hospitalaria, de egresos, pacientes
dialisados, raciones otorgadas a enfermos
y personal, kilos de ropa procesada, etc.
Los Informativos incluyen datos sobre el
estado individual de los pacientes, hechos
significativos en el cumplimiento del trata-
miento médico, problemas detectados, ac-
ciones realizadas, medicamentos subroga-
dos, ausencia de recursos humanos y ma-
teriales, coordinaciones efectuadas, resul-
tados obtenidos, así como accidentes que
se hayan presentado, actividades docen-
tes realizadas y otros hechos relevantes
ocurridos durante el turno, quejas, entre-
vistas o siniestros.
Conclusiones
Es una necesidad real el que se dispon-
ga de un sistema estructurado e integral
para la supervisión en los servicios de en-
fermería con criterios definidos, tanto en
los aspectos preventivos, curativos y reha-
bilitatorios en los servicios médicos del pri-
mero, segundo y tercer nivel de atención.
Para la elaboración de las guías de super-
visión se debe cumplir con una metodolo-
gía estructurada con criterios definidos y
que al aplicarse estos documentos durante
los recorridos de supervisión realmente
sean de utilidad, mismos que se harán tan
dinámicos corno los propios supervisores
los utilicen y apliquen.
Son instrumentos que facilitan el trabajo.
Los informes y registros nos permiten cap-
lar y validar los hechos y acontecimientos
que van a evidenciar lo hábil y ejecuti-
vo que un supervisor es, facilitan la toma
de decisiones y acciones que se efectúen.
Resumen
La supervisión es un instrumento dentro de
la dirección de los servicios de enfermería,
además forma parte importante dentro del
control de la calidad de la atención que
proporciona el personal de enfermería, de
ahí que debe ser considerada corno un sis-
tema que tiene su entrada, proceso y final-
mente nos da un producto. Entendida de
esta forma ha de estar perfectamente ins-
trumentada con un programa; las guías de
supervisión deben contener criterios es-
tructurados para que cada unidad los apli-
que en forma uniforme, se definan y espe-
cifiquen los métodos directos e Indirectos
que se aplicarán y así lograr la suma de es-
fuerzos de un grupo de expertos con un ob-
jetivo común que es brindar una atención
235
oportuna y humana ala población derecho-
habiente.
Bibliografía
QUEZADA Castillo, Rocío. Acuña Escobar
Canos E., Rojas Fernández Gilda. Guía
del Estudiante, Elaboración de Guías de
Estudio. Universidad Nacional Autóno-
ma de México. Secretaria de Educación
Pública. Direccibn General de Investiga-
ción Cientí ica y Superación Académica,
1985.
Grupo de Trabajo. Dirección General de
Normas de Atención Médica. Manual de
Normas Generales para Organización y
Funcionamiento del Departamento en
una Unidad Asistencial. Secretaría de
Salubridad y Asistencia, 1982.
VN1GAS Lechuga, Consuelo. Curso de Ad-
ministración de los $ervidas de Enfer-
mería. San José de Costa Rica C.A. Me-
canograma no publicado. México, 1986.
 Métodos y Avances en la
Evaluación de la Calidad
de la Atención
Dr. Héctor G. Aguirre Gas
Jefe del Departamento de Evaluación
Jefatura de Servicios de Hospitaks
Subdirección General Médica del IMSS
Introducción
A través de los diferentes mecanismos de
evaluación se ha hecho énfasis en estable-
cer juicios de valor relacionados con la efi-
cacia en el funcionamiento de las insti-
tuciones de salud, con base en la conse-
cución de objetivos, logro de metas y ad-
ministración racional de los recursos asig-
nados.
Recientemente las autoridades del Institu-
to, del Sector Salud y el propio Ejecutivo
Federal han manifestado su interés por co-
nocer la calidad con que se otorgan los
servicios de salud como punto de partida
para promover su mejoría.
La evaluación de la calidad de la atención
presenta retos significativos, como el co-
rrespondiente a establecer juicios de valor
para aspectos de la calidad eminentemen-
te subjetivos, definir los puntos a evaluar y
los sujetos de evaluación.
En el presente documento se presenta un
modelo metodológico que permite la eva-
luación de los aspectos relativos a la cali-
dad, la organización de los servicios, el
proceso y resultados de la atención y las
relaciones humanas en su otorgamiento, a
través del logro de las expectativas del su-
jeto de la atención (el paciente), de la insti-
237
tución que presta ros servicios y el presta-
tario de servicios (el trabajador).
Como complemento de trascendencia re-
levante que permita mantener la conti-
nuidad de los servicios, con incremento
progresivo de la calidad de atención y su-
peración de los conocimientos vigentes, se
considera de fundamental importancia la
evaluación de la calidad y eficiencia en los
procedimientos de enseñanza e investiga-
ción en las Unidades Médicas, indepen-
dientemente del nivel a que corresponda.
Antecedentes
En el coloquio sobre Medicina Social, efec-
tuado en Panamá del 13 al 15 de abril de
1966 con motivo del XXV Aniversario de la
Fundación de la Caja de Seguro Social de
esa República, se presentó el trabajo "La
Calidad de los Servicios Médicos dentro de
los Regímenes de Seguridad Social" por el
Dr. Fernando González Monlesinos1; en
dicha ponencia se refieren los anteceden-
tes previos en la evaluación médica desde
1918, haciendo énfasis en la trascenden-
cia del procedimiento para garantizar y
promover una atención médica de calidad.
En esa reunión se propuso la creación de
un grupo de trabajo encargado de definir
las normas básicas de calidad.
En 1956 el Hospital de "La Raza" inició en
forma extraoficial la revisión de expedien-
tes yen 1957 se formó la Comisión de Su-
pervisión Médica del IMSS.'
En 1959 se integró la Auditoría Médica en
el IMSS, se formalizó su realización en el
Boletín Médico de la írhstitución2 y se sen-
taron las bases para la evaluación de la ca-
lidad de la atención a través de la revisión
del expediente ciinico. En 1962 se publicó
por la Subdirección General Médica del
IMSS un fascículo denominado: "Auditoría
Módica"' que fue reeditado en 1964° con
políticas similares en cuanto a la eva-
luación.
En 1972 la Auditoría Médica evolucionó a
Evaluación Médica, editándose por la Sub-
dirección General Médica del IMSS un fas-
cículo de Instrucciones' para la eva-
luación de la calidad de la atención a tra-
vés del expediente clínico que representa
un modelo que ha sido adoptado por el Sis-
tema Nacional para el Desarrollo Integral
de la Familia 5 y por el ISSSTE°. Como
complemento Imprescindible para lograr
una evaluación efectiva, en 1973 la Subdi-
rección General Médica del IMSS editó las
Instrucciones para la correcta integra-
ción del expediente clínico en el documen-
to "El Expediente Clínico en la Atención
Médica"9, con el cual se definieron con
precisión las reglas para su elaboración.
A partir de 1974 el grupo de González Mon-
tesinas, Lee Ramos, SantIsteban, Pérez Al-
varez, Remolina Barenque, De la Fuente,
Maqueo y Hernández Bruto, inició un núme-
ro importante de publicaciones relaciona-
das con la evaluación médica, en aspectos
como: la autocrítica del médico como ins-
trumento para mejorar la calidad de aten-
ción9; la autoevaluación de los casos de
defunción que fueron sujetos a autopsia
con objeto de aprender con base en proba-
bles deficiencias médico-administrativas
238
en la atención"); evaluación de la conti-
nuidad de la atención en los traslados de
pacientes interunidades'1, evaluación de
la calidad de la atención de enfermería a
través de la revisión de sus registros": la
evaluación de la eficiencia de un médico
con base en su productividad y sus posi-
bles repercusiones en calidad"." y por úl-
timo la publicación de los resultados obte-
nidos en la evaluación de 26000 expedien-
tes por el Deparlamento de Evaluación Mé-
dica de la Subdirección General Médica
del I MSS,9. 141'.
Aún cuando en las referencias antes men-
cionadas yen otras posteriores el enfoque
fundamental es con base en la revisión del
expediente clínico, ya se plantean otros as-
pectos que aún no se llegaron a evaluar
como: las condiciones de dotación y f u-
cionamiento del equipo médico, abasteci-
mientos y dispendios del material de con-
sumo y medicamentos y capacitación del
personal'; la importancia de la participa-
ción del Jefe de Departamento Clínico i6; la
importancia de la relación médico-pacien-
te 19. 19' 2° y el reconocimiento a los aciertos
del personal en el desempeño de sus acti-
vidades corno factor de promoción de la
motivación y como sistema de enseñan
za9.12.14 . Queda planteada en los documen-
tos citados la autoevaluación al dividirse
la Auditoría Médica en interna (autoevalua-
clon) y externa (evaluación)'' 9. ID> 12 consi-
derado como corolario de la cita que Cor-
dera Pastor hace en su libro sobre "Admi-
nistración de los Servicios de Salud"" de
las palabras de Lao Tse: "Conocer a otros
es sabiduría y conocerse a si mismo es sa-
biduría superior".
Posteriormente han aparecido publicacio-
nes extensas en relación a evaluación y
administración de servicios de salud que
continúan desarrollando y consolidando
este procedimiento como promotor de cali-
dad de atención, así tenemos a Simon Feld
en 197822, Cordera Pastor en 198321, Ave-
dis Donabedian23 y González Posada en
198424 .
Con base en esta información se han gene-
rado y puesto en operación Sistemas de
Evaluación en el Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales para Trabajadores del
Estado25. 28' 27' 28. 28, y ert.el Instituto Mexi-
cano del Seguro Socia134 31.2k
Como complemento importante para la
evaluación de la calidad de la atención se
han normado la operación y funciones de
los Comités Médico Asistenciales de Uni-
dades Médicas: de Evaluación del Expe-
diente Clínico; de Detección, Prevención y
Control de las Infecciones Hospitalarias;
de Tejidos; de Mortalidad y de Investiga-
ción33. 34. 35. 36. 37.
Definición
Con relación al término evaluación y espe-
cificamente a la evaluación de la atención
médica se han propuesto numerosas defi-
niciones, dentro de las más útiles podemos
considerar las siguientes:
• Medición de los resultados pasados y
presentes en relación a los esperados,
ya sea parcial o integralmente, con la fi-
nalidad de modificar, afinar, mejorar y
formular nuevos planes•.
• Comparar una situación, acción, hecho o
resultado con un indicador promedio de
otros con características similares o nor-
ma de calidad preestablecida".
• Proceso ordenado y metodológico para
establecer análisis y mediciones siste-
máticas de políticas, estrategias y pro-
gramas de salud, estudiándolos de
acuerdo a los objetivos formulados y la
coherencia de las acciones planteadas,
la utilización de los recursos previstos, el
239
grado de cumplimiento de los resultados
y los efectos producidos98.
Como puede observarse, aunque expresa-
das con términos diferentes, la mayoría de
estas definiciones concluyen en un mismo
concepto; establecer un juicio de valor en
relación a un marco de referencia., pre-
viamente determinado.
Objetivo
Contribuir a que la prestación de-los servi-
cios médicos se 'lela a cabo dentro de las
normas establecidas de calidad, con senti-
do social y humanitario y congruente con
los parámetros de eficiencia esperados, a
partir del conocimiento de las condiciones
din que estos servicios se otorgan.
Políticas
Se considera que el buen resultado de un
sistema de evaluación requiere de políti-
cas bien definidas para su aplicación; se
proponen las siguientes, anexando la justifi-
cación correspondiente:
• La evaluación debe realizarse en forma
programada en cuanto a la fecha como
en relación a los aspectos ,que serán
evaluados y sólo por excepción y en ca-
sos específicos se realizará sin previo
aviso.
• La evaluación se llevará a cabo en forma
sistemática, permanente y continua, a
fin de lograr identificar con oportunidad
la problemática que se presente, generar
los procedimientos de solución de inme-
diato y hacer el seguimiento del desenla-
ce de los problemas detectados.
• Debe realizarse en forma participativa
entre el evaluador y el evaluado, a fin de
analizar conjuntamente la problemática,
 definida de común acuerdo y establecer
el programa de solución, brindándose
por parte del evaluador la asesoría que
se requiera.
• Los procedimientos de la evaluación de-
ben llevarse a cabo en forma objetiva,
evitando introducir prejuicios o tenden-
cias preestablecidas, con fines punitivos
o para determinar remoción de direcfi-
Ambito de Aplicación
El Sistema de Evaluación de la Calidad de
la Atención de las Unidades Médicas del
IMSS está diseñado y es aplicable, tanto
en unidades pequeñas de contacto prima-
rio como en Hospitales Generales, Zona-
les o Regionales y Hospitales de Alta Espe-
cialidad.
Previa a la aplicación del Sistema en cada
uno de estos niveles de atención, deberá
contarse con cédulas de evaluación que
contengan los conceptos en los que intere-
se establecer un juicio de valor para cada
uno de los servicios que serán evaluados:
atención en un servicio clínico, estudios en
un gabinete, inmunizaciones en medicina
preventiva, etc.; amén de que otros como
la oportunidad, cortesía, organización,
etc., serán comunes a todos ellos.
Responsables de la Aplicación
El Sistema de Evaluación de la Calidad de
la Atención en Unidades Médicas del IMSS
es susceptible de ser aplicado en diferen-
tes niveles jerárquicos.
• Nivel del Servicio o Departamento Clíni-
co, Médico, Paramédico o Administrativo
de la Unidad, por el responsable del mis-
mo, en su área de competencia (auto-
evaluación).
240
• Nivel de Unidad Médica por el respon-
sable, jefe, director o cuerpo de gobier-
no a cargo de la misma, para la supervi-
sión de cada uno de los servicios que la
integran o cano autoevaluación de su
propia unidad.
• Nivel Supervisor Delegacional o Zonal
para la evaluación de cada una de las
Unidades Médicas incluidas en el ámbito
de su responsabilidad.
• Nivel Central Institucional para estable-
cer juicios de valor con base en la verifi-
cación de ios resultados informados por
niveles jerárquicamente inferiores o a su
comparación con medias o promedios
nacionales, instaticiwmies, regionales,
etc.
Periodicidad
La evaluación debe ser permanente y pe-
riódica: permanente a nivel de autoeva-
luación de los servicios, sujeta a verifica-
ción mensual o cuatrimestral por el cuerpo
de gobierno de la Unidad Médica, el cual
estará evaluando los diferentes servicios
en periodos regulares.
Las autoridades médicas delegacionales
supervisarán y evaluarán las Unidades Mé-
dicas dependiendo de su problemática y
complejidad, desde cada cuatro hasta do-
ce meses.
El Nivel Central Institucional evaluará
anualmente a los Niveles Delegacionales
y, conforme a programa, las unidades médi-
cas.
Autoenaluactón
La aplicación del Sistema de Evaluación
de la Calidad de la Atención en Unidades
Médicas, con periodicidad cuatrimestral o
anual por los cuerpos de gobierno, autori-
dades médicas locales o de Nivel Central,
da lugar a que se difiera en forma significa-
tiva la identificación de problemas de las
unidades médicas y el establecimiento de
programas tendientes a lograr su solución,
por lo cual se recomienda que el sistema
tenga una aplicación permanente y progra-
mada en cada uno de los servicios de la
unidad por el cuerpo de gobierno y jefes
de los diferentes servicios, con objeto de
identificar la problemática existente con
oportunidad y establecer las medidas ne-
cesarias para resolverla tan pronto como
sea factible, sin tener que esperar una
nueva visita de evaluación.
Instrumentación
Para la aplicación del Sistema de Evalua-
ción de la Calidad de la Atención en Unida-
des Médicas del IMSS se cuenta con ins-
trumentos en forma de "cédulas" con el
correspondiente instructivo anexo, las cua-
les a través de su llenado y seguimiento
permitirán establecer el diagnóstico si-
tuacional e identificar la problemática vi-
gente. Con objeto de lograr la mayor efi-
ciencia en la aplicación de las "cédulas de
evaluación" los conceptos contenidos en
las mismas pueden ser modificados con-
forme a las características y necesidades
específicas de evaluación en un determi-
nado servicio o unidad.
Como parte integrante del Sistema de Eva-
luación y el Instructivo correspondiente, el
Instituto cuenta con instructivos y ma-
nuales que reglamentan el correcto fun-
cionamiento de los Comités Médicos de
las Unidades:
• Comité de Detección, Prevención y Con-
trol de las Infecciones Hospitalarias.
• Comité de Evaluación del Expediente Clí-
nico.
241
• Comité de Mortalidad.
• Comité de Tejidos.
• Comité de Investigación.
Como elemento indispensable para la co-
rrecta estructuración del expediente clíni-
co, instrumento fundamental para la eva-
luación de la calidad de la atención, las
Unidades Médicas del IMSS deberán con-
tar con el instructivo en el que se encuen-
tren explícitas las características que de-
ben reunir todos y cada uno de los regis-
tros del documento.
Organización
La evaluación de los Servicios o Departa-
mentos Clínicos estará bajo la responsabi-
lidad del jefe correspondiente, quien me-
diante la realización de la visita médica en
forma periódica y programada con cada
uno de los médicos bajo su responsabili-
dad, verificará la calidad con que se otorga
la atención a través de la revisión del expe
diente clínico y la visita a las áreas y pa-
cientes, en urgencias, consulta externa,
hospitalización o cirugía. La información
se concentrará mensualmente y se remiti-
rá al cuerpo de gobierno con notificación
al personal evaluado de los resultados co-
rrespondientes. Asistirán y participarán en
la evaluación conjuntamente con el Jefe
del Servicio o Departamento Clínico: el mé-
dico tratante del paciente, la enfermera je-
fe de piso, la enfermera, trabajadora social
y la dietista encargadas del paciente y en
su caso, el personal becario asignado.
El cuerpo de gobierno de las unidades re-
visará los informes mensuales recibidos de
los diferentes servicios y evaluará un servi-
cio cada semana conforme al programa
establecido, verificando: áreas físicas,
equipo, mobiliario, instrumental, orden,
aseo, abastecimiento, calidad de la aten-
ción a través de revisión de expedientes
clínicos y entrevistas con los pacientes,
etc. conforme a la aplicación de la cédula
correspondiente y verificación de la infor-
mación recibida mensualmente de las dife-
rentes Jefaturas de Servicio o Departa-
mento Clínico. Remitirá la información que
proceda en forma cuatrimestral al Nivel
Delegacional con copia al Nivel Central y
retroinformación a los servicios evaluados.
Dependiendo de la magnitud de la unidad
de que se trate, acompañarán al Director:
el Subdirector Médico, Jefe de Enseñanza,
Jefe de Enfermeras, Jefe de Trabajo So-
cial, Jefe de Dietología, Jefe de Intenden-
cia, Jefe de Conservación y Jefe de Abas-
tecimientos de la Unidad y el personal res-
ponsable del servicio sujeto a evaluación,
teniendo cada uno de ellos funciones defi-
nidas en el programa de evaluación con-
forme a la cédula correspondiente y la
problemática referida en los informes men-
suales previos por el Jefe del Servicio o
Departamento Clínico.
El Director de la Unidad contará con un do-
cumento en el cual se encuentren registra-
dos los problemas relevantes de la Unidad
clasificados por área de responsabilidad
(área médica, conservación, abasteci-
miento, recursos humanos, etc), integrado
con base en los informes de autoevalua-
ción de los Jefes de Departamento Clínico,
sus propias visitas de evaluación y las
correspondientes al Nivel Central o Dele-
gacional. En los acuerdos programados
con el responsable de cada área llevará a
cabo el seguimiento en la solución de cada
problema y en sus visitas a los servicios
verificará el grado de avance o cumpli-
miento en la solución de los mismos.
Las autoridades de Nivel Delegacional, Es-
tatal o Regional, analizarán los informes
cuatrimestrales remitidos por los cuerpos
de gobierno de las unidades bajo su res-
ponsabilidad y llevarán a cabo la visita de
242
evaluación conforme a programa estable-
cido con una periodicidad cuatrimestral o
anual, mediante la aplicación de una cédu-
la de evaluación congruente con el tipo y
magnitud de la unidad por evaluar y verifi-
cación de la Información contenida en los
informes cuatrimestrales remitidos por el
cuerpo de gobierno.
Participarán en la visita de evaluación del
Nivel Delegacional: personal médico, de
enfermería, de trabajo social, de adminis-
tración y de dietologia, en número variable
de acuerdo a las características, compleji-
dad y dimensiones de la unidad, recursos
disponibles y programa de evaluación es-
tablecido.
Con base en la información captada en la
visita de evaluación y en la revisión de do-
cumentos se identificará M problemática
relevante, se verificará su congruencia
con la autoevaluación hecha por la unidad,
se registrará y anexará la correspondiente
proposición para su solución, tiempo esti-
mado para lograrla y responsable de la
misma y se informará al Nivel Central para
su conocimiento y futuras evaluaciones y a
la unidad para el registro de problemas re-
levantes, seguimiento y verificación de su
solución.
La evaluación del Nivel Central se llevará a
cabo en forma periódica y programada y
excepcionalmente a solicitud de autorida-
des delegacionales, de la unidad o por in-
dicaciones de autoridades superiores.
Participarán en la evaluación: personal
médico, de enfermería, trabajo social, die-
tología y administración, dependiendo el
número de elementos que integren el gru-
po, de las dimensiones y complejidad de la
unidad por evaluar y de los recursos dispo-
nibles.
 [informe a los resultados de laevaluación
se seleccionarán los problemas relevan-
tes, se verificará su congruencia con lo in-
formado por la Delegación y la unidad, se
integrará el documento con la relación de
problemas relevantes, alternativas de solu-
ción, responsable de resolverlas y tiempo
estimado para ello.
El documento turnado y avalado por las
autoridades de Nivel Central se entregará
al cuerpo de gobierno de la unidad previo
análisis de los problemas planteados y de-
finición del nivel primario de responsabili-
dad de la unidad, Delegacional Estatal,
Regional o Central, en la solución dé ros
problemas planteados.
En ulteriores visitas se verificará el grado
de avance o la solución de los problemas
plinteados y la participación de la unidad
y la Delegación para lograrlo. Regular-
mente se informará a Nivel Central del
avance de las gestiones hechas para la so-
lución de los problemas.
Evaluación de la Calidad de la
Atención a través de los
Comités Médico Asistenciales
de itteDnidades Hospitalarias
Especial mención como instrumentos de
promoción y evaluación de la calidad de la
atención requieren los. Comités Médicos
de las Unidades de AtenOión en cuanto a
sus objetivos y funcionee
La responsabilidad de la aplicación de las
normas correspondientes a los Comités
recaerá en el Subdirector Médico de la
unidad o, en su defecto, en el Director. Ca-
da uno estará integrado por un Presidente,
un Secretario y los Vocales que se consi-
dere convenientes, debiéndose tener en
cuenta para su selección el interés que
manifiesten por participar.
243,
Comité de Detección,
Prevención y Control de
Infecciones Hospitalarias
Si consideramos que la principal expectati-
va de un paciente al recibir atención en
una Unidad Médica es la solución de sus
problemas de salud; la adquisición de una
infección, en ocasiones grave, representa
la antítesis de la calidad. Dentro de las fun-
ciones del comité para abatir la adquisi-
ción de infecciones intrahospitalarias, se
incluyen las siguientes:
1. Detectar, notificar, registrar y analizar
las infecciones hospitalarias, con obje-
to de detenninarsdprevalencia y distri-
bución en el hospital y por áreé.
2. Determinar cuáles de ellas fueron ad-
quiridas en el hospital e identificar los
canales epidemiológicos predisponen-
tes.
a. Conocer las áreas Críticas en la unidad
y los Nacientes con susceptibilidad au-
Mentada 'Pare la adquisición de infec-
ciones intrahospitalarias.
4. Elaborar y difundir programas genera-
les y especificas tendientes ala preven-
ción y control de las Infecciones hospi-
talarias:
• Lavado de manos del personal antes
de brindar atención a un paciente.
• Aplicación estricta de las técnicas de
aislamiento.
• Disposición correcta de ropa y mate-
rial contaminados.
• Descontaminación de áreas.
• Supervisión de la correcta esteriliza-
ción y manejo del material y equipo
potencialmente contaminante: son-
das, ropa quirúrgica, material de inha-
loterapia, etc.
 • Detección y tratamiento del personal
con infecciones.
• Otros.
5. Establecer con precisión y difundir,
entre el personal que lo requiera para
su aplicación, la correcta técnica para
la realización de procedimientos poten-
cialmente predisponentes para la pro-
ducción de infecciones hospitalarias y
su cumplimiento:
• Técnica para instalación de cuidados
de venoclisis.
• Técnica para la realización de cura-
ciones.
• Técnica para la instalación y cuida-
dos de catéteres y sondas.
• Técnica para cuidados de traqueos-
tomía.
• Técnica para la aspiración de secre-
ciones.
• Técnica para Ia-realización de proce-
dimientos de inhaloterapia.
• Técnica para la esterilización, manejo
y conservación de fórmulas lácteas.
6. Reglamentación de la correcta utiliza-
ción de los antimicrobianos.
Comité de Evaluación
del Expediente Clínico
El expediente clínico ha sido el instrumen-
to tradicional para evaluar la calidad con
que se otorga la atención por el personal
médico" y recientemente de enferme-
ría 12.
La función principal de este comité es la
verificación de la calidad de los registros
en el expediente clínico, tanto en presenta-
ción como en contenido, como reflejo de la
calidad con que se otorga la atención mé-
dica, con retroinformaclón al personal in-
volucrado con objeto de superar los re-
244
gistros y la calidad de la atención. Las fun-
ciones de este comité no son excluyentes
de la responsabilidad del Jefe de Servicio o
Departamento Clínico de revisar los re-
gistros de los médicos bajo sus órdenes y
la calidad con que se atiende a los pacien-
tes a su cuidado.
Comité de Mortalidad
La mortalidad en los servicios de atención
médica representa un parámetro negativo
evidente de la calidad con que se otorga la
atención.
La responsabilidad del comité radica en la
determinación de las causas de mortalidad
en forma genérica y en casos específicos,
con objeto de establecer posibles errores u
omisiones en los procedimientos de salud
pública, atención primaria o atención hos-
pitalaria, para generar acciones preventi-
vas, modificar procedimientos de diagnós-
tico o tratamiento, corregir erróres o llevar
a cabo protocolos de investigación que
permitan elevar los- conocimientos en de-
terminada patología, mejorar la calidad
con que se otorga la atención y abatir las
tasas de mortalidad.
Comité de Tejidos
A través del estudio de las piezas obteni-
das de la realización de procedimientos
quirúrgicos es factible determinar la justi-
ficación de la indicación y correcta realiza-
ción de dichos procedimientos.
La función fündamental del comité es veri-
ficar la correcta indicación y realización de
los procedimientos quirúrgicos, retroinfor-
mar a los involucrados, promover la modifi-
cación de criterios o técnicas quirúrgicas,
promover la capacitación para quien lo re-
quiera o evitar que personal insuficiente-
mente preparado practique determinadas
intervenciones.
Comité de Investigación
El progreso de los conocimientos médicos
en salud pública, primer contacto o en uni-
dades hospitalarias requiere de la realiza-
ción de proyectos y protocolos de investi-
gación, que a través de su difusión permi-
tan elevar el nivel de conocimientos en de-
terminada especialidad, patología, proce-
dimiento o técnica.
El Comité de Investigación logrará el
correcto cumplimiento de sus funciones a
través de:
1. Establecer y proponer líneas de invesfi-
gación prioritarias, congruentes con los
problemas de morbimortalidad preve-
lentes y procedimientos diagnósticos o
terapéuticos.
2. Promover la realización de proyectos y
protocolos de investigación por el per-
sonal, preferentemente congruentes
con las líneas propuestas.
3. Asesorar al personal de la unidad en la
correcta estructuración del protocolo y
procedimientos del proyecto de investi-
gación.
4. Revisar, analizar y autorizar el protoco-
lo de investigación o, en su defecto, so-
licitar las modificaciones pertinentes.
5. Asesorar y brindar apoyo para la reali-
zación de una investigación.
6. Revisar, analizar y asesorar en la elabo-
ración del trabajo de investigación ter-
minado, previo a su difusión.
7. Promover la difusión de los trabajos de
investigación realizados a través de se-
siones académicas de la unidad, Esta-
tales, Regionales, Detegacionales, Na-
cionales o Internacionales.
245
8. Promover la difusión de los trabajos de
investigación concluidos en revistas de
la unidad, de la institución, nacionales
o internacionales.
Conclusión
A través de la aplicación del Sistema de
Evaluación Integral de las Unidades Médi-
cas es factible conformar el diagnóstico
situacional de las Unidades Médicas, de-
tectar los problemas que están afectando
la calidad de la atención ola eficiencia en
la prestación de los servicios, plantear al-
ternativas para resolverlos y llevar a cabo
el seguimiento en la solución de los mis-
mos, captar logros significativos y promo-
ver su desarrollo.
Por otra parte, en el proceso de aplicación
del Sistema, se desarrolla una guía ordena-
da que nos permite conocer los procedi-
mientos a seguir para lograr un funciona-
miento eficiente de los servicios y una
atención con calidad al derechohabiente.
Se hace especial énfasis en la importancia
de los Comités Médico Asistenciales co-
mo instrumentos de evaluación y promo-
ción de la calidad de la atención, de la en-
señanza e investigación, como elementos
que permiten desarrollar, mantener y di-
fundir los conocimientos médicos: ade-
más, las encuestas a los derechohabientes
y trabajadores que permiten conocer la
satisfacción de sus expectativas, proble-
mas de operación que afectan la atención,
prevenir problemas laborales y promover
el reconocimiento del trabajador en el de-
sempeño de sus labores como elemento
promotor de calidad y eficiencia.
Resumen
Dentro del proceso administrativo en la
operación de las Unidades Médicas tiene
relevancia significativa la evaluación de la
calidad y la eficiencia con que se prestan
los servicios, en función del cumplimiento
de las normas, logro de las metas y satis-
facción de las expectativas del derechoha-
biente que recibe los servicios, de la Insti-
tución que proporciona los medios para la
prestación de los mismos y del trabajador
responsable de otorgarlos. A través del co-
nocimiento del logro de los objetivos pro-
puestos se podrá identificar tanto los
problemas que interfieren con la calidad y
eficiencia como los éxitos obtenidos, a fin
de realizar las correccciones necesarias
en el primer caso y la promoción de los
logros en el segundo.
El Instituto Mexicano del Seguros Social ha
sido pionero en el país en el desarrollo de
procedimientos relacionados con evalua-
ción médica difundidos a través de nume-
rosas publicaciones. Sobre la base de es-
tos antecedentes y aportaciones de perso-
nal con experiencia institucional se es-
tructuró un documento que pretende llevar
a cabo una evaluación integral de la cali-
dad y eficiencia con que se otorgan los ser-
vicios.
Corno sujetos de evaluación se tiene a los
recursos físicos en cuanto a suficiencia y
funcionalidad, los recursos humanos, el
material de consumo, el proceso y resulta-
dos de la atención y las relaciones huma-
nas en su otorgamiento.
Se evalúa el cumplimiento de metas y
programas institucionales dentro de los
que tienen especial relevancia los Comités
Médico Asistenciales, la satisfacción del
derechohabiente por la atención recibida y
del trabajador en la prestación de los servi-
cios.
246
Bibliografía
1. GONZALEZ Montesinos, Fernando. Eva-
luación de la Asistencia Médica. III
Congreso Americano de Medicina
de la Seguridad Social, Panamá, 12-
18 de noviembre, 1972.
2. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Audi-
torta Médica. Bol. Med. IMSS 1960
(Supe. 6y19.
3. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Audi-
toría Médica. Instrucciones Médicas
y Médico-Administrativas, 1962.
4. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica: Eva-
luación Médica. Instrucciones,
1972.
5. Sistema Nacional para el Desarrollo In-
tegral de la Familia. Dirección de
Servicios Médicos. Auditoría Médi-
ca. 1982.
6. Instituto de Seguridad y Servicios So-
ciales para los trabajadores del Esta-
do. Subidrección Médica. Evalua-
ción del Expediente Clínico en Uni-
dades Médicas. 1975.
7. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica: El ex-
pediente Ubico en la atención médi-
ca. Instrucciones. 1973.
8. CARDENAS de la Peña E.: Servicios Mé-
dicos del IMSS. Doctrina e Historia.
Capítulo VI, Sistemas o Procedimien-
tos. Auditoría Médica, IMSS, 1974,
Pág. 305.
9. PÉREZ Alvarez J. J.: Evaluación Médica.
Bol. Méd. IMSS. 1974; 16:281.
10. GONZÁLEZ Montesinos, F.; Pérez Alva-
rez, J. J.: Lee Ramos, A. F.: Evalua-
ción especifica de la atención médi-
ca a partir de los hallazgos de autop-
sia. Bol. Méd. IMSS, 1975; 17:7.
11 LEE Ramos, A. F.; Remolina Barenque,
J.: González Montesinos, F.; Pérez
Alvarez, J. J.:- Evaluación del envio
de pacientes entre las-Unidades de
la Región Sur del Valle de México.
Bol. Méd. IMSS, 1975; 17:187.
12.HERNÁNDEZ Brno, O.M.; Lee Ramos, A.
F.; Pérez Alvarez, J. J.; González
Montesinos, F.: Evaluación de las
actividades clínicas de enfermería
en los hospitales del Instituto Mexi-
cano del Seguro Social. Bol. Méd.
IMSS, 1975; 17:482.
13.ENRIQUEZ de la Fuente, A.: Considera-
ciones sobre productividad aplicada
a Médicos. Bot. Méd. IMSS, 1976;
18:378.
14.DE LA FUENTE, G.J.; Santisteban Prieto,
B.; González Montesinos, E; Pérez
Alvarez, J.J.: Conceptos, objetivos y
logros de la Evaluación de la Activi-
dad Médica. Bol. Méd. IMSS, 1976;
18:295.
15.MAQUEO Ojeda, P.; Pérez Alvarez, J.J.;
Lee Ramos, A.F.; González Montesi-
nos, F.: Observaciones al través de
la evaluación del expediente clínico
en el Instituto Mexicano del Seguro
Social. Primera Parte. Bol. Méd.
IMSS, 1976; 18:18.
16.RivA Cajigal, G.; Aizpuru Barraza, E.; Li-
món Díaz, IR.; González Montesinos,
F.; Lee Ramos, A.F.; Pérez Alvarez,
J.J.: Observaciones al través de la
evaluación del expediente clínico en
el Instituto Mexicano del Seguro So-
247
wat Segunda Parte. Bol. Méd. IMSS.,
1976: 18:60.
17.HERNÁNDEZ Rodríguez, F.; Mogollan
Cuevas, R.; Elizalde Galicia, H.: Pé-
rez Alvarez, J.J.; Lee Ramos, A.F.;
González Montesinos, F.: Observa-
ciones al través de la evaluación del
expediente clínico en el Instituto Me-
xicano del Seguro Social. Tercera
Parte. Bol. Méd. IMSS, 1976; 18:86.
18.PUCHEU, R. C.: Factores que intervienen
en el desarrollo de la relación médi-
co-paciente durante los estudios de
pregrado. Bol. Méd. IMSS, 1976;
18:291.
19.TAMAYO Pérez, R.: La enseñanza de la
relación médico-paciente durante
los estudios de pregrado y postgrado
en el IMSS. Bol. Méd. IMSS, 1976,
18:296.
20.GARDUÑO, M.: Relación médico-paciente
en el Instituto Mexicano del Seguro
Social. 1976; 18:328.
21.CORDERA, A.; Bobernieth, M.: Adminis-
tración de los Sistemas de Salud.
México, 1983. 529
22. FELD, S.; Rizzi, C.H.; Goberna, A.: El
control de la atención médica. López
Libreros Editores, S.R.L. Buenos
Aires, 1978.
23. DONABEMAN, A.: La calidad de la aten-
ción médica. La Prensa Médica Me-
xicana, S. A. México, 1984.
24 GONZÁLEZ Posada, J.: Merelo Anaya, A.;
Aguirre Gas, H.; Cabrera Hidalgo,
J.A.: Sistema de Evaluación Médica,
progresos y perspectivas. Rev. Mé-
dica, IMSS, 1984; 22:407.
25. Instituto de Seguridad y Servicios So-
ciales para los Trabajadores al Servi-
cio del Estado: Manual de Evalua-
ción de la Calidad de la Atención Mé-
dica a través del expediente clínico
en unidades médicas de segundo y
tercer nivel. 1985.
26. Instituto de Seguridad y Servicios So-
ciales para los Trabajadores al Servi-
cio del Estado: Manual de Organiza-
ción y Funcionamiento de los Comi-
tés de: Infecciones Intrahospitala-
ries, Morbilidad y mortalidad Hospi-
talaria y Tejidos. 1985.
27. Instituto de Seguridad y Servicios So-
ciales para los Trabajadores al Servi-
cio del Estado: Manual de Supervi-
sión. 1985.
28. Instituto de Seguridad y Servicios So-
ciales para los Trabajadores al Servi-
cio del Estado: Guía de Supervisión
para Unidades Médicas. 1985.
29. Instituto de Seguridad y Servicios So-
ciales para los Trabajadores al Servi-
cio del Estado: Cédula de Evaluación
de la Atención Médica, 1985.
30. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Jefa-
tura de Hospitales: Evaluación Siste-
mática de los Hospitales Generales
de Zona. 1983.
31. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Jefa-
tura de Servicios de Centros Médi-
cos y Hospitales de Alta Especiali-
dad: Sistema de Evaluación Integral
de las Unidades. Médicas. 1983.
248
32. Instituto. Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Jefa-
tura de Servicios de Centros Médi-
cos y Hospitales de Alta Especiali-
dad: Sistemas de Autoevaluación In-
tegral de las Unidades Médicas,
1983.
33. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica: Comi-
tés Médico Asistenciales. 1981.
34. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica: Ins-
tructivo de Organización y Procedi-
mientos del Comité de Detección,
Prevención y Control de Infecciones
Hospitalarias. 1984.
35. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Jefa-
tura de Servicios de Enseñanza e In-
vestigación: Instructivo de Investiga-
ción en el Instituto Mexicano del Se-
guro Social. 1984.
36. Instituto Mexicano del Seguro Social.
Subdirección General Médica. Jefa-
tura de Servicios de Enseñanza e In-
vestigación: Instructivo para el Re-
gistro, Control y Evaluación de los
Proyectos de Investigación a través
del Sistema Automatizado de Infor-
mación. 1984.
37. Instituto Mexicano dei Seguro Social.
Subdirección General Médica. Jefa-
tura de Servicios de Enseñanza e In-
vestigación: Instructivo de Opera-
ción para el Manejo del Fondo para
Fomento de la Investigación. 1986.
38. Secretaría de Salud: Cuadernos Técni-
cos de Planeación. 1984: 7:28.
 Evaluación de la actuación
de los Recursos Humanos
en el Area de Enfermería
EN. Admva. Dela Simón Aquino
Jefe de Enfemieras del Hospital aneen-
Obstetricia No. 4 del IMSS
Lic. Adolfo Amaud Méndez
Jefe de Personal de la Subfefatura
de Inuestigación del
I. Introducción
II. Evaluación de los Recursos Humanos
2.1 Evaluación de la actuación
2.2 Entrevista de evaluación
2.3 Modelos para evaluar la actuación
del personal de enfernieria
III. Inventario de habilidades
W. Inventario de Recursos Humanos
V. Conclusiones
VI. Resumen
VII. Bibliografía
I. Introducción
Las fuerzas aunadas fueron las que abrie-
ron la brecha en la creación de procedi-
mientos evaluadores. Como medio para
establecer una comparación sistemática
entre un gran número de oficiales (1) Ac-
tualmente la administración utiliza siste-
mas para la evaluación de la actuación y
en la mayoría de las organizaciones todos
los empleados de un determinado rango
están sujetos a evaluaciones periódicas de
su desempeño.
Generalmente en organizaciones estructu-
radas, el Departamento de Personal se re-
ponsabiliza de la implantación y coordina-
ción del Programa de Evaluación. Sin em-
bargo, es recomendable que se apoye en
249
un Comité de Evaluación integrado por per-
sonal de los más altos niveles de organiza-
ción, incluyendo al Departamento de Per-
sonal, el cual considerará los puntos de
vistas de los miembros del Comité. Una de
las responsabilidades principales de este
Departamento es el establecimiento de los.
objetivos del sistema.
Las Organizaciones de Salud no son aje-
nas a estos sistemas de evaluación y espe-
cialmente el área de Enfermería ha siste-
matizado un Programa de Evaluación de la
actuación del personal en sus diferentes
niveles jerárquicos, que significa una
herramienta importantísima para la forma-
ción de dirigentes, pero también es un ins-
trumento básico para conocer las destre-
zas, habilidades, conocimientos, etc. de
los trabajadores, así como para determinar
las necesidades de capacitación de las
personas que integran la Unidad Admi-
nistrativa del área organizacional.
II Evaluación de
los Recursos Humanos
La evaluación de los recursos comprende
dos etapas:
1. Para la selección de personal aun de-
terninado puesto.
2. Para conocer la actuación de un traba-
jador en su puesto.
En este capítulo abordaremos únicamente
la Evaluación de la Actuación.
2.1 Evaluación de la Actuación
La evaluación de la actuación, corno su
nombre lo indica, mide la efectividad de los
miembros de la organización, con base en
patrones de actuación que evalúan rendi-
miento, teniendo en cuenta factores tales
como los contemplados en las tres áreas
fundamentales del individuo en el desem-
peño de su trabajo: Cognoscitiva-Psicomo-
tora y Afectiva.
La evaluación de la actuación la integran
dos procedimientos: "La calificación de la
actuación en sí" y "La entrevista de eva-
luación".
El sistema de evaluación típico de cual-
quier organización tiene los siguientes ob-
jetivos:
1. Dar a los empleados retroalimentación
adecuada acerca de su desempeño.
2. Servir de base para un cambio de acti-
tudes con el fin de lograr más eficiencia
y eficacia en el trabajo.
3. Ofrecer los datos necesarios para la
concesión de compensaciones, promo-
ciones y aumentos de sueldo y selec-
ción de personal para el otorgamiento
de un reconocimiento a su buen de-
sempeño.
Un estudio de más de 200 organizaciones
elaborado por Rocher y Teel indica que las
evaluaciones del desempeño son utiliza-
das corno fundameto para tomar decisio-
nes en materia de compensación y para di-
señar programas individuales de rendi-
miento (2).
250
Slusher aconseja que la evaluación no sea
exlusivamente un proceso por el cual los
empleados evalúen el ambiente psicológi-
co, las políticas y la comunicación formal
de la organización para tener la base de
ciertos cambios. Subraya el hecho de que
pocas organizaciones aprovechan el po-
tencial completo de un sistema de eva-
luación en relación con las metas de la or-
ganización.
Calificación de la actuación
La calificación de la actuación tiene por
objeto evaluar la forma en que un individuo
hace una actividad determinada. Para ello
existen métodos genéricos por medio de
los cuales se aplica un "Formulario de
Apreciación Numérica, que pueden ir del 1
al 100 6 10 al 1000 o a base de términos
descriptivos que vayan desde "Insafisfac-
torio" hasta "Excelente" o de bueno-re-
gular y malo".
Así también existe otro método de califica-
ción por resultados, utilizando para ello
dos procedimientos: Los Incidentes Críti-
cos o bien por medio de "Normas o Patro-
nes de Actuación".
El primer procedimiento de este último mé-
todo consiste en establecer una lista de re-
quisitos críticos de cada cargo, por ejem-
plo, para un Jefe de Servicio, Supervisora o
Jefe de Piso, estos requisitos pueden in-
cluir "Cumplir en los Programas Priorita-
rios", "Supervisión de los Métodos de Tra-
bajo", "Optimlzación de los Recursos",
"Relaciones Humanas", etc.
Para que merezca ser registrado el incidente
tiene que ser crítico para el éxito o fracaso
de actuación; es un hecho más que una
opinión. El evaluador enumera los inciden-
tes amedida que los observa y va estable-
ciendo paulatinamente un "HistOriaf de Ac- METODOS DE CALIFICACION,
tuación" de cada subordinado o lo que ac- DE ACTUACION
tualmente en Enfermería se conoce como
"Anecdotario- o Lis de cotejo según sea el En este rubro se mencionan tres:
caso. 1.- Método de Escalas:
— Continuas
El procedimiento de calificación de la ac- —Discontinuas
tuación por "Normas o Patrones de Ac- Oue corno ejemplo tenemos cuadro 1 y 2
tuación" consiste en el empleo de patro- 2 Método de Listas de Comparación
nes que sirvan de medida para la califica- — Lista checable ponderada
ción, no difiere demasiado de la forma de — Lista checable de preferencia
proceder con los incidentes críticos. como ejemplo tenemos el cuadro No. 3
3 Calificación de Méritos.
En este caso se establecen patrones espe-
cíficos con base en criterios de actuación, Comprende la evaluación separada de
ejemplo: las caracterísficas personales de un
trabajador.
"Plan de Cuidados Específicos de Enfer-
mería". — Criterio
— Iniciativa
— Calidad de Trabajo
"Protocolos Administrativos y/o. Técnicas — Responsabilidad
de Atención de Enfermería". — Entrevista
— Conocimiento
"Metas Programadas". —- Colaboración

CUADRO No. 1

Método de escalas continuas

Optimo Bueno Regular Malo Pésimo

Conocimiento del puesto 10 918 7,6 5,4 3,2 11

Calidad de trabajo 110 918 7 i6 5,4 3,2 1,
Cantidad de trabajo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1I
Rapidez en el trabajo 10 918 7 5 ,4 3,2 1
Dedicación al trabajo 10 9,8 7,6 5,4 3,2 11

Definiciones

Optimo: el mejor grado posible en la ejecución del trabajo.

Bueno: sin ser excepcional es satisfactorio, superior al promedio.
Regular: el rendimiento clásico, a manera de regla, sin que surjan quejas del trabajo, pero tampoco sin poner
en evidencia ninguna aptitud especial.
Malo. comportamiento que deja qué desear; bien en cuanto a capacidad o a buena voluntad.
Pésimo: rendimiento absolutamente negativo, propiamente pulo.

251
 CUADRO No 2

Ejemplo de escala discontinua

Personal administrativo. Calificación correspondiente al (1°), (2°) semestre de 19_

Nombre Sus Div o Depto. Categoría

Interior Regular Bueno Superior

Conocimiento del Sólo conoce lo mini- Conoce a medias su Conoce bien su tra- Conoce perfecta-
trabajo no del trabajo de fu' puesto; desconoce bajo y sabe bastante mente su trabajo así
a su cuidado fina. otras labores relacio- de otras labores rela- como todas las de-
nadas con él . cionadas con él. más labores en rela-
ción con éste.

Calidad Comete errores cons- Comete pocos erro- Es exacto: raras ve- Muy buena precisión.
tantemente, no pue- res. De cuando en ces comete errores. No es necesario veri-
de confiárselo un tra- cuando es necesario Buena presentación ficar su trabajo, ex-
bajo. Es descuidado. rectificar su trabajo. de su trabajo. cepto cuando entran
Puede mejorar. en la rutina.

Cantidad Rara vez termina el Cumple con el míni- Cumple muy bien. Su Su trabajo nunca se
trabajo que se le mo indispensable. trabajo se encuentra atrasa; aun en si-
asigna. Rinde poco. Constantemente se generalmente al dia. tuaciones extraordi-
atrasa. En ocasiones Salvo en ocasiones narias cumple su co-
pierde el fiemo°. extraordinarias. metido,

Sentido de Necesita supervisión A veces es irrespon- No requiere supervi- Muy responsabas, no

responsabilidad constante. Si se le sable, necesita cierta sión confinua. Se res- requiere supervisión
deja, no es capaz de supervisión para ponsabiliza y cumple. alguna. Es un ejem-
continuar solo su tra- cumplir con su tra- plo para el Departa-
bajo. bajo. mento.

Iniciativa Raramente tiene su- Acción adecuada pOr Propia iniciativo In- Dinámico. Asume
gerencias; con fre- iniciativa propia. genioso, asume res- responsabilidades
cuencia necesita re- ponsabllidades por sí más allá de las re-
cordatorios y direc- mismo. Resuelve los queridas en su traba-
ción. problemas adecua- jo. Resuelve adecua-
damente. damente los pro-
blemas.

Disciplina Protesta y se resiste En alguna ocasión Cumple sin objetar Acepta, cumple con
a obedecer órdenes protesta y reacciona las órdenes y disposi- prontitud y acata las
adecuadas. Las dis- desfavorablemente ciones a menos que órdenes y disposi-
posiciones generales ante las órdenes o exista una razón po- ciones generales,
parecen no impon las disposiciones ge- derosa, la cual hace Muy cuidadoso en su
lane nerales. saber a sus supe- observancia.
riores.

Espíritu de Se aísla. No es capaz Se integra al grupo Se integra adecuada- Se integra perfecta-

coiaboración de formar un tima de trabajo con cierta mente al grupo de mente al grupo de
po de trabajo. No se dificultad. Algunas trabajo. Brinda su trabajo. Brinda es-
presta a realizar una veces se presta, aun- ayuda sólo cuando se pontáneamente su
labor fuera de su ru- que con cierta re- le pide realizar algu- ayuda en relación
tina. A veces se nuencia, a realizar al- na labor fuera de su con otras labores
conviene en un olas guna labor fuera de rutina. fuera de su rutina.
t écuict su rutina Siempre puede con-
tarse con estera)
empleadora).
252
 CUADRO No. 3

Lista checable ponderada

Nombre del empleado.

Periodo a que se refiere M opinión:
Camicado por

Instrucciones

A continuación encontrará una lista de frases acerca del rendimiento en el trabajo, en el lado derecho de cada
una hay un espacio para que usted marque con una cruz aquéllas que considere puedan ser aplicadas al trabajador
en cuestión.

Lista de frases Marque

1 Utiliza eficientemente su área de trabajo
2. Muestra moderado interés en su trabajo
3. No es muy cuidadoso con su esquipo
4. Trabajo sistemáticamente bueno
5 Trabaja con ritmo lento, pero estable
6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo
7. Difícilmente cambia su modo de hacer las cosas
8. Cambia a otros trabajos sin perder rapidez
Etcétera...

Ejemplo de un conjunto ce expresiones para calificar tos

méritos de acuerdo al método de selección forzada

Marque con una X dos de las afirmaciones. La primera debe ser la que mejor describa al subordinado que
está calificando y la otra la que menos se asemeje a la conducta o manera de Ser del mismo:

Mi Tiene capacidad para atender situaciones de emergencia

b) Generalmente no ofrece buenas ideas
c) Se propone metas definidas y por lo común las alcanza
d) Cuando siente alguna presión sobre él se confunde y "no ata ni desata"

Una vez que se ha establecido al evalua- 2.2 Entrevista de Evaluación

dor le resulta relativamente fácil determi-
nar la actuación de sus subordinados.
Por otro lado los procedimientos de eva-
luación basados en el comportamiento real
van destinados no tanto a identificar el ;So-
tencial para cargas más elevadas, sino de
evaluar más bien la actuación presente del
directivo y a orientarle para que su desem-
peño sea mejor.
En toda organización se lleva a cabo la
evaluación de la actuación de los trabaja-
dores, una vez efectuada la calificación se
debe efectuar la "Entrevista de Eva-
luación" para tratar con los empleados el
desempeño que están teniendo, de otra
manera nunca conocerán la calificación
que han obtenido; en estos casos la moral
del trabajador se ve gravemente afectada.

253
Una Jefe de Enfermeras, Supervisora Sub-
jefe etc o toda persona que desempeñe la
función de evaluación de personal debe
reunirse periódicamente con cada uno de
sus subordinados para tratar con ellos la
actuación que están teniendo.
Estas entrevistas de evaluación tienen co-
mo base lo siguiente:
a) Hacen posible que la evaluación sirva
como incentivo que ayuda en forma indi-
vidual a que el trabajador conozca sus
errores.
b) Le dan oportunidad a la persona que
evalúa para orientar al subordinado
acerca de cómo puede mejorar su ac-
tuación.
c) Le permite al evaluado reflexionar de lo
que por sí mismo puede hacer para
corregir sus fallas y cómo el evaluador
puede ayudarlo.
d) El jefe o persona que evalúe debe acep-
tar sin disgusto cualquier crítica por par-
te del subordinado, ya que es posible
que alguno de esos puntos estén influ-
yendo en la actuación del trabajador.
Es de suma importancia que después de la
entrevista se establezcan objetivos, ya sea
utilizando el sistema de evaluación o bien
que el propio subordinado sea quien fije
sus patrones de actuación y se evalúe a sí
mismo, lo que permitirá definir notas de ac-
tuación a corto plazo, así como las formas
para poder mejorar su actuación en benefi-
cio de su servicio. Jefe y Subordinado se
coordinan para alcanzar las metas y des-
pués de un determinado tiempo volverán a
reunirse para evaluar lo logrado y formular
las relaciones humanas entre el binomio
Jefe-Trabajador.
254
2.3 Modelos para evaluar
la actuación del
personal de enfermería
En el año de 1974, en el Congreso Médico
del XXX Aniversario de una Institución de
Salud se presentó un trabajo titulado "Eva-
luación Individual Cualitativa" para el per-
sonal de Enfermería, cuya base fue el "Es-
quema Taxómico" de Bloom, evaluando
las áreas cognoscitivas promotoras y efec-
tivas con una estimación númeríca de
1000 puntos.
En este sistema se utilizaron cuestiona-
rios de conocimientos en el trabajo, test de
destrezas, de aptitudes múltiples, de habili-
dades de supervisión y dirección. La apli-
cación de estas herramientas fue sistemá-
tica y periódica a todo el personal de Enfer-
mería en sus diferentes categorías, lo que
resultaba muy costoso.
Actualmente en la mayoría de las Institu-
ciones de Salud se tienen establecidos sis-
temas de evaluación de la actuación de los
Recursos Humanos que, en la generalidad,
consisten en modelos que contemplan fac-
tores predeterminados en escala de pon-
deración que puede ser de: Bueno-Regu-
lar-Malo o de Excelente a Deficiente, con
una puntuación de 10 a O puntos según sea
el resultado de la evaluación, como un
ejemplo mencionaré un Modelo, que por
su sencillez puede ser adoptado o ade-
cuado a cualquier organización que pre-
tenda perfeccionar el nivel de actuación de
su personal, así como la eficiencia de los
servicios que se otorguen. Cuadro No. 4
II! Inventarios de Habilidades
Es un documento que permite obtener da-
tos concretos acerca de las actividades
que se realizan en un procedimiento o lec-
 •
EVALUACION Y ANECDOTARIO DEL PERSONAL DE
EliFERMERIA
nomen reATtecUL neme

e•Tecuue SERV e o
Es
FE B esa • • •- Ee OCT oic
CONCE PTOS

1. CONOCIA.1:ENTO DEL TRABAJO

CaPaCided y MMI lidod técnica para desempl-
eo/ su ?rebajo.

I1. CALIDAD DE TRABAJO

Dese m pe no con preülián • limpien . orden y
cantiobiuded.

II. INTERil Y PARTICIPACION EN EL TRABAJO

Organizoján y contra/ Je octi.idales en base a
pogticos y si stemos de la Instituci6n.

IV. RESPONSABILIDAD
Análisis de problemas, aroPosieldn d'e sulu -
<iones y tomo de decisiones.

V . GREAT I VIDA O
Iniciativo poro proponer meleros a su
de
bajo y presentoci¿n y orden en su sitio de
trabaja.

VI COMUNICACION
Receptividad y transmisián de la ira ormo-
obn en formo ascendente y descendente.

VI!, PRODUCTIVIDAD
Wilizacián de jornada de /robalo en lo Aren
cida de las pacientes .y/0 servicio asignado.

VIII, CAPACITAC/ON CONTINUA

Particlin en cursos y actividades básicos
de capoc ilaci án ocre el e ft os del mejor
dese m peno de su Ira boto.

, RELACIONES HUMANAS
Respeto o superiores y subalternos y bobrlidad
poro comprender a pacientes y lami liares,
generando buen ambiente de trabajo.

X.
Cumplimiento de Normas Inslituclonnlet en
Asistencia. Punluelided y PreseMoci6n.

INSTRUCCIONES PARA EVALUAR;

I- Elijo de las cinco olterncrives de valor lo aun

CRITERIOS. as wele al comportom;ento obtened ole Y
a alela en el mes correspondiente.
Excelente -,, 10
Sotwesonente . 9 2- Realice le evaluacián con la interesada Y
u
S b[ ie,,,e . 8 fu jefe inmediato.
Adecuado u 7
Deficiente r 6 3- Recabe lo Nema del evaluado en el espacia
correspondiente.

4-Registre su firma en el mes de lo evo Ittoci¿n.

NOTA' La evoluoc.on será inensuo1 y/o lnudeIraI a codo elementa

-..,,n: a 1 :inz 1
INCIDENCIAS
INC

i, (e ri
: ANECDOTA As

ENERO

FEBRERO II
1 III1 1
MARZO

AGRIE
I

1
11
1

M AYO
1 1111 1

JUNIO
1

JULIO

AGOSTO

FRIE
III

OCTUBRE
1 1

DICIEV-9

CLAVE:
CE SORNSOG — A ZUL
VAGAC:74-=—vEDOE
FALTAS ROJO
eanCIDAD MED.AIJARILLO
II.SeRTCOAD stAT MORADO
Bect. NARANJA
GOVIGION GUINDA
rESTIVDS—GAFE
LICENCIAS__ROSA
CUADRO No. 5

INVENTARIO DE HABILIDADES

CATEGORIAS FUNCIONES Y/0 ACTIVIDADES

CD (Zi
0 <1,1(1
ENFERMERA ESPECIALISTA /el" 4,sy_ &..
‘o 4O,b4.
PEDIATEI CA 0 =',E)
. .$`
O , s 41. g" POS R., 111 O 0
# 1-0 1/4141- J Oo 4 0 40 2 c?
co V - 4 ° • ere°C .i5 j.C9AIT
W.S"11% $ 1 ,
11() .2 ? '1- '2' 4%/ 11, A, `Ir
PERSONAL
oil- 2\P-0°
,z..9 4- st. -149gc)
N
Q0.1)-9 ÷‘,5- <4 Q Qt&Q
"::.0c,,
,t 1/4' ogo
‹,.
Q.
."4-)&cf
..\--..5 -'
3 4"t«,$)
.0. 1 1/4/
4., 0
4
re, ' c,
4,",
it,- --> vzt-syt OBSERVACIONES
k -.. 4- A 4 t...H
1:4"l,' 'Ir°.e.
N. O‘4/ $5/.°O A.'-1

AGUIRRE B R

MENDEZ e E1

LOPEZ 8 e
RENDIMIENTO R= 0 R= 1

PRODUCTIVIDAD
O = BUENO M 55 o B=2
R = REGULAR
M L- MALO

PUESTO FECHA
SERVICIO APLICO
CUADRO No.6 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
DE NIVEL DIRECTIVO

JEFE DE ENFERMERAS

SUBJE E ENF.
T. MATUTINO
35
E. ROBLES 16 E 45
L. LOPEZ 5

SUB-JEFE ENF.
T. VESPERTINO
e 40
O TELLEZ 7

SUB-JEFE ENF.
NORTUNO
43
M. LUNA 4
SUB-JEFE ENF .
T. NORTUNO.

MEM E
JEFE DE SERVICIO SUBJEFE DE
36
A. SIERRA 6
10
D. ZENTENO 2

SUB- EFE DE
• M. TOVAR

SUBJ FE DE
36
17

O SECCION. ENFERMERAS. ENFERMERAS. ENFERMERAS.

32 25 15 15
M. JUAREZ 2 R. RUIZ 8 M. RUIZ 8 L. ARIAS 10

JEFE DE SERVICIO SUBJ FE DE SUBJEFE DE SUBJEFE DE

O SECCION. ENFERMERAS. ENFERMERAS. ENFERMERAS

1 40
O. OTERO 1

JEFE DE SERVICIO SUB-JEFE DE

O SECCION. ENFERMERAS.

25
• 1 R. MATA
El CANDIDATO A PROMOCION.
JEFE DE SERVICIO
PROXIMO A PROMOCION .
O SECCION,
El POSIBILIDADES DE PROMOCION A FUTURO.
E COMPETENTE PERO SIN CAPACIDAD DE
a INCOMPETENTE.
35 = Edad.
16 = años en et cargo actual

258
nica de Effiermeria de forma secuencial.
La base para la elaboración de un modelo
de Inventario de Habilidades es la descrip-
ción del puesto que servirá para que
su aplicación sea en forma individual Cua-
dro 5
IV Inventario de
Recursos HumanoS
Tabla de inventario, es simplemente un or-
ganigrama del Departamento de una Uni-
dad Administrativa en la que se encuentran
todas las cargas administrativas de la es-
tructura, con la información sobre edad y
eficiencia de cada uno de los subordinados
con base en las evaluaciones sistematiza-
das, que dan la pauta para las posibilida-
des de promoción de cada uno de los
miembros. Cuadro No. 6
V Conclusiones
En toda organización Social en donde exis-
ta una estructura bien definida el Departa-
mento de Personal o de Recursos Huma-
nos tiene la responsabilidad de la implanta-
ción y desarrollo de un sistema de eva-
luación de los trabajadores en su ac-
tuación.
Esta evaluación debe comprender dos as-
pectos básicos:
— La Entrevista de la Evaluación.
— La Calificación de la Actuación.
259
Teniendo como finalidad el:
— Establecimiento de objetivos cuantifi-
cado res.
— Definición de actividades de las perso-
nas en sus tareas e indicar si la selec-
ción y el entrenamiento han sido ade-
cuados.
VI Resumen
La evaluación de los recursos humanos
sirve para dar importantes funciones:
— Para la selección de personal a un de-
terminado puesto.
— Para conocer la actuación de un traba-
jador en su puesto.
Es una herramienta importante para la for-
mación de dirigentes, siendo un instru-
mento básico para conocer destrezas, ha-
bilidades, conocimientos de personal ope-
rativo y, sobre todo, da la pauta para las
programaciones de capacitación.
VIII Bibliografía
STRAUSS George y Leonard R. Sayle.
Problemas Humanos de la Dirección.
Editorial Herrero Hermans Sucesores,
S.A. , México 1980.
Marie, R.N. Administración de los
DIVICENTI
Servicios de Enfermería. Editorial Li-
musa, México 1981
TERRV R. George. Principios de Administra-
ción. Editorial Continental México, 1978.
 Evaluación de la Calidad de
la Atención en los Servicios
de Enfermería
Gloria G. Mondel Morales
Jefe de Enfermeras
Hospital General de Zona No. 32
Instituto Mexicano del Seguro Social.
— Introducción.
— Evaluación de la Calidad de la Aten-
ción.
— Objetivo General.
— Objetivos Específicos.
— Bases Metodológicas y Requerimien-
tos.
— Evaluación Integral y Condicionantes
de la Calidad de la Atención.
— Integración de los Resultados.
— Evaluación de la Calidad de la Atención
en el Area de Enfermería.
— Las Qinco Cualidades del Evaluador.
— Resumen.
— Conclusiones.
— Bibliografía.
Introducción
Durante todas y cada una de las activida-
des de atención médica y de enfermería,
se genera información sobre los diversos
eventos que la componen, de tal manera
que es posible conjuntar, procesar, anali-
zar e interpretar estos datos para estable-
cer mecanismos de evaluación del número
y calidad de las prestaciones que se están
otorgando y ofrecer a los directivos y al
resto del personal, los elementos de juicio
necesario que permitan tomar decisiones
acertadas y realizar los ajustes corres-
pondientes. La operación y la efectividad
del funcionamiento de estos sistemas de
261
información es precisamente lo que hace
que se cierre el círculo de interdependen-
cia constante e indivisible del proceso ad-
ministrativo.
El concepto de evaluación, en sentido
estricto, puede ser referido al proceso
comparativo entre los resultados obteni-
dos y los objetivos propuestos; pero tam-
bién es frecuentemente utilizado para pre-
cisar el estado estructural y funcional de
una organización en un momento determi.
nado. La finalidad fundamental de la eva-
luación es promover el perfeccionamiento
de la atención médica, e implícito en ello
obtenerla mediante un mejor rendimiento
de los recursos humanos, tecnológicos y
materiales, a través de la aplicación de las
normas vigentes.
Es imposible que la evaluación en medici-
na tenga exactitud matemática, puesto
que gran parte de las acciones que se ejer-
cen tienen como cualidad predominante el
ser subjetivaá y, por ende, sujetas a va-
riaciones de interpretación; resulta más
complicado en función de la complejidad y
la especialización de los hospitales.
La calidad también se determina por la ac-
cesibilidad de los servicios en cuanto a
poder obtener la atención y, algo que
es tan importante como obtenerla, es la
continuidad en la misma, otras partes inhe-
rentes a la calidad son las relacionadas
con la oportunidad y aquella referente ala
satisfacción del usuario, observación en la
que los enfermos, a no dudarlo, son los pri-
meros en formarse un juicio correcto, en
otras ocasiones incorrecto o parcial corno
consecuencia de la atención recibida.
La Evaluación de la Calidad
de la Atención
CONCEPTO E IMPORTANCIA
La evaluación puede hacerse en función
de cada uno de los aspectos de la estructu-
ra y del funcionamiento de las unidades
médicas; pero seguramente el aspecto
más trascendente que habrá de tomarse
en cuenta, ya que constituye la esencia
misma y la razón de ser de estas organiza-
ciones, es el que se refiere precisamente a
la calidad de la atención que otorgan.
El término "Atención Médica" implica, pa-
ra las organizaciones, la prestación de ser-
vicios de muy diversa Indole y para la
población que lo requiera, la recepción de
los mismos; esta relación que se establece
en ningún momento puede contentarse con
la interacción fria entre el derechohabiente
con una necesidad orgánica o psicológica
de atención y la institución encargada de
su manejo en términos puramente médi-
cos, sino que durante ella y más allá de la
atención técnica deberá tenerse siempre
como gula de pensamiento y norma de ac-
ción a la filosofía y a la doctrina de la medi-
cina socializada y a la consideración hu-
manista que la sustenta, de tal suerte que
no se debe perder de vista que la seguri-
dad social, la medicina socializada y cada
uno de sus componentes humanos y mate-
riales son, ante todo, elementos al servicio
del bienestar de la comunidad.
262
La calidad y la efectividad de estos servi-
cios, o sea la medida en que influyen posi-
tivamente en el estado de salud de la po-
blación puede ser evaluada con los si-
guientes criterios:
— Criterio puramente economico, en ra-
zón de los recursos disponibles y de
sus rendimientos.
— Criterio de eficacia, en el sentido del
logro de ciertas metas de salud pro-
puestas.
— Criterio de eficiencia, en el que se
incluyen tanto los aspectos de utiliza-
ción óptima de recursos como laS me-
tas que deban lograrse; pero también
se considera el grado de satisfacción
que la interactuación humana propor-
ciona.
Por -lo que respecta a la evaluación de la
calidad de los servicios de atención médi-
ca, es posible constatar que a partir de in-
tentos que fraccionaban los eventos pro-
pios de la prestación e individualizaban a
cada uno de los elementos del equipo de
salud, poco a poco se han venida confor-
mando esquemas integrales que determi-
nan el nivel de calidad en todo el sistema
encargado de la atención médica.
Debemos reconocer que es difícil diseñar
y operar procesos de evaluación, situación
que se agrava con la resistencia tradi-
cional de los elementos humanos para par-
ticipar en ellos, ya sea por desconocimien-
to, por temor o leer desconfianza, el gran
reto es la construcción de sistemas objeti-
vos, prácticos, simplificados y veraces que
tengan aceptación y posibilidades de ser
operados por los propios implicados.
Objetivo General
En general, el objetivo que persigue la eva-
luación de la calidad de los servicios de
atención médica puede plantearse como la
utilización adecuada de la informática para
aumentarla, es decir, dentro del proceso
administrativo de la prestación de servi-
cios deberá estar inserto un procedimien-
to que a través de la adecuada captación
de datos válidos, de su correcto procesa-
miento estadístico y de su apropiado análi-
sis e interpretación, genere información
útil que pueda ser aprovechada para intro-
ducir las medidas reforzadoras a los acier-
tos y correctoras a las desviaciones en-
contradas en la evaluación constante de
los servicios de atención médica.
Objetivos Específicos
En forma específica cada unidad de aten-
ción médica debe cumplir para la admi-
nistración los Siguientes objetivos:
— Desarrollar un procesamiento integra-
do de datos sobre la calidad de los ser-
vicios de atención médica.
— Determinar el nivel de eficiencia admi-
nistrativa.
— Hacer posible la toma de decisiones
para introducir las medidas de control
adecuadas.
Y para el propio personal.
— Constituir un proceso de educación
continua.
— Facilitar su integración a la institución.
— Incrementar su sentido de responsabili-
dad.
Bases Metodológicas y
Requerimientos
LA UNIDAD DE ATENCION MEDICA
COMO UN SISTEMA
En la actualidad el mecanismo de evalua-
ción que ofrece más garantías en el logro
de los objetivos y mayores posibilidades de
263
aplicación en cualquier ámbito y que pro-
porciona información útil es aquél que
aprovecha la incorporación de ta teoría de
sistemas a los principios básicos del pro-
ceso administrativo.
Este procedimiento de. evaluación puede
referirse a un departamento o servicio, a
una unidad de atención médica, a un siste-
ma regionalizado de unidades o a toda una
institución.
La unidad de atención médica puede ser
considerada como un sistema constituido
por un conjunto de elementos humanos y
materiales interactuantes, organizados en
diversos departamentos.
— Generales. Aquellos que producen
efectos en toda la unidad, tales como el
cuerpo de gobierno, el de mantenimien-
to y conservación, etc.
— Intermedioa. Aquellos que dan apoyo
para la prestación de servicios, tales
como-laboratorio de análisis clínicos, el
gabinete de rayos X, etc.
— Finales. Aquellos encargados de otor-
gar directamente el servicio ola presta-
ción, tales como consulta externa, hos-
pitalización, etc.
Todos ellos tienen como objetivo transfor-
mar positivamente el estado de salud de
un núcleo de población.
Cada uno de estos departamentos, tam-
bién desde el punto de vista de sistemas,
puede ser considerado como un módulo
funcional porque realizan una serie de acti-
vidades tendientes a cumplir una función
específica y tienen influencia o son parte
integrante del proceso global de la aten-
ción. La coordinación y eficiencia funcional
de estos módulos condicionan el compor-
tamiento general del sistema y por lo tanto
la calidad de la atención médica que sek
otorga
Evaluación Integral g los
Condlcionantes de la Calidad de
la Atención
Para poder cumplir con el objetivo pro-
puesto y de acuerdo con la concepción de
la unidad médica como un sistema, la eva-
luación debe ser Integral, esto se, ha de po-
der ofrecer un juicio global en términos de
eficiencia de la calidad de los servicios
que se otorgan.
Para ello es necesario reunir la informa-
ción sobre los aspectos o variables más re-
levantes que puedan condicionar los diver-
sos grados de calidad de la atención.
Estos aspectos o variables están rela-
cionados primordialmente con:
— Las características demográficas, so-
cioeconómicas y culturales de la pobla-
ción derechohabiente, ya que ello condi-
ciona el nivel y la estructura de salud y
por lo tanto el tipo y número de las de-
mandas de atención.
— El factor estructural, o sea el conjunto
de recursos humanos: médicos, enfer-
meras, técnicos, etc.; fislcos: consulto-
rios, camas hospitalarias, cunas, etc.; y
tecnológicos: aspectos de tecnología
biomédica propios de laboratorio y ga-
binete, quirófano, etc.; tanto en número
como en calidad y funcionalidad.
Elementos a Evaluar.
Se deben estudiar los seis elementos fun-
damentales que exploran los aspectos
más relevantes de la calidad.
De los servicios de‘atención médica, para
cuya recolección y procesamiento de da-
tos y para el análisis de sus resultados, han
de aplicarse procedimientos específicos.
264
Estos elementos son:
— Conocimiento de la población, se re-
fiere a las condiciones demográficas,
sociales, económicas y culturales de la
población que ejercen influencia sobre -
el fenómeno salud-enfermedad y al co-
nocimiento del nivel y estructura de sa-
lud evidenciado por las demandas de
atención.
— Evaluación del factor estructural, se re-
fiere a los recursos asignados, a la ma-
nera en que están organizados y a los
rendimientos que se obtienen con ellos
en términos de funciones de produc-
ción.
— Evaluación de la administración, se re-
fiere a la eficiencia tanto en la planea-
ción y programación de las acciones
como en la conducción, organización,
supervisión y desarrollo de los recursos
humanos.
— Evaluación del proceso de la atención
médica, se refiere al contenido mismo
de la prestación de servicios, o sea, los
diversos eventos que acontecen duran-
te la relación entre la población (sana o
enferma) y los recursos humanos y ma-
teriales de la institución.
— Evaluación de los aspectos psicosocia-
les, se refiere a las actitudes y a la inte-
racción de los elementos implicados en
la prestación de servicios: derechoha-
bientes, personal e institución.
— Evaluación de los resultados de la aten-
ción médica, se refiere ala verificación
de los beneficios obtenidos en la salud
de la población, tanto en forma indivi-
dual como a su repercursión sobre el
bienestar de la comunidad.
Integración de los Resultados
Todos estos elementos no son excluyen-
tes, sino que tomando en cuenta los aspec-
tos parciales antes mencionados y estable-
ciendo su interrelación mediante un pro-
cedimiento analítico y sintético para in-
tegrar los resultados, se les conjunta y
complementa a fin de elaborar un juicio
acerca de:
— La calidad de los servicios que se pres.
tan.
— El diagnóstico de la situación estructu-
ral y funcional.
— El logro de objetivos y metas.
Con los resultados de la evaluación de ca-
da módulo funcional, siguiendo el mismo
procedimiento analítico-sintético, se puede
integrar un juicio global acerca de la cali-
dad de los servicios de atención médica
que brinda la unidad y cada sistema re-
gionalizado de unidades.
Utilización.
Este procedimiento puede ser utilizado en
dos situaciones:
Evaluación a requerimiento de las altas
autoridades del área médica ante proble-
mas específicos, que es realizada por per-
sonal técnico especializado en forma in-
tensiva y en un plazo corto, cuyos resulta-
dos son informados al cuerpo de gobierno
y personal de los sistemas evaluados.
Autoevaluación de las unidades de aten-
ción médica, que consiste en la aplicación
de la metodología antes expuesta directa-
mente por el personal encargado de la
prestación de servicios y que da cuenta de
la marcha sistemática de la operación de
cuyo conocimiento integral pueden tener
los diversos estratos jerárquicos y que de-
berá ser concentrada también a diferentes
niveles.
La autoevaluación debe hacer énfasis en
la calidad, en la eficiencia y en el sentido
social y humanitario con que se presta la
atención de manera permanente, sistema-
265
tizada, objetiva y flexible para que puedan
ser resaltados los aciertos, detectados los
problemas, previstas las inconsistencias y
se genere así, la información necesaria pa-
ra corregir oportunamente las desviacio-
nes encontradas.
Sin embargo, surge la pregunta: ¿Es po-
sible evaluar la calidad y el sentido social
humanitario dentro de un sistema que pre-
tende ser objetivo?
Existen muchos elementos subjetivos (más
no por esto, menos valiosos) que en el pro-
ceso de atención son susceptibles de ser
evaluados a través del análisis de varios
aspectos de que los influyen o incluso que
los determinan y que una vez que se corre-
lacionan entre sí y con los criterios finales
de productividad, costos, encuestas de
opinión a los usuarios y otros, permiten
emitir un juicio más concreto acerca de si-
tuaciones que en apariencia son sólo sub-
jetivas, como la calidad y el sentido social
y humanitario.
Para practicar la autoevaluación como se
ha citado, debe contarse con dos apoyos
básicos: el instructivo, su cédula de eva-
luación y la coordinación y buen funciona-
miento de los comités en las unidades mé-
dicas. Sin embargo, lo fundamental no es
"tener" la cédula ni "contar" con los co-
mités: lo importante es su correcto empleo
y funcionamiento como instrumentos diná-
micos, accesibles, confiables y actualiza-
dos para que a través de su uso perma-
nente se establezca de manera definitva la
autoevaluación, e igualmente hacer hinca-
pié en que la administración debe ser un
medio en el área médica y nunca un fin en
sí misma.
El concepto del trabajo como "castigo" o
como actividad desagradable y el estre-
cho enfoque de interesarse únicamente en
que la labor se cumpla van siendo susti-
tuidos por la noción de que el trabajo
puede y debe ser una actividad satisfacto-
ria cuya realización obedece a un impulso
biológico inherente al ser humano. Con es-
te punto de vista se establece que, a mayor
grado de satisfacción por la actividad de-
sarrollada, corresponde un mejor nivel de
calidad.
En un contexto humanista la evaluación
del agrado obtenido en el desempeño del
trabajo adquiere gran importancia, ya que
permite establecer conductas y las condi-
ciones para facilitar el logro de una plena
satisfacción, con ta consecuente repercu-
sión favorable a nivel laboral, familiar y por
lo tanto, social.
La capacidad de los cuadros directivos en-
cargados de la conducción de la unidad
favorecen la adecuada interacción entre
los recursos de la institución y la población
derechohabiente en la realización de las
acciones de prestación de servicios y el ti-
po y calidad de las actividades encomen-
dadas a cada una de las unidades de Aten-
ción Médica del Sistema.
Evaluación de la Calidad
de la Atención en
el área de Enfermería
Conceptos:
Para evaluar, enfemería tiene como marco
de referencia los objetivos. Es importante
notar que para juzgar la calidad de la aten-
ción al individuo, la familia y la comunidad,
se tienen que establecer indicadores que
permitan saber hasta qué punto se están
logrando los objetivos.
La evaluación mide el logro de las metas fi-
jadas siguiendo las actividades correspon-
dientes a los cuidados del paciente para
apreciar sus reacciones.
266
La enfermera hace uso de su capacidad de
valoración para determinar las respuestas
del paciente a sus intervenciones y las
compara con los criterios para determinar
sus metas y objetivos y, basándose en tos
resultados que se establecieron, decide
continuar con el mismo enfoque y sus ac-
ciones o alternarlas ala luz de la informa-
ción obtenida.
La evaluación realizada de esta forma evi-
ta frustaciones ala enfermera y al pacien-
te, sabemos que el logro total de un objeti-
vo es a largo plazo, lo cual dificulta la ob-
servación inmediata de los resultados fina-
les.
Esperarnos hasta obtener un producto fi-
nal. Para realizar la evaluación la enfer-
mera debe tener suficiente imformacibn fi-
dedigna para hacer juicios.
Elementos esenciales a considerar al eva-
luar esfuerzo, efecto y eficiencia.
Medir esfuerzo, medio más sencillo y fun-
damental para evaluar, responde a la pre-
gunta ¿Qué se ha hecho? La ventaja princi-
pal de medir esfuerzo es que da informa-
ción a la enfermera y otros miembros del
equipo de salud acerca de lo que se está
haciendo, mientras los efectos se hagan
aparentes.
El esfuerzo se mide comparando la acción
con el objetivo, tomando en cuenta los re-
cursos que se han utilizado para ello.
Efectos de cuidado de enfermería, infor-
mación acerca del cambio o falta del mis-
mo en la situación del paciente. Al obser-
var un efecto es importante filtrarlo para
su significado antes de poder valorar el éxi-
to de los cuidados. Para determinar el sig-
nificado de un efecto la enfermera puede
preguntarse ¿Se esperaba?¿Es aceptable?
¿Es seguro? ¿Sin riesgos? ¿Es deseable?
¿Es razonable?.
Después de determinar el significado, la
enfermera tiene los fundamentos necesa-
rios para evaluar el grado de éxito de la
atención de enfermería.
Los cuidados pueden ser evaluados por
medio de la comparación de los efectos
significativos en relación a las necesida-
des del paciente.
Después de medir los esfuerzos y evaluar
los efectos de atención de enfermería se
puede hacer un juicio acerca de la eficien-
cia de ésta.
La parte de evaluación correspondiente a
eficiencia se refiere a la manera en que
fueron llevadas a cabo las acciones. La efi-
ciencia se juzga examinando la relación de
gastos con el resultado. Estos influyen en
gastos de energía, tiempo y material.
Las Cinco Cualidades
del Eualuador
El evaluador es aquella persona que tiene
la función de calificar las actividades de
una o más personas en un esfuerzo común
para mejorar la cantidad y la calidad de la
producción de bienes o de servicios.
Todo evaluador tiene el apoyo de su jefatu-
ra o de la gerencia de la institución en que
presta sus servicios. Las autoridades tie-
nen completa confianza en sus trabajado-
res en quienes delegan la evaluación de
los planes y programas de la empresa.
La confianza absoluta es el pedestal sobre
el que se desarrolla la actuación de
ellos, pero para que aquél sea firme, deben
responder con cinco cualidades importan-
tísimas, sin las cuales no merece ser lla-
mado evaluador.
267
a) Conocimiento del trabajo. No se puede
evaluar un trabajo que no se conoce.
b) Conocimiento de sus responsabilidades,
su ubicación, políticas de la institución,
reglamentos, etc.
c) Habilidad para evaluar. Sensibilidad pa-
ra captar problemas humanos e indica-
ciones prácticas para resolverlos, lo
mismo que para valorar los resultados
de los sistemas.
d) Habilidad para instruir. Instrucciones
claras, sencillas y precisas.
e) Habilidad para mejorar lbs métodos de
trabajo.
Siempre hay un método mejor.
Resumen
Evaluación.
Su concepto.
Es la medición de los resultados (actuales,
pasados) en relación con los esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular planes.
Definición sintética.
a) Es la recolección sistemática de datos.
b) Para conocer la realización de los pla-
nes.
Su importancia.
a) Cierra el ciclo de la administración.
b) Se da en todas las demás funciones ad-
ministrativas, hay evaluación y control
de la organización de servicios, departa-
mentos, en sus fases de organización,
dirección, etc. Es por ello un medio para
mejorarlas o administrarlas.
Sus principios
Función de control.
Es de carácter administrativo, es la res-
puesta del principio de la delegación,
cuanto más se necesita, se requiere mayor
control.
Operaciones de control.
Son de carácter técnico, son instrumentos
para auxiliar al área en sus funciones, por
ello deben ser staff. De ahí la necesidad de
convencer y no imponer los medios de
control.
Estándares:
Estructura
Recursos Humanos, Recursos Materiales.
Proceso
Procedimientos, actividades, supervisión.
Servicio
Humanización en los servicios.
La evaluación no es posible si no existen
"Estándares" de alguna manera prefijados
y será tanto mejor cuanto más precisos y
cuantitativos sean éstos.
Utilización de la evaluación
a) Seguridad en la acción seguida
b) Corrección de los defectos
c) Mejoramiento de lo obtenido
d) Nueva Planeación General
e) Motivación del personal
268
Los medios de evaluación
Como hemos señalado, las operaciones de
control son técnicas especializadas, no
debe olvidarse que algunas de las técnicas
de planeación son a la vez medios de eva-
luación.
Conclusiones
Evaluar, en términos corrientes, es sinóni-
mo de valorar, entendiéndose como tal, el
acto mediante el cual comparamos un he-
cho, persona, cosa, fenómeno etc. con un
patrón previamente determinado. Esta
concepción presupone la necesaria pre-
sencia de estándares que nos sirvan de
guía para establecer nuestras compara-
ciones; es decir "toda evaluación lleva im-
plícita una actividad judicatura y, por lo
tanto, debemos poseer criterios fijos en
función de los cuales elaborar nuestros
Juicios".
En la evaluación de un bien, el patrón de
comparación esta dado por la esencia del
valor que lo sustenta, pero cuando se
quiere evaluar una actividad, tales patro-
nes estan dados por los objetivos que lo
motivan. En consecuencia, la evaluación no
será otra cosa que la comparación entre lo
que se quiere lograr y lo que se logra.
La evaluación puede proporcionar una vi-
sión clara de los errores para corregirlos,
de los obstáculos para superarlos y de los
aciertos para mejorarlos.
Es una actividad que puede coadyuvar a
mejorar la calidad de la atención.
No se requiere saber evaluación, sino te-
ner conocimiento del objeto a evaluar y ex-
periencia.
Bibliografía volúmen 22. No. 6. año 1984, México,
pp. 22. 422.
VARGAS Lechuga, Consuelo. Mecanograma
GONZALEZ Posada, Jesús; Merelo Anaya, no publicado.
Adolfo; Aguirre Gas. Néctar; Cabrera Hi-
dalgo, Jorge A. "Sistema de evaluación QUINTERO Nuñez, Ma. Luisa. Mecanograrna
Médica"; Revista Médica del I.M.S.S., no publicado.

269
 El Comportamiento
Humano de La Enfermera
en las Organizaciones de
Salud
Lic. Eva Antonio Ríos
Administradora General del Centro de Orientación
para Adolescentes, PROA, A.C.
I Introducción
Orígenes y f ílosofías que han influido
en la enfermería.
La actividad de la enfermería se inició pa-
ralelamente a M existencia del hombre,
con la necesidad de curar y proporcionar
ayuda al enfermo.
Inicialmente se consideraba un arte, pero
a medida que pasó el tiempo se fue estruc-
turando corno una disciplina científica,
pues poco a poco se empezaron a sistema-
tizar y a ordenar los conocimientos para el
tratamiento y prevención de las enferme-
dades.
En la antigüedad fue ejercida principal-
mente por ministros religosos pues se
creía que la salud ola enfermedad eran de-
signios de un ser supremo. Más adelante,
en las civilizaciones cristianas fue ejerci-
da por clérigos o monjes que sostenían
que para lograr la santificación personal el
servir al prójimo desinteresada y fraternal-
mente era esencial_
No debería ser la coacción de la sociedad o
de la autoridad, ni el temor al castigo o el
deseo de premio b que debería moverlos a
curar al prójimo, sino su amor por él'. La
benevolencia y la ayuda generosa era lo
más importante, simpre deberían actuar en
benef ida de todo el género humano.
271
Posteriormente, durante el Renacimiento
(1300-1500) surge la filosofía humanista,
cuyos precursores convienen en admitir un
acuerdo sustancial entre la sabiduría clási-
ca y la sapiencia cristiana, es decir, entre
la filosofía griega y las enseñanzas del
evangelio.
Enfatizando la libertad, la dignidad, el valor
del hombre en cuanto a tal.
Ante esta corriente filosófica el hombre ya
no es una expresión estática de una espe-
cie inmutable, sino progresiva construc-
ción histórica que cambia conforme al
progreso y la educación 2 ,
Considerando las ideas precedentes pode-
mos observar que aunque se haya dado
una transformación paulatina de esta acti-
vidad desde la antigüedad hasta nuestros
días, corno cualquier otra ciencia, la razón
de su origen y existencia sigue siendo el
mismo.
En la actualidad, la enfermería también es
un servicio dedicado a la prevención y ali-
vio del sufrimiento físico. En ella lo esen-
Historia de la Docalnas FiIgspnkas. Gutiérrez Saez.
Raúl. allauerle:a del cristianare en la Iilosolle) Edil. Esfinge
p0. 72 y 73
1 listara de la pedagogía. ti Ateegnano y A Visalbeigal:
F.C.E. pp. 200 a 206
sial es el control de las enfermedades, la
prevención de las mismas, el cuidado y la
rehabilitación del enfermo y, lo más impor-
tante, la conservación de la salud por me-
dio de la enseñanza y el consejo.
La enfermera de nuestros días debe con-
cebir el concepto de salud tal como lo de-
fine la Organización Mundial de la Salud
"como un estado de bienestar físico, men-
tal y social y no meramente como la ausen-
cia de la enfermedad" 3. Asimismo debe
comprender que la salud es uno de los de-
rechos fundamentales de lodo ser huma-
no, sin distinciones de raza, religión o con-
dición social, económica o política. Esto
relacionado con la paz mundial se vería
enfocado como la idea de que la salud de
todas las personas es fundamental para
alcanzar la paz y la seguridad y que de-
pende de la cooperación completa de cada
individuo y de cada Estado.
La enfermera de hoy valiéndose de sus
conocimientos técnicos, experiencia y ha-
bilidad, combate las incapacidades físicas
de sus pacientes y por medio del buen jui-
cio y discernimiento les ayuda a solu-
cionar sus dificultades emocionales.
El presente trabajo pretende rescatar y en-
fatizar este carácter de servicio humanita-
rio que la enfermera debe imprimir al tratar
al paciente que contituye la figura central y
objetivo principal de sus servicios.
II Problemática Actual
Las corrientes filosóficas y los movimien-
tos sociales que presenciamos hoy en día
indican que la sociedad se desarrolla más
vertiginosa y complejamente.
Hemos contemplado avances maravillosos
en todas las ciencias y progresos no sc6a-
basa:Torio Hesitinco de la Enlermarianzando,Frant La
Prense MIrcirca Mencana SA p 328
272
dos en los métodos de comunicación y
transporte que han venido a acortar dis-
tancias y a reducir el tiempo, estrechando
las relaciones de las personas en todas ás
partes del mundo.
Por ellas sabemos de tristes experiencias
que niegan los derechos del hombre y ca-
recen de humanismo, crueles discrimina-
ciones y delitos que sólo han traído terror y
desesperación: los campos de concentra-
ción, la confiscación de personas y de
bienes, las inhumanas pruebas experimen-
tales en seres racionales vivos y conscien-
tes, el exterminio cruento de grandes zo-
nas de población, arrestos injustos, los
juicios y las sentencias, las venganzas, las
inmigraciones obligadas, los trabajos for-
zados y muchas más calamidades que nie-
gan nuestro carácter de seres humanos.
Por otra parte tenemos la necesidad cada
vez más fuerte de encontrar medios de
subsistencia en esta sociedad que aunque
se desarrolla rápidamente trae consigo
nuevos inconvenientes como es el desme-
surado crecimiento de la población y todo
lo que ello implica (escasez de recursos,
de fuentes de empleo, deficiencia de servi-
cios de educación, salud, seguridad, etc.)
etc.)
Las crisis económicas con una inflación
galopante y alza de precios de los artículos
que cubren las necesidades esenciales. El
aumento del criminalismo, etc. son aspec-
tos que provocan stress cada vez más a los
habitantes de las grandes ciudades.
Desafortunadamente la problemática ac-
tual ha influido, entre otros, a los servicios
de salud en forma importante.
Hasta cierto punto todos los servicios se
han comercilizado, en parte por necesida-
des económicas de los que los ejercen, en
parle por la influencia de ideas monetaris-
tas, materialistas, entre otras y que son
propias de nuestros tiempos. Todo ello se
refleja en los profesionistas al realizar sus
funciones, imprimen actitudes impersona-
les y frías, puramente científicas.
El médico destacado en muchos casos po-
ne toda su atención en la eficiencia de sus
métodos yen el rendimiento económico de
su trabajo, perdiendo de vista al paciente
como ser humano y como prójimo.
La enfermera necesita la dirección de este
médico, pero su profesión requiere de co-
nocimientos y habilidades especiales que
posee cuando está bien preparada y que
aquél no tiene.
La profesión del médico y de la enfermera
son afines, sin embargo distintas. Esta de-
be atender un número muy grande cle pa-
cientes, tiene una problemática propia de-
rivada de su familia, de las relaciones iMra-
institucionales, dela.sociedad en crisis, de la
carga administrativa que ha de realizar a la
par que el cuidado de enfermos, de su con-
tinuo conflicto entre la rigidez de su forma-
ción curricular y la dependencia obligada a
acatar las decisiones que el médico dicte,
etc. Factores que influyen para que realice
su labor más rápidamente y que pierda de
vista el aspecto humano al tratar a los pa-
cientes. En ocasiones pareciera ser que
los tratasen como.simples cosas al noto-
mar en cuenta la problemática que ellos
traen consigo.
Recordemos que también el paciente llega
a una Institución de Salud como miembro
de una familia y ciudadano de la comuni-
dad. Llega enfermo y además cargado de
un número de problemas personales que
han sido complicados y aumentados por su
padecimiento. Quizá haga frente a situa-
ciones que ala vez son inevitables y Miel-
les; puede ser que exijan solución inme-
273
diata o ante las cuates se sienta el único
responsable y no desee compartir o dele-
gar. Es posible que se encuentre absorto
en la búsqueda de soluciones a necesida-
des menores mientras resta valor a otras
que verdaderamente son importantes en
cuanto a su enfermedad, corno por ejem-
plo, la prevención de complicaciones o re-
caídas.
Los problemas personales de los pacien-
tes también deben concernir a la enferme-
ra, ya que son causa Potencial de frustra-
ción, ansiedad e impedimento para la re-
cuperación. Una de las funciones impor-
tantes de aquélla es ayudar al paciente a
ordenarlos, valorarlos, analizarlos en for-
ma adecuada y pensar en formas eficaces
de resolverlos.
La enfermera, por virtud de su proximidad
y mayor trato con el paciente, puede des-
cribir e indentificar sus problemas, definir
sus necesidades y planear adecuadamen-
te su asitencia. A la vez que dirige su aten-
ción a los síntomas que exigen tratamieto
urgente puede percibir necesidades no
expresadas que podrían afectar la conduc-
ta del enfermo.
La enfermera deberá hacerse muchas pre-
guntas para conducir su actuación de
acuerdo al establecimiento de un diagnós-
tico a priori, que irá verificándose con la ob-
servación del paciente. Esta permitirá pre-
cisar dicho diagnóstico a la vez que determi-
nar el tratamiento correspondiente.
III Rescatemos el sentido
humano de esta profesión
Algunos elementos que servirían para reto-
mar el sentido humano del trato al paciente
serían los siguientes:
a) Considere la situación del paciente,
póngase en su lugar.
b) Pregúntese, si estuviese en su situación,
cómo reaccionada.
Se dará cuenta de que le gustaría que las
personas que le rodean le consideraran y
pensaran "eres un ser humano. Te respe-
to. Estoy aqui para ayudarte en todo lo que
pueda".
Las respuestas a las preguntas marcadas
en los incisos nos llevan a pensar "¿Cuál
es la manera más humana de tratar esto9"
Ser humano es dejar que nuestras ac-
ciones se encaminen a poner primero a la
gente, mostrando interés en ella y tratán-
dola con dignidad.
Para hacerlo, la enfermera deberá intere-
sarse y preocuparse por satisfacer las ne-
cesidades del paciente y comprender la si-
tuación en que se encuentra
A. Atención a las necesidades del paciente.
Hay necesidades básicas comunes a te
dos los seres humanos que requieren sa-
tisfacción. Las necesidades no satisfechas
de esta categoría se cuentan entre los
problemas más perturbadores del pacien-
te. Estas difieren en su urgencia; en cuan-
to una es satisfecha, otra "más apremian-
te" torna su lugar. Enumeradas en orden
de prioridad se incluyen las siguientes:
Fisiológicas
de Seguridad
de Pertenecer
Necesidades de ser tomado en cuenta
de estimación y afecto .
de crear, saber y entender
de orden estético
Ala slow, AH "1.4o1notton and Personally, New Yo!
Han»; 950.
274
Necesidades Fisiológicas.- Predominan en
la motivación de la conducta humana y re-
gulan los mecanismos que conservan la
homeostasia, es decir, el equilibrio de las
funciones internas de un organismo: respi-
ratorias, digestivas, excretora, etc.
Son necesidades poderosas, a menos que
se satisfagan dominarán el nivel consien-
te. Ejemplo: sed, hambre, deseos de defe-
car, dormir, etc.
Necesidades de Seguridad.- Aparecerán
después de haber satisfecho las fisiológi-
cas. El adulto normal es capaz de proteger-
se a sí mismo y por lo general no se siente
amenazado. La enfermedad en sí misma
constituyen una amenaza, el enfermo pue-
de estar inquieto en respuesta a las diver-
sas personas que entran en su cuarto y cu-
yas funciones desconoce. Las pruebas
diagnósticas y las medidas terapéuticas
Pueden contribuir a sus temores. El desea
sentirse a salvo y seguro; aunque no lo
exprese, desea que el equipo médico se de
cuenta de esto.
Para ayudar a proteger al paciente de al-
gún peligro, la enfermera debe conocer la
índole de la enfermedad y estar consiente
de sus complicaciones posibles para pre-
venirlas.
Necesidades de afecto y de ser tomado en
cuenta.- Aparecerán después de cubrir las
necesidades fisiológicas y de seguridad.
Todo Individuo desea ser acompañado y
tomado en cuenta por los demás. Los en-
fermos necesitan de su familia y amigos o
aun sólo de camaradería.
La enfermera ayudará a los miembros de
la familia a sentir que tienen una aporta-
ción para lograr la recuperación del pa-
ciente, recabará información en cuanto a
los hábitos, preferencias y antipatias del
paciente para ayudarlo a ser más llevadera
su enfermédad.
El hombre por naturaleza es un ser social
que aborrece el aislamiento, la enferme-
dad lo separa de su mundo y lo lleva a uno
extraño donde se siente solo e incompe-
tente, él, que era un miembro activo de la
sociedad ahora es dependiente, necesita
conservar su amor propio. La enfermera,
que comprende el concepto de validez in-
dividual y de dignidad del hombre, verá la
manera de satisfacer esta necesidad plati-
cando con el paciente, mostrará interés en
él, lo tratará con consideración, cortesía y
bondad
Impulsos creadores.- Aparecen después
de satisfacer las necesidades enunciadas,
es poco probable que durante la presencia
de la enfermedad el paciente se sienta
frustrado por no expresar su capacidad
creadora y ser o sentirse útil.
Sin embargo, debe asegurarse de que él
tendrá oportunidades de expresarla.
Necesidad de saber y de entender.- es un
fuerte impulso. Las personas buscan infor-
mación, analizar e investigar su significa-
do. El paciente desea saber qué le pasa y
se decepciona al obtener explicaciones va-
gas o cortas, la enfermera debe explicár-
selo considerando su estado emocional,
conciencia de la situación y su inteligen-
cia; Deberá evitar malos entendidos del
paciente.
Necesidades del orden estético.- Varían
según los individuos, pero para todos loá
pacientes es más saludable el medio que
tiene orden, limpieza y belleza. Al paciente
le molestan los ruidos y olores desagra-
dables. Puede mejorar su bienestar la mú-
sica suave y la lectura.
275
Para concluir, el papel de la enfermera es
ayudar al paciente a lograr una adaptación
madura, objetiva y compensadora a su es-
tado actual (que es el de enfermo). Cabe
mencionar que atender las necesidades
emocionales básicas (aceptación, sufi-
ciencia y afectos) es muy importante. Son
guías valiosas para comprender la conduc-
ta del paciente. No satisfacer una necesi-
dad tiene consecuencias indeseables; la
falta de su satisf ación origina sensaciones
identificadas como ansiedad. La necesi-
dad de ser aceptado, como hemos visto, se
demuestra por el deseo de atraer la aten-
ción y el interés. El paciente "exigente"
que frecuentemente llama al personal y lo
monopoliza con conversación extensa
puede sencillamente estar indicando gran
necesidad de aceptación. La enfermera
que se siente menospreciada cuando un
paciente ignora sus intentos corteses de
conversación o la trata como sirvienta y
no como profesional, puede estar de-
mostrando su propia necesidad de acepta-
ción.
La identidad está íntimamente relacionada
con la aceptación; si es un individuo distin-
to de los demás y por lo tanto digno de
atención, posee características particula-
res, gustos, antipatías, etc. Los pacientes
que se sienten aislados y abandonados por
sus familiares y amigos, quienes creen que
ya han cambiado tanto que son inacepta-
bles o quienes se sienten rechazados e ig-
notados por el personal médicoy de enfer-
mería, pueden incluso perder el interés de
seguir viviendo. Por otra parle, pueden sal-
var su vida por la enfermera que los tran-
quiliza y apoya, quien continúa incluyéndo-
los en la raza humana y les reafirma su in-
dividualidad y valía. •
La suficiencia es la necesidad de conser-
var la relación satisfactoria con respecto al
poder sobre uno mismo, tomar decisiones
y autoridad. Las reglas del hospital pueden
mermar esta necesidad, ahí deciden por él
qué comer, a qué hora dormir; cuando el
paciente es incapaz o dependiente por su
salud limitada se siente mal ante sí mismo.
La enfermera puede ayudarle a asumir la
responsabilidad y a tomar decisiones para
su propio tratamiento.
El afecto representa el establecimiento
con otra persona de una relación con con-
cesiones mutuas basada ed la simpatía por
ambas partes. La enfermera podrá ayudar
a satisfacerla brindándole cariño y no abru-
mándolo con los problemas de ella.
La relación enfermera-paciente es cambian-
te y dinámica; en la cual la enfermera de-
be emplear su conocimiento y compren-
sión para ayudar al paciente a resolver
conflictos personales de la manera más
útil posible.
8. Compresión de la enfermedad como
experiencia humana.
La experiencia de la enfermedad desenca-
dena muchas sensaciones y reacciones de
tensión, por ejemplo: la ansiedad, ira, ne-
gación, pena, culpabilidad y desconcierto.
Ansiedad.
Respuesta normal a los estados de alarma
y amenaza. Es una reacción normal ala
percepción de peligro, con repercusignes
fisiológicas, psicológicas y en la conduc-
ta 6 . Se manifiesta como un sentimiento va-
go de miedo. Las amenazas que un pa-
ciente puede sentir en una enfermedad
son: amenaza general de la vida, a la sa-
lud, a la integridad, situaciones embarazo-
sas, incomodidad por dolor, frío, fatiga,
etc.
Brunet, n'el-SOFÍ, Ferguson,Suddart, "Enternerls Médi-
co Ounirgice". Ed. Interamericana. México, 1960.
276
Las enfermeras deben de ser capaces de
valorar el nivel de ansiedad de un paciente,
de manera que puedan disminuirlo eficaz-
mente y ayudarlo a afrontar una situación
inmediata.
La enfermera,algunas veces no podrá dis-
minuir la ansiedad del paciente , Pero si
podrá evitar aumentarla.
La Enfermería, en casi lodo los aspectos,
es una profesión en la que continuamente
se lucha contra la ansiedad. La asociación
íntima entre la vida y la muerte y todaá las
fases entre ambas originan en la enferme-
ra temores conscientes e inconscientes de
su propia vulnerabilidad.
La enfermera debe estar siempre cons-
ciente de sus propias manifestaciones de
ansiedad, de manera que no las comuni-
que al paciente.
La imagen corporal puede considerarse
como la percepción total, constantemente
cambiante yen evolución, de la propia per-
sona física como separada y distinta de
los demás 6 .
La sociedad dicta normas para el aspecto
y la conducta. La percepción de la imagen
corporal es consciente e incosciente.
Cuando el humano se percata de su indivi-
dualidad va tomando mayor consciencia
de su propio cuerpo, de su relación con los
demás y de la capacidad para controlar
sus músculos en los actos de locomoción,
defecación, etc.
La enfermedad con dependencia forzosa y
falta de control corporal reactiva en perso-
nas de todas las edades muchos conflic-
tos.
En el paciente, si no puede controlar su
cuerpo, pueden aparecer sentimientOs de
vergüenza, ineptitud y culpabilidad.
6 Idem.
Se amenaza con frecuencia durante las
enfermedades ala imagen corporal. Ejem-
plo: la violación al pudor y la intimidad
causan ansiedad y turbación.
Para entender M imagen corporal es nece-
sario hacerse más consciente de la propia
actitud hacia la salud, la enfermedad, M
mutilación, la deformidad y las altera-
ciones en la fisiología corporal. Ansiedad,
repulsión, disgusto, temor y piedad suelen
ser respuestas inmediatas a la anatomía y
a la fisiología corporales anormales.
Pero, para ayudar a los pacientes en estas
condiciones, las enfermeras deben anali-
zar sus propios sentimientos.
Debe apoyar la esperanza, reforzar la auto-
estima del paciente y contribuir en su reha-
bilitación total. Necesita definir qué puede
hacer para ayudar ala familia y las medi-
das que tomará en respuesta a los logros
del paciente.
A causa del trato diario con el paciente, las
enfermeras pueden olvidar el hecho de
que estar desfigurados o incapacitados
implica connotaciones negativas y signifi-
can rechazo de la mayoría de la gente. Las
enfermeras pueden ayudar a los pacientes
a aumentar su capacidad para anticipar y
luchar con los problemas del mundo exter-
no y a encontrar medios sociales para
adaptarse.
Ira y hostilidad.
Además de la ansiedad, son frecuentes las
expresiones de ira en los estadios de la en-
fermedad. Ser un paciente significa estar
enfermo, desvalido, controlado por otros y
agredido, aunque terapéuticamente, por
agujas, sondas, enemas y procedimietos
quirúrgicos. Muchos sujetos que sufren do-
lor se irritan al decirles que esperen el me-
dicamento. Ser despertado a media noche
277
para toser y hacer inspiraciones profundas.'
acaba con la pacienCia de cualquiera.
Las reglas del hospital en cuanto a apagar
la luz y las restricciones en las visitas
pueden desencadenar sentimientos de ira.
La ira puede aumentar si la amenaza crece
y las necesidades del paciente no se satis-
facen en forma adecuada.
La ira estorba el progreso. La respuesta
social normal a la ira es contraatacar, reti-
rarse o evitar la situación. La responsabili-
dad profesional de M enfermera es tratar
de ayudar a la persona, incluso con su ira y
a pesar de ella. No es raro que la enferme-
ra experimente sentimientos de irritación y
fastidio en respuesta a las expresiones de
ira del paciente. Sin embargo, la ira de éste
puede desaparecer cuando alguien le ayu-
da a reconocer las causas de frustración o
amenaza y a tomar medidas para sobrepo-
nerse a ellas.
La enfermera puede sentirse anonadada,
insultada y abrumada por la conducta de
ira de los pacientes. Debe comprender la
situación del enfermo, animarlo a conser-
var la tranquilidad, a tener actitudes positi-
vas, a limitar su conducta para que no se
hiera ni hiera a los demás y le ayudará a
encontrar medios más apropiados para
expresar sus sentimientos.
Los pacientes que pasajeramente disfra-
zan de ira su temor y pena aprecian a la en-
fermera que los sostiene en las crisis sin
condenados, rechazarlos, ni tomar repre-
salias. Los pacientes que toda su vida se
han adaptado por medio del ataque hostil,
también son agradecidos, aun cuando no
lo expresen verbalmente a la enfermera
que no adopta una actitud de indiferencia y
se dedica a comprenderlos y a cuidarlos.
Aflicción y duelo.
La aflicción es un conjunto de respuestas
emocionales a la pérdida anticipada o
real de alguien o algo estimado. La pérdi-
da puede ser de un pariente o amigo, o una
parte del cuerpo, el trabajo, la salud o M vi-
da. Los' sentimientos de ansiedad, impo-
tencia, desesperanza, culpabilidad, ira, re-
mordimiento, tristeza y soledad son parte
de la aflicción 7 . Duelo se refiere a los fenó-
menos que siguen a la pérdida y debido a
ésta hacen desaparecer la aflicción.
El duelo se conforma de las siguientes eta-
pas: disgusto e incredulidad, consciencia y
restablecimiento.
Las relaciones del sujeto afligido con los
demás son frías y se caracterizan por irri-
tación y el deseo de no ser molestado.
Quien está de duelo comienza el largo pro.
ceso de enfrentarse ala ausencia de la
persona o del objeto amados.
La enfermera puede ayudar anticipando
las reacciones a la pérdida, apoyando al
paciente en sus mecanismos corrientes de
enfrentamiento y permitirle expresar sus
sentimientos cuando lo desee. Debe pro-
porcionar intimidad cuando se necesite.
Cuando se pierde una función o partes cor-
porales, la enfermera deberá planear la
asistencia y modificar el ambiente para im-
pedir pérdida adicional de la autoestima.
Para conservar recursos y dar asistencia
completa se incluye a la familia en el plan
asistencial.
Negación.
Cuando los síntomas de una enfermedad
amenazan a una persona, ésta puede evi-
7 /den.
278
tar enfrentarse al temor que les tiene me-
diante la negación inconsciente de su exis-
tencia o importancia.
La negación es un mecanismo de defensa
del ego que protege ala persona de reco-
nocer los aspectos dolorosos y molestos
de la realidad 0 .
En los miembros de la familia del paciente
pueden estar operando mecanismos de
negación.
En general la negación no se ataca direc-
tamente porque una acción así tiende a
reforzarla o deja a la persona sin la protec-
ción adecuada del ego.
La negación es un mecanismo de adapta-
ción que las enfermeras emplean para do-
minar sus propios sentimientos dolorosos
frente a la enfermedad, cirugía y muerte.
Agonía y muerte.
Para dar la máxima ayuda al paciente mori-
bundo y su familia, las entemeras necesitan
examinar sus propios sentimientos acerca
de la muerte y comprender mejor las reac-
ciones de los demás hacia ésta.
La enfermera debe estar cosciente de que
la familia así como el paciente deben
afrontar la muerte lo mejor que puedan.
Ciertos factores como color, edad, estado
socioeconómico, simpatía y la primera
impresión, afectan enormemente al trata-
miento del paciente y originan grados dife-
rentes de abandono, aislamiento y soledad
cuando agoniza.
Muchas veces la enfermera que asiste al
paciente moribundo se vuelve su eslabón
más importante con la vida. Ella no sólo
puede darle la mayor comodida posible si-
no también está en una posición privile-
giada para ayudarlo al igual que a su familia.
La enfermera permanece con el paciente
hasta el final y trata de confortar a la fami-
lia.
Conclusiones
1) Desde la antigüedad a la Enfermería se
le ha concebido como un servicio al pró-
jimo.
2) La crisis actual influye, entre otros, al ser-
vicio médico en forma importante, mer-
mando el sentido humano que debe ca-
racterizarlo:
3) El paciente es la figura central y objetivo
principal de los servicios médicos y co-
mo ser humano requiere ser tratado en
forma correspondiente.
4) La enfermera está inserta en una com-
pleja problemática que, en muchas oca-
siones, le hace olvidar la importancia del
humanismo en su relación con el pa-
ciente.
5) Para poder rescatar el trato humanitario
es primordial que la enfermera se intere-
se y preocupe por resolver la necesidad
del paciente así como por entender su
situación.
6) No existen recetas para recuperar dicho
trato, sino simplemente debe reflexio-
narse sobre la enfermedad como expe-
riencia humana y generar respuestas
y actitudes que coadyuven a la curación
integral del paciente.
7) Además de las necesidades fisiológicas
es importante atender a las necesida-
des emocionales básicas.
279
Resumen
La Enfermería es una disciplina científica
que desde el principio de su existencia se
ha caracterizado por el servicio al hombre.
Aunque primeramente fue ejercida por re-
ligiosos e influida por las filosofías respec-
tivas, se fue convirtiendo en una necesidad
importante, lo que posibilitó su enseñanza
a personas e instituciones laicas.
En nuestros des sigue erigiéndose como
una profesión primordial dedicada a la
asistencia y cuidado de los enfermos. Sin
embargo, el ritmo de vida y desarrollo de
una sociedad cada vez más compleja y
problemática hacen que la enfermera
pierda de vista, en muchas ocasiones, la
necesidad e importancia del humanismo
que debe imprimir en sus acciones y rela-
ciones con el paciente.
Dicho humanismo contribuye a que el pa-
ciente sienta seguridad, confianza y moti-
vación para recuperarse mejor y más rápi-
damente.
La enfermera debe atender el aspecto bio-
lógico, psicológico y social del paciente
para lo cual es menester conocer sus ne-
cesidades y situación específica: sólo de
esta forma involucrará de manera inte-
gral los aspectos que contribuyen a una
eficaz curación.
Mas aún, sus acciones también deben te-
ner impacto en el seno familiar y en la co-
munidad. Para lograrlo es necesario su
comprensión y aplicación constante en el
ejercicio de la filosofía humanista, rica en
conocimientos cientlficos, sociales y espi-
rituales.
Bibliografía 4) MASLOW. "Motivation and Personality".
New York 1954,

5) BRUNNER, Emerson, Ferguson, Sud-

dartt. "Enfermería Médico Quirúrgi-
GUTIERREZ Saez, Raúl. "Historia de las ca". Ed. Interamericana, México,
Doctrinas Filosóficas". Edit. Esfin- 1960.
ge. México, 1977.
6) PIÑA Rosas, Rosario. "Humanismo y
ABRAGNANO y Visalverghi A. "Historia Tecnología en la Enfermera Institu-
de la Pedagogía". Edit. Fondo de cional". Ponencia. Hispital General
Cultura Económica. México, 1984. de Zona 2A. México, enero 1986.

ELIZONDO Frak. "Desarrollo Histórico 7) SCHwNi7Z, Joseph David, "La magia de

de la Enfermera". Ediciones Científi- pensar en grande'*. Ed. Herrero Her-
cas. La Prensa Médica Mexicana manos Sucesores S.A. México D.F.
S.A. México, 1981. 1970.
•

280
Directorio

LIC. RICARDO GARCÍA SAINZ

PRESIDENTE

LIC. Y C.P. AGUSTÍN BARBABOSA KUHL!

DIRECTOR

DR. JESUS C. GONZALEZ POSADA

JEFE DE LA DIVISION DE MEDICINA SOCIAL

ENF. CONSUELO VARGAS LECHUGA

ASESORA DE ENFERMERÍA TECNICO NORMATIVA
SUBJEFATURA DE EVALUACION "A"
JEFATURA DE SERVICIOS DE HOSPITALES
SLIBDIRECCION GENERAL MEDICA DEL IMSS
 ESTE LIBRO SE TERMINO DE IMPRIMIR
EN JULIO DE 1988
CON UN TIRAJE DE 2,000 EJEMPLARES.
EL CUIDADO DE LA EDICION ESTUVO A CARGO
DEL CENTRO INTERAMERICANO DE ESTUDIOS
DE SEGURIDAD SOCIAL

DISEÑO: ROBERTO ENCISO ESLAVA