Resumen de las principales teorías sobre el liderazgo

López, Jordi y Leal, Isaura (2005). Aprender liderazgo político. México: Paidós
Mexicana, S.A.

Jordi López e Isaura Leal (2005: 28-29), en el estudio que realizaron sobre
liderazgo político, mencionan que a pesar de los numerosos libros que se han
escrito sobre liderazgo, todavía se sabe poco acerca de este fenómeno,
sumándose a lo expresado por Kotter (2000)1, quien observa una falta de
precisión para describir realmente el liderazgo; al igual que Heifetz (1997)2, que
reconoce que hay mucha confusión al respecto, y por lo tanto bajo consenso.

López y Leal, manifiestan que: ―se utilizan muchas definiciones y se describe el

liderazgo de muchas maneras. Se emplean los términos líder y liderazgo para
identificar y designar muchas cosas, incluso algunas veces contradictorias entre
sí. Son conceptos polisémicos‖. Estos autores resumen las principales teorías en
el siguiente cuadro:

RESUMEN DE LAS PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO SEGÚN

LÓPEZ Y LEAL
Teoría del Gran Esta teoría se basa en la idea de que os líderes son
Hombre personas excepcionales, extraordinarias. Se trataría de
(siglo XIX y años 40 personas que nacen para ser líderes debido a sus
del siglo XX) cualidades innatas. Se emplea el término ―hombre‖
porque se trata de un concepto extraordinariamente
machista, orientado a la educación militar y de matriz
cultural occidental. Este concepto dio origen a la teoría
de los rasgos.
Teoría de los rasgos Esta teoría sostiene la existencia de unas
(años 40 del siglo XX) características personales favorecedoras del liderazgo.
Existen numerosas listas sobre las cuáles son estas
características.
Teorías conductistas Estas teorías se centran en lo que los líderes hacen, y
(años 50 del siglo XX) menos en lo que son. Se han descrito distintos tipos de
conductas asociadas al liderazgo y se han agrupado en
los denominados estilos de liderazgo. Estas teorías han
sido muy influyentes en los ámbitos de gestión debido a
sus planteamientos prácticos.
Liderazgo situacional Este enfoque parte de la idea de que el liderazgo está
(años 60 del siglo XX) condicionado por la situación en la cual se da. Según
cuál sea la situación, el líder empleará un estilo u otro.
Por ello, pueden necesitarse distintos estilos de

1
Referido por López y Leal. Rotter, J. P. (2000). ¿Qué hacen los líderes?. Barcelona: Gestió.
2
Referido por López y Leal. Heifetz, R. A. (1997). Liderazgo sin respuestas fáciles. Barcelona:
Paidós.
 liderazgo según las circunstancias o los niveles de una
organización.
Teoría de la Esta teoría es una extensión del liderazgo situacional y
contingencia se centra en determinar qué variables de la situación
(años 70 del siglo XX) influyen en el liderazgo y en predecir cuál es el
liderazgo más efectivo y deseable en una determinada
circunstancia.
Teoría transaccional Este enfoque enfatiza la importancia de las relaciones
(años 80 del siglo XX) entre los líderes y sus seguidores. Se centra en los
beneficios mutuos que se dan entre ambos
protagonistas del liderazgo. Los líderes establecen
contratos con sus seguidores, los cuales son
recompensados según su grado de lealtad.
Teoría de la atribución Esta teoría considera que el liderazgo es sólo la
(años 80 del siglo XX) atribución que unas personas, los seguidores, hacen de
otras, los líderes. Por tener unas características
determinadas. El liderazgo es una relación causa-efecto
basada en la percepción de los seguidores. Los
seguidores tienen un patrón cultural del líder y lo
proyectan hacia otras personas. Si están encajan con
este patrón entonces adquieren la condición de líderes.
Teoría del liderazgo El líder carismático es una evolución de la teoría de la
carismático atribución del liderazgo. El liderazgo carismático afirma
(siglo XIX y reaparece que una persona es líder en la medida en que otras
en los años 80 del creen que lo es. Quienes piensan así aplican al
siglo XX) liderazgo la teoría de las atribuciones: las cosas no son
como son, sino como se ven. Por su naturaleza se
podría pensar que esta teoría es una varíate
evolucionada de la teoría de los rasgos, pero no es así.
Pues no se trata tanto de que los líderes tengan unos
determinados rasgos que les haga ser líderes, sino
cómo las otras personas los juzgan o valoran
otorgándoles esta condición.
Teoría El concepto principal de esta teoría es el papel que
transformacional desarrolla el líder para transformar o modificar los
(años 80 del siglo XX) comportamientos de los seguidores o de las
organizaciones.
Teoría del líder Esta teoría considera que el interés del liderazgo
servidor transformacional, aunque esté orientado a las personas,
(años 90 del siglo XX) no son tanto éstas, sino conseguir que las personas se
alinearan con los intereses de la organización social.
Frente a esta concepción, el liderazgo servidor se
centra mucho más en los seguidores que en el propio
líder, cuyo papel es servir a aquellos. El concepto de
―líder servidor‖ aparece como prevención ante las
posibles corrupciones del liderazgo, especialmente en
 aquellos casos en los que el líder tiene un poder
importante dentro de una organización. Únicamente
cuando el líder basa su liderazgo en la voluntad de
servir, el poder jerárquico que puede separar al líder de
sus seguidores, no es fuente de corrupción.
Teoría del liderazgo Esta teoría es fruto de la evolución del liderazgo
adaptativo transformacional. Se considera el liderazgo como una
(finales del siglo XX e actividad de cualquier persona que tiene la virtualidad
inicios del siglo XXI) de movilizar a otras personas para que realicen algo
que sea socialmente útil. El interés del líder sería influir
sobre las personas para que éstas afronten sus
problemas. Los líderes, en lugar de ofrecer respuestas,
deben plantear preguntas y retos; en lugar de resolver
conflictos han de plantear problemas.

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Por su parte Stephen Covey (2005: 391-398) igualmente hace un resumen de las
teorías de liderazgo, incluyendo a los autores de las mismas, que en nuestro caso
nos hemos permitido omitir, así tenemos el siguiente cuadro:

RESUMEN DE LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO SEGÚN STEPHEN COVEY

TEORÍA RESUMEN
Teorías del Gran Historia e instituciones sociales marcadas por el
Hombre liderazgo de grandes hombres y mujeres. Dowd (1936)
(1936) sostiene que ―no existe nada parecido a un liderazgo de
masas. Los individuos de cualquier sociedad ostentan
grados diversos de inteligencia, energía, fuerza moral y
sea cual sea el rumbo que, bajo determinadas
influencias, tomen las masas, siempre están lideradas
por una minoría superior‖.
Teorías del rasgo El líder presenta rasgos y características superiores que
(1920-1935) los diferencian de sus seguidores. Las investigaciones
de las teorías del rasgo planteaban estas dos
interrogantes: ¿Qué rasgos distinguen a los líderes de
las demás personas? ¿Qué alcance tiene estas
diferencias?
Teorías situacionales El liderazgo depende de las exigencias que plantea una
(1918-1972) situación: los factores situacionales y no la herencia de
la persona son lo que determina qué persona termine
imponiéndose como líder. La parición de una gran líder
depende del momento, el lugar y las circunstancias.
Teorías de situación Las teorías de la situación personal son una
personal combinación de la teoría del liderazgo del Gran Hombre,
(1931-1960) la teoría del rasgo y la teoría situacional. Sus
investigaciones concluían que el estudio del liderazgo
debía incluir aspectos afectivos, intelectuales y de
acción, así como las circunstancias particulares en las
que opera el individuo. Estas circunstancias eran: (1)
rasgos personales, (2) naturaleza del grupo y (3)
acontecimientos a los que debe enfrentarse l grupo.
Teorías Las funciones del líder como figura paterna: una fuente
psicoanalíticas de amor y temor, como encarnación del superyó; el
(1913-1971) desahogo emocional de las frustraciones y agresiones
destructivas de los seguidores.
Teorías humanísticas Las teorías humanísticas tratan del desarrollo del
(1957-1972) individuo en organizaciones efectivas y idas. Los
defensores de este enfoque teórico sostienen que los
seres humanos son, por naturaleza, seres motivados, y
las organizaciones, por naturaleza, estructuradas y
controladas. En su opinión, la función del liderazgo es
modificar las restricciones organizacionales y proveer
libertad a los individuos, a fin de que realicen
plenamente su potencial y contribuyan a la organización.
Teoría del rol del líder Las características del individuo y las exigencias de la
(1950-1978) situación interactúan, de tal modo que uno o unos pocos
individuos pueden erigirse en líderes. Los grupos se
estructuran en función de las interacciones de sus
miembros del grupo y éste pasa a organizarse de
acuerdo con los diferentes roles y posiciones. El
liderazgo corresponde a uno de esos roles y se supone
que la persona que ocupa esa posición debe
comportarse de forma distinta a los demás miembros del
grupo. Los líderes se comportan en función de cómo
perciban su rol y de lo que esperan de ellos los demás.
Mintzberg definió los siguientes roles de liderazgo: líder
figurativo, líder de enlace, supervisor, difusor, portavoz,
emprendedor, moderador de conflictos, asignador de
recursos, y negociador.
Path-Goal Theory Los líderes refuerzan el cambio entre sus seguidores
(Teoría de la mostrándoles los comportamientos (los caminos) que
consecución de pueden ser útiles para alcanzar sus objetivos. Los
objetivos) líderes también clarifican las metas de los seguidores y
(1957-1974) les animan a conseguir buenos resultados. El cómo los
líderes consiguen cumplir estos objetivos depende de
factores situacionales.
Teoría de la La efectividad de un líder ―orientado a la tarea‖ u
contingencia ―orientado a las relaciones‖ depende de la situación. Los
(1967-1976) programas de entrenamiento de líderes inspirados en
 esta teoría ayudan a un líder a identificar su orientación y
a adaptarse mejor al carácter favorable o desfavorable
de la situación.
Liderazgo cognitivo: el Los líderes son personas que ejercen una notable
Gran Hombre del siglo influencia, con sus palabras o/y su ejemplo, sobre las
XX conductas, ideas y/o sentimientos de un importante
(1995-2001) número de congéneres. Comprender la naturaleza de las
mentes humanas, la del líder como las de los
seguidores, permite entender la naturaleza del liderazgo.
La investigación de Collins concluye que la diferencia
entre las organizaciones que consiguen grandes
resultados de largo plazo y las que no consiste en que
las grandes organizaciones están lideradas por lo que
llama líderes de nivel 5, que presentan una paradójica
combinación de humildad y firme resolución.
Teorías y modelos de El liderazgo es un proceso interactivo. Entre los ejemplos
procesos interactivos: se han incluido teorías sobre el modelo de iniciación de
modelo de conexiones líderes, la relación entre la inteligencia de un líder y sus
múltiples, modelo de logros o los de su grupo, la relación del líder con cada
niveles múltiples, uno de los individuos –en vez de con todo el grupo- y la
relación de parejas interacción social como forma de intercambio y
verticales, teorías del contingencias del comportamiento.
intercambio, teorías
conductistas y teorías
de la comunicación.
(1971-1982)
Poder – influencia: El enfoque ―poder-influencia‖ del liderazgo abarca el
liderazgo participativo, liderazgo participativo. La investigación ―poder –
racional-deductivo influencia‖ examina la cantidad de poder que detenta y
(1939-1990) ejerce el líder. Este enfoque presupone asimismo un tipo
de causalidad unidireccional. El liderazgo participativo
trata del reparto de poder y el facultamiento de los
seguidores. Vroom y Yetton propusieron una teoría
prescriptiva del liderazgo partiendo de la premisa de que
los líderes dirigen y los subordinados son seguidores
pasivos. No obstante, cuando los subordinados acreditan
mayor saber, su rol debería ser más participativo.
Gardner opina que ―el liderazgo es el proceso de
persuasión o ejemplaridad por el que un individuo (o
equipo líder) induce a un grupo a cumplir los objetivos
dictados por el líder o bien compartidos por el líder y sus
seguidores o seguidoras‖. Gardner señala que el
liderazgo es un rol que alguien debe asumir y que, por
consiguiente, los líderes desempeñan un papel integral
en el sistema que presiden.
Atribución, El liderazgo es una construcción social. Según Mitchell y
procesamiento de otros, ―las cualidades que los observadores y miembros
información y sistemas del grupo atribuyen al liderazgo son sesgadas y
abiertos dependen de sus realidades sociales individuales‖.
(1966-1985) Además, las variables individuales, procesuales,
estructurales y ambientales, constituyen fenómenos
interdependientes en la teorías del liderazgo. Es decir,
resulta difícil establecer relaciones de causa-efecto entre
estas variables.
Integrativo: Para Burns, el liderazgo transformacional es un proceso
transformacional, en el que ―los líderes y sus seguidores se elevan unos a
basado en valores otros hacia cotas cada vez mayores de moralidad y
(1973-1995) motivación‖. Se considera que los seguidores
trascienden su interés individual por el bien del grupo,
toman en cuenta objetivos de largo plazo y desarrollan
una conciencia de las cosas importantes. Según Bennis,
los líderes efectivos se desempeñan bien en las tres
funciones: alinear, crear y facultar. Los líderes
transforman las organizaciones alineando recursos
humanos y de otro tipo, crean una cultura organizacional
que fomenta la libre expresión de ideas, y facultan a
otros para que contribuyan a la organización. Bennis es
conocido por la distinción que establece entre
administración y liderazgo; su concepción puede
resumirse con sus propias palabras: ―Los líderes son
personas que hacen las cosas correctas; los
administradores son personas que hacen las cosas
bien‖.
Liderazgo carismático El liderazgo carismático presupone, por otro lado, que
(1947-1999) los subordinados perciban cualidades extraordinarias en
sus líderes. La influencia de un(a líder no se basa en la
autoridad o en la tradición sino en las percepciones de
sus seguidores. Entre las explicaciones del liderazgo
carismático figuran la atribución, las observaciones
objetivas, la teoría del autoconcepto, el psicoanálisis y el
―contagio social‖.
Liderazgo basado en Las competencias críticas que tienden a marcar las
la competencia diferencias entre las personas de rendimiento
(1993) extraordinario (los líderes) y las personas de rendimiento
medio se pueden enseñar y cultivar.
Liderazgo aspiracional Según Kouzes y Posner, los líderes encienden pasiones
y visionario en sus subordinados y funcionan como una brújula
(1990-1995) destinada a orientar a sus seguidores. Definen el
liderazgo como ―el arte de movilizar a otros para que
deseen luchar por aspiraciones comunes‖. El énfasis
recae en el deseo del seguidor de contribuir y en la
habilidad del líder de motivar la acción de los demás. Los
 líderes responden ante los clientes, crean la visión,
estimulan a los empleados y salen adelante en
situaciones caóticas y frenéticas. El liderazgo consiste
en articular visiones, personificar valores y crear el
entorno en el que las cosas pueden llevarse a cabo.
Liderazgo de gestión y El liderazgo requiere integrar los vínculos con los socios
estratégico externos e internos. Drucker pone de relieve tres
(1999-2001) componentes de esa integración: finanzas, rendimiento y
personal. En su opinión, los líderes son responsables del
rendimiento de sus organizaciones y de la comunidad en
su conjunto. Los líderes desempeñan ciertos roles y
poseen características especiales. Para Kotter, los
líderes comunican una visión y un rumbo, alinean a la
gente, motivan, inspiran y estimulan a los seguidores.
Además, los líderes son agentes de cambio y facultan a
su gente. El liderazgo es el proceso por el cual se fija un
objetivo (un rumbo coherente) para el esfuerzo colectivo
y se suscita un esfuerzo sincero con el fin de alcanzar tal
objetivo. Por consiguiente, un liderazgo de gestión
efectivo generará un trabajo de gestión efectivo. Estos
autores abogan por un liderazgo variable en función del
momento y el lugar, del individuo y de las circunstancias.
Liderazgo basado en Ulrich y sus colaboradores proponen un tipo de liderazgo
los resultados que ―describa los diversos resultados que cosechan los
(1999-2003) líderes‖ y relaciona estos resultados con el carácter. Los
líderes están dotados de carácter moral, integridad y
energía, además de saber técnico y pensamiento
estratégico. Por otra parte, los líderes demuestran
comportamientos efectivos que propician el éxito de la
organización. Además, puesto que los resultados del
liderazgo son cuantificables, también se pueden
aprender y enseñar. En lo que llaman el Evergreen
Project, Nohria y otros analizan más de 200 experiencias
de administración durante un periodo de diez años para
determinar qué método arroja mejores resultados. Las
cuatro prácticas primarias son estrategia, ejecución,
cultura y estructura. Las compañías con mejores
resultados también presentan estas cuatro prácticas
secundarias: talento, innovación, liderazgo y fusiones y
adquisiciones.
El líder maestro Los líderes son maestros. Los maestros establecen ―el
(1992-1998) punto de vista enseñable‖. El liderazgo consiste en
motivar a terceros enseñando historias. Tichy equipara el
liderazgo efectivo con la enseñanza efectiva.
El liderazgo como arte El liderazgo procede de modo encubierto, ya que los
interpretativo líderes no ejecutan de forma visible acciones de
(1989-1998) liderazgo (como por ejemplo, motivar, entrenar, etc.) sino
acciones discretas que abarcan todas las cosas que les
corresponde hacer a un líder. Una metáfora habitual del
liderazgo como arte interpretativo son los directores de
orquesta y los conjuntos de jazz.
Liderazgo cultural y El liderazgo es la habilidad de aventurarse fuera de la
holístico (1990-1994) cultura para iniciar procesos de cambio evolutivos que
resultan más adaptados. El liderazgo es la capacidad de
involucrar a los interesados, suscitar adhesiones y
facultamiento a otros. El enfoque holístico de Wheatley
postula que el liderazgo es contextual y sistemático. Los
líderes tejen relaciones sinérgicas entre individuos,
organizaciones y el entorno. Los líderes promueven
organizaciones de aprendizaje basadas en la
observancia de las cinco disciplinas. Para Senge, los
líderes desempeñan tras roles: diseñar, guiar y enseñar.
Liderazgo al servicio El liderazgo ―al servicio‖ postula que los líderes lideran
(1992-1996) antes que nada para servir a los demás: empleados,
clientes y comunidad. Entre las características del
liderazgo al servicio figuran escuchar, empatizar, curar,
concienciar, persuadir, conceptualizar, anticipar, dirigir,
estar comprometido con el crecimiento de los demás y
construir la comunidad.
Liderazgo espiritual El liderazgo exige ejercer una influencia sobre las almas
(1989-1997) de la gente pero no controlar su actividad. Fairolm cree
que el liderazgo espiritual implica concertar con otras
personas. Además, ―puesto que los líderes se
comprometen a velar por la persona en su conjunto, es
preciso que sus prácticas incluyan el cuidado espiritual
(…). Los líderes del nuevo siglo deben dedicarse
activamente a hacer estas conexiones por sí mismos, y
después ayudar a sus seguidores a hacer los propio‖. La
influencia de un líder proviene de su conocimiento de la
cultura organizativa, costumbres, valores y tradiciones.

Definición de liderazgo

Si bien no existe una definición universal de liderazgo, vernos la posición de

algunos autores.

Según Covey (2005: 116), el liderazgo consiste en transmitir a las personas su

valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndola en sí mismas.
Robert Lussier y Christopher Achua (2002: 5), define el liderazgo como ―el proceso
de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización
mediante el cambio‖.

En esta definición Lussier y Achua (2005: 5-8), incorporan cinco elementos clave,
que los autores desarrollan:

 Líderes y seguidores: el proceso de influencia se da recíprocamente entre

líderes y seguidores. El liderazgo forma parte de la labor del administrador;
sin embargo, hay administradores que no son líderes eficaces. Los
administradores desempeñan cuatro funciones fundamentales: planeación,
organización, dirección y control. Un líder no es por fuerza alguien con una
posición formal como administrador. Un seguidor es alguien que recibe la
influencia de un líder.
 Influencia: es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener
su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica
las ideas mediante el cambio. La influencia comprende el poder, la política y
la negociación. Los líderes eficaces sabe cuándo guiar y cuándo seguir. Los
buenos líderes enseñan habilidades de liderazgo a su personal.
 Objetivos de la organización: los líderes eficaces influyen en los seguidores
para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la
organización. Los líderes eficaces plantean metas claras.
 Cambio: las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que
puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez.
Para ser un líder y seguidor competente se debe estar abierto al cambio.
 Gente: liderar es sinónimo de dirigir individuos. Para ser eficaz en casi
cualquier trabajo debe llevarse bien con los demás.

Estos autores reconocen que hay tres niveles de análisis de la teoría del liderazgo:
individual, grupal y organizacional.

 Individual: se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus

seguidores.
 Grupal: se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en
conjunto.
 Organizacional: se concentra en la organización.

Lussier, Robert y Achua, Christopher (2005). Liderazgo. Teoría, aplicación,

desarrollo de habilidades. 2da. Ed. México: Thomson.

Diferencias entre liderazgo y administración

Diferencias entre liderazgo y administración de acuerdo a las afirmaciones de
autores punteros, Covey (2005: 118)3:

LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN AUTOR

―Los líderes son personas que ―los administradores son Warren Bennis
hacen las cosas correctas‖ personas que hacen las
cosas bien‖
―El liderazgo tiene que ver con ―La administración tiene que John Kotter
enfrentarse al cambio‖ ver con enfrentarse a la
complejidad‖
―El liderazgo transmite una ―La administración tiene que Kouzes y Posner
sensación cinética, un sentido evr con ―manejar‖ cosas,
del movimiento (…)‖. mantener el control; tiene que
ver con la organización y el
control‖
―(…) Los líderes se preocupan ―Los administradores se Abraham
por el sentido que tiene las preocupan por cómo se Zaleznik
cosas para la gente‖. hacen las cosas‖.
―Los líderes son arquitectos ―Los administradores son los John Mariotti
(…)‖. constructores‖
―El liderazgo se centra en ―La administración es el George
crear una visión común (…)‖. diseño del trabajo (…), tiene Weathersey
que ver con el control (…)‖.

Por su parte Robert Lussier y Christopher Achua (2005: 16-17), consideran que
―los líderes exitosos también son buenos administradores, y que los
administradores exitosos son buenos líderes‖; se reconocen ciertas diferencias al
superponerse ambos paradigmas:

DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO

ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO
 Se percibe como la puesta en  Comprende la articulación de una
práctica de las ideas del líder y de visión organizacional y la
los cambios introducidos por los introducción de grandes cambios
líderes, así como el mantenimiento y organizacionales; motiva al personal
administración de la infraestructura y afronta los aspectos altamente
organizacional. estresantes y problemáticos de los
ambientes externos a las
organizaciones (1).
 Se orienta a las tareas (cosas) al  Se centra en la función de dirección

3
Un lista más completa la presenta Stephan Covey en el Apéndice 3, ―Afirmaciones
representativas sobre liderazgo y gestión‖, de su libro El 8° hábito, pp. 401-406.
 desempeñar funciones
administrativas como la planificación,
organización y control.
 Planeación. Establece objetivos y
planes detallados para alcanzarlos.
 Organización e integración de
personal. Define la estructura para
que los empleados realicen el trabajo
en la forma en que el administrador
desea que se haga.
 Control: Supervisa los resultados y
adopta medidas correctivas.
 Predecible. Planea, organiza y
controla mediante un
comportamiento coherente. Se
prefiere la estabilidad.
de liderazgo interpersonal (en la
gente).
 Delinea directrices; plantea una
visión y las estrategias necesarias
para su logro.
 Innova y permite que los empleados
hagan su labor como deseen,
siempre y cuando dé resultados
acordes con la visión de la empresa.
 Se motiva e inspira a los empleados
para que concreten la visión de la
empresa en forma creativa.
 Se realizan cambios innovadores
rápidos, que no son muy
predecibles. Se prefiere el cambio
(2).

 Los administradores hacen las cosas  Los líderes hacen las cosas
correctamente. correctas (3).
 El énfasis está en la estabilidad, el  El énfasis está en el cambio, la
control, la competencia, el trabajo y delegación atribución de facultades,
la uniformidad. la colaboración, la gente y la
diversidad (4).
 El enfoque es de una visión a corto  El enfoque es de una visión a largo
plazo, evasión de riesgos, el plazo, asumiendo riesgos,
mantenimiento y la imitación. innovando y creyendo (5).
(1) R.J. House and R. N. Aditya. ―The Social Scientific Study of Leadership: Quo
Vadis‖, Journal of Management 23 (mayo-junio, 1997): 409-474.
(2) La información para algunos de estos puntos fue tomada de J.P. Kotter, A
Force for Change: How the Leadership Differs from Management (New York:
Free Press, 1990).
(3) W. Bennis and B. Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (New
York: Harper and Row, 1985).
(4) R.L. Daft, Leadership: Experience (Mason, OH: South-Western, 2002).
(5) R.L. Hughes, R.C. Ginnett and G-J. Curphy, Leadership: Enhancing the
Lessons of Experience (Boston, MA: McGraw-Hill: 2002).

Para Covey (2005: 119), este repaso de la literatura sobre las diferencias, le llevan
a sostener: ―me ha reafirmado en la creencia en la creencia de que tanto la
administración como el liderazgo resultan fundamentales; que cualquiera de las
dos habilidades resulta insuficiente sin la otra‖.

Covey, Stephen R. (2005). El 8° hábito. De la efectividad a la grandeza. 1ra. Ed.

Buenos Aires: Paidós SAICF.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

El liderazgo debe comprenderse como una realidad dinámica y bidimensional,

resultado de integrar tanto los comportamientos normativos como la respuesta
espontánea a situaciones imprevistas, junto a la comprensión del liderazgo como
actividad individual o colectiva (Rodgers y otros, 2003)4.

Para López y Leal (2005: 34-35, 51) el liderazgo en la sociedad del conocimiento
tiene sus particularidades de manera concordante con la evolución de los modelos
de liderazgo en la historia, así tenemos que:

―No existe un modelo único y estático de liderazgo. A medida que la

sociedad evoluciona, surgen nuevos modelos. La sociedad moldea el
liderazgo y hace a los líderes…. En la sociedad del conocimiento ha
cambiado también los valores de referencia sobre los cuales sustentar el
liderazgo. La nueva sociedad se construye sobre valores nuevos tales como
la colaboración y la cooperación, el bien común, la responsabilidad social, el
acuerdo y el consenso, el diálogo y la crítica, la concertación, la diversidad y
el pluralismo, la incorporación de una lectura femenina de la realidad, el
desarrollo de las redes sociales, la tolerancia, la participación política, los
análisis cualitativos, la valoración del ámbito emocional, la búsqueda de la
igualdad y la justicia, la necesidad de tomar importantes decisiones políticas
a partir de un proceso de toma de decisiones basado en la participación y la
responsabilidad de los ciudadanos, y un deseo de recuperar un nuevo estilo
de hacer política… Las organizaciones de la sociedad del conocimiento
necesitan difundir el liderazgo dentro de su estructura porque es necesario
ofrecer sentidos, direcciones, transmitir seguridades y aunar voluntades en
cualquier nivel organizativo‖.

A partir de un marco general de referencia, institucional, comunidad y de

personas, así como a las diferentes expectativas y actividades consecuentes de
los actores en la sociedad, López y Leal (2005: 78), definen un mapa de
competencias para los líderes políticos, que a nuestro entender, sería aplicable a
otros contextos, como el educativo:

a) Competencias de habilidades políticas:

1. Proporcionar sentido y dirección.
2. Gestionar expectativas.
3. Adaptarse al entorno político.

4
Referido por López y Leal. Rodgers, H., Frearson, M., Gold, J. y Holden, R. (2003). International
comparator contexts, Leading Leading report series. Londres: Learning and Skills Research
Centre.
 b) Competencias de habilidades de dirección:
1. Pensar estratégicamente.
2. Impulsar y gestionar el cambio.
3. Decidir políticas públicas.
4. Planificar y organizar el trabajo.
c) Competencias relacionales
1. Empatía. Estar próximos a las personas.
2. Comunicar.
3. Consensuar. Conseguir apoyos políticos.
4. Influir y persuadir.
5. Fomentar la colaboración y la cooperación.
6. Crear relaciones y asociaciones.
d) Competencias de eficacia personal
1. Estar preparado.
2. Ser creativo e innovador.
3. Ser flexible y adaptable.
4. Autoconocimiento.
5. Autocontrol.
6. Autoconfianza.
e) Competencias de ética pública
1. Respeto a la igualdad ya la diversidad.
2. Honestidad y ética.

El Liderazgo en la acreditación

Middle States Commission on Higher Education (2006). Characteristics of

excellence. Eligibility requirements and standards for accreditation. 12a.Ed.
Recuperado de www.msche.org. Philadelphia, USA: Middle States Commission on
Higher Education.

Respecto a la incorporación del factor liderazgo en los estándares para la

acreditación, podemos mencionar que a nivel nacional en el Perú, básicamente los
más cercanos están referidos a asuntos de gestión y de administración y no
propiamente al liderazgo, más aún, en un breve recorrido sobre el tópico en el
nivel internacional, tal observación es también frecuente. Por ello, y a manera de
ampliación de criterios, hemos extraído información del Middle States Commission
on Higher Education de los Estados Unidos (2006: 12), que comprende como unos
de los estándares a evaluar el de ―liderazgo y gobierno‖ y lo describe de la
siguiente manera:

Estándares para la acreditación

El estándar 4: Liderazgo y gobierno.

La institución del sistema de gobierno define claramente los roles institucionales
de los órganos de política de desarrollo y de toma de decisiones. La estructura de
gobierno incluye un cuerpo activo de gobierno con autonomía suficiente para
asegurar la integridad institucional y cumplir con la totalidad de las
responsabilidades de la política y el desarrollo de los recursos, en consonancia
con la misión de la institución.

Del contexto de ésta variable podemos extraer las siguientes ideas principales,
que como vernos nos son ajenas a las tendencias actuales sobre el liderazgo
educativo y de la gestión y administración en las instituciones educativas:

 El objetivo principal del gobierno de una entidad educativa es cumplir la

misión y alcanzar las metas propuestas de la manera más eficaz y eficiente
que beneficie a la institución y a los estudiantes.
 El gobierno de la institución educativa proporciona los medios, a través de
la asignación y delegaciones de autoridad y responsabilidades,
compartiendo un clima de apoyo y respeto mutuo.
 Se espera un clima en el que se comparta de manera colegiada el gobierno
entre los diferentes grupos que integran la institución y que comparten la
misión y los objetivos institucionales: profesores, administración, personal,
estudiantes, juntas de gobierno, etc.
 Fomento de un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones
relativas a la misión, visión, planificación, asignación de recursos y otros,
sean tratados abiertamente por los responsables de cada actividad.
 Desarrollo de un sistema de gobierno compartido donde cada responsable
si bien debe llevar a cabo sus funciones principales debe darse la
complementariedad.
 Compartir información pertinente entre los miembros comprometidos en los
procesos de toma de decisiones.
 Las estructuras de gobierno colegiado, si bien son reflejo de la misión
institucional, perspectivas y cultura institucional, deben entender la
necesidad que las decisiones se tomen de manera oportuna.
 La estructura de gobierno debe establecer que el órgano de gobierno tenga
la suficiente independencia y competencia para asegurar la integridad
académica de la institución, y que director ejecutivo tenga como
responsabilidad principal la dirección de la institución hacia el logro de sus
metas.
 Deben estar alineados en el planeamiento institucional la calidad
académica, la integridad fiscal, la docencia, la planificación académica, los
activos, la salud financiera, asuntos de personal, etc. evaluando los
resultados. Deben de participar todos los responsables en la planificación
institucional, evitando quedarse en la micro-administración o las
interferencias en las operaciones de cada día de la institución.
 Mantener las políticas concordantes con la acreditación de la calidad
educativa.
 Respetar los derechos de las personas.
  Respetar la diversidad y ser responsablemente tolerantes, en cuanto a
puntos de vista, edad, raza, etnia y género, composición de los órganos
deliberantes del cuerpo estudiantil.
 Las funciones y competencias del órgano de gobierno, autoridades
relacionadas, etc., deben estar definidas en las normas, reglamentos,
estatutos u otros documentos.
 Una manifestación de la responsabilidad de un órgano de gobierno es su
voluntad de evaluar su propia eficacia periódicamente.
 El órgano rector debe orientar a los miembros nuevos respecto a la misión,
organización y asuntos académicos, fomentando el ambiente institucional
que asegure que los miembros entiendan a cabalidad su papel en la
estructura.
 Planificar adecuada para las transiciones en el liderazgo institucional.
 Seleccionar y contratar a los directivos.
 Ayudar a resistir y a sobreponerse a las presiones externas.

Contexto
El objetivo principal del gobierno es permitir que una entidad educativa pueda realizar plenamente su misión y metas
establecidas y para lograr esto en la manera más eficaz y eficiente que beneficie a la institución y a sus estudiantes. El
gobierno institucional gobierno proporciona los medios a través del cual la autoridad y la responsabilidad son asignados,
delegados, y compartidos en un clima de apoyo mutuo y de respeto.

La Comisión de Educación Superior espera un clima de compartir colegiadamente el gobierno en el que todos los grupos
(por ejemplo, profesores, administración, personal, estudiantes y miembros de la junta de gobierno, según lo determinado
por cada institución) involucrados en la realización de la misión de la institución y los objetivos de participar en el gobierno
funcionen de manera adecuada a esta institución. Instituciones deberían tratar de crear un ambiente de gobernabilidad en el
que las cuestiones relativas a misión, visión, planificación, asignación de recursos y otros, como su caso, puede ser
discutido abiertamente por los responsables de cada actividad. Dentro de cualquier sistema de gobierno compartido, cada
grupo principal debe llevar a cabo sus funciones distintas pero complementarias y responsabilidades.

Cada uno debe contribuir en la medida adecuada para que los tomadores de decisiones y setters de la meta- considerar la
información de todos los grupos pertinentes. Mientras que refleja misión institucional, la perspectiva y la cultura, las
estructuras de gobierno colegial debe reconocer también la necesidad de toma de decisiones oportuna.

La estructura de gobierno debe establecer un órgano de gobierno con suficiente independencia y competencia para
asegurar la integridad académica de la institución y por un director ejecutivo, nombrado por el Consejo de Administración,
cuya responsabilidad principal es dirigir la institución hacia el logro de sus
metas.

En algunas instituciones, como universidades o empresas filiales o divisiones de

instituciones más grandes, el organismo que rige plazo pueden incluir un regulan por separado bordo y una junta fiduciaria.
Cualquiera que sea el título a bordo, directores, síndicos, gobernadores, regentes o el órgano de gobierno es responsable
en última instancia la calidad académica, la integridad fiscal y académicos, la planificación académica, activos y la salud
financiera de la institución. Se debe revisar la evaluación institucional resultados y participar en la planificación institucional.
Sin embargo, no se debe administrar, micro administrar, o interferir en la operación del día a día de la institución. Siempre el
abogado, y cuando sea necesario, el defensor de la institución, el gobierno organismo es responsable de la integridad de la
institución y la calidad. A menudo es la función del órgano de gobierno para supervisar a nivel de la política de la calidad de
la enseñanza y el aprendizaje, la aprobación de los programas de grado y la concesión de grados, para establecer políticas
y procedimientos de personal (incluyendo salario horarios), para llevar a cabo o dirigir la conducta de la negociación
colectiva acuerdos en su caso, para fomentar la investigación, y aprobar las políticas y los estatutos. Si así lo dispone en su
estructura, el órgano de gobierno también puede confirmar los nombramientos de los principales responsables académicos
y administrativos.

En asuntos financieros, los miembros del órgano de gobierno debe limitarse

ellos mismos, como lo hacen en asuntos académicos, con una base política de toma de papel, garantizar una gestión
financiera sólida mediante la celebración de la CEO asumir la responsabilidad del funcionamiento interno. El órgano rector
es
responsabiliza de la integridad financiera de la entidad acreditada. El gobernante
cuerpo, a través del director ejecutivo, recibe informes periódicos de
comités institucionales y grupos del campus y cuando no, un sistema cuestión, recibe informes de los auditores. El director
ejecutivo y el órgano rector deben buscar oportunidades para estabilizar y controlar los costos, así como una oportunidad
para abogar activamente por la ayuda externa. Los miembros de la Consejo de Administración también debería contribuir a
generar los recursos necesarios para sostener y mejorar la institución, según proceda.

Los miembros del cuerpo, independientemente de cómo nombrados, han primaria

responsabilidad de la institución acreditada y no debe permitir políticas o de otro
influencia para interferir en materia de derechos de cuerpo. De acuerdo con instituciones misión y el patrocinio, los
miembros deben representar a los diferentes puntos de vista, intereses y experiencias, así como la diversidad en
características tales como edad, raza, etnia y género, composición de los órganos deliberantes deben tratar de reflejar los
perfiles del cuerpo estudiantil.

Los miembros del órgano de gobierno actuar con autoridad sólo como una entidad colectiva. Los miembros del cuerpo de
las instituciones de educación superior que normalmente no tienen interés financiero en la institución. En los casos en que
los intereses financieros pueden existir, tales como la remuneración de los consejeros o las relaciones contractuales, la los
miembros del órgano de gobierno debe ser capaz de demostrar que los intereses no superen el deber mayor para asegurar
y garantizar la académica y la integridad fiscal de la institución. Aunque las instituciones de educación superior.

Rara vez una remuneración para que rigen el servicio del cuerpo, razonable la compensación puede ser apropiado, por
ejemplo, cuando las responsabilidades son sobre todo mucho tiempo, cuando los requisitos legales que el servicio
inusualmente exigente, o cuando la compensación es necesaria para garantizar un nivel de gobierno experiencia del
cuerpo. Dicha compensación debe basarse en las funciones requeridas y realizar y de la habilidad y experiencia de los
miembros del Consejo de Administración cuerpo.

Mientras que la descripción general de la función del órgano de gobierno se aplica mejor a un institución independiente,
muchas instituciones tienen diferentes estructuras de gobierno que salen de una manera específica de este modelo.
Ejemplos de tales instituciones incluyen las unidades individuales dentro de un sistema, las instituciones públicas que
regulan decisiones de los organismos están sujetos a revisión por una junta de alto nivel o administrativo agencia, las
instituciones religiosas cuya órganos de gobierno están obligados a seguir dirección proporcionada por una organización
patrocinadora religiosos, algunos de propiedad instituciones y unidades educativas de las organizaciones cuyo negocio
principal es no la educación y cuyos líderes son responsables de los consejos de administración. En todos los estas
circunstancias, las funciones y competencias del órgano de gobierno y de cualquier mayor u otras autoridades relacionadas
debería indicarse expresamente en la institución alquiler, escritura de constitución, estatuto que permite, por leyes u otros
documentos.

En un sistema de unidades múltiples, el órgano rector debe establecer claramente

relaciones y un cuidadoso equilibrio entre los intereses de las unidades con los de la total del sistema. Esto puede hacerse
a través de una variedad de estructuras, incluyendo locales representación de la placa base o por medio de consejos
consultivos locales que cuestiones dirección de la unidad. El órgano rector de una institución de propiedad es el órgano
legalmente constituido que sirve al interés público al ver que la institución establece claramente y cumple con su misión y
los objetivos anunciados y garantizando su continuidad y fiscal y la integridad académica.

Una manifestación de la responsabilidad de un órgano de gobierno es su voluntad de evaluar su propia eficacia

periódicamente. Además, el organismo rector debe
orientar a los miembros del nuevo grupo a la misión, organización y académico
medio ambiente de la institución para asegurar que todos los miembros a entender su papel en la estructura de gobierno.

Una de las principales responsabilidades del órgano de gobierno es seleccionar, determinar compensación por, y evaluar el
consejero delegado y, en algunos casos, otros miembros importantes de la estructura de gestión ejecutiva encargada de las
operaciones de la institución. El órgano de gobierno también tiene la responsabilidad de planificar adecuada para las
transiciones en el liderazgo institucional. Hay múltiples modelos de selección de un director ejecutivo, algunos de los cuales
pueden permitir la participación de profesores u otros grupos importantes. Es el órgano de gobierno de responsabilidad de
garantizar que el proceso de selección se establece, publicado, y seguido.

Una vez que esta selección ha tenido lugar y el individuo ha sido instalado, el
órgano de gobierno se espera que el apoyo del director ejecutivo en la conducción
de las funciones necesarias para cumplir la misión de la institución a través de la
director de supervisión de los profesores, la administración y el personal. En similares la moda, el órgano de gobierno debe
ayudar a los ejecutivos, ayudándoles a resistir las presiones de personas o grupos fuera de la gobernanza establecido
estructura de la institución que amenazan con impedir el cumplimiento de los institucionales misión y objetivos.
Standard 4

Leadership and Governance

The institution’s system of governance clearly defines the roles of
institutional constituencies in policy development and
decision-making. The governance structure includes an active
governing body with sufficient autonomy to assure institutional
integrity and to fulfill its responsibilities of policy and resource
development, consistent with the mission of the institution.
Context
The primary goal of governance is to enable an educational entity to realize fully
its stated mission and goals and to achieve these in the most effective and
efficient manner that benefits the institution and its students. Institutional
governance provides the means through which authority and responsibility are
assigned, delegated, and shared in a climate of mutual support and respect.
The Commission on Higher Education expects a climate of shared collegial
governance in which all constituencies (such as faculty, administration, staff,
students and governing board members, as determined by each institution)
involved in carrying out the institution’s mission and goals participate in the
governance function in a manner appropriate to that institution. Institutions
should seek to create a governance environment in which issues concerning
mission, vision, program planning, resource allocation and others, as
appropriate, can be discussed openly by those who are responsible for each
activity. Within any system of shared governance, each major constituency must
carry out its separate but complementary roles and responsibilities. Each must
contribute to an appropriate degree so that decision-makers and goal-setters
consider information from all relevant constituencies. While reflecting
institutional mission, perspective, and culture, collegial governance structures
should acknowledge also the need for timely decision-making.
The governance structure should provide for a governing body with sufficient
independence and expertise to assure the academic integrity of the institution
and for a chief executive officer, appointed by the governing body, whose
primary responsibility is to lead the institution toward the achievement of its
goals.
In some institutions such as corporate universities or subsidiaries or divisions of
larger institutions, the term governing body may include a separate governing
board and a fiduciary board. Whatever the title—board, directors, trustees,
governors, or regents—the governing body is ultimately accountable for the
academic quality, fiscal and academic integrity, academic planning, assets, and
financial health of the institution. It should review institutional assessment
results and participate in institutional planning. However, it should not manage,
micro manage, or interfere in the day-to-day operation of the institution. Always
the advocate, and when necessary, the defender of the institution, the governing
body is responsible for the institution’s integrity and quality.
It is often the role of the governing body to oversee at the policy level the quality
of teaching and learning, to approve degree programs and the awarding of
degrees, to establish personnel policies and procedures (including salary
schedules), to conduct or to direct the conduct of collective bargaining
agreements where appropriate, to encourage research, and to approve policies
and by-laws. If so provided in its structure, the governing body also may
confirm appointments of leading academic and administrative officers.
In financial affairs, the members of the governing body should confine
themselves, as they do in academic matters, to a basic policy-making role,
ensuring strong financial management by holding the chief executive officer
responsible and accountable for internal operation. The governing body is
responsible for the financial integrity of the accredited entity. The governing
body, through the chief executive officer, receives periodic reports of
institutional committees and campus constituencies and, when not a system
matter, receives reports from auditors. The chief executive officer and the
governing body should seek opportunities to stabilize and control costs, as well
as opportunities to advocate actively for external support. The members of the
governing body also should assist in generating resources needed to sustain and
improve the institution, as appropriate.
Governing body members, regardless of how appointed, have primary
responsibility to the accredited institution and should not allow political or other
influences to interfere with governing body duties. Consistent with institutional
mission and sponsorship, members should represent different points of view,
interests, and experiences as well as diversity in characteristics such as age, race,
ethnicity, and gender. Governing body composition should attempt to reflect
student body profiles.
Members of the governing body act with authority only as a collective entity.
Governing body members of higher education institutions normally have no
financial interest in the institution. In cases where financial interests may exist,
such as remuneration of board members or contractual relationships, the
members of the governing body should be able to demonstrate that those
interests do not outweigh the greater duty to secure and ensure the academic
and fiscal integrity of the institution. Although higher education institutions
rarely provide remuneration for governing body service, reasonable
compensation may be appropriate, for example, when responsibilities are
particularly time-consuming, when legal requirements make service unusually
demanding, or when compensation is needed to ensure a level of governing
body expertise. Such compensation should be based on the functions required
and performed and on the skill and experience of members of the governing
body.
While the general description of the role of the governing body applies best to a
free-standing institution, many institutions have different governance structures
that depart in specific ways from this model. Examples of such institutions
include individual units within a system, public institutions whose governing
bodies’ decisions are subject to review by a higher-level board or administrative
agency, religious institutions whose governing bodies are obliged to follow
direction provided by a sponsoring religious organization, some proprietary
institutions, and educational units of organizations whose primary business is
not education and whose leaders are responsible to corporate boards. In all of
these circumstances, the roles and powers of the governing body and of any
higher or other related authorities should be explicitly stated in the institution’s
charter, articles of incorporation, enabling statute, by-laws, or other documents.
In a multiple-unit system, the governing body should clearly establish
relationships and carefully balance the interests of the units with those of the
total system. This may be done through a variety of structures including local
representation on the system board or through local advisory councils that
address unit issues.
The governing body of a proprietary institution is the legally constituted body
that serves the public interest by seeing that the institution clearly states and
fulfills its announced mission and goals and by ensuring its continuity and fiscal
and academic integrity.
A manifestation of a governing body’s responsibility is its willingness to assess
its own effectiveness periodically. Additionally, the governing body should
orient new group members to the mission, organization, and academic
environment of the institution to assure that all members understand their role
in the governance structure.
One of the major responsibilities of the governing body is to select, determine
compensation for, and evaluate the chief executive officer and, in some cases,
other major members of the executive management structure charged with the
operations of the institution. The governing body also has responsibility to plan
appropriately for transitions in institutional leadership. There are multiple
models of selecting a chief executive officer, some of which may allow for the
participation of faculty or other major constituencies. It is the governing body’s
responsibility to ensure that the selection process is established, published, and
followed.
Once this selection has taken place and the individual has been installed, the
governing body is expected to support the chief executive officer in the conduct
of the duties necessary to fulfill the mission of the institution through the
executive officer’s oversight of faculty, administration, and staff. In a similar
fashion, the governing body should assist the executive officers by helping them
resist pressures from individuals or groups outside the established governance
structure of the institution that threaten to impede the fulfillment of institutional
mission and goals.

Fundamental Elements of Leadership and Governance

An accredited institution is expected to possess or demonstrate the following

attributes or activities:

 A well-defined system of collegial governance including written policies

outlining governance responsibilities of administration and faculty and
readily available to the campus community;
 Written governing documents, such as a constitution, by-laws, enabling
legislation, charter or other similar documents, that: G delineate the
governance structure and provide for collegial governance, and the
structure’s composition, duties and responsibilities. In proprietary, corporate
and similar types of institutions, a separate document may establish the
duties and responsibilities of the governing body as well as the selection
process; G assign authority and accountability for policy development and
decision making, including a process for the involvement of appropriate
institutional constituencies in policy development and decision making; G
provide for the selection process for governing body members;
 Appropriate opportunity for student input regarding decisions that affect
them;
 A governing body capable of reflecting constituent and public interest and of
an appropriate size to fulfill all its responsibilities, and which includes
members with sufficient expertise to assure that the body’s fiduciary
responsibilities can be fulfilled;
 A governing body not chaired by the chief executive officer;
 A governing body that certifies to the Commission that the institution is in
compliance with the eligibility requirements, accreditation standards and
policies of the Commission; describes itself in identical terms to all its
accrediting and regulatory agencies; communicates any changes in its
accredited status; and agrees to disclose information required by the
Commission to carry out its accrediting responsibilities, including levels of
governing body compensation, if any;
 A conflict of interest policy for the governing body (and fiduciary body
members, if such a body exists), which addresses matters such as
remuneration, contractual relationships, employment, family, financial or
other interests that could pose conflicts of interest, and that assures that
those interests are disclosed and that they do not interfere with the
impartiality of governing body members or outweigh the greater duty to
secure and ensure the academic and fiscal integrity of the institution;
 A governing body that assists in generating resources needed to sustain
and improve the institution;
 A process for orienting new members and providing continuing updates for
current members of the governing body on the institution’s mission,
organization, and academic programs and objectives;
 A procedure in place for the periodic objective assessment of the governing
body in meeting stated governing body objectives;
 A chief executive officer, appointed by the governing board, with primary
responsibility to the institution; and
 Periodic assessment of the effectiveness of institutional leadership and
governance. Institutions and evaluators must consider the totality that is
created by the fundamental elements and any other relevant institutional
information or analysis. Fundamental elements and contextual statements
should not be applied separately as checklists. Where an institution does
not possess or demonstrate evidence of a particular Fundamental Element,
the institution may demonstrate through alternative information and analysis
that it meets the standard.
 Optional Analysis and Evidence In addition to the evidence inherent within
or necessary to document the fundamental elements above, the following,
although not required, may facilitate the institution’s own analysis relative to
this accreditation standard:
 Review of written policies, and evidence of implementation, that describe
the processes for involvement of the governing body, administration, and
faculty in policy development and decision making, specifically with respect
to selection and evaluation of the chief executive officer or those in charge
of operational/executive responsibilities; budgeting and resource
development; oversight of the academic program; consultation regarding
 faculty hiring, dismissal, promotion and tenure; and monitoring operations of
the institution;
 Review of written policies regarding situations defined by the institution as
conflicts of interest, such as the presence of paid staff on the governing
body; review of handbooks for members of the governing body,
administrators, faculty members and other employees to ensure that they
provide adequate information regarding job descriptions and role and
responsibilities in governance;
 Evidence and plans for governing body orientation and self-assessment;
 Assessment of written records of external specialists invited to the institution
for consultation on planning and self-assessment issues;
 Review of written records to assess the carrying out of responsibilities by
the governing body and its committees consistent with the institutional
mission and its definition of appropriate participation by internal institutional
bodies, evidence of faculty council/senate or similar body deliberation and
recommendations on matters such as the development of curriculum,
standards for admission and graduation, and personnel actions such as
hiring, promotion, dismissal and tenure of faculty;
 Evidence that there is student representation appropriate to the governance
structure selected by the institution for student participation;
 Evidence that meetings of internal bodies, such as the faculty senate, are
conducted to update them on mission, resources management, and
academic issues; or
 If applicable, review of union contracts indicating negotiated role of faculty in
curriculum, hiring of faculty, promotion, and tenure.

Elementos Fundamentales de Liderazgo y Gobernabilidad

Una institución acreditada se espera que poseen o demostrar los atributos o

actividades siguientes:

 Un sistema bien definido de gobierno colegiado, incluidas las políticas que

definan las responsabilidades de gobierno, de la administración y de la
facultad, y que sean de fácil disponibilidad para la comunidad universitaria;
 Documentos escritos reguladores, tales como la constitución, estatutos,
legislación, u otros documentos similares, que: a) delineen la estructura de
gobierno y provean la forma de gobierno colegiado, y la estructura de la
composición, funciones y responsabilidades; b) asignación de la autoridad y
responsabilidad para el desarrollo de políticas y toma de decisiones,
incluyendo un proceso para la participación de las adecuadas grupos
institucionales en el desarrollo de políticas y toma de decisiones; c)
normatividad para el proceso de selección de los miembros del cuerpo;
 Adecuada apertura para dar oportunidad de participación a los estudiantes
respecto a las decisiones que les afectan;
 Un órgano de gobierno capaz de reflejar los intereses de la constitución de
la institución así como el interés público; y que sea de un tamaño adecuado
para cumplir con todas sus responsabilidades, lo que incluye a miembros
con suficiente experiencia para asegurar que las responsabilidades
estatutarias se puedan cumplir;
 Un órgano de gobierno no presidido por el director ejecutivo;
 Un órgano de gobierno que certifica a la Comisión que la institución cumple
con los requisitos de elegibilidad, los estándares de acreditación y las
políticas de la Comisión, que comunica en términos fidedignos e iguales a
la Comisión y a los órganos reguladores de la acreditación sobre todos los
asuntos de la acreditación; comunica cualquier cambio en su condición de
acreditado, y se compromete a divulgar la información requerida por la
Comisión para llevar a cabo sus responsabilidades de acreditación,
incluidos los niveles de gobierno organismo responsables de ser el caso;
 Una política de resolución de conflictos por desacuerdo de intereses con el
órgano de gobierno en aspectos tales como, la remuneración, las
relaciones contractuales, laborales, familiares, financieras o de otros
intereses que podrían plantear conflictos de intereses, y que asegura que
esos intereses se dan a conocer y que no interfieren con la imparcialidad de
los miembros del órgano de gobierno o superiores, considerando que el
mayor deber es el de asegurar y garantizar la integridad académica y fiscal
de la institución;
 Un órgano de gobierno que ayuda a generar los recursos necesarios para
mantener y mejorar la institución;
 Un proceso para orientar a los nuevos miembros y que proporciona
actualizaciones continuas para los miembros actuales del órgano de
gobierno respecto a la misión de la institución, organización y programas
académicos y objetivos;
 Un procedimiento para la evaluación periódica del objetivo del Consejo de
Administración y en la regulación de los objetivos del cuerpo;
 Un director ejecutivo, nombrado por el Consejo de administración, con la
institución como responsabilidad primordial;
 Evaluación periódica de la eficacia del liderazgo institucional y la
gobernabilidad. Las instituciones y los evaluadores deben considerar la
totalidad que se crea por los elementos fundamentales y cualquier otra
información institucional pertinente o análisis. Los elementos fundamentales
y las declaraciones del contexto no se deben aplicar por separado, como
listas de verificación. Cuando una entidad no posee o demuestra la
evidencia de un elemento fundamental en particular, la institución puede
demostrarla a través de información alternativa y del análisis del
cumplimiento de la norma, y del análisis y evidencias opcionales. Además
de las evidencias inherentes o necesarias para el documento sobre los
elementos fundamentales, los siguientes, aunque no necesariamente,
pueden facilitar el análisis de la propia entidad en relación con esta norma
de acreditación: revisión de las normas escritas, y las pruebas de
aplicación, que describen los procesos para la participación del órgano de
gobierno, la administración y la facultad en el desarrollo de políticas y toma
 de decisiones, en particular con respecto a la selección y evaluación del
director general o los responsables de operacionales y responsabilidades
ejecutivas, el desarrollo del presupuesto y de recursos, la supervisión del
programa académico, la consulta sobre la facultad de contratar, el despido,
promoción y permanencia, y las operaciones de control de la institución;
 Revisión de las políticas escritas sobre las situaciones definidas por la
institución como los conflictos de interés, tales como la presencia de
personal remunerado en el órgano de gobierno, revisión de manuales para
los miembros del órgano de gobierno, administradores, profesores y otros
empleados para asegurarse de que proporcionan información adecuada
sobre descripciones de puestos y funciones y responsabilidades en el
gobierno;
 Pruebas y planes para gobernar la orientación del cuerpo y la
autoevaluación;
 Evaluación de los registros escritos de los especialistas externos invitados a
la institución de consulta sobre cuestiones de planificación y de auto-
evaluación;
 Revisión de los registros escritos para evaluar el desempeño de
responsabilidades por parte del órgano rector y sus comités en consonancia
con la misión institucional y la definición de una adecuada participación de
los órganos internos institucionales, la evidencia del consejo de facultad o el
senado o la deliberación órgano similar y recomendaciones sobre
cuestiones tales como el desarrollo del currículo, los estándares de
admisión y graduación, y medidas relativas al personal, tales como la
contratación, promoción, despido y la tenencia de la facultad;
 La prueba de que no hay representación estudiantil adecuada a la
estructura de gobierno elegidos por el centro para la participación de los
estudiantes;
 La prueba de que las reuniones de los órganos internos, como el grupo
directivo colegiado de la facultad, se llevan a cabo para actualizar la misión,
la gestión de los recursos, y las cuestiones académicas, o si el papel, en su
caso, revisión de contratos con los sindicatos de profesores, actualización
del currículo, contratación de profesores, promociones, y tenencia.

Estándar 4

Liderazgo y Gobernabilidad

La institución del sistema de gobierno define claramente los roles institucionales

de los distritos electorales en el desarrollo de políticas y toma de decisiones. La
estructura de gobierno incluye un cuerpo activegoverning con autonomía suficiente
para asegurar institutionalintegrity y cumplir sus responsabilidades de la política y
el desarrollo de los recursos, en consonancia con la misión de la institución.
Contexto El objetivo principal del gobierno es permitir que una entidad educativa
para realizar fullyits misión y metas establecidas y para lograr estos en la forma
andefficient más eficaces que los beneficios de la institución y sus estudiantes.
gobernanza institucional proporciona los medios a través del cual se asignan la
autoridad y responsabilidad, delegado, y compartió en un clima de apoyo mutuo y
el respeto. La Comisión de Educación Superior espera un clima de gobernabilidad
compartida colegiado en el que todos los grupos (por ejemplo, profesores,
administración, personal, estudiantes y rectores miembros de la junta, según lo
determinado por cada institución) que participan en la realización de la misión de
la institución y los objetivos de participar en el gobierno funcionan de manera
adecuada a esta institución. Las instituciones deben tratar de crear un ambiente
de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a la misión, visión,
planificación, asignación de recursos y otros, en su caso, puede ser discutido
abiertamente por quienes son responsables de eachactivity. Dentro de cualquier
sistema de gobierno compartido, cada grupo principal debe llevar a cabo sus
funciones distintas pero complementarias y responsabilidades. Cada uno debe
contribuir en la medida adecuada para que los tomadores de decisiones y setters
de la meta-en cuenta la información de todos los grupos pertinentes. Mientras que
refleja la misión institucional, la perspectiva y la cultura, las estructuras colegiadas
de gobierno debe reconocer también la necesidad de una estructura de gestión
oportuna de decisiones making.The debe establecer un órgano de gobierno con la
dependencia sufficientin y experiencia para asegurar la integridad académica de la
institución y de un jefe director ejecutivo, designado por el órgano de gobierno,
cuya responsabilidad principal es dirigir la institución hacia el logro de sus
objetivos. En algunas instituciones, como universidades o empresas filiales o
divisiones de las grandes instituciones, el organismo que rige plazo pueden incluir
un tablero separado de gobierno y una junta de fiduciarios. Cualquiera que sea el
título a bordo, directores, síndicos, gobernadores, regentes o el órgano de
gobierno es responsable en última instancia la calidad académica, la integridad
fiscal y académicos, la planificación académica, los activos, y la salud financiera
de la institución. Se debe revisar los resultados de la evaluación institucional y
participar en la planificación institucional. Sin embargo, no se debe administrar,
gestionar micro, o interferir en la operación del día a día de la institución. Siempre
el abogado, y cuando sea necesario, el defensor de la institución, el
governingbody es responsable de la integridad de la institución y la calidad. A
menudo es la función del órgano de gobierno para supervisar a nivel de la política
de la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, la aprobación de los programas de
grado y la concesión de grados, para establecer políticas y procedimientos de
personal (incluyendo las escalas de sueldos), para llevar a cabo o directamente a
la realización de acuerdos de negociación colectiva en su caso, para fomentar la
investigación, y aprobar las políticas y reglamentos. Si así lo dispone en su
estructura, el Consejo de Administración también podrá confirmar los
nombramientos de los principales responsables académicos y administrativos. En
asuntos financieros, los miembros del órgano de gobierno deben limitarse, como lo
hacen en asuntos académicos, a un papel fundamental la formulación de políticas,
garantizar una gestión financiera sólida mediante la celebración de la CEO de
asumir la responsabilidad del funcionamiento interno. El órgano rector es
responsable de la integridad financiera de la entidad acreditada. El órgano de
gobierno, a través del director ejecutivo, recibe informes periódicos de los comités
institucionales y constituyentes del campus