Entrevista No.

Alberto Losada: Administración y en EAFIT yo conocí al rector de la Universidad de Alabama,

quien me propuso que fuera a estudiar Negocios Internacionales, cuando terminé como en el
año 1968-1969 el curso, le dije a mi papá que yo quería trabajar en Fanalca, pero haciendo cosas
nuevas. Mi papá me dijo “con mucho gusto, lo que tú quieras”, monté dos negocios nuevos,
uno, de autopartes, que eran piezas para vehículos, y el otro, de tubería metálicas. El primero
tenía mucha lógica porque nosotros hacíamos las piezas de las carrocerías, pues teníamos
maquinaria para hacer piezas de vehículos, porque se me ocurrió que ese era un negocio lógico.
El segundo, de tubería, también tenía la lógica porque las carrocerías de buses, por los asientos,
consumía mucho tubo compré una máquina pequeña y empezamos a fabricar tubería.

E1: Yo quiero entender algo, cuando usted estuvo en ese mes en Cincinnati, ¿usted fue a la
fábrica de Superior?

Alberto Losada: No, cuando fui a Ohio, fue después, que fui dos meses a trabajar.

E1: ¿Usted hace esa experiencia de dos meses en la fábrica?

Alberto Losada: Sí. Era una fábrica muy organizada. Los ejecutivos muy queridos conmigo.

E1: ¿Ya su papá (JLS) había empezado la alianza con el señor Botta? ¿Ahí nace el taller de
metalmecánica o metalurgia?

Alberto Losada: No, Fanalca nace antes de que yo llegue. Primero, la representación era
importación de carrocería. Después cuando se resolvió ensamblar y se necesitaba plata, el yerno
de Bruno Botta, Jorge Herrera, era una familia muy rica le propusieron a Jorge él que si quería
entrar de socio y le vendieron una participación.

E1: Y entonces, cuando regresas ya está conformada Fanalca como tal.

Alberto Losada: Sí, claro. Teníamos Fanalca que era la fábrica donde se hacían las piezas.
Teníamos Manufacturas Metálicas, que era la ensambladora de las carrocerías aquí en Cali
teníamos dos empresas. Teníamos Super Bus de Bogotá, que era la ensambladora de carrocería
en Bogotá. Teníamos Super Bus de Medellín, que era la ensambladora de carrocerías en Medellín.

E1: ¿Te acuerdas en ese momento, cómo era una fábrica en Colombia, que estaba produciendo
para el mercado interno?

Alberto Losada: Sí.

E1: ¿Era muy difícil exportar?

Arturo Mantilla: Era solamente producción nacional.

E1: Usted hace una producción interna dentro de Quito. No es un tema de exportación, ni nada
de importación.

1
Alberto Losada: Se exportaban las piezas.

E1: ¿Para toda la línea de Chevrolet?

Alberto Losada: En ese tiempo no era Chevrolet, era Chrysler.

Arturo Mantilla: También en su momento Ford, carrocerias Ford.

E1: ¿Los buses también eran Chrysler?

Arturo Mantilla: No, eran carrocería Superior. Se montaban en los diferentes chasises diferentes
marcas.

E1: La marca Chrysler o Ford. Entonces, el mercado empezó a expandirse, seguramente, de

buses y de autopartes.

Arturo Mantilla: La historia que yo conozco, don Joaquín empieza a importar las carrocerías y
empiezan a montar las carrocerías en los chasises en Colombia, unos obreros en Fanalca
Metalmecánica empiezan a pensar que esas piezas que se importan se pueden producir en
Colombia. Poco a poco, empiezan a sacar piezas a la carrocería importada, importan menos
piezas hasta que llega el momento en que, cien por cien, la carrocería es producida en Colombia.
La carrocería inicialmente venía toda lista, se montaba en el chasis, creo que la primera pieza
importante que empiezan a ensamblar en Colombia es el piso del bus y ahí empieza a
desarrollarse.

E1: Volvamos a sus estudios en Alabama.

Alberto Losada: A raíz de conocer el rector en EAFIT. Me inscribí en Alabama.

E1: ¿Qué lo inspiró?

Alberto Losada: Me llamó la atención que era un negocio interesante.

E1: ¿Estudiar en Estados Unidos podría ser un negocio interesante?

Alberto Losada: No, no, estudiar Negocios Internacionales. Entonces me fui para Alabama,
que también hubo una historia simpática con dos amigos de Alabama, un cubano y un
americano, cuando estaba allá, ellos me preguntaron “¿tú quisieras estudiar gratis?”-les dije claro,
entonces, uno de ellos me preguntó “¿tú haces algún deporte?” -sí, yo fui Campeón Nacional de
ping pong. Entonces, me metí al torneo de ping pong gané y me becaron, estudié gratis, pero
resulta que las universidades públicas en Estados Unidos tienen dos matrículas “Touching” y all
“touching”. Porque los que no son residentes del Estado tienen que pagar-------(un tipo de
matrícula en ingles). Entonces, el otro amigo, el americano, me dijo “tranquilo que yo te consigo
un trabajo aquí la universidad para que te vuelvas residente del Estado”. Y me consiguió un
trabajo de Graduate Assistant, que consistía en corregir los exámenes de los estudiantes de
primer año y vigilar los exámenes.

2
Estudié allá año y medio, me fue muy bien, regresé a Colombia y comencé la fabricación de
autopartes y tuberías, que tuvo un bonito desarrollo, porque me hice amigo de un muchacho
que trabajaba en Colmotores y vino a trabajar conmigo, Fernando Reyes. Tubería tuvo un
desarrollo más lento, pero a raíz de que estaban las carrocerías, tuberías y autopartes, yo empecé
a viajar todos los años a Tokio para comprar acero para esos tres productos.

E1: ¿Cuándo fue ese primer momento de ir a Tokio? ¿Qué año?

Alberto Losada: 1971.

E1: ¿Te acuerdas del primer momento cuando llegaste? ¿Cómo era Tokio en esa época? ¿Te
impactó algo en especial? ¿Qué motivó ir a Tokio?

Alberto Losada: Por Nippon Steel, que era la fábrica de acero.

E1: ¿Era el proveedor de acero de las carrocerías?

Alberto Losada: Sí.

E1: ¿Nippon Steel estaba directamente en Tokio?

Alberto Losada: Sí. La sede era Tokio.

E1: Obviamente ya habías estado en Estados Unidos, en Cali. ¿Hubo algo que te impactó de esa
ciudad? ¿De ver la cultura japonesa?

Alberto Losada: No, hice química con ellos. En el año de 1978, viene la historia que caminando
por la calle vi un letrero de Honda y le dije al amigo japonés que estaba conmigo¿era Nowaki
Koide?,

Arturo M: Nowaki Koide si

Alberto Losada: que me presentara al presidente de Honda, me consiguió la cita y apenas

llegamos allá, el presidente de Honda le dijo a Nowaki “le advierto que yo no hago negocios en
el exterior con japoneses”, o sea que con usted nada, el le dijo no Losada Sam, que señor es
japones es Sam, que quiere proponerle una cosa; bueno, yo quiero ser el representante de ustedes
en Colombia: me dijo “que pero ya tenemos representante”, le dije es yo no quiero ser sólo el
representante, yo quiero ser el ensamblador de las motos Honda, ah bueno llamó otro
funcionario, llamó a Nowaki Koide nos hicimos muy amigos me dieron la representación para
ensamblar, regresé a Colombia y descubrí que para conseguir la licencia de ensamble en
Colombia, se necesitaba exportar el 30% de lo que importamos de Japón, en plata. Dije
¡miércoles! Si yo voy a importar 100 millones de dólares, yo qué voy a exportar 30 millones. ¿En
qué voy a exportar treinta millones?

Entonces en lo primero que pensé en esmeraldas. Ni que fuera cocaína. Una mafia espantosa.
Lo segundo que pensé fue café, jum la Federación de Cafeteros no soltaba nada y lo tercero,
pensé en pescado, atún. Yo era muy amigo de Corficolombiana, y los de Corficolombiana tenían
un socio japonés que era IBJ Industrial Bank Of Japan. IBJ que a través de ellos me consiguió

3
cita con tres pesqueras japonesas, entonces, una de ellas IBJ yo me fui pa Japón un colombianito
con un maletincito, una de ellas se interesó, Taiyo Guerro conversamos largo rato y llegamos a
un acuerdo. Ellos ponían los barcos, la tripulación, yo ponía los permisos, la logística en
Buenaventura, al final, ellos me preguntaron pero bueno“qué vamos a definir” “quién se gana
que” Yo respondí “lo que ustedes me digan” -¿qué opinas si tú te ganas el 3%? -está bien
Entonces yo les dije si me gano algo más en Colombia que no los perjudique ustedes, ninguno.
Resulta que en Colombia, había escasez de divisas, había un CERT, un bono de exportación del
21%, entonces, yo por cada un dólar que exportaba, me ganaba 21 centavos. Entonces, si
exportaba 30 millones de dólares, me ganaba 900 mil dólares por los japoneses y 6 millones y
pico, por el bono colombiano. Era mejor negocio el atún que las motos. Nos fue muy bien,
tuvimos una buena relación durante 5 años, pero sí tuvimos un problema, para esa época tenía
que ir dos veces al año a Japón, todas las veces que iba, un día me invitaban a comer los de
Honda y otro día los de Taiyo, y eran celosísimos quién me llevaba a un mejor restaurante. Y
claro los de Taiyo expertos en atún, sabían más de comida que los de pues Honda.
Desafortunadamente, en 1976-1977, llegó la corriente del niño y el atún se fue de la costa
pacífica.

E: se fue a Ecuador.

E1: ¿Por qué el presidente de Honda le dijo que no negociaba con japoneses en el exterior?

Alberto Losada: No sé. Costumbre de ellos.

E1: ¿Había en ese momento un mercado muy cerrado?

Arturo Mantilla: No había un tema que usualmente las compañías japonesas usaban las
comercializadoras japonesas, Honda por su cultura no usaban estas comercializadoras japonesas
muy conocidas en el mundo. Cuando Alberto habló con él una de las cosas es que“nosotros no
negociamos con japoneses” estaba haciendo referencia era por Alberto había ido con una
comercializadora de Nippon Steel, a la cita con Japón con Honda cuando estaban ahí presentes,
les dijo claramente de entrada que no negociamos con Trading de por medio, social japonesas,
esas trading; de ahí salió el comentario de no comercializar no con japoneses…..

E1:¿Por qué le interesó el tema de las motos?

Alberto Losada: No. Puro olfato.

E1: Cuando usted dice olfato, ¿qué siente?

Alberto Losada: Me di cuenta que eso iba a ser un buen negocio.

E1: ¿Por pura intuición?

Alberto Losada: Pura intuición.

E1: ¿usted cree profundamente en su intuición?

4
Alberto Losada: Claro. La mayoría de las ètapas de vida son intuición, paralelo a eso tuve
también la intuición, que un funcionario alemán, que trabajaba conmigo, me dijo “Alberto, por
qué no hacemos cajas compactadoras de basura”.-¿y eso qué es?. Resulta que estábamos
haciendo cajas compactadoras de basura en el año de 1977, Andrés Pastrana.

Alberto Losada: año 1988, entonces. Cuando Andrés Pastrana era alcalde de Bogotá. Andrés
Pastrana anunció que iba a privatizar la recolección de basuras, este es otro negocio. A mi socio,
Jorge Herrera no le gustó que dijo que nos íbamos a convertir en escobitas, le pedí a Arturo que
fuera a Brasil, Argentina, a Venezuela, a buscar un socio que supiera de eso. Nosotros no
sabíamos recoger basuras. Afortunadamente no llegamos a ningún acuerdo con nadie, con
ninguno de esos países, porque apareció la General des Eaux de Francia Philips Huvelin el que
les comentaba y llegamos a un acuerdo con ellos, licitamos y ganamos la licitación pero ahí salió
un problema, que se convirtió después en un beneficio los franceses decidieron correrse del
negocio, me tocó coger un avión e irme a París, conversar con el presidente de General des Eaux
y decirle que “qué pasaba”, -“no es que Colombia era un país muy inseguro, nos daba miedo”,
entonces, bueno, -¿qué opina si que ustedes en vez de tener el 60 y yo el 40, ustedes pasen a
tener el 30 y yo el 70, así tienen menos riesgo, bueno, ahí sí. Me aceptaron, se han arrepentido
toda la vida porque ha sido un negocio divino. -Risas-

E1:, ¿cómo era el mercado en ese momento en Colombia? ¿Había una perspectiva para el tema
de motocicletas?

Alberto Losada: No, ahí empieza la relación con Arturo, yo no sabía nada de mercadeo,
entonces, le dije a una amigo mío que era mi socio de la constructora Normandía, “Felipe,
conoces a alguien que sepa de mercadeo; Felipe me dijo que tenía un amigo, que era gerente de
ventas de Gillette”, entonces, lo llamó, vino a mi oficina hablamos y a los 4 días nos fuimos para
Tokio. Risas.

-Arturo: Yo te diría que para mí, cuando miro Fanalca en una perspectiva en el tiempo yo diría
que si uno divide Fanalca en décadas, yo diría que la década del 70, es como el inicio de Alberto
en Fanalca, la década del 80, es como el inicio de la diversificación de Fanalca, yo estuve como
en la década de los 80 donde aparece Honda, lo textil, las cajas compactadoras, Supertex, aparece
el tema de los Biatics o Transmilenio y Súper Polo. Luego aparece en la década de los 90 como
la internacionalización, entonces empiezan aparecer proyectos que salimos a la India, Sudáfrica,
Chile, empieza aparecer como esa internacionalización de Fanalca en los 90, luego yo diría que
en la época de los 2000 es como la gran expansión de Fanalca, es donde llega el pico de Fanalca
con más de 25000 empleados, hay ya está operando Panamá, está operando Chile, la India,
estaban operando una serie de proyectos que eso suman, que casi la mitad de los funcionarios
de Fanalca, son funcionarios que están trabajando en proyectos fuera de Colombia y ahora en el
2010, que es lo que está pasando en este momento del 2010 al 2020, pero casi si uno se pusiera
a medir eso, entran como en el 70, el 80 es la diversificación, el 90 la internacionalización, ahora
ya es como la gran expansión, si uno mira ahí en esas épocas, pues si, obviamente Honda es un
hito en Fanalca pero no es el único, entre estos aparece ese proyecto de caja compactadoras que
luego hace una gran explosión hacia la recolección de basuras y luego aparecen los proyectos
que nos llevan a la India, hoy en día hay proyectos que aparecen en Panamá y en Chile son
proyectos de recolección así como los Biactis que expanden el proyecto a Chile luego se expande
a Panamá, luego a Sudáfrica, entonces son proyectos que se inician, se hacen aquí pero luego
terminan con una visión de internacionalizarse.

5
-Alberto Losada: Yo diría que las motos fueron la base para la gran diversificación, al tener las
motos después pasamos a Ciudad Limpia que fue la de recolección de basuras que fue
un proyecto muy grande para nosotros y después pasamos al agua, bueno antes pasamos a los
carros Honda, al agua que también ha que ha sido una experiencia interesante, que ya estamos
ahora en Ecuador y después pasamos a transportes.

-E2: Alberto nos ofrecía un argumento que me gustaría compartir, el sentía que las motos hizo
que Fanalca se convirtiera en un buen socio, en una empresa seria que hace las cosas bien..
¿Consideras con esa apreciación?

-Arturo: Yo diría que sí, pero yo creo que Alberto tuvo una capacidad de no solamente ir a buscar
esos socios estratégicos, si no, salir a buscar para expandir el negocio, es decir si a nosotros se
nos fuera permitido salir con Honda a otros países seguramente nosotros hubiéramos expandido
el negocio de motocicletas de una forma muy importante, nosotros insistimos mucho por
ejemplo, en el caso de Venezuela, nunca lo logramos, pensamos en Ecuador nunca lo logramos,
pensamos en Centro América, nunca lo logramos, porque obviamente Honda no, no lo permitía.

-E2: ¿Y Por qué, habían otros distribuidores?

-ARTURO: Sí, porque habían otros distribuidores y porque yo creo que Honda al final su
objetivo, es controlar directamente los negocios, ellos compraron Chile, Argentina, compraron
Perú, desde un principio Brasil, el único caso en el mundo que existe ahora en día que es planta
productora, ensambladora de motocicletas independiente de Honda, somos nosotros.

-E2: ¿Por qué, les han querido comprar y ustedes no han querido, o por qué?

-Arturo: Yo creo que Alberto tuvo una visión importante que el negocio de las motos, tiene
como dos fases, que son la parte de producción y la parte de distribución, venta y financiación.
Al ellos no ser socios nuestros en la parte de producción nos permitió expandirnos con la red
propia de motocicletas y la financiación y obviamente después los seguros. Eso era un negocio
que cuando uno lo veía de integralmente casi era más importante la distribución, la venta, la
financiación y la venta de seguros que la producción misma, entonces ellos al venir ser socios
en la producción pues había un alto riesgo, que ellos miraran el negocio más de cerca y vieran
que la oportunidad estaba era en la distribución entonces siempre hubo una situación estratégica,
que fue crear un ambiente en el que Colombia era un país muy peligroso.

Entrevista No. 27

Jz: Entonces la historia es cómo se inicia en un negocio y cómo a partir de ese negocio se
incursiona en el otro.

-Alberto Losada: digamos el porqué de una cosa sale la otra, es decir tal vez de repente aunque
no era grande, lo más innovador fue cuando yo le dije a mi padre recién graduado yo entró a
trabajar Fanalca pero yo quiero montar negocios nuevos, y listo arranque, y fue cuando arranque

6
autopartes y carrocería metálica, y por estar en esos dos más carrocerías tenía que ir a Japón
todos los años a comprar acero, eso me permitió aprender un poquito más de la cultura japonesa,
claro imagínate que yo he ido 67 veces a Tokio, entonces algo aprendí de las geishas.

-E2: ¿Qué aprendió de esa cultura que después le sirvió para lo de Honda?

-Alberto Losada: ser muy frontal, ser muy tranquilo, es decir yo creo que ese presidente Honda,
debió estar un poquito extrañado que un muchacho joven, llegará a plantearle la representación
para un país sin que lo conocería ni nada. Desafortunadamente me dijo que no, que no podía
darme la representación porque ellos ya tenía un representante en Colombia, y le dijo que yo no
quiero ser el presentante yo quiero ser el ensamblador de las motos Hondas, llamó a otro japonés
N. Koide. (…) y un día caminando por la calle con Nowaki, vi un aviso de distribuidores Honda
y se me prendió el bombillo, y le dije Nowaki Koide consígueme una cita con el presidente de
Honda, entonces fuimos y pasó al evento de que Koide que con él no hacía ningún negocio y a
mí me dijo que ya tenía representante en Colombia.

Alberto Losada: Pero cuando le dije lo del ensamblaje, llamó a Nowaki Koide y empezamos a
hablar y nos hicimos amigos y me dieron la presentación para ensamblaje y de ahí regrese a
Colombia y como es la vida un negocio saca otro, encontré que para ensamblar una compañía
colombiana, tenía que exportar el 30% de lo que importaba para ensamblar, o sea que si yo
importaba 100 millones de dólares, tenía que exportar 30 millones. Y comenzó a pensar uish yo
que diablos voy a exportar a Japón, lo primero que pensé fue esmeralda, no se pendejo es peor
que cocaína, bueno lo segundo que pensé fue café, ni modo monopolio de la federación de
cafeteros y por último pensé en pescado. Afortunadamente, yo tenía amigos en Cofi-colombiana,
Y Corficolombiana tenía un socio japonés que se llamaba –IBJ ---- ellos me consiguieron cita
con tres pesqueras japonesas y me fui yo solito para Japón hacer unas propuestas media absurdas
pues, hagamos una sociedad ustedes ponen los barcos, ustedes ponen la tripulación, ustedes
ponen el Know How yo pongo los todos los permisos en Colombia y la logística en
Buenaventura, y me dijeron pero bueno cómo definimos quien gana que, no díganme ustedes
digan, entonces me dijeron que opinaba si yo ganaba el 3%, pero si yo me gano algo más en
Colombia que no les perjudique había algún problema, ninguno. Resulta que en esa época había
un bono de exportación por él 21%, entonces termine ganándome el 24% de cada millón de
dólares que exportaba a Japón, salió mejor negocio el Atún, que las motos.

-Julio Z: La diversificación es algo claro desde el inicio o se va dando en la medida que un negocio
lo va llevando a otro, o lo vi en una clase de negocios en Alabama.

-Alberto Losada: yo creo un poquito de lo que en una clase vi, y que tenía el espíritu interno de
mirar cosas. Afortunadamente, me fueron acumulando relaciones internacionales y me era más
fácil, yo llegarle a un empresa en Italia, por dar ejemplo y pedirle algo, a alguien que no tuviera
ninguna relación en otra parte del mundo. Por darte un ejemplo simpático, nosotros hoy en
carrocerías somos socios con Marco Polo del Brasil, y es la fábrica más grande del mundo, pero
nosotros no lo buscamos a ellos, ellos nos buscaron a nosotros.

-Brayan: es interesante pero siempre relacionado con la fabricación se da la apertura en el

servicio.

7
-Alberto Losada: a no lo del servicio también fue coyuntural que como estábamos fabricando
cajas compactadoras de basura, apenas vi yo en el periódico que Pastrana iba como alcalde de
Bogotá, iba a privatizar la recolección de servicios públicos, y vi que este era un bonito negocio
y le pedí a Arturo que fuera a Brasil, Argentina y Venezuela y afortunadamente no apareció
ningún operador interesante, porque a última hora, faltando un mes para la licitación a través del
cuñado de mi hermano que era amigo, el español Fernando Pina, no llegó General des Eaux de
Francia e hicimos un acuerdo muy rápido con ellos, entregamos la licitación no la ganamos, pero
apareció un problema que los franceses les dio miedo Colombia, entonces resolvieron no entrar,
me tocó irme a mi otra vez un colombianito a Paris, hablar con el presidente de General des
Eaux, y pedirle por favor que no se retirará, le dije para que usted esté más tranquilo, en lugar
que la proporción de las acciones sea 60 de ustedes y 40 nuestro, nosotros pasamos al 70 y
ustedes se bajan al 30, entonces me dijo listo. Obviamente se han repartido de por vida.

-Arturo: nosotros tenemos que advertirles a ustedes el gran riesgo que hay por venir a Colombia,
porque ustedes tienen que traer funcionarios y un Japonés en Colombia, pues es muy atractivo
para toda esta inseguridad que tenemos, entonces eso yo diría que también es un tema que
utilizamos para tener el control del negocio.

Julio Z:¿hubo otro beneficio?

Arturo: Yo pienso que en otra forma también había un agradecimiento por parte de Honda,
porque pese a todo ese entorno tan complicado nosotros estábamos creciendo, obviamente
nosotros le decíamos que eses esfuerzo que estábamos haciendo ellos de una u otra forma tenían
que compensar, y siempre hubo el elemento de poder tener en la mesa, en la negociación ese
elemento. Mire lo que estamos haciendo allá, estamos viviendo fuera de Colombia, tenemos que
seguir allá y luchando porque Honda no desaparezca, estamos corriendo riesgos en todo sentido,
nuestros funcionarios tienen que ir a esas zonas. De hecho a nosotros nos secuestraron, bueno,
un avión secuestraron y en ese vuelo iba nuestra gerente de Bucaramanga secuestraron el avión
que iba de Avianca, ella iba ahí la gerente de Honda en Bucaramanga y fue la que estuvo 19
meses secuestrada, y eso lo mostramos como un riesgo. Nos secuestraron a unos funcionarios
que venían de Neiva vía Popayán, por el Cauca, (…) venían un par de funcionarios nuestros, un
par de motos en furgón y los paró la guerrilla, y se los llevaron para un sitio les dijeron nos
llevamos la camioneta, y los tipos dijeron sí pero por lo menos permítanos salir de acá y déjenos
quedar con las motos, entonces les dieron las motos y ellos se llevaron la camioneta. El
concesionario nuestro de Medellín, entró la guerrilla a nuestro concesionario en la camioneta,
así pooh al “chorrun”, él estaba en su oficina –gerente-, lo cogieron y “pran” se los llevaron y
secuestraron por una semana. Entonces todos esos hechos que eran reales y obviamente uno
viviendo acá uno dice como pudimos superar.

E: ¿hoy uno diría en que esta Fanalca y tú que ves hoy después de la experiencia en Fanalca de
Alberto?

Eduardo Herrera: haber yo te digo exactamente que son las transformaciones importantes que
se están generando en la organización; Alberto fue la persona que diversifico la organización
pero en el proceso de diversificación tú tienes algunas cosas fallidas porque nosotros en
algunos negocios hemos fallado, nosotros incursionamos en la banca y fracasamos
éramos Interbanco, en Aliadas no fallamos empezamos en Aliadas y pensábamos que
sabíamos y nos metimos a Interbanco y fallamos porque una cosa una compañía de
financiamiento comercial y otra cosa es un banco, un banco yo estoy en la junta del banco

8
occidente y eso una complejidad del tamaño de ---- yo creo que nosotros éramos muy pensando
que era más prestar y captar y detrás de un banco hay una cantidad de cosas, tener un banco es
una cosa de locos . Entonces incursionamos en la banca y fallamos, nos fuimos a la India y la
cultura nos mató, nos fuimos capaces con la cultura allá platanizarnos a la cultura de ellos
supremamente difícil.

E: en Sudáfrica también...

Eduardo Herrera: allá fue una situación puntual porque nosotros no lo estábamos haciendo mal,
solo que teóricamente la persona que era nuestro aliado se murió (...) quedamos en poder de
nadie, vamos a nacionalizar la operación y chao.... pero no es que no lo estuviéramos haciendo
bien, para mí no es un evento fallido.

E: Panamá y Chile?

Eduardo Herrera: Panamá y Chile es más no haber sido suficientemente astutos para poder
puesto unas condiciones claras de que es lo que se requiere para que un BRT(sistemas de
transporte masivo) funcione correctamente sino que pensamos que en el transcurso del proceso
íbamos a lograr que eso se fuera dando una serie de compromisos pero no se cumplieron. Eso
tienes unas condiciones para que eso funcione tiene que tener vías exclusivas, tiene que tener
zonas pagas; entonces qué le pasa a Chile, primero que tú vas en la calle con todos los carros
alrededor a la velocidad que debes andar y lo segundo es que tú no tienes zonas pagas, o sea que
tu paras y abres cuatro puertas y el que le da la gana paga y el que no le da la gana no paga, es
como si tu pararas en la quinta, y abrieras cuatro puertas, cuantas personas crees que te van a
pagar el pasaje, entonces tú en el Transmilenio tienes que pasar por una zona paga tienes que
pasar por una estación, acá no. Mira dos cosas importantes nosotros incurrimos en negocios que
fallamos en otros digamos hemos visto que hemos cometido errores porque a pesar de tener el
interés de crecer muchas veces uno tiene que medir el nivel de riesgo que significa el crecer sin
las condiciones no son dadas, Chiles es de locos, primero cuando entrábamos y en paralelo con
el sistema de buses normales entonces tu andabas en un articulado y el otro andaba en bus de
este tamaño para acercarse un andén para recoger la gente nosotros no podíamos porque estaban
los otros buses ahí, entonces no recogimos la gente después nos sacaron la competencia pues, el
paralelo y nos dejaron a nosotros pero el problema es que la gente se subía al bus y no pagaba
entonces el gran problema de Chile es que la gente no paga el 25 % de la gente que se monta en
el bus no paga es ese el resumen si tu tuvieras el 29 y al gobierno le importa cinco centavos,

E: ¿el sistema también es privado?

Eduardo Herrera: Claro y ellos se comprometieron hacer carriles exclusivos y zonas pagas y
nunca lo hicieron, nunca hicieron la inversión claro; porque está el tonto que hace el servicio y
no lo hace.

E: (...) puedes ver la experiencia de Alberto Losada, como ha sido esos aportes ese gran aporte
de él a la organización

Eduardo Herrera: Si tú me dices porque se cometen esos eventos fallidos digámoslo así, yo
pienso que a veces nosotros hemos sido demasiado exitosos de que en el momento de tomar la
decisión no se había profundizado en la forma que se había profundizado, creo que uno de los

9
errores de nosotros es pensar que en el camino se pueden arreglar ciertas cosas y no se arreglan,
Alberto siempre le decía a uno hay que hacer un Check List para poder saber cuáles son
los errores que hemos cometido para no volverlos a cometer y de pronto nos aparece
Panamá y volvemos y metemos la pata; me entiendes como que el interés y las ganas de nos
ganan al frente al nivel del riesgo, que estábamos corriendo es lo que yo te iba a decir parte de
lo que hemos definido como responsables porque yo soy la persona más cercana a Juaco,
entonces lo que se ha definido, es que Fanalca tiene siete líneas de negocio y dentro de ellos hay
N oportunidades, entonces lo que hemos definido que no nos salimos de esa siete líneas de
negocios que la realidad son 6, porque la otra es inversiones que son como el salpicón, lo que
nos queda del Salpicón pero hay 6 líneas de negocio claras entonces lo que nosotros hemos
dicho es vamos a tratar.

E: ¿Cuáles son esas 6?

Eduardo Herrera: Es autos, motos, negocios industriales; que es autopartes, tuberías, servicios
públicos- transportes, basuras y aguas-, el mío se llama Perfomas- confesiones-, o sea lo que
nosotros hicimos fue organizarlos por líneas de negocio, todo el negocio de motos, está seguro,
esta servicio, financiación con ese negocio, anteriormente era como empresas sueltas, hoy en
día todas organizadas por líneas de negocio, en el caso de Performance que soy yo, tengo la
línea de confesiones, tengo una línea de Riteil, tengo almacenes y estábamos viendo a ver si
incursionamos en el tema textil, o sea hacer tela, vertical izarnos. Entonces todo negocio tiene
una mega, tiene un objetivo a un a cinco años, otro a diez año y tiene como unas proyecciones,
lo que hemos tratado no desviarnos de ahí, porque ya tenemos el expertise, que a nosotros nos
vaya a pasar algo en el tema de transporte es muy difícil, porque ya sabemos que se requiere
para no meter la pata, si nos vamos a meter en un tema de basuras lo conocemos al pie
de la letra y sabemos que tenemos que tener para que eso no vaya hacer fallido, porque
en el caso textil que no lo conocemos bien, estábamos buscando un aliado estratégico no
meternos nosotros sino buscar una persona que ya tenga el negocio y más bien volvernos o
meternos como socio, pero por ejemplo la primera etapa la estoy haciendo yo, yo estoy en la
junta de una textiles para entender el negocio de los textiles, pero hemos definido una cosa
que nosotros llamamos focus; como Alberto vivió la época de la diversificación entonces
Alberto por ejemplo viene y nos dice ey hay una oportunidad de meternos en un negocio
de bacterias, entonces puede ser muy interesante el negocio de bacterias pero el
problema es que nos va a distraer donde esta las líneas de negocio donde nos interesa
crecer con certeza. Entonces Alberto dice hay un gran negocio de bicicletas, pero focus,
focus, lo que decimos si son negocios del cort de la compañía estamos listo para
meternos, esa es como la segunda etapa.

E: ya hay un cambio generacional

Eduardo Herrera: es que ya tenemos tanta diversificación, cuando tú dices que Fanalca tiene 6
líneas de negocio y cada una tienen opciones, que la variabilidad es tan grande que si tú te
concentras ahí tienes todas las oportunidades del mundo, algo que tu no haces es aprender de 0,
arrancar 0 y cada día el mundo es competitivo, entonces es mejor concentrarse focalizarse.

E: ¿Hoy en Fanalca un Supertex, ya no podría darse?

10
 Eduardo Herrera: Te aseguro que no, mejor dicho hoy hubiera aparecido Supertex te aseguro
que no, como te digo nosotros, todo el día recibimos llamada, mira esto. Cuando vino el negocio
del Alcohol yo lo lleve a Fanalca como primera instancia y me dijeron no voy, entonces me metí
yo como familia Herrera, Herrera es nuestro, pero la verdad es que cada día queremos más
focalizarnos, porque ya estamos suficientemente diversificados....

E: puede decir que Alberto le tocó la Fanalca adolescente que tenía esa aventura, y nosotros ya
están hoy en la Fanalca está más madura.

Eduardo Herrera: que ya tiene que volverse fuerte donde tiene su expertis, por ejemplo tú me
dices el negocio de basuras tiene un potencia, pero no en las basuras, el negocio no es de basuras
es de reciclaje porque el mundo va hacia el reciclaje en el aprovechamiento de la basura, por
ejemplo acabamos de invertir con Argos en un negocio donde vamos a centrar hacer mezclados,
mezcla con recuperación de escombros, eso es irse transformando estar mirando como se recoge
el aceite usado y se recicla para volver a usar, es mejor dicho dentro del mismo negocio están
eliminando las bolsas plásticas que vos encontrar por todas las calle de los que barren, y ya se
crearon un sistema para eliminar las bolsas plásticas porque contaminan (....) pero estás
inventando en tu Cort eso es una de las transformaciones que hay hoy frente al pasado y lo otro
es que la tecnología es para ellos demasiado nuevo y no lo entienden y es difícil para ellos
entenderlo, entonces cuando tú le dices a Alberto que vas a invertir tanto millones en un
software para hacer tal cosa, entonces él dice y eso cuánto me va significar en dinero, eso no lo
vas saber porque vas a tener más información y la información se convierte en una herramienta
en un activo de la compañía entonces muchas cosas que estamos haciendo ahora es tratando de
avanzar en ese tema tecnológico para volvernos mucho Icomerts.

Eduardo Herrera: Es que el hecho de que nosotros paremos la diversificación no quiere decir
que la diversificación sea mala, lo que pasa es que nosotros ya estamos suficientemente
diversificados, como para diversificarse en lo que ya estamos ya metidos, no meternos en otras
cosas, que significa aprendizajes desde 0, eso es como más o menos el concepto..... Yo creo que
la importancia que uno puede tener de Alberto es que uno cuando ve las oportunidades debe
desarrollarlas....

E: ¿Cómo hace él para desarrollarlo?

Eduardo Herrera: Yo pienso en lo que básicamente de lo que fue, o sea yo creo que hay ciertas
cosas que tienen que ver y tú lo dijiste en la mañana un poquito de olfato, suerte, y en cierto
sentido tener la sagacidad y la verraquera de meterse a las cosas, creer en ellas, para mí lo más
importante es creer en lo que uno va hacer, tener ese entusiasmo y esas ganas de hacer las cosas,
porque todo lo que sea nuevo da miedo, todo da asustó, a todo mundo le da miedo, el tipo que
tiene ese emprendimiento que es emprendedor, siente ese miedo, pero le gana el miedo el deseo
de hacer las vainas, ahí es cuando uno tiene que decirle al muchacho es no deje que el miedo le
gane a usted el deseo de lograrlo lo que usted piensa que puede lograr o sea láncese y tírese.. Si
yo lo veo, lo creo y pienso que es así. Ahora yo te digo Alberto fue una persona muy visionaria
en muchas cosas que no todo el mundo lo tiene, pero hoy en día los muchachos son
supremamente creativos (...)

E: ¿quiero leer en ese libro no que hizo, sino cómo?

11
 Eduardo Herrera: Lo que él dice es cierto, y ese ese olfato que vos veas oportunidad en cosas
que el otro no lo ve, porque teóricamente no lo aprende, uno a veces dice eso puede ser o eso
no puede ser, pero no es porque vos no seas un mago porque si no porque tienes el filin, hay
personas que lo tienen más desarrollados que otros, tienen más oportunidades de lograr y
conseguir cosas más exitosas, o que tengan éxito, eso es muy fregado, y uno va decir y cómo se
visualizan, yo no sé cómo decirte cómo se visualiza una oportunidad yo creo que uno tiene que
tener ese interés, ese algo que está dentro de ti, o sea que tú siempre estás escudriñando cosas,
eres como inquieto en ese sentido, pero de resto yo no sé si exista una fórmula, yo no te sabría
decir...

E: ¿le aprendiste algo, me imaginó que tu papá?

Eduardo Herrera: Pues mira, cuando tu escuchas la historia de cómo arrancaron no lo puedes
creer porque realmente no tenían nada arrancaron de 0, o sea cuando arrancaron con una mano
adelante y la otra atrás y montaron una empresa de cierta manera ellos le muestran a uno que
uno en cierto sentido tiene tomar un riesgo para uno lograr algo.

E: Entonces esa es la tarea de cómo empezaron? Metalmecánica cuando tu abuelo hace negocio
con el señor Peter

Eduardo Herrera: es Metalmecánica tampoco es el inició, o sea en inicio de la relación realmente

es con mi abuelo Bruno el papá de mi mamá con Bruno Botta, ahí es cuando empieza la relación.
Es que mi abuelo vino de 21 años a manejar una compañía Marítima Italiana porque él decía
Buenaventura él era Suizo-Italiano, más italianos que suizos (....), mi papá era italiano, mi abuelo
era italiano, entonces mi abuelo le ofrecieron el trabajo a los 21 años en Buenaventura, entonces
el hombre decía yo tirado en una maca comiendo bananos y un par de viejas asi ventilando, así
se imaginaba el buenaventura. Vos te imaginabas lo que era Buenaventura hace 80 años, yo no
me lo puedo imaginar. Y se vino después de que se vino se fue a Suiza, él iba a los Carnavales
de Basile a rumbear a las Alemanas y mi abuela era Suiza-Alemana entonces él conoció a mi
abuela, se fue y se casó y se casó en Panamá y allá conoció a Joaquín, Joaquín era un muchacho
más joven que él y era Super hábil y se conocía todo el manejo de la aduana y toda la vaina, en
un momento determinado deciden independizarse y crean Navemar ellos dos y luego viene toda
una historia que es cuando consiguen carrocerías superior y se asocian y entra mi padre, entra
don Joaquín entra mi abuelo, lo que pasa es que entra mi papá pero la plata era de mi
abuelo, el que aparece como socio es Jorge Herrera Caicedo, pero realmente, es como si
papá me hubiera dado la plata para montar Supertex, entonces inicialmente el
inversionista inicial es Jorge Herrera, pero realmente el que montó la empresa es mi
papá, no mi abuelo yo creo que ni la conoció, le dio la plata a mi papá entonces las
acciones estaban a nombre de Jorge Herrera Caicedo, pero después esa sociedad se
desbarató, el otro socio se abrió hubo un problema interno y quedó don Joaquín y mi
papá y empiezan en 1958, como los dos...

Entrevista 27

E: ¿cuándo entraron en la India?

12
Arturo Mantilla: En la India entramos en el 1992, es el primer viaje que hacemos juntos en la
India, y el primer despacho de motocicletas se hace por ahí en 1995-6.

E: Yo ahí yo tengo una duda, y esto es un tema estratégico para ustedes he sentido que si se
habla de las motos de Japón no debería hablarse de las motos de la India.

Arturo Mantilla: No es eso. La historia que empieza con Honda en el Japón va transitando
por todo el mundo y nosotros vamos de la mano de Honda por todo el mundo, que quiere
decir eso, el primer gran lote de compra de motocicletas las compramos de los inventarios
disponibles que tenía Honda en los Estados Unidos, entonces uno dice el primer lote de esas
motocicletas independientemente de donde se hayan producido, las traemos de los EU a
Colombia, en esos años estamos hablando de los años 1980-1982, ahí es cuando aparecen
todos esas negociaciones con Honda hasta que traemos las motocicletas en condiciones
de ensamble para Colombia que eso es lo que se conoce como SKE, desde ahí empezamos
ahí a producir las motocicletas en Colombia y las empezamos a importar en condiciones SKE;
eso quiere decir que vienen en alguna forma desensambladas y se empiezan a integrar
algunos componentes producidos en Colombia, que hay una norma en Colombia que establece
que hay un determinado porcentaje que debe integrarse en la motocicleta cuando se ensambla
eso es lo que se llama integración nacional o componentes nacionales y ahí empieza a parecer
la industria de la motocicleta en Fanalca; porque Kawasaki ya estaba. Con el tiempo pasan los
años y las condiciones económicas de Japón empieza hacer un país con una moneda mucho más
fuerte, nosotros cuando empezamos yo recuerdo que si no me equivoco la tasa de cambio era
250 yenes por un dólar, y en ese momento el cambio era 50 pesos por un dólar, o sea que
por cada peso a uno le entregan a uno 5 yenes.

Arturo Mantilla: Si entonces en la medida que se fue consolidando la economía Japonesa,

pues obviamente los conjuntos SKE o las motocicletas los componentes empezaron hacer más
costosos, porque obviamente el peso colombiano comenzó a devaluarse y el Yen se
comenzó a revaluar, entonces nos movimos al Brasil, Honda fue muy amplio con nosotros en
el sentido que siempre estaba dispuesto a ofrecernos motocicletas de donde ellos pudieran
ofrecernos o donde estuvieran produciéndose, obvio lo lógico era Brasil que era pues vecino, lo
lógico nosotros era en vez de traerlas de Japón era traerlas de Brasil, pero igual paso algo similar
el costo de producción en el Brasil era muy alto frente a lo que producían en el Japón. Luego
empezó...

E: ¿Pero no amortiguaba con el tema del transporte?

Arturo Mantilla: No era tan fácil, porque el transporte entre Japón y Colombia es más frecuente,
y curiosamente a veces es más barato el traerlo de Japón, porque del Brasil teníamos que hacer
Transbordo o hacíamos transbordos en una isla del Caribe o tenía que entrar a Panamá y hacer
trasbordo .

Alberto Losada: tiene que ver con la cantidad de carga que trae el barco, entonces cómo se
importa tanto de oriente entonces los buques vienen rellenos, las empresas navieras pueden
cobrar una tarifa mucho más baja.

E: ¿por la frecuencia?

13
Arturo Mantilla: por las dos cosas.

Alberto Losada: la frecuencia tiene que ver con la capacidad de carga.

E: y ahí hay una inquietud, cuando uno está hablando, porque no se movieron a Bogotá, porque
las empresas grandes digamos se establecen en la capitales, en este entorno por estar tan cerca
de Buenaventura ha sido muy estratégico.

Alberto Losada: curiosamente nosotros nos movimos a Bogotá en los otros negocios, porque
para nosotros hoy en día recolección de basura y transporte son negocios muy grandes, agua,
casi o sin el casi más grandes que las motos, las carrocerías en Bogotá.

E: porque se fabrican las carrocerías en Bogotá y no en Cali?

Arturo Mantilla: porque en ese momento apareció un proyecto muy grande que fue Transmilenio
a pesar de que había plantas en Cali, plantas en Medellín, y en Bogotá en el proceso de que hubo
una contratación en el mercado, pues Fanalca está sobredimensionada en el tema de producción
pero aparece en ese momento Transmilenio, donde aparece las carrocerías articuladas y ahí es
donde aparece pues obviamente la necesidad porque era Bogotá el centro del gran proyecto
y ahí es cuando aparece la sociedad con Marcopolo y ahí aparece el famoso Super Polo
es una condición más por eso pero es cierto los primeros buses que trajeron los
competidores que no eran ensamblados los trajeron por tierra desde Santa Marta,
Cartagena subiendo por todas las carreteras colombianas fueron a llevar esos buses a
Bogotá.

E: ¿la moneda empieza a fortalecerse?

Arturo Mantilla: si empieza a fortalecerse entonces vamos al Brasil, en Brasil aparece más o
menos....

Alberto Losada: es curioso, nosotros nos acabamos de ganar el negocio más grande que nos
hemos ganado en la vida que es el de basuras con Ciudad Limpia y a los diez días nos ganamos
una licitación de transportes en Bogotá también, de 60 articulados; hoy por hoy un articulado
vale como 400 millones de pesos. Es un gran negocio uno que vamos hacer el bus y el otro que
lo vamos a operar.

Entrevista 33

E: Cómo hacía usted estando desde los Estados Unidos, vinculado en todos estos negocios, en
toda esta confrontación social, de violencia, en toda esta realidad del país ¿Cómo hacía usted
en ese entonces, en esa época?

-Alberto Losada: la verdad era que como en promedio más o menos cada cuatro años salía un
negocio nuevo mantenía motivado por el negocio nuevo, es decir, yo cuando arranque aquí no
hacíamos sino carrocerías de buses, le dije a mi padre hagamos autopartes y tubería metálica,
empezamos hacer eso me motivaba a que ese negocito de tubería creciera y él autopartes, y el

14
que creció más en un principio fue el de autopartes hasta que desafortunadamente Chrysler se
fue del país, de esta manera el negocio se vino abajo drásticamente, después cuando entró
General Motors volvió a fluir y por estar en ese pedido fue que se me ocurrió lo de Honda y
después a Rudolf lo de las cajas compactadoras de basura y afortunadamente a Eduardo Herrera
bueno, en realidad no a él si no Dassler el dueño de Adidas que le propuso a Jorge que porque
no lo representamos, entonces nos metimos en el negocio de las confecciones y Eduardo se
metió en la parte de producirlos, después a finales de la época del 80 el tema de la recolección
de basura.

-E: ¿a pesar de un país en guerra, de la violencia, las dificultades, curiosamente el país seguía
creciendo?.
-Alberto Losada: Si, pero en ese momento yo diría que la ventaja nuestra era que crecimos con
diferentes negocios cada dos o tres años.

-E: ¿Cómo en ese entorno se confía de que van a ver mejores posibilidades a futuro?

-Carlos Suescun: Ahí es donde está el verdadero liderazgo y el liderazgo por cabeza de Alberto
siempre lo tuvimos, en confiar en el país en que esto no puede acabarse y como el bien lo decía,
crecimos en diferentes ramas, o sea, no teníamos todos los huevos en un mismo canasto, se le
iban ocurriendo e iban saliendo diferentes negocios, creyendo en el país, sabiendo que esto
definitivamente tenía que seguir, que esto no podía determinar el futuro ni el progreso del país,
porque si fuera así, como muchas personas se fueron.

-Alberto Losada: y a raíz por ejemplo de las basuras se me ocurrió el agua, porque yo sabía que
los franceses manejaban el agua durante cuatro años fue a París a rogarle al presidente que se
metiera en agua con nosotros y al fin me dieron gusto y licitamos Tibitoc nos ganamos un
contrato a 20 años que acaba ahorita el mes entrante, pero fue espectacular. Ahorita la semana
pasada nos ampliaron un contrato de transmilenio, cada rato salen negocios nuevos de servicios
públicos.

-E: Entonces usted estaba en Estados Unidos en los 90s y estaban en estos desafíos, ¿Que se
acuerdan de esos momentos, que cosas tenían que hacer? ¿Cómo se pagaban esos
contratos, como se gestionan esos recursos?¿ Cómo es eso, es decir cómo enfrentaban
ustedes esos desafíos?

-Carlos Suescun: Siempre ha habido mecanismos para mantener la economía en movimiento,

en unas épocas más limitados, ahí es donde está el éxito de la gestión, el poder presentar los
negocios de unas empresas, saludables, con potencial para que los bancos, a pesar de las
limitaciones y restricciones nos siguieran dando la mano en cuanto a la financiación, nunca
conocí durante mi tiempo que los bancos nos hubieran cerrado las llaves a nosotros, siempre
hubo confianza porque en los negocios que estaba metido Fanalca eran negocios exitosos que
podrían presentarse con las mejores referencias del mundo, o sea, mecanismos siempre han
existido, que ha habido limitaciones sí, pero los mecanismos para poder conseguir dinero y hacer
los cambios de divisas siempre han existido, tal vez eran restringidos, pero teníamos la fortuna
como lo acabo de decir, de que presentamos un grupo empresarial muy sano y eso le gusta a los
bancos.

15
-E: ¿Cuándo usted estaba que negocios fueron los que se empezaron a desarrollar, ya estaba la
licitación de basuras y entraba en el 92 Honda autos.

-Carlos Suescun: Honda recién yo llegué, acababa de entrar Honda autos, a mí me tocó toda la
parte de de las aguas eso fue básicamente lo que me tocó a mí y coger también la parte financiera,
del grupo donde estaba María Cecilia y el grupo todas estas empresas estaban recién
comenzaban, estos fueron los negocios que básicamente me tocaron a mí y en el crecimiento de
las otras líneas de cajas compactadoras de basura, tubería, todos estos nuevos proyectos,
ampliaciones de todas estas, financiación de todas esas ampliaciones, pero como la parte nueva
a mí me tocó lo de Tibitoc, el agua.

-E:¿Cómo era eso, es decir, en términos de producción? ¿En el tema de los servicios o en el tema
ya de la producción de fabricación?

-Alberto Losada: Yo diría que en general.

-Carlos Suescun: Si alguien tiene los números en la cabeza es Alberto y eso es lo que hay que
admirar, él tiene preformado que es lo que tiene que dar un negocio, si él tiene que dar 100 pesos,
resulta que dio 120 o 80, es lo que está, o me están metiendo más costos o están ocultando costos
difiriendo cosas que no se deben diferir, por eso cuando uno se acercaba donde Alberto tenía
que ir uno con los números muy claros, porque él tiene el número en la cabeza, nosotros tenemos
50 negocios y los 50 negocios los tiene él en la cabeza, eso es lo que hay que admirar.

-Luz Elena G: Desde zona franca halló un punto muy en común que es el tema de la confianza,
en esa época que fue una difícil de la que hablaba ahorita, el hecho de que estuviera el doctor
Losada en el negocio ya las entidades financieras veían el negocio de una manera diferente, era
una excelente carta de presentación, desde que entre a zona franca es el apoyo incondicional de
las entidades.

-E:. ¿Qué lo llevó a pensar que era estratégico considerar esa concesión de confianza con
los bancos?

-Alberto Losada: Yo diría que fue clave que afortunadamente tuve relación de amistad con
ellos, es decir que le caía bien al gerente del banco de Occidente de tal época, igual el de
Davivienda de esa época, hacíamos mucha amistad y conversábamos mucho, facilitó
entendernos mejor.

-Carlos Suescun: Es que la relación con los bancos recuerden que es muy personal.

-E: Pero es curioso por los bancos que por el contrario tratan de ser muy objetivos, pero en el
fondo realmente la condición humana.

-Carlos Suescun: Es la persona la que realmente maneja el negocio, si se cree en la persona se

cree en lo que está manejando, eso fue muy bien manejado en el grupo Fanalca habían relaciones
de amistad, no se saca nada uno teniendo un muy buen amigo gerente del banco, presidente del
banco, si por détras está teniendo una empresa que es un fracaso, las dos cosas van de la mano,
Alberto ha tenido miles de ocasiones en el que son los bancos los que vienen a decirle que es lo
que usted quiere eso que es lo que le permite a uno negociar mejores condiciones financieras,

16
definir en qué condiciones quieren venir a trabajar, y de ahí establecer las condiciones que le
sirven.

-E2: la diversificación necesitaba apalancarse financieramente, no hay capital que aguante no

tener financiación.

-E: el tema financiero con los bancos era parte fundamental del negocio de ese momento en
Fanalca ¿ya don Joaquín lo manejaba también?

-Carlos Suescun: Yo creo que sí. Yo fui banquero de don Alberto, y él llegaba siempre con una
niña muy linda.
-Carlos Suescun: A pesar de que yo conocí a Fanalca, en sus inicios como banquero, a este lado
de la mesa, ya Fanalca era una empresa apetecida para nosotros como banqueros, a pesar que
era pequeña, porque yo conocí a Fanalca como fábrica nacional de carrocerías, una cosita
pequeña muy bien organizada y todo eso, pero con un potencial enorme.

-E: O sea que ya era tradición de la organización cuando arranco en relacionamiento bancario.

-Alberto Losada: El bus necesitaba financiación a largo plazo, no eran productos de venta de
contado.

E: ¿Esas le tocaron a usted?¿Cómo era Chennai y que pasó en Johannesburgo, porque no

funcionaron esos negocios?

-Carlos Suescun: Hay miles de razones por ejemplo en el caso de Chennai, la mano de obra de
allá, la eficiencia, la corrupción y todas cosas hicieron que ese negocio que pudo haber sido muy
exitoso no diera muy buenos resultados, cuando hicimos un planta en México también para la
parte textil con las mejores perspectivas, el mejor mercado, una mano de obra que no cumplía
con el aprendizaje que se requería, o sea, no era tan eficiente como lo era acá, una empresa con
mano de obra ineficiente los costos se suben y hacen que la empresa no sea viable, eso por lo
menos son los casos que tengo en el momento presentes.

-E: En Sudáfrica ¿Qué pasó?

-Carlos Suescun: No recuerdo en Sudáfrica que era lo que teníamos.

-Alberto Losada: En Sudáfrica fue pequeño, lo increíble fue en Chennai, tuvimos 3.600
empleados a un sitio que está a 14 horas de diferencia de aquí, al otro lado del mundo.
-E3: ¿eso fue una inversión grandísima?.

-Alberto Losada: Si.

-E: ¿Se perdió o se logró rescatar la inversión?

-Alberto Losada: No, se perdió la inversión, se perdió dinero, no mucho pero si se perdió.

-E: Y su socio en la India, ¿Cómo era que se llamaba?

17
-Alberto Losada: No, allá he tenido dos socios, uno es un señor muy sencillo, muy querido que
fue quien nos llevó a Chennai, este no es Pawan, El que nos llevó a Chennai fue un funcionario
que habíamos conocido en una operación.

-E: ¿Y qué pasó allá, el negocio que se estaba haciendo también era de recolección de
basura, no?

-AL. Sí.

-E: ¿Y estaban los franceses entonces allí?

-Alberto Losada: No.

-E: Fueron ustedes con las cajas compactadoras.

-Carlos Suescun: Eso es otro mundo llegar hacer otra cosa, en un mundo distinto, tú hablas un
idioma diferente, unas costumbres diferentes, eso se paran los 3.600 obreros en un momento
dado a rezar, Ala y todo eso.

-Al: En Johannesburgo no me acuerdo porque no funcionó exactamente, ese era transporte

público.

-Carlos Suescun: Yo en esa parte internacional muy poco, todo se financiaba allá y no tenía un
conocimiento directo con ese tipo de negocios.
-Alberto Losada: Fue una lástima, Johannesburgo es una ciudad muy interesante y si uno se va
para abajo todo es divino.
-E3: Para esa época de esas inversiones, ¿había otra empresa Colombiana que estuviera
haciendo inversiones internacionales parecidas?
-Alberto Losada: No.
-E3: ¿Y hoy en día la hay?
-Alberto Losada: Si, los Ríos están en Chile, basuras y transporte.
-E3: ¿Pero estos son recientes?
-Alberto Losada: No, no tan recientes, ya hace más de diez u ocho años.
-E3: Cuando estamos hablando de la India y estos países, es Fanalca la primera empresa
Colombiana que está incursionando en ese mercado.
-E: En ese sector.
-Alberto Losada: Y nosotros también estuvimos incursionando en Venezuela, no fue mal
porque Venezuela es un desastre.
-E: Uno ve en el panorama empresarial unas organizaciones que han llamado las Multilatinas, se
han identificado varias empresas como el grupo Nutresa y varias de la familia, fanalca siempre
ha manejado un perfil, uno no las ve posicionadas en esa lista.
-AL : A nosotros afortunadamente en inversiones en el exterior, en el Salvador ahora nos está
yendo espectacular, nos ganamos 30 mil millones de pesos en el Salvador, en Panamá nos fue
mal, pero terminamos bien, el gobierno nos compró el contrato de transporte público y no lo
compro en el cheque más grande que he visto en mi vida.
-E3: En el momento que estaba en crisis el gobierno lo compro.

18
-Alberto Losada: Hablamos con ellos, si ustedes no creen que esto está en crisis cómpralo y lo
hicieron. Llame al vicepresidente del banco de Colombia y le dije, te quiero contar que estoy
depositando en cheque más grande que he depositado en toda mi vida en tu banco, en Panamá.
-E: Por ejemplo en esas cosas, esos negocios, esas inversiones, India, Sudáfrica, Panamá, México
en la banca habido digamos como un proceso de evolución, pero hace hasta muy pocos años la
banca no tenía sedes internacionales ¿Cómo se manejaba eso, como hacen negocios
internacionales?
-Alberto Losada: En Ecuador el negocio fue todo lo contrario se dío facilísimo y siguió
complicadísimo, imagínate que me llama el socio francés y me dice, nos están ofreciendo el
acueducto de Guayaquil por un dólar, si, compremoslo, sí, pero hay que poner 20 millones de
dólares al día siguiente y fue dificilísimo conseguir crédito con los bancos y ya, hoy en día se gana
23 millones al año, con los bancos de Ecuador y conseguimos con el BIP. Hay es clave demostrar
esas imagen de que uno es capaz.
-E: Pero cuando ustedes fueron a India y fueron a Johannesburgo por ejemplo

Entrevista 44
Entrevistado: Fernando Pina/ ex gerente de Ciudad Limpia/ Represetante de General Des Eaux
-Francia- (empresa internacional, socia de Fanalca)

E:¿cómo fue ese encuentro con Fanalca para poder ganar esa licitación en conjunto aliados, no
fue sólo fue la General des Eaux, sino que ya había una alianza con Fanalca para poderse
presentar a la licitación no es?

Fernando Pina: Claro que si fue así, lo que yo le estoy diciendo, es que todo esto fue un poco,
como todo en la vida; el destino el que nos llevó a que Fanalca entrará en el tema de Basuras,
puesto que yo fui el que me acerque a Fanalca y en teoría yo no fui el que debió haberlo hecho
porque y estaba trabajando en el sector de agua, no en el sector de basura, pero fue movido por
un amigo como le digo, por Luis Fernando Concha el que me animó, sabiendo que mi empresa
también prestaba servicios de recogida de basura, me dijo porque no te presentas y para ello no
me podía presentar sólo yo necesitaba un socio Colombia ahí es cuando el me puso sobre la
mesa dos o tres firmas que me dijo que esto pueden ser potencialmente tres socios para la
licitación y uno de ellos era Fanalca, yo lo analice y pensé que Fanalca podía ser la mejor opción
y me dirigí y me fui a Cali a ver el doctor Losada y Herrera que eran los dos socios de Fanalca y
los que llevaban la voz cantante que manejaron la negociación conmigo y les propuse que si les
interesaba ser mi socio para presentarnos en esa licitación que era la primera vez que se iba
privatizar las basuras, porque Fanalca ya estaba digamos introducido en ese sector porque ya en
esa época ensambla la caja de basuras de los camiones de basura, tenía digamos una relación no,
que conociera digamos tenía alguna relación, que no conocía cómo se gestiona la recogida de
basuras ni muchos menos, pero ya conocía el tema de los camiones y podría aportar los camiones
y por otro lado al conocer Alberto Losada y a Jorge Herrera me parecieron unos empresarios
muy serios, como ha si me lo corroborado digamos en el tiempo que era una empresa solvente,
seria con la que se podría trabajar y llegamos a un acuerdo de presentarnos en un principio
sesenta/cuarenta ellos de una forma minoritaria porque yo les ofrecí entrar de socio con el apoyo
local, con el conocimiento local de Colombia pero como no conocían el negocio y no tenían
experiencia, entonces le puse un 40% y nosotros un 60% y así fue que nos presentamos en esta
licitación, siendo nosotros mayoritarios y la ganamos, luego posteriormente en todo eso se dio
la vuelta porque en Francia que estamos hablando ya del año 1989, era la época dura de Pablo

19
Escobar, los carteles de Medellín, etc. Y realmente la reputación que tenía Colombia y el
conocimiento que teníamos en Francia no conocían bien el país, pero de Colombia lo
único que llegan es malas noticias como pasa siempre entonces mil y un problema me
dijeron que el riesgo país era muy fuerte que prácticamente era imposible y estuvimos a
punto de no seguir a pesar de tener la adjudicación de no seguir por el tema del riesgo
país nos costó pelarlo muchísimo, nos desplazamos a París, tuvimos con abogados
intentar de explicar que no había problema etc., que yo veía que eso podía ser muy
exitoso, que no era tanto el riesgo que se hacía que la realidad, era distinto y después de
una negociación con mi dirección de Francia pues invertimos los papeles y Fanalca se
quedó con el 70% y La General des Eaux con el 30% lógicamente pasamos del 60% al
30%, como Fanalca inició esta aventura en el tema de las basuras a través primero de
una casualidad y luego pues una negociación dura después de una adjudicación.

Fernando Pina: una vez que ya se decidió que era 70/30, que ya el contrato se decidió que era
para adelante, que no dejábamos mas a Fanalca de cara a la alcaldía de Bogotá, etc., pues nos
pusimos a trabajar a organizar la empresa, porque era crear una empresa de cero, una empresa
que le pusimos un nombre Ciudad Limpia que era el nombre que utilizaba una de nuestras
empresas del grupo en España y todo estaba la parte técnica estaba gestionada no por españoles
contrariamente a lo que a mí me hubiera gustado sino por la una empresa francesa que se llama
Hipodec que el logotipo de la empresa era un hipopótamo y ahí mezclábamos el nombre español,
con el logotipo de los franceses no, bueno pero digamos los franceses mandaron un director
técnico que era el conocía digamos la parte técnica del negocio de la organización, entonces
del lado de Fanalca, el soporte, financiero el montaje financiero y ahí mi interlocutor
siempre fue Albero Losada o sea no era Jorge Herrera, él llevaba en ese momento más
bien la relaciones con la alcaldía, era más en relaciones públicas de Fanalca de la
empresa y Alberto era el cerebro digamos financiero, recuerdo una vez que yo le decía
las necesidades que íbamos a tener.....

E: el éxito de esa negociación del proceso del contrato, tenía que ver el conocer de la empresa
francesa ¿qué beneficio les trajo a Fanalca y el liderazgo del señor Alberto?

Fernando Pina: Alberto lo que aportó es toda su visión financiera del negocio eso es muy
importante en una empresa, entonces la parte técnica de como funcionar el número de personas
que tienes que utilizar todo lo que era el conocimiento del negocio eso lo aportábamos nosotros
la General de Eaux, porque llevaba muchos años trabajando ese tipo de contratos en muchos
países del mundo, pero lo que era la adaptación ese modelo, digamos había que adaptarlo a
Bogotá, pues yo puse un granito de arena porque era interpretar los conocimientos que traía la
empresa francesas de cómo se trabajaba en Francia, como se trabaja en España, como se hace
en otros sitios, y como se debería adaptarse pero eso no era transponer trasladar ese modelo era
matemático no era sumar dos y dos aquí en Francia, y dos en Bogotá había que adaptarlo a las
características de esa situación de ese momento para dar un servicio, entonces yo hacía una
estimación me sentaba con Alberto y rápidamente avanzábamos; él interpretaba mentalmente lo
que yo le podía decir, lo visualizaba, lo proyectaba en un futuro, porque todo era proyecciones
era hacer estimaciones bueno vamos a funcionar de esa manera, igual pudimos haber funcionado
con un 15% más del personal con un 5% menos, pero para llegar a ese servicio debíamos dar un
buen servicio porque no podíamos fallar era la primera privatización nos dieron conseguimos
que nos dieran la mejor parte de Bogotá teníamos la recogida de la parte norte, y otras empresas
de la parte sur, oeste o sea lo dividieron que fue en un principio tres o cuatro ya no recuerdo

20
bien, pero nosotros teníamos la parte importante, la parte norte y ahí no podíamos fallar. Por
otro lado para ganar dinero, y ganamos dinero desde el primer año, para eso Alberto su
participación para mí fue importante porque la parte financiera la veíamos rápido, y siempre me
apoyo como gerente teniendo; dos socios y yo actuando totalmente imparcial, porque tenía tanto
la parte de Fanalca, como los franceses siendo Fanalca mayoritario, pero sabiendo que los
franceses pues eran los que conocían el negocio y tenían mucho que decir, para que todo fuera
bien Alberto fue decisivo en lo que es el éxito, que fue lo que yo estuve no, yo salí al segundo
año.

: el presidente Betancourt finaliza periodo en 1986

Jorge Alberto G: Hay un presidente que restringe las importaciones y se tiene que hacer una
triangulación eso se llama triangulación que era; yo no podía importar nada sin no exportaba lo
mismo eso se llamaba triangulación, o sea sí y exportaba podía importar, no podía importar sin
exportar. Entonces ahí vienen las grandes ideas y hay que quitarse el sombrero al señor Gutiérrez
como a don Alberto y no sé a quien más que comienzan a invertirse negocios de exportación para
poder importar las láminas que era lo que necesitaba para hacer las cosas de Fanalca y ahí es, no sé
si lo tengas en tu historia Fanalca se vuelve el mayor exportador de pescado del País sin tener un
barco...

21