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INTRODUCTION
Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps
les chefs d’entreprise ont cherché à créer un «esprit maison »
caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des
entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la
culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de
ceux qui l’entourent, cependant, ce concept touche l’intérieur même
de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de
tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire
nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène à
besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture
d’entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui
composent cette communauté. Dans une première partie, l’accent
sera mis sur la notion de culture d’entreprise ainsi que sa mise en
pratique et ce, à partir d’analyses contemporaines. Ensuite, dans une
deuxième partie, cet exposé abordera l’implication de la culture
d’entreprise dans le management.
I- CULTURE D’ENTREPRISE
A- CULTURE
1- CULTURE NATIONALE
La culture nationale est un constituant essentiel de la culture
d’entreprise. Elle peut être définie comme l’ensemble propres à un
groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et
d’agir des membres de ce groupe. Plusieurs définitions cherchent à
expliquer le concept de culture nationale et à montrer la dépendance
du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les
valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme
générale et partagée, c'est-à-dire qu’elle explique le comportement
de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être stéréotypées
et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas.
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La personnalité des
Fondateurs culture
D’entreprise
La culture professionnelle
Des salariés améliorer la
communication
entre les membres
qui ont
Les évènements vécus par des visions différentes
L’entreprise et ayant marqué
Son histoire
a- La tradition
L’histoire de l’entreprise
L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la
culture puisque selon la définition de M. Thévenet, « la culture se
construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de
l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes
phases d’évolution et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui
pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise,
aux technologies utilisées, aux structures internes et externes
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c- Les Valeurs
Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues.
Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des
codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des idées, des
croyances partagées qu’elles soient déclarées ou non dites : c’est le
credo de l’entreprise.
Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par
le biais des supports de communication classique tels que les livrets
d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés
avant d’être approfondies pendant des séminaires. M. Thévenet
distingue trois types de valeurs :
Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les
documents officiels, les discours de l’aval et la communication
institutionnelle externe
Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros
», des dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une
réussite »
Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans
certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire …
Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à
guider leur comportement face à des situations précises et de
manière habituelle également.
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1- Comportements
C’est une problématique majeure de l’entreprise qui doit produire du
résultat grâce à des comportements individuels et collectifs.
Certaines théories vont voir l’organisation comme une construction
de rêve qui doit orienter totalement les personnes vers le résultat.
D’autres considèrent que c’est la satisfaction de ses propres besoins
qui poussent l’individu vers des comportements générateurs de
performances. D’autres enfin verront dans le comportement,
l’expression d’une stratégie d’acteur dont il contribue à
l’accomplissement. Mais de manière commune à toutes ses théories,
l’intérêt majeur est de comprendre comment se crée le
comportement à l’origine de la performance collective de l’ensemble
du groupe. Ainsi, un exemple de théorie montre les liens entre culture
et comportement. Les théories de la négociation ont utilisé la notion
de point de référence qui permet à chaque négociateur d’évaluer ses
pertes et ses gains. Ces points de référence découlent du système de
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Emotions
Comportements
Références/
représentation
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Images
Emotions
Comportements
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1- L’activité de l’entreprise
Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une
action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre
un résultat. L’action de management ne se réduit pas à l’application
de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le
résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. La
culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle
permet d’accroître ses chances d’efficacité. Pour piloter une activité,
le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est
pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La
culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute
collectivité se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le
résultat de son expérience et la référence pour traiter de futures
situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique
sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la
culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue
une société humaine à part entière. L’entreprise a une raison d’être,
des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur
réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et
des systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des
personnes vient autant de la qualité du manager que de l’adéquation
des systèmes de gestion du personnel. La culture est aussi une source
de comportement donc de performance parce qu’elle génère une
certaine conception de l’activité de l’entrepris, de son métier ou de
l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une
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2- Le besoin de références
Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes
qui guideront ses choix. Il en est de même pour les organisations :
plus les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations
rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références se fait
sentir. Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent
inconsciemment des références. Ainsi, face à une situation donnée,
chacun va apporter ses propres cadres de référence pour comprendre
la réalité. On ne peut fonctionner sans les références car elles aident
à analyser et à anticiper. On peut cependant se poser la question de
l’origine de ces références. Peut-on les créer ou faut-il aller les
chercher quelque part ?
En tout cas, on est de plus en plus face à u besoin de références parce
qu’elles sont à l’origine des comportements de chacun.
3- La culture en pratique
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A- Fonctions et enjeux
Ses fonctions internes :
-Facteur de socialisation : elle communalise, c'est-à-dire intègre le
personnel sans imposer
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CONCLUSION
Pour conclure sur l’utilité de cette culture d’entreprise, des exemples
et des avis de professionnels nous semblent plus adéquats que notre
expérience très limitée de la vie en entreprise. Le premier exemple est
le cas de la société Marquet qui fabrique et commercialise des
pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux
tendu. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré.
Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de
fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le
progrès de façon autoritaire, à la japonaise.
Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise
doit être prise en considération est lors d’OPA qui consiste par la
suite à la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les
dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels
événements. Selon lui, toute démarche d’acquisition d’une entreprise
doit prévoir un audit financier et social. Dans ce sens, on peut citer
l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés
des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement
des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois
un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de
l’entreprise.
On ne peut pas dire, si appliquer une culture à une entreprise est une
bonne ou une mauvaise chose. Elle peut à la fois favoriser ou
détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en
effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité
mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte
importante puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important
est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel.
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BIBLIOGRAPHIE
Maurice Thévenet, la culture d’entreprise, collection
encyclopédique, fondée par Paul Angoulvent, édition puf
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