GESTION DE TALENTOS HUMANOS

PROCESO DE MEJORA COMPETENCIAS GERENCIALE

PRUEBA LIDERAZGO SITUACIONAL

INSTRUCCIONES: suponga que usted está involucrado en cada una de las siguientes quince s
situaciones tiene cinco acciones alternativas que usted puede iniciar. Por favor LEA Y ANALICE
PIENSE que haría usted en cada una de las situaciones. Luego coloque en la celda de enfrente
alternativa que mejor describe el comportamiento en respuesta de la situación planteada. Elija u
situación.

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PROCESO DE MEJORA COMPETENCIAS GERENCIALES

PRUEBA LIDERAZGO SITUACIONAL

INSTRUCCIONES: suponga que usted está involucrado en cada una de las siguientes quince situaciones. Ca
situaciones tiene cinco acciones alternativas que usted puede iniciar. Por favor LEA Y ANALICE cada punto cu
PIENSE que haría usted en cada una de las situaciones. Luego coloque en la celda de enfrente la letra corres
alternativa que mejor describe el comportamiento en respuesta de la situación planteada. Elija una sola altern
situación.

Sus colaboradores no responden a la preocupación que usted muestra por su desarrollo. Además
productividad del equipo “va en un pronunciado decrecimiento".

Es preciso que enfatice el uso de los procedimientos estándar de trabajo y la necesidad de lograr los obje

Sería bueno que se pusiera a la disposición de sus colaboradores, para analizar la situación pero sin forz
Consultará con sus colaboradores para estudiar la situación, pedir y analizar sus recomendaciones y pos
orientar la toma conjunta de las decisiones de mejora.
Hablar con ellos y luego proceder a fijar los objetivos.

Conscientemente se abstendrá de intervenir.

El desempeño de su equipo está mejorando. Usted se ha asegurado de que todos sus colaborado
sus responsabilidades y los niveles de desempeño que se esperan de ellos.

Se involucrará con su equipo amistosamente, y asegurándose que todos los colaboradores estén conscie
responsabilidades y de los niveles de desempeño que se esperan de ellos.
Decide no tomar ninguna acción definida.

Hará todo lo posible para que su equipo se sienta importante e involucrado.

Se reunirá con sus colaboradores con el fin de pedir y analizar propuestas y recomendaciones para tom
conjuntamente las decisiones de mejora.
Hará énfasis en la importancia de las tareas a realizar y las fechas límites para entregarlas.

Los colaboradores de su equipo no han sido capaces de resolver una situación problema que se l
presentado. Usted normalmente los ha dejado que resuelvan solos las situaciones que llegan a su
actuación del equipo y las relaciones entre ellos han sido buenas.
Se involucrará con su equipo para facilitar la resolución de la situación.
Participará a su equipo de colaboradores la situación, para solicitar sus aportes y sugerencias para resolv
conjuntamente la situación.
Dejará que salgan de la situación bajo su responsabilidad y criterios, utilizando las lecciones aprendidas.

Actuará con firmeza y rapidez para corregir al equipo y volverlo a encauzar.

Animará al equipo que trabaje en la resolución de la situación poniéndose a su disposición para comenta
consultas.
Es necesario revisar algunas prácticas, respecto al cumplimiento de procedimientos para el contr
operacionales. Todos sus colaboradores conocen muy bien sus labores y tienen las competencias
desempeño que se esperan en un equipo de alto rendimiento; usted piensa introducir algunos cam
ajusten a los nuevos estándares de trabajo.
Se involucrará con su equipo amistosamente, y asegurándose que todos los colaboradores estén conscie
responsabilidades y de los niveles de desempeño que se esperan de ellos.
Decide no tomar ninguna acción definida.

Hará todo lo posible para que su equipo se sienta importante e involucrado.

Realizará consultas a sus colaboradores para revisar la situación, solicitar y analizar sus recomendacione
toma conjunta de las decisiones de cambio.
Hará énfasis en la importancia de procedimientos y las sanciones por su incumplimiento.

Usted está considerando algunos cambios en su área de responsabilidad. Sus colaboradores tien
magnífico historial en cuanto a logros obtenidos por ellos. También, comprenden y respetan la nec
cambios que ésta planeando.

Permitirá que el equipo se involucre en el proceso de cambio, aunque sin obligar a nadie.

Anunciará los cambios y luego procederá a implantarlos, supervisando muy de cerca a los responsables.

Permitirá que su equipo decida por sí mismo, el curso de acción que tomará.

Tomará en cuenta las competencias de su equipo y usted mismo, dirigirá los cambios que ha planeado.

Solicitará ideas a sus colaboradores para validar los cambios y construirá con ellos las decisiones de cam
Los resultados de su equipo han estado deteriorándose durante los últimos meses. Sus colaborad
parecen estar interesados en el logro de sus objetivos y han necesitado que les recuerde las fecha
conclusión de los mismos. En el pasado le ha ayudado mucho reunirse con ellos y redefinir sus
responsabilidades.

Pedirá sugerencias a sus colaboradores sobre como mejorar los resultados.

Permitirá que el equipo decida su propio curso de acción (su propia dirección).

Tomará en cuenta las competencias de sus colaboradores asegurándose que los objetivos de trabajo se

Redefinirá los objetivos de sus colaboradores y los supervisará con mucho cuidado.

Permitirá que el equipo se involucre en la fijación de los objetivos, pero sin obligar a nadie.

Usted ha sido nombrado gerente de una de las áreas cuyos miembros han demostrado ser eficace
han logrado sus resultados. El antiguo gerente, lograba resultados y era muy rígido al tratar a los
colaboradores. Usted, en realidad desea que la situación siga siendo productiva y también le gust
ambiente de su área se vuelva más humano.

Hará lo que esté en sus manos para que el equipo se sienta importante e involucrado en los objetivos a c

Va a recordarle a todos que realicen sus tareas teniendo muy presente fechas límite para terminarlas.

Reunirá a su equipo para solicirar sugerencias sobre como mejorar los resultados y mejorar el ambiente d

Su decisión es: no hacer absolutamente nada.

Va a involucrar al equipo en el proceso de mejora asegurándose siempre que se logren los objetivos.

Con la implementación de un nuevo sistema de información, se debe restructurar la organización

Sus colaboradores han sido debidamente informados y entrenados, son consientes y flexibles fre
necesidad de hacer ajustes en responsabilidades y alcances de trabajo en sus cargos.

Definirá cuales serán los cambios de responsabiidad y alcance de los cargos supervisándolos cuidadosa
se cumplan.
Conseguirá el consenso del equipo respecto a los ajustes que planea y permitirá que los mismos colabor
encarguen de implantarlos.
Reunirá a su equipo para evaluar las nuevas necesidades organizacionales, analizar las responsabilidad
cargo, las competencias y experiencias de los colaboradores y de manera conjunta proponer los ajustes.
Está dispuesto a efectuar los ajustes que fueran recomendados por su equipo y va a mantener el control
llevarlos a cabo.
Como quiere evitar inconvenientes, va a dejar que las cosas sigan como están.
Su equipo tiene buenos desempeños y resultados, y las relaciones entre los colaboradores son m
pero usted piensa que no le está dando la dirección suficiente.

Va a dejar al equipo moverse con entera libertad, alcanzando los resultados, y con buenos desempeños.

Planteará la situación al equipo e iniciará los cambios que hagan falta.

Tomará algunas medidas necesarias, para dirigir a sus colaboradores hacia los límites de sus responsabi
libertad.
Creará espacios para que el equipo aporte ideas, sugerencias y recomendaciones que ayuden a la soluc
problema.
Dará un buen soporte a sus colaboradores para hacer su trabajo sin "decir" exactamente cómo lo deben

Está considerando cambios importantes en la estructura de la organización de su área. Sus colabo

hecho sugerencias, acerca de los cambios que ellos creen necesarios. Por otra parte, sus colabor
muestras de ser flexibles y productivos.

Como quiere evitar cualquier problema, va a dejar las cosas como están.
Conseguirá el consenso del equipo respecto al cambio que planea y permitirá que los mismos colaborado
encarguen de implantarlo.
Realizará un encuentro para que sus colaboradores den ideas, sugerencias y recomendaciones que ayud
del cambio.
Está dispuesto a efectuar los cambios que fueron recomendados por su equipo y va a mantener el contro
procedimientos para llevarlos a cabo.
Definirá cuales serán los cambios supervisándolos cuidadosamente.
Su gerente inmediato lo ha designado como líder de un equipo de trabajo temporal, que debe lleva
tarea que hace mucho debió ser finalizada. Al concluir su intervención, entregará recomendacione
modo de implantar ciertas mejoras que son necesarias. El equipo, ahora a su cargo, no tiene claro
objetivos, y la asistencia a las sesiones de trabajo, ha sido muy baja. Además, las sesiones se han
reuniones sociales. Por otro lado, usted está convencido que los colaboradores tienen los recurso
para terminar con éxito sus objetivos.

Convocará a una reunión para que el equipo participe en las recomendaciones que ayuden al cierre de lo

Deja que el equipo camine sólo.

Va a tomar en cuenta a sus colaboradores, y se asegurará que cumplan los objetivos.

Redefinirá los objetivos a cumplir y supervisará con cuidado el proceso.

Permitirá la intervención del equipo en la fijación de las metas, sin forzarlos a nada.

Sus colaboradores generalmente asumen sus responsabilidades. Sin embargo, últimamente no es

respondiendo a los nuevos estándares que la organización ha establecido.

Planteará la situación a su equipo permitiendo que fije sus responsabilidades sin su control.

Va a redefinir nuevamente las responsabilidades, supervisando que se cumplan los objetivos.

Como no desea ningún problema no aplicará presión alguna a sus colaboradores.

Consultará con sus colaboradores para estudiar la situación, pedir y analizar sus recomendaciones y pos
orientar la solución del problema.
Va a tomar en cuenta las recomendaciones de su equipo y se asegurará que se cumplan los nuevos obje

Usted, ha sido promovido a un nuevo puesto. El gerente anterior no se involucraba en el trabajo d

Sus nuevos colaboradores parecen manejar bien sus recursos, alcanzar sus objetivos y mantener
relaciones entre ellos.

Involucrará a sus colaboradores en la toma de decisiones y reconocerá claramente sus aportaciones útile

Adoptará las medidas necesarias para que sus colaboradores trabajen en forma bien definida.
Realizará un encuentro con sus colaboradores para evaluar y reconocer su desempeño, solicitar ideas, s
recomendaciones que ayuden a mantener la productividad y un buen ambiente de trabajo.
Dejará que el equipo tome sus decisiones y las cosas sigan como antes.
Analizará con sus colaboradores su actuación anterior y luego decidirá como implantar nuevas formas o m
trabajo.
Ha observado últimamente que existen algunas dificultades entre sus colaboradores. Ellos tienen
historial de objetivos cumplidos a tiempo y con los requisitos solicitados. Sus objetivos a largo pl
logrados. Todo el año anterior han trabajado en armonía y es evidente que todos están preparados
sus propios trabajos.
Usted tiene una solución que propondrá a sus colaboradores y examinará con ellos la necesidad de impla
formas de trabajo.
Reunirá a su equipo para pedir sugerencias sobre cómo mejorar los resultados y mejorar el ambiente de

Dejará que el equipo trabaje por sí mismo y observará los resultados.

Actuará rápidamente y con decisión a fin de corregir los errores y reorientar las acciones de sus colabora
productividad.
Participará en el análisis de las situaciones dándoles ayuda cuando la necesitan.

Su equipo de colaboradores tiene excelentes registros de cumplimiento de metas y desempeños s

clima de trabajo es muy bueno. En múltiples ocasiones han resuelto exitosamente situaciones pro
manejo del cambio. En los próximos meses se van a introducir cambios en las prácticas de gestió
operación.

Participará en el análisis de los cambios planeados dandóles el entrenamiento, soporte y ayuda cuando l

Dejará que el equipo trabaje por sí mismo y observará los resultados del cambio.

Reunirá a su equipo para pedir sugerencias sobre como introducir los cambios.
Usted estudió una solución que presentará a sus colaboradores y examinará con ellos la necesidad de co
cambios.
Tomará decisiones radicales para evitar problemas en la operación como resultados de los cambios
a de las
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ente a la
para cada
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PROCESO DE MEJORA COMPETENCIAS GERENCIALES

PRUEBA DE NEGOCIACIÓN/ MANEJO DE CONFLICTOS

INSTRUCCIONES: considere situaciones en las que descubre que sus deseos difieren de los de l
responde habitualmente a dichas situaciones?
A continuación se dan treinta pares de declaraciones que describen posibles conductas. En el cua
seleccione la alternativa “A” o “B”, de cada par, según corresponda más a su comportamiento. Es
cuál de las dos respuestas es más característica de su conducta, en los casos en que sus deseos
persona.
En algunos casos, puede ser que ninguna de las alternativas “A” o “B” sea muy típica de su condu
más se aproxime a la que usted exhibiría.

OPCIÓN A

A veces dejo que los otros asuman la responsabilidad de

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solucionar el problema.

2 Trato de buscar puntos medios que agilicen el resultado.

3 Generalmente soy persistente hasta lograr mis metas.

Busco soluciones alternativas, mientras se concretan

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acuerdos.

Siempre busco la ayuda del otro para encontrar una

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solución.

6 Trato de evitar las situaciones problema.

Trato de postergar el asunto a fin de tener un poco de

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tiempo para analizarlo.

Mantengo “ases en la manga” que me garanticen lograr

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mis metas.
 Pienso que no siempre vale la pena preocuparse por las
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diferencias.

10 No me venzo fácilmente, insisto hasta lograr mis metas.

Trato de ayudar a la contraparte a manifestar las

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inquietudes y preocupaciones.

A veces evito tomar posiciones que podrían causar

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controversias.

13 Procuro una solución intermedia.

14 Le cuento mis ideas y le pido que me cuente las suyas.

Me adhiero a los intereses del otro, cuando realmente

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hacen eficiente el proceso.

16 Trato de no lastimar los sentimientos del otro.

Estoy alerta de las inconsistencias del otro, para

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fortalecer mis intereses.

Si eso le hace feliz, quizá deje que el otro mantenga su

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punto de vista.

Doy retroalimentación a fin de ayudar a aclarar los

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intereses de la contraparte.

20 Intento analizar nuestras diferencias inmediatamente.

Al encarar las negociaciones trato de ser considerado

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con los intereses de la otra persona.

Trato de buscar una solución intermedia entre la suya y

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la mía.

Muy a menudo me preocupo por satisfacer todos mis

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intereses.
 Si la situación del otro es muy importante para él, trataría
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de satisfacer sus intereses.

Trato de demostrarle la lógica y las ventajas de mis

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intereses.

26 Propongo una solución intermedia.

A veces evito asumir posturas que podrían provocar

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controversias.

28 Generalmente consigo mis metas.

29 Propongo una solución intermedia.

30 Trato de no lastimar los sentimientos del otro.

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RA COMPETENCIAS GERENCIALES

IACIÓN/ MANEJO DE CONFLICTOS

escubre que sus deseos difieren de los de la otra persona. ¿Cómo

ue describen posibles conductas. En el cuadro de respuestas

corresponda más a su comportamiento. Es decir, debe selecionar
conducta, en los casos en que sus deseos difieren de los de la otra

ativas “A” o “B” sea muy típica de su conducta, por favor, elija la que

OPCIÓN B R.

En vez de negociar sobre los puntos en los cuales no

estamos de acuerdo, prefiero concentrarme en aquellos,
sobre los que ambos estamos de acuerdo.

Me ocupo de mis objetivos y de los de la contraparte.

A veces trato de calmar los sentimientos del otro, para

preservar nuestra relación.

A veces sacrifico mis propios intereses en favor de otra

persona.

A veces cedo, con tal de evitar tensiones.

Trato de que mi posición sea la que gane.

Renuncio a ciertos puntos a cambio de otros.

Trato de poner de manifiesto inmediatamente todas las

inquietudes y preocupaciones.
Me esfuerzo un poco por conseguir lo que quiero.

Trato de buscar soluciones en donde ambos aportemos.

Pienso que es mejor preservar la relación que ganar.

Le permito a la contraparte algunos de sus intereses, si

me permite algunos de los míos.

Presiono para que se cumplan mis objetivos.

Trato de mostrarle la lógica y ventaja de mis intereses.

Prefiero adherirme a los intereses del otro con tal de

evitar tensiones.

Trato de convencer al otro de los méritos de mis

intereses.

Trato de hacer lo posible para evitar tensiones inútiles.

Le permitiré al otro algunos de sus intereses si me

permite algunos de las míos.

Trato de no preguntar aspectos que provocarían mayor

tensión.

Trato de buscar una combinación equitativa de

beneficios y pérdidas para ambos.

Siempre me inclino hacia la discusión directa del

problema.

Hago valer mis deseos.

A veces dejo que los demás asuman la responsabilidad

de resolver el problema.
Trato de que el otro llegue a un acuerdo.

Al encarar la negociación, trato de ser considerado con

los intereses de la otra persona.

Casi siempre me preocupo por satisfacer todos nuestros

intereses.

Si eso le hace feliz, quizás deje que el otro mantenga su

punto de vista.

Generalmente busco ayuda del otro para encontrar la

solución.

Pienso que no siempre vale la pena preocuparse por las

diferencias.

Siempre comparto el problema con el otro para que lo

podamos solucionar.
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PROCESO DE MEJORA COMPETENCIAS GERENCIALES

PRUEBA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN ACCIÓN

INSTRUCCIONES: conteste las preguntas de acuerdo a: como usted lo hace, o utiliza los m
como debería hacerse, o deberián utilizarse. Lo importante es generar información para forta
cambiar sus competencias de comunicación. Por favor marque la opción correspondiente co

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PROCESO DE MEJORA COMPETENCIAS GERENCIALES

PRUEBA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN ACCIÓN

INSTRUCCIONES: conteste las preguntas de acuerdo a: como usted lo hace, o utiliza los medios (en su ro
como debería hacerse, o deberián utilizarse. Lo importante es generar información para fortalecer, adoptar
cambiar sus competencias de comunicación. Por favor marque la opción correspondiente con una X.

REFERENCIALES DE ANÁLISIS

La buena comunicación consiste en enviar información de una persona a otra.

Las buenas relaciones de trabajo entre usted como líder y su colaborador son base
fundamental para sus comunicaciones efectivas.

Empatía es uno de los conceptos más importantes en sus comunicaciones.

La interacción humana tiene éxito o fracasa, como un resultado directo de su habilidad y

disponibilidad para aprovechar los medios de comunicación.

La mejor manera de obtener “feedback” (retroalimentación) es cuando dice: “¿Tiene usted

preguntas?”.

Su actitud como líder hacia la necesidad de comunicar, es usualmente más importante

que los métodos que usa para comunicar.

Como líder, es usted el responsable de las comunicaciones hacia arriba, hacia abajo y
horizontales.

Cuando introduce un cambio, es importante para usted escuchar con comprensión las
preguntas y las quejas que se deriven de éste.
Malentender una orden o instrucción puede tener serias consecuencias en seguridad,
producción y costos.

En su ejercicio gerencial las comunicaciones escritas son más efectivas que las verbales.

Trabaja en mantener un clima favorable para las comunicaciones hacia arriba, como un
factor importante para la moral de sus empleados.

Las malas noticias deben ser comunicadas por escrito en vez de verbalmente.

Como gerente, la comunicación es el vehículo a través del cual, se construyen y fluyen los
mensajes hacia todas las direcciones de la organización.

Si solicita frecuentemente ideas a sus colaboradores, éstos entenderán mejor sus

comunicaciones como líder.

En su empresa utilizan los nuevos medios de comunicación electrónica, como autopistas

que conectan a las personas y el que hacer de la organización.

En las comunicaciones escritas, cuando se puede, usted usa textos cortos en vez de unos
largos.

Cuando envía un mensaje, ha fallado en la comunicación. A menos que quién lo reciba, lo

entiende tal y como fue su intención al enviarlo.

Si la necesidad es crear un espacio donde diferentes personas geográficamente dispersas

puedan compartir ideas sobre un proyecto, usted piensa en un foro o en un grupo de
Facebook, whatsApp, en Google Wave o algo similar

Como líder dedica más tiempo a escuchar, que a cualquier otra forma de comunicación.

Como gerente de primera línea, respeta y hace respetar el derecho que tienen los demás y
usted, de expresar sus ideas, sentimientos y necesidades.

En su caso, un mensaje escrito es casi siempre más claro que uno verbal.
Cuando una persona no entiende algo, generalmente lo expresa, haciendo preguntas o
diciendo simplemente que no entiende.

Si una persona conoce bien una tarea, tiene una base sólida para comunicarla.

Para que una comunicación sea completa, cuando usted escribe prevé y contesta las
preguntas que se podrían hacer quienes la reciban.

Entre los aspectos más difíciles de las comunicaciones que usted encuentra, está el
decidir: ¿a cuáles audiencias y cómo se va a comunicar?

En su organización la gestión inadecuada de los medios virtuales, obstaculiza la plataforma

para que el flujo de la comunicación suceda de forma natural y agregué valor al negocio.

Usted como líder no debe gastar tiempo en escuchar los problemas personales de los
empleados.

Cuando un empleado suyo, firma un formato de evaluación u otra comunicación escrita,

eso quiere decir que ha entendido su contenido.

Para usted, poderse comunicar de una manera efectiva, es una competencia que poseé
para ser un buen líder.

Si su colaborador desea hablarle, y usted está ocupado. Lo mejor es decirle: “En el

momento estoy ocupado, por favor regrese más tarde”.

Estimula a sus colaboradores, para que se comuniquen de manera abierta y natural con
usted.

¿Utiliza usted contenidos multimedia? Esto es: "Una imagen vale más que mil palabras"
pero mejor decir: "Un video vale más que mil imágenes".

La forma o estilo usados por usted en un correo, chat, mensaje, una carta o memorando,
generan un impacto significativo en el ánimo de quién lo recibe.

La mejor manera de asegurarse de que alguien entienda sus comunicaciones, es

repetírselas a quién se las ha dado.
El uso de un vocabulario extenso aumenta enormemente su efectividad para comunicar.

Por lo general, antes de escuchar a un colaborador, usted elimina toda posible interrupción
como llamadas telefónicas, visitas, etc.

Si usted como líder escucha en forma desprevenida y con la mente abierta las ideas y
quejas de sus colaboradores, perderá el respeto de éstos.

La mayoría de las personas puede escuchar unas cuatro veces más rápido de lo que
puede hablar.

La declaración: “Se debe evitar órdenes verbales” es un buen consejo para su gestión
como gerente.

Falta de noticias es una buena noticia.

El uso de un ejemplo, es un buen método para aclarar una comunicación.

En su empresa utilizan herramientas de comunicación como: "twiter", "whatsApp", "mail

chat", etc; para temas organizacionales, más allá del uso social.

A un empleado no se le debe permitir que discuta problemas con el jefe superior, sin que
antes haya ido donde usted su líder inmediato.

En ocasiones, en su empresa, algunos líderes se toman el crédito por las ideas de otros, lo
cual desestimula futuras sugerencias.

En su empresa, el chisme o rumor son usualmente considerados una fuente de información

exacta.

La información generalmente se distorsiona cuando se comunica verbalmente a través de

más de dos personas.

Usted ha fallado al comunicar, a menos que su colaborador entienda, acepte y lleve a

cabo las instrucciones acordadas.
Cuando su colaborador le habla y usted no lo escucha, usted puede hacerle creer que sí
lo está escuchando.

Usted como líder, y todos los de los demás niveles, deben ser responsables de comunicar
los problemas y las sugerencias a su siguiente nivel superior.

En su área u organización los medios virtuales, han convertido los contenidos en

conversaciones entre todas las partes interesadas.

Usted como líder a veces puede reducir la tensión emocional de sus empleados
escuchando sus problemas y quejas.

Casi todos sus colaboradores desean saber qué piensa usted como superior de su trabajo.

Para lograr que la gente lo escuche, el contenido de su comunicación, por lo general, es

más importante que la forma como se comunica.

Los contenidos con audios, infografías, videos, etc; son utilizados por usted para mejorar la
posibilidad de interacción con los usuarios en sus comunicaciones.

Silencio por parte de quien recibe una comunicación, usualmente indica entendimiento y
aceptación de la comunicación.

Existe y utiliza un código de conducta, unos procedimientos, una reglas de juego, en fin; un
marco de uso para que los medios electrónicos virtuales sean aprovechados y no
restringidos.

El rostro, las manos, las posturas y el tono, comunican tanto como las palabras.

La fuente, el impacto y la necesidad de la información, son factores determinantes en la

comunicación.

Es tan importante lo que se dice, como la forma en la que se dice.

En comunicaciones sensibles, los registros documentales son necesarios.

LES

los medios (en su rol de líder), no

a fortalecer, adoptar, mejorar o
nte con una X.
EN OCASIONES
CASI SIEMPRE

CASI NUNCA
SIEMPRE

NUNCA
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PRUEBA DE TRABAJO EN EQUIPO

INSTRUCCIONES: conteste las preguntas de acuerdo a: como usted lo hace, o utiliza los m
como debería hacerse, o deberián utilizarse. Lo importante es generar información para forta
cambiar sus competencias de trabajo en equipo. Por favor marque la opción correspondiente

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PRUEBA DE TRABAJO EN EQUIPO

INSTRUCCIONES: conteste las preguntas de acuerdo a: como usted lo hace, o utiliza los medios (en su ro
como debería hacerse, o deberián utilizarse. Lo importante es generar información para fortalecer, adoptar
cambiar sus competencias de trabajo en equipo. Por favor marque la opción correspondiente con una X.

REFERENCIALES DE ANÁLISIS

El trabajo en equipo genera un efecto multiplicador, con resultados de niveles superiores a

la totalidad, de los que se podrían alcanzar con la realización de los esfuerzos individuales.

Pasar del "Yo" al "Nosotros", es algo ya aprendido y aplicado en su equipo de trabajo.

Analizar la situación, determinar los objetivos, los indicadores de logro y los métodos para
alcanzar los resultados acordados, es una práctica regular en su equipo de trabajo.

Conocer y comprometerse más con lo que ocurre dentro de la organización (roles,

obetivos, prioridades, cambios, estrategias, dificultades), hace parte de la cultura de su
equipo.

El trabajo en un equipo, requiere de personas normales, con visión compartida y disciplina

de aprendizaje, basada en el diálogo y la discusión para ponerla en práctica, y lograr el
cumplimiento misional.

En su equipo de trabajo, es requisito tener una meta u objetivo común, que integre las
competencias y esfuerzos de las personas.
En su equipo, es importante que los integrantes entiendan el porqué se han tomado, o se
van a tomar ciertas decisiones; los motivos, las consecuencias y sus implicaciones sobre
los resultados y desempeño.

Desarrollar las competencias, hacer uso efectivo del tiempo y aprovechar los recursos,
oportunidades y facilidades, son prácticas de mejora continua en su equipo de trabajo.

Existe el ambiente, la estructura y las competencias de los integrantes, necesarias para

poder crecer y mejorar en su equipo de trabajo.

Existe en su organización un sistema de gestión eficiente, con procesos y procedimientos,

que faciliten la interacción clara y la colaboración mutua.

Considera que en su equipo, puede contribuir con sus propias ideas y habilidades para
participar en los programas, o en la agenda, para el cambio desde las diferentes
perspectivas de la empresa.

En su equipo, el mejoramiento continuo es una cultura de vida que permite hacer lo

correcto, correctamente; haciéndolo cada vez mejor y de manera permanente.

Conocer, comprender y actuar frente a la necesidad del otro, proporcionando apoyo y

ayuda; intelectual y física, es una premisa en su equipo, para agrearle valor al negocio.

El trabajo en equipo exige el desarrollo de una cultura integracionista, que aunque

representa algunos riesgos, requiere la motivación, el compromiso y cumplimiento de las
responsabilidades de cada integrante.

Cuando un solo elemento del sistema de gestión integral falla, afecta toda la labor y el
funcionamiento armónico de su equipo.

Usted siente que es importante para su empresa, porque conoce su rol e importancia,
recibe y dá el reconocimiento apropiado y trabaja con metas retadoras.

En su equipo hacen lo correcto (eficacia), haciendo lo que el otro espera, cumpliendo con
los acuerdos, desarrollando la promesa de valor y alcanzando los resultados frente a lo
planeado.
Participa usted en el seguimiento y validación de los efectos de las acciones, monitoreo
permanente a los indicadores de resultado y de proceso.

La forma o el método empleado para ejecutar las acciones planeadas, los procedimientos y
prácticas de desempeño de los integrantes de su equipo, permiten realizar las labores
correctamente (eficiencia).

Cuenta su equipo con indicadores articulados y simplificados que garanticen la efectividad

de gestión y la sostenibilidad de la mejora.

Es práctica de su equipo de trabajo, el intercambio de conocimientos, experiencias,

opiniones, instrucciones, sentimientos, sensaciones y reacciones en la interacción con los
colegas de su área y otras áreas organizacionales.

Se aprovecha al máximo la experiencia de sus integrantes, como referente importante para

los logros y desarrollo del equipo.

La mejora continua del equipo contempla emprender la acción apropiada, para garantizar la
efectividad y sostenibilidad del proceso; comparar los resultados frente al histórico y con los
mejores alcanzados (benchmarking).

Para usted, colaboración significa: "propiciar la realización conjunta de un trabajo,

manteniendo el criterio de la responsabilidad individual y colectiva, conciencia de
interdependencia, estimulación para el logro y reconocimiento".

En su equipo la declaración: "lo que no se puede medir, no se puede controlar, y lo que no

se puede controlar no se puede mejorar", se evidencia a partir del establecimiento de
indicadores, para hacer seguimiento permanentemente a los planes frente a los logros, y
asegurar acciones correctivas o de mejora de gestión (efectividad).

Tiene usted y su equipo la capacidad de resolución de problemas para mantenerse

enfocados en su meta.

Mucho trabajo en equipo vuelve lentos los resultados.

Como requisito fundamental, en su equipo de trabajo existe un propósito, compromiso

común, y unos objetivos específicos; donde el crecimiento y el progreso organizacional van
paralelos al desarrollo, y proyección individual y del grupo.
Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes competencias personales y
profesionales. Sin embargo, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas
y potenciar recíprocamente las capacidades de cada uno, no seremos completamente
efectivos y sostenibles.

El ambiente laboral es propicio en su equipo de trabajo; facilita el crecimiento, la

planificación, el desempeño colectivo, y potencia la energía hacia la meta principal con
resultados positivos.

En su equipo cada integrante es clave en evaluar su desempeño, reconocer sus errores y

decidir poner más empeño para el logro de las metas.

En los integrantes de su equipo, se presentan comportamientos con poca orientación a la

acción. Lo anterior, genera el riesgo de que se tornen indefensos o atrincherados;
produciendo inercia, o divididos; impidiendo el logro de metas.

El abordar proyectos unidos como equipo, es parte de su cultura para lograr mejores y
mayores resultados.

En su equipo la apertura y el apoyo, son características fundamentales para crear un buen

clima laboral, genuino deseo, y voluntad de ayudar a que otros triunfen; poniendo el
bienestar del grupo por encima de su agenda personal.

El rigor y la disciplina son condiciones determinantes en su equipo de trabajo para la

mejora continua.

El alineamiento en valores de los integrantes de su equipo, permite moverse hacia el

mismo norte, aprovechar en forma efectiva los talentos de las personas, potencializar los
recursos, y desarrollar un clima de trabajo agradable y productivo.

Cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una

situación, realizamos alianzas estratégicas. No sólo complementamos capacidades,
compensamos debilidades y potenciamos nuestros recursos, sino que también obtenemos
mejores resultados.

En nuestro equipo se planea, hace, verifica y asegura la gestión del día a día.

Para su equipo la declaración: "Si no hay riesgo, no hay cambio", es una invitación a evitar
la rutinización de las tareas, trabajar en lo estratégico, imaginar nuevos escenarios e
innovar o hacer transformaciones para desarrollar las mejores prácticas del mercado
(sostenibilidad).
Cuanto más altas las exigencias y las expectativas de desempeño, el sentido de logro y
empoderamiento se traduce en resultados superiores.
LES

los medios (en su rol de líder), no

a fortalecer, adoptar, mejorar o
diente con una X.
EN OCASIONES
CASI SIEMPRE

CASI NUNCA
SIEMPRE

NUNCA