Detecon Spotlight

Schöne neue Medienwelt

Neue IT-gestützte Geschäftsmodelle für die Medienindustrie

Digital Media & Online Services Media & Online

Detecon Spotlight
Detecon Spotlight • Digital Media & Online Services

Editorial

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

wir beobachten die Entstehung eines digitalen Massenmediums, dessen herausragendes Kenn-
zeichen paradoxerweise die Individualisierung der Inhalte für die einzelnen Nutzer ist. Nein, wir
­meinen nicht das Internet, obwohl es einen Teil des neuen Mediums bildet. Wir meinen vielmehr
die konvergierende Medienwelt von Internet, TV, Radio, Mobilen Geräten und auch E-Books auf
der Basis digitalisierter Inhalte.

Medium und Inhalt gehen in Zukunft getrennte Wege. Eine CD ist physisch nicht erforderlich,
da Musik digital auch anders verfügbar ist. Ein gedruckter Text ist nicht unbedingt erforderlich, da
seine „first copy“ digitalisiert ist und beliebig verteilt werden kann. Nachrichten, Information und
Unterhaltung (Content) verschmelzen in einem digitalen Datenstrom.

Die Technik zur Produktion, Speicherung, Konfiguration und Verteilung von Medieninhalten geht
neue Wege; die Nutzungsgewohnheiten der „Digital Natives“, also der Generation, die mit dem
­Internet groß geworden ist, unterscheiden sich deutlich vom Medienkonsum früherer Generationen.
Daher fragten wir uns, wie sich diese Änderung der Parameter auf die Medienindustrie auswirkt.

Wir glauben an einen fundamentalen Umbruch der bisherigen werbeeinnahme-basierten Geschäfts-

modelle, an eine tiefgreifende Veränderung der Art und Weise wie Information und Unterhaltung
– kurz Content – produziert und vermarktet wird. Wir stellen uns große Drehscheiben bzw. Platt-
formen für digitalisierte Audio-Video- und Text-Inhalte vor, über die kostengünstig produziert und
verteilt wird. Reservoire von Information und Unterhaltung, aus denen die Nutzer – ehemals die
‚Fernseher’ – schöpfen.

Auf der Angebotsseite müssen die Unternehmen der Medienindustrie ihre technischen Möglich-
keiten, ihre Geschäftsprozesse und ihre IT-Applikationen aufeinander abstimmen, um für die neue
Medienwelt fit zu werden. Dieser Entwicklungsprozess hat bereits begonnen.

An einigen Punkten haben wir unsere Sicht der neuen Medienwelt durch die Ergebnisse einer ­Befragung
von TV-Sendern, Web-TV-Produzenten, Peer-to-Peer TV-Anbietern sowie ­Marketingexperten und
Media-Agenturen untermauert. Ihre Einschätzung, wie der Werbemarkt in einer ­konvergierenden
Medienwelt aussehen wird, hat uns oft bestätigt. An dieser Stelle noch einmal herzlichen Dank an
alle, die an der Umfrage teilgenommen haben.

Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Wilfried Wüst
Leiter Digital Media & Online Services
Detecon International

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Schöne neue Medienwelt

Inhalt
1. Worum es uns geht 3

2. Megatrends im Medienmarkt 4
• Der souveräne Konsument
• Die Konvergenz der Medienformate und der Endgeräte

3. Die neue Medienwelt setzt sich durch 5

• Infrastruktur aus Breitband und Digitalempfang
• Digital Natives und Silver Surfer

4. Drei Trends gefährden die klassischen Marktteilnehmer 8
• Werbeeinahmen werden neu verteilt
• Tracking und Targeting sind bald unverzichtbar
• Neue Anbietervielfalt

5. Handicaps in Organisation und Technik der Medienindustrie 12

• Gewachsene schwerfällige Organisationsstrukturen
• Infrastrukturen ohne digitale Vernetzung

6. Was ist notwendig, um mehr Effizienz zu erzielen? 13
• IT-gestützte Geschäftsmodelle und IT-Strategie: Dreh- und Angelpunkte des Erfolges
• Das notwendige Komplement: eine flexible Service-Plattform
• Die Bewältigung der Komplexität in modernen Medienunternehmen

7. Wie unterstützt Detecon? 15

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1.
Worum es uns geht

Die Eigenschaften der digitalen Medien, i. w. die Vermei-

dung von Medienbrüchen, die unbegrenzte Kopierfähig-
keit sowie die Möglichkeit zur weltweiten Distribution
über digitale Netze wie z.B. das Internet, verändern die Art
und Weise, wie Medieninhalte nachgefragt, produziert und
verteilt werden. Damit ändert sich auch die Struktur des
Medienmarktes rasant.

„Fernsehen“ und Internetnutzung werden in den nächsten

Jahren nicht mehr zu unterscheiden sein und durch eine
Vielfalt von Angeboten über verschiedene Plattformen
­bestimmt. Der bisher passive Konsument wird in der ­neuen
Medienwelt zum aktiven Nutzer. Über eine einheitliche
Bedienoberfläche nutzt er Medienangebote über PC und
TV sowie andere mobile Endgeräte.

Heutige Medienunternehmen – wie Verleger, TV- und Rund-

funkanbieter oder Carrier – werden ­Multimediadienstleister,
die ihre Inhalte über verschiedene Plattformen (TV, Radio,
PC, PDA, Handy, E-Books, ­Print-on-Demand) verteilen.

Unabhängig von der derzeitigen Krise mit Werbeeinnah-

menrückgängen und zu erwartenden Einnahmeverlusten
der öffentlich-rechtlichen Sender müssen Unternehmen
ihre Wettbewerbsposition neu definieren. Heute noch
vornehmlich kanalspezifisch getrennt ablaufende Prozesse
müssen vernetzt werden, um Inhalte mehrfach, kundenka-
nalübergreifend und wirtschaftlich zu nutzen.

In diesem Zusammenhang kommt – neben dem Reengi-

neering von Organisationen, Prozessen und Abläufen –
der Neuausrichtung der IT in Medienunternehmen eine
Schlüsselrolle zu.

3
 Schöne neue Medienwelt

2.
Megatrends im Medienmarkt
Der souveräne Konsument Die Konvergenz der Medienformate und der Endgeräte

Das Fernsehen in seiner herkömmlichen Form hat als TV über Internet und klassisches TV verschmelzen, Print
Leitmedium bald ausgedient. Bereits heute nutzen 14- bis und digitale Online-Medien gehen eine neue Symbiose ein.
19-Jährige das Internet intensiver als das Fernsehen.1 Mit- Dies eröffnet den Nutzern vielfältige Optionen zur Inter-
telfristig wird der „Seher“ zum „Nutzer“ digitaler Medien- aktion sowie der zeit- und ortsunabhängigen, individuel-
inhalte in jedem Format. Schon bald werden diese Nutzer len Informationsbeschaffung. Digitaler Content von TV,
über Multimedienplattformen ihre gewünschten Inhalte ­Radio, Print, Web-TV, Peer-to-Peer-TV wird als Daten-
von allen Anbietern und in allen gewünschten Formaten strom auf einer einheitlichen Basis, dem Internet, verfüg-
individuell zu ihren Wunschzeiten zusammenstellen; starre bar. Digitale New-Media-Angebote müssen tauglich sein
Programmschemata verlieren an Bedeutung. für alle gängigen stationären und mobilen Endgeräte, die
Konsumenten zukünftig für ihr Informations- und Unter-
Die derzeit noch scharfe Unterscheidung zwischen haupt- haltungsbedürfnis einsetzen.
sächlich aktiver Nutzung des PC und grundsätzlich passiver
Nutzung des TV wird durch die Einführung des rückka- Die Produktion und Verteilung von Content wird daher im
nalfähigen digitalen Fernsehens aufgehoben. Interaktivität neuen Medienzeitalter anders sein: Inhalte werden digital
wie im Internet beherrscht bald auch den TV-nahen Be- erstellt, konfektioniert und über Multimedia-Plattformen
reich der neuen Medienwelt. Eine intelligente Benutzer- an mobile und stationäre Empfangsgeräte verteilt. Eine
schnittstelle stellt Lean-Back- und Lean-Forward-Formate offene Plattform garantiert dabei die Integration jeder Art
gleichermaßen für den Benutzer zur Verfügung und garan- von Inhalten – von professionellen Inhalten, über Nischen-
tiert ihm Gestaltungsfreiheit für seine Informations- und inhalte (Longtail-Content) bis privat produzierten Inhalten
Unterhaltungswelt.2 (z.B. Fotoarchive, Videos). Content und Werbung gehen
dabei neue Symbiosen ein.

Souveräne Nutzer rufen wie es ihnen

Die Trennlinie zwischen Leanback- und Leanforward-Anwen-
dungen löst sich auf beliebt in der neuen Medienwelt ­Inhalte
in vielerlei Formaten abseits fester
Old Media Digitalisierte Inhalte Technik New Media ­Programmschemata ab.
Premium Thematic Niche User Private
generated content
content content content content
Traditionelles
Content-Anbieter verlieren die ­Kontrolle
Internet darüber, wann ihre Inhalte konsu-
(Browsen, E-mail,
Chat etc.) miert werden; die herkömmlichen Ver-
Lean forward

Computer Traditionelles Internet

bindungen zwischen Inhalten und Wer-
Music clips
Viral videos bung lösen sich auf.
New-Media
Multimedia-Plattform
Internet Protokoll

(Interaktivität,
Web cams (Live) streaming video Personalisierung,
zeitversetzte
TV episodes Nutzung,
etc.) über alle
TV Interactive TV Time shift Video on
stationären und
General interest TV „9Live“ demand
Lean backward

­mobilen End-
geräte
Auf der Basis des Internet-Protokolls wird individuell
Traditionelles TV abrufbarer Content über eine einheitliche Benutzer-
Traditionelles TV/ oberfläche für alle Endgeräte gleichermaßen auf Mul-
Radio
(‘Coach Potato’, timediaplattformen bereitgestellt.
Standardkanäle, etc.)
Entwicklung Quelle: Detecon 2009

4

3.
Die neue Medienwelt setzt sich durch
Infrastruktur aus Breitband und Digitalempfang
Voraussetzung für die neue Medienwelt ist die Möglich-
keit des digitalen Empfangs. Drei von vier Haushalten
haben inzwischen einen ­Internetanschluss.3 Der Digi-
talisierungsgrad ­aller Haushalte nimmt in den letzten
Jahren ­rapide zu und überschritt Anfang 2008 die 30%
Marke. Zirka 47% der TV-Haushalte haben Zugang zu
Digital-TV – das heißt zum ­rückkanalfähigen Fernsehen.
Die Abschaltung von analogen TV-Übertragungen bis
etwa 2012 wird diese Entwicklung weiter beschleunigen
und damit die technische Infrastruktur für neue Medien
flächendeckend bereitstellen.
Digital Natives und Silver Surfer
Über die technischen Zugangsmöglichkeiten hinaus ist die
Akzeptanz der neuen Medienwelt entscheidend. Zumal es
hier nicht nur um eine kleine Vorhut von „early adopters“
geht, sondern um die breite Masse der Nutzer, einschließ-
lich der „couch potatoes“.
Digitalisierung der TV-Haushalte in Deutschland
Etwa 47% Prozent der TV-Haushalte hatten 2008
­Zugang zum digitalen Fernsehen. 2,7 Mio TV-Haus-
halte nutzen zusätzlich TV-Karten in PC oder Laptop.
Quelle: Gemeinsame Stelle Digitaler Zugang (GSDZ) und
­Arbeitsgemeinschaft der Landesmedienanstalten (ALM),
­Digitalisierungsbericht 2008, S. 45
Detecon Spotlight • Digital Media & Online Services
Einen Anhaltspunkt dafür, wie rasch die digitalen Medien-
welten vom durchschnittlichen Nutzer angenommen wer-
den, kann unserer Meinung nach die schnell zunehmende
Akzeptanz von bereits angebotenen Services bieten. Das
Internet hat sich über alle Bevölkerungsgruppen bereits
einen festen Platz (12% Anteil) gegenüber TV und Radio
erkämpft. Dies gilt natürlich für die jüngeren Nutzer in
einem noch größeren Ausmaß. Teenager sind zu 92 % In-
ternetnutzer. 4 Aber auch der Anteil Älterer, die intensiv das
Internet nutzen, steigt: einerseits die „Neueinsteiger“ im
dritten Lebensabschnitt, andererseits bald auch vermehrt
diejenigen, die mit der Anwendung bereits aus ihrem be-
ruflichen Leben vertraut sind.
38,6
53,3
8,1
ausschl. analoger TV-Empfang - 19,860 Mio. TV HH
ausschl. digitaler TV-Empfang - 14,401 Mio. TV HH
digitaler und analoger Empfang - 3,016 Mio. TV HH
5
 Schöne neue Medienwelt

Rasant wächst z.B. die Nutzung von Videos über

Durchschnittliche Nutzungsdauer von Medien in Minuten je das Internet: 2008 wurden in Deutschland ca. 61
Tag (1997 – 2008) Millionen Videos abgerufen (Youtube, Myvideo,
250 Clipfish, Sevenload, GoogleVideo). Zwei Drittel
225 dieser Klicks griffen auf klassische TV-Inhalte zu.5
Betrachtet man die gesamte Bewegtbildnutzung
200 186 im Internet (Video & TV zusammen), so hat 2008
­bereits die Hälfte aller Internetnutzer (51%) schon
150 Videoportale genutzt.

100

58

50
In wenigen Jahren steht die Infrastruktur für
rückkanalfähige Anwendungen flächendeckend
bereit – gleichzeitig wird die Generation der
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 Digital Natives im kaufkräftigen Konsumalter
Internet Fernsehen Hörfunk sein.

Klassische Medien, wie Fernsehen, Radio und Zeitungen, ­verlieren

an Bedeutung; die Gesamtnutzungsdauer steigt vornehmlich
durch die Internetnutzung.
Quelle: ARD/ZDF-OnlineStudie 2008

Entwicklung der Mediennutzung in Minuten je Tag

Durchschnittliche tägliche Nutzungsdauer der Medien 2008 / Gesamt versus 14- bis 19-Jährige in Minuten je Tag

Digital Print

Internet Fernsehen Tonträger Hörfunk Video Buch Zeitung Zeitschrift

Gesamt 58 223 33 186 4 25 28 12

14- bis
120 100 98 97 9 35 9 7
19-Jährige

Das Internet wird bei den nachwachsenden Generationen der Mediennutzer einen ungleich höheren
Stellenwert einnehmen als bei den gegenwärtigen Nutzern über 19 Jahren.
Quelle: ARD/ZDF-OnlineStudie 2008

6

Ergebnisse der Detecon-Expertenumfrage
Um abzuschätzen, wie schnell neue Medienangebote
akzeptiert werden, hat Detecon Content-Anbieter
(TV-Sender, WebTV-Produzenten, ­P2P-TV-Anbieter),
­Marketingspezialisten und Medienagenturen zur Ent-
wicklung eines Leit-Indikators in diesem Markt ­befragt.
Als geeigneter Indikator erschien die Akzeptanz von
Video-on-Demand. Die von uns interviewten Experten
insgesamt erwarten hier ein durchschnittliches jährliches
Wachstum von 68% im Zeitraum 2008 bis 2012.
Deutlich optimistischer sehen es die TV-Sender, Web-
TV-Produzenten und P2P-TV-Anbieter; sie erwarten
von 2007 bis 2012 eine durchschnittliche Zuwachsrate
von erstaunlichen 120% pro Jahr.
Insgesamt erscheint uns damit sowohl der Ausbau
der notwendigen digitalen Infrastruktur als auch die
­Zunahme der Akzeptanz durch die Nutzer zur Bildung
einer tragfähigen Basis für die neue Medienwelt auf
einem guten Wege.
Indikator für New TV:
Wachstum des Video-on-Demand-Marktes 2008 bis 2012
1.400
1.200
1.000
Index 2007 = 100
800
600
400
200
0
2008 2010
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Detecon-Expertenumfrage6
„Interactive Targeted Advertisement 2012“
Einstellungen und Akzeptanz von Targeting und
­Advertising in einer konvergierenden ­neuen
­Medienwelt
Detecon erfragte die Meinung von Experten zur Ent-
wicklung des interaktiven Fernsehens und der wirt-
schaftlichen Folgen für Werbung und Werbeeinnahmen.
Einige Ergebnisse ­dieser Umfrage zu den Auswirkungen
des interaktiven New TV ziehen wir im Rahmen dieses
Spotlights als ­Indikatoren für vergleichbare Entwick-
lungen in der umfassenden neuen Medienwelt heran.
Befragte Gruppen:
• Marketingverantwortliche
• Medienagenturen
• Bewegtbilderverteiler, darunter:
- TV-Sender
- WebTV-Produzenten
- P2P-TV-Anbieter
Befragungsart: Online-Fragebogen
Bis 2012, schätzen die Befragten (insge-
samt), wird der Online-Videokonsum
­gegenüber 2007 vierzehn mal höher sein;
dies entspricht einem durchschnittlichen
Wachstum von 68% p.a.
2012
Quelle: Detecon-Umfrage 2008, Interactive
­Targeted Advertisement 2012
7
 Schöne neue Medienwelt

4.
Drei Trends gefährden die klassischen ­Marktteilnehmer
Verteilung und Entwicklung der Werbeeinnahmen in Deutschland Die Nachfrage nach Medien und das Technik-
Nettowerbeeinnahmen in Mio. Euro (Deutschland) Angebot treiben die „schöne neue Medien-
Gesamt 20.761 Mio. Euro welt“ schneller denn je voran. Dies wird drei
­wesentliche Entwicklungen im Markt auslösen:
Wochen-/Sonntagszeitungen 270 1. Die Neudefinition des Medienmarktes wird
Online-Angebote 689 Filmtheater 106
Zeitungssupplements 90
unausweichlich auch eine Umverteilung der
Hörfunk 692
Werbeeinnahmen zur Folge haben.
Außenwerbung 820
Tageszeitungen 4.567 2. Tracking von „Fernseh“-Konsum und
Fachzeitschriften 1.016 Werbeerfolg sowie das Targeting von
Zielgruppen werden massiv an Bedeutung
Verzeichnis-Medien 1.214
gewinnen und die zielgruppenspezifische
Werbung stärken.
Publikumszeitschriften 1.822
3. Schließlich versuchen, bedingt durch die
Fernsehen 4.156
Fragmentierung der Mediennachfrage, alle
Anzeigenblätter 1.971
Marktteilnehmer im Medienmarkt ihre
Position entlang der Wertschöpfungskette
Werbung per Post 3.347 durch Ausweitung in Nachbarbereiche zu
verbessern.

Quelle: ZAW-Jahrbuch „Werbung in Deutschland 2008“ Werbeeinahmen werden neu verteilt

Verteilung und Entwicklung der Werbeeinnahmen in Deutschland Die Veränderung der Medienwelt wird
Nettowerbeeinnahmen Deutschland 2004-2008, CAGR in % die Geschäftsmodelle des Marktes durch-
einanderwirbeln. Content, der nur kleine
Filmtheater -10,0
­Zielgruppen ­anzieht, war im traditionellen
Werbung per Post -0,5 TV der ­Vergangenheit oft keine gute Umge-
Publikumszeitschriften -0,3 bung für Werbung. Hohe Werbeminuten-
Zeitungssupplements -0,2 preise setzten bestimmte Mindestanzahlen von
Tageszeitungen 0,5 Zuschauern voraus, deren Erreichbarkeit mit
Verzeichnis-Medien 0,5 ­„Massen-Werbung“ wiederum der Grund für
Gesamt 2,0
insgesamt hohe Werbeeinnahmen war.
Anzeigenblätter 2,4
Fernsehen 2,5
Hörfunk 3,8
Dies ändert sich in Zukunft durch die Zer-
Wochen-/Sonntagszeitungen 4,0 splitterung der Nachfrage nach Medienin-
Außenwerbung 4,4 halten. ­Werbung im „Broadcasting-Format“
Fachzeitschriften 5,5 wird ­immer weniger auf die eigentliche Ziel-
Online-Angebote 36,5 gruppe treffen; die Streuverluste sind zu groß.
-10,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 ­Insbesondere das lineare Fernsehen (klassisches
Fernsehen ohne Rückkanal, ohne Abruf, ohne
zeitversetztes ­Sehen) mit seiner eher grobschläch-
TV hat einen Anteil von einem guten Fünftel an den Nettowerbeeinnah- tigen Adressierung der Sehergruppen und ohne
men. Der noch bescheidene Anteil der Online-Werbung wächst rasant –
überzeugenden Nachweis der Werbewirksam-
und lässt ahnen, wie sich die Werbewelt in der New TV-Landschaft entwi-
ckeln wird. keit ist dabei, Anteile zu verlieren. Einen Hin-
weis ­darauf, wie schnell die Umverteilung der
Quelle: ZAW-Jahrbuch „Werbung in Deutschland 2008“ ­Werbeeinnahmen in Zukunft ablaufen kann,
liefern die ­Ergebnisse unserer Umfrage.

8
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Ergebnisse der Detecon-Expertenumfrage 7

Verlagerung von Werbebudgets auf neue Teilnehmer
Neue Teilnehmer im New TV Markt ziehen im TV-Markt 2012
fast ein Fünftel der TV-Werbung an sich 50

45
Die von uns befragten Experten nehmen an,
dass zukünftig TV-Inhalte in einer Kombina- 40

tion von herkömmlich-linearem und neuem Prozent aller Befragten

35
nicht-linearem TV angeboten ­werden. Damit
30
steht der Fernsehwerbemarkt in den nächsten
Jahren vor einem grundlegenden Umbruch: 25
Mit der Substitution des ­klassischen TV und
20
dem Auftauchen neuer Player in diesem Markt
geht die Umverteilung der Werbeeinnahmen 15
einher. In einem „Substitutionsszenario“,
10
in dem nicht-lineares Fernsehen bis 2012
­einen erheblichen, aber nicht überwiegenden 5

­Anteil am Markt ­erreichen wird, erwarten die 0

befragten Experten mehrheitlich (44%) eine 0 - 5% 5 - 10% 10 - 20% 20 - 30% 30 - 40% > 40%
Verschiebung von 10 bis 20% der Werbe- Substitution klassischer TV-Werbung in %
einnahmen zu Gunsten der neuen Markt-
teilnehmer. Weitere 38% der Befragten Ein Marktanteilsgewinn der neuen Marktteilnehmer von etwa 19%
gehen sogar von einer Übertragung von (Durchschnittserwartung) entspricht respektablen 1,7 Mrd. € bezogen
­Werbemittelvolumina in Höhe von 20% bis auf die heutigen TV-Werbebudgets in Höhe von 9,1 Mrd. € (2008).
40% aus. Quelle: Detecon Expertenumfrage 2008, „Interactive Targeted Advertisement 2012“

Tracking und Targeting sind bald unverzichtbar

Die Geschäftsmodelle der privaten Anbieter im
­Medienmarkt basieren neben Abonnements und Lizenz-
gebühren vor allem auf Werbeeinnahmen8: Der erste
­wesentliche Baustein für die zukünftige ­Stellung im ­neuen
Medienmarkt ist die Kundenbindung. Sie hat hierbei
zwei Aspekte: Zum einen die Bindung der ­Werbekunden
(B2B) und zum anderen die Bindung der End-
kunden an Programme und Anbieter (B2C).
Durch zielgruppenspezifische Ansprache sind sowohl eine
festere Kundenbindung als auch steigende Erlöse zu er-
warten. Daher wird eine Verlagerung auf Werbeformen
und ­-umgebungen stattfinden, die näher am Konsumenten
sind - und nachweislich erfolgreich bei identifizierten Ziel-
gruppen. Zudem werden Inserenten (Werbetreibende)
­bereit sein, höhere Preise für solche Werbeeinheiten zu
­zahlen.
Werbung muss auf kleinere und kleinste Zielgruppen, ja
sogar auf einzelne Personenprofile zugeschnitten werden.
Die prinzipielle Funktionsweise der Onlinewerbung mit
ihrer direkten Verbindung zum Konsumenten und zum
Bestellvorgang, wird dann auch in der neuen Medienwelt
vorherrschen. Einige Medienunternehmen, hier ­vorrangig
Verlagshäuser, praktizieren diese Art der ­Werbevermarktung
bereits sehr erfolgreich.­

9
Schöne neue Medienwelt
Werbewirksamkeit und Werbeeinnahmen in der neuen
Medienwelt werden wesentlich durch Tracking und
­Targeting beeinflusst. Um Inhalte und Werbung
richtig platzieren zu können, müssen Werber ihre
­Kunden und deren Verhalten kennen: Zu welchen
Zeiten ­konsumieren sie? In welchem Kontext ist Wer-
bung erfolgreich? Was sind die geeigneten Formate
und die geeigneten ­Content-Umgebungen für Werbung?
Zur Beurteilung der Auswirkungen der neuen Medienwelt
auf die zukünftigen Werbeeinnahmen können wir wieder-
um auf Einschätzungen unserer Expertengruppe zu der
Entwicklung des interaktiven Fernsehens zurückgreifen.
Ergebnisse der Detecon-Expertenumfrage9
Die Werbeeinnahmen werden eine grundlegende
Umverteilung zwischen den heute etablierten
­Unternehmen einerseits und den neu in den Markt
eintretenden Anbietern andererseits erfahren. ­Unsere
Umfrage ergab ein klares Bild der Einflussfaktoren
einer erfolgreichen Werbung im interaktiven TV.
Mit Abstand ­wichtigste Einflussgrößen sind in Zukunft
Tracking und ­Targeting.
Tracking macht die Reaktion auf Werbung
­transparent
Tracking erfasst das Benutzerverhalten, zum Beispiel
über den Rückkanal einer Set-Top-Box oder über ein
mobiles Endgerät (PDA). Anhand von Tageszeiten
­sowie aktuellem und historischem Sehverhalten wird
es sogar möglich, den aktuellen Kaufentscheider, z.B.
innerhalb der „Nutzergruppe Familie“, zu erreichen
und die entscheidende Kundenansprache im Moment
des Kaufinteresses auszulösen. Die Mindestgröße für
Zielgruppen, für die Tracking-Technologien erfolg-
reich eingesetzt werden können, liegt nach Meinung
der ­befragten Experten bei etwa einer halben Million
10
Werbeeinnahmen konzentrieren sich in der neuen
­Medienwelt auf die individualisierten Werbeformen
der Internetformate und stellen dadurch die Geschäfts-
modelle vieler Anbieter in Frage.
­ utzer. Die durch Tracking zu erzielende Einnahme-
N
steigerung gegenüber herkömmlicher Werbung wird auf
eine Größenordnung zwischen 5 und 10% geschätzt.
Dabei ist die Bandbreite der Schätzung abhängig von
der Position der Experten in der Wertschöpfungskette:
Programmanbieter/-verteiler erwarten den höchsten
Zuwachs, Marketingexperten den geringsten.
Targeting wird das wichtigste Instrument im Werbe-
markt
Mit dem Targeting einer Kampagne legen Werbetrei-
bende fest, welche Zielgruppe sie erreichen möchten.
Je ­präziser das Targeting, desto höher ist die Chance,
die ­richtige Zielgruppe anzusprechen. Billigten die
­Befragten ­unserer Studie dem Targeting heute einen
eher ­begrenzten ­Stellenwert zu, stimmen sie darin über-
ein, dass es ­bereits in drei Jahren höchsten Stellenwert
genießen wird. Die kritische Mindestgröße von Ziel-
gruppen für das ­Targeting wird hierbei von den ein-
zelnen befragten Gruppen durchaus unterschiedlich
­gesehen. Während Medienagenturen deutlich über
500.000 Nutzer für notwendig halten, glauben z.B. TV-
Sender auch Zielgruppen von etwa 10.000 bis 100.000
Personen gezielt ansprechen zu können.
 Detecon Spotlight • Digital Media & Online Services

Neue Anbietervielfalt

In der alten Medienwelt haben - zum Beispiel - TV-Sender
Unterhaltung und Nachrichten produziert, zu ­Programmen
zusammengestellt und schließlich über Distributoren
(Kabel, Satellit oder terrestrische Frequenzen) verteilt. Mitt-
lerweile senkten neue Technologien, etwa IP-TV oder Web-
TV, die Markteintrittsbarriere. Als Folge etablieren sich heu-
te neue Distributoren10 im Markt, und die ­Anbietervielfalt
wird auch in Zukunft weiter zunehmen. Rechte-Inhaber,
Content-Inhaber und auch Künstler steigen in die Eigen-
vermarktung ein. Zusätzlich drängen bekannte Anbieter
wie Google, Apple, Microsoft und T-Home ebenfalls in
den Markt. Selbst Hersteller von Unterhaltungselektronik
­bieten mittlerweile eigene Plattformen mit Medieninhal-
ten an und etablieren sich bereits als ­Aggregatoren von
­Inhalten.
Unternehmen aus dem klassischen Verlagsumfeld positio-
nieren sich ebenfalls neu und entdecken die Chancen durch
das Wachstum der digitalen Medien. Die nächsten Schritte
der Anbieter werden die Besetzung oder Kontrolle größe-
rer Abschnitte der Wertschöpfungskette sein. Diversifiziert
wird dabei in die Tiefe des Marktes: Telekommunikations-
unternehmen, zum Beispiel, werden auch Inhalte produzie-
ren oder deren Produktion in Auftrag geben (Bsp. T-Home
„Liga Total“) und Inhalte-Anbieter werden ihre direkte
­Distribution ausweiten.
Alle Anbieter, klassische TV-Broadcaster sowie
­Internet-basierte Anbieter, aber auch traditionelle
Verlagshäuser müssen neue Positionen in der sich
­ändernden Wertschöpfungskette der neuen Medien-
welt finden.

Wertschöpfungsketten in der Medienindustrie

Content- Content- Value Added Distribution Endgeräte

Produktion Aggregation Services
Gestern

TV-Sender Kabel- & Satelliten- TV-Geräte-

Betreiber hersteller

Filmstudios Freie TV-Sender Kabel- & Satelliten- TV-Geräte und

Heute

Lizenzinhaber Pay TV & VoD Betreiber STB*-Hersteller

Geräte-
Carrier Breitband und Next Generation Network hersteller
Neue Geschäfts-
modelle

Geräte-
Content Service Provider hersteller

Value Added Service Provider

direkte Abdeckung der Wertschöpfungskette indirekte Abdeckung der Wertschöpfungskette Expansionsstrategie

* STB = Set Top Box

Medienunternehmen können sich neu positionieren und durch geeignete IT-Strategien

benachbarte Bereiche der Wertschöpfungskette besetzen.

Quelle: Detecon 2009

11
Schöne neue Medienwelt

5. Handicaps in Organisation und Technik der

Medienindustrie
Wie können die Unternehmen der Medienindustrie Infrastrukturen ohne digitale Vernetzung
­konkret auf die neuen Herausforderungen durch gefährdete
Einnahmen, steigende Produktions- und Verteilungskosten Darüber hinaus spiegelt sich die Überkomplexität vieler
und die Veränderungen der Anbieterstruktur im Markt Organisationen auch in der von ihnen genutzten tech-
­reagieren? Grundlegende Veränderungen sind aus unserer nischen Infrastruktur für die Produktion und die Ver-
Sicht in zwei Bereichen erforderlich: teilung von Inhalten wider. Die digitale Konvergenz der
• Zum einen bei der organisatorischen Ausrichtung, die Inhalte, die Verschmelzung der Übertragungskanäle (TV
gewachsene Strukturen der Vergangenheit überwinden und PC/Mobile, Print) sowie die steigende ­Fragmentierung
muss und eine Medien übergreifende Produktion der Mediennachfrage verändern die Anforderungen an
und effiziente Verwaltung von Multimedia-Inhalten die Architektur und Planung der Systeme von Medien-
zu garantieren hat. anbietern grundlegend. Es fehlt heute noch weitgehend die
• Zum anderen die technische Unterstützung durch interdisziplinäre Vernetzung der Systeme und der
eine IT-Plattform, mit der Medieninhalte digital pro- ­umfassende Einsatz von IT/IP-basierten Technologien.
duziert, verwaltet, re-konfiguriert und über verschie- Aber nur durch eine solche Vernetzung der Prozesse und
dene Kanäle an unterschiedliche, fein segmentierte der gesamten technischen Infrastruktur lassen sich Inhalte
Zielgruppen verteilt werden können. effizient, schnell und mehrfach vermarkten. Daher sehen
wir, dass die Unternehmen der Medienindustrie ihre Orga-
Gewachsene schwerfällige Organisationsstrukturen nisationen und technischen Strukturen verändern müssen.

Unternehmen der Medienindustrie sind in der Regel

komplex und mehrdimensional organisiert. Die Verant- Verteilungskosten multiplizieren sich durch mehr
wortungsbereiche sind oft nach einander überlagernden Kanäle und mehr Formate für immer kleinere
Organisationsprinzipien zugeschnitten wie z.B. geographi- Zielgruppen.
sche Ausrichtung, Funktionen (Content Generation, Pro-
grammgestaltung, Technik, Verwaltung) und Sendekanäle
(TV, Radio, Internet).11 Durch diese mehrdimensionalen
Strukturen, die drei ­Organisationsprinzipien kombinieren, Von der Wertschöpfungskette zur geschäftsmodellbezogenen IT-Strategie
sollte ursprünglich die Entscheidungsqualität verbessert
werden. Im ­Ergebnis entstanden im Laufe der Zeit aber Geschäftsmodell
äußerst komplexe ­Organisationsstrukturen, die letztlich die • Strategische Ausrichtung der IT
auf die definierten Geschäfts-
­Mehrfachnutzung von Inhalten über verschiedene Kanäle anforderungen
hinweg und die ­effiziente Nutzung einer multimedialen • Analyse und Evaluierung von
marktgetriebenen Innovationen IT-Strategie
Serviceplattform erschweren.
Gestaltungsprinzipien
Die brisante Mischung aus der Veränderung der
­Werbeeinnahmenbasis, den drohenden Kostensteige-
Architektur Organisation
rungen und der Neusortierung der Anbieterstruktur
stellt manche der herkömmlichen Geschäftsmodel-
Services Sourcing
le im aufkommenden neuen Medienmarkt in Frage.
Neue Antworten sind gefordert.
Transformation

Die Optimierung der IT-Strategie und -Architektur erfolgt Transformations-Management

(Programme, Projekte, Maßnahmen)
nach den Anforderungen von Geschäftsmodell und Markt
Quelle: Detecon 2009

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6.
Was ist notwendig, um mehr Effizienz zu erzielen?
‚Content is King’ im Mediengeschäft. An dieser Aussage
wird sich auch zukünftig wenig ändern. Darüber hinaus
werden aber neue IT-gestützte Geschäftsmodelle und neue
Unternehmensstrukturen zur Nutzung der Chancen der
neuen Medienwelt und die Optimierung der Kostenbasis
wesentlich an Bedeutung gewinnen. In einer informations-
orientierten Welt sind IT-gestützte Geschäftsmodelle der
Haupterfolgsfaktor für ein modernes Medienunternehmen.
Solche Geschäftsmodelle haben wesentlichen Einfluss auf
die Flexibilität und Kosten der lieferbaren Leistungen und
sie bestimmen, wie schnell sich ein Medienunternehmen an
die neue Medienwelt anpassen kann.
IT-gestützte Geschäftsmodelle und IT-Strategie: Dreh-
und Angelpunkte des Erfolges
Die Teilnehmer des konvergierenden Marktes (Radio,
Fernsehen, Online und Print) haben ihre zukünftigen
­Geschäftsmodelle noch nicht im Detail festgelegt. ­Daher
muss ihre IT-gestützte Geschäftsstrategie eine ­flexible
und kostengünstige Anpassung der Netzwerke und
technischen Plattformen an veränderliche Rahmenbe-
dingungen ­sicherstellen. Grundlage für die Gestaltung
einer flexiblen ­Organisation und einer effizienten Service-
Plattform eines Multimediaanbieters ist die Harmoni-
sierung von Geschäftsprozessen und unterliegenden IT-
Prozessen. Oft werden Geschäftsprozesse definiert und
im Nachhinein durch IT-Lösungen quasi nachmodelliert.
Dies führt zu suboptimalen Lösungen, da die IT den sich
stetig ändernden Geschäftsprozessen hinterherhinkt. Not-
wendig ist vielmehr ein Aufbrechen der Geschäftsprozesse in
einzelne Geschäftsfähigkeiten und deren Abbildung durch
flexibel kombinierbare IT-Lösungsbausteine. ­Wesentliche
Erfolgsfaktoren zur Entwicklung geeigneter IT-gestützter
Geschäftsmodelle und ­Organisationsstrukturen sind ­neben
tiefgehendem Branchen-Know how und der genauen
Kenntnis der Wertschöpfungskette ein methodisches Vor-
gehen und profunde Erfahrung bei der ganzheitlichen,
simultanen Betrachtung von Geschäftsprozessen und IT-
Services.

Analyse der Wertschöpfungskette am Beispiel des Print-Bereiches

• Ermittlung der konkreten Geschäftsanforderungen für die IT
Entwicklung IT-gestütztes Geschäftsmodell

Content
Distribution Produktion Kreation
Sendung/ Dispositions-/ Leser- bzw. Pre-Press, Qualitäts- Content Inhalt-Erstel- Produkt-/
Distribution/ Distri- Abonnenten- Assembly/ Seiten- News/Ideen-
butions- Press, sicherung/ Seiten- lung (Artikel, generierung
Vertrieb marketing Post-Press Freigabe Fotos, etc.) planung
planung erstellung
Werbung
Anzeigen- Vermarktung Seiten-/
Ad- annahme/
Reporting Werbe- Beilagen-
Seiten- flächen prüfung
erstellung
Support & Services

Honorare/ Billing/ Auswertung/ Archivierung/ Einkauf Human

Lizenzen Controlling Marktforschung Media Asset Beschaffung Resources
Management Management

Implikationen aus dem Geschäftsmodell des Kunden

• Strategische Leitlinien
• Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen (Trends, Wettbewerber, Marktumfeld usw.)

Quelle: Detecon 2009

13
Schöne neue Medienwelt
Das notwendige Komplement: eine flexible Service-Platt-
form
Die Aufgabe, Medieninhalte an Konsumenten zu liefern,
wird mit steigender Anzahl von Formaten und Kanälen
komplexer und teurer. Althergebrachte medienkanalspezi-
fische Abläufe zur Erstellung und Verteilung sind ­ineffizient
und langsam. Viele Bearbeitungsstationen sind ­redundant,
Arbeitsschritte werden unnötig mehrfach ausgeführt. Dies
führt zu erheblichen Mehrkosten. Je besser die ­einmal
erstellten Inhalte multimedial und für ­verschiedene
­Vertriebskanäle genutzt werden, desto höher ist die ­Effizienz
der Produktion von Nachrichten, Information und Unter-
haltung („Content“).
Eine cross-mediale Vernetzung garantiert die Integration
jeder Art von professionellen oder auch privaten Inhal-
ten, von Nischenprogrammen und Massenware. Hierzu
muss eine kostengünstige, leistungsfähige Infrastruktur zur
Verfügung stehen, um Medieninhalte zu schaffen, zu nut-
zen und zu verteilen. Die geeignete Infrastruktur für eine
effiziente Verwaltung und Distribution der Inhalte über
verschiedene Kanäle besteht aus vernetzten multimedialen
Unterstützende Konzepte und Techniken sind:
Portale
Sie ermöglichen einen einheitlichen, zentralen Zugriff
auf aktuelle Inhalte und stellen eine Arbeitsoberfläche
für alle Anwendungen zur Unterstützung der Ge-
schäftsprozesse zur Verfügung.
Content Management-Systeme
Mit Content Management-Systemen werden unter-
schiedliche Arten von Daten (Bilder, Ton, Text, Video)
verwaltet und Medienbrüche (Papier-Digital) werden
eliminiert. Die Dokumente werden mit Metadaten
beschrieben, klassifiziert, indexiert und archiviert; sie
sind dadurch stets direkt aufrufbar.
Workflow-Anwendungen
Sie steuern die Arbeitsteilung zwischen den Sachbe-
arbeitern, Arbeitsgruppen und der maschinellen Be-
arbeitung. Sie legen die Reihenfolge der Bearbeitung
und die Verantwortlichkeiten fest. Nach Abschluss
einer Teilaufgabe wird der nächste Bearbeitungsschritt
initiiert. Aufgaben, die gleichzeitig erledigt werden
können, werden synchron zugewiesen.
14
Service-Plattformen, die wirtschaftlich sinnvoll zu bilden
und zu betreiben sind.12 Unabdingbare Vorraussetzung für
eine optimierende Modellierung ist die sorgfältige, unter-
nehmensindividuelle Trennung in standardisierbare und
nicht-standardisierbare Abläufe. Zur Reorganisation der
Betriebsabläufe und effizienten Gestaltung der neuen Platt-
formen ist neben den Kernelementen einer solchen Service-
Plattform eine ganze Reihe von Technologien und Spezial-
funktionen auszuwählen und kundenspezifisch optimal zu
kombinieren.
Die Bewältigung der Komplexität in modernen Medien-
unternehmen
Äußerst komplex gestaltet sich der Einsatz neuer Technolo-
gien und die Organisation des Workflows, wenn zusätzlich
zu Textbearbeitung und Online auch Bewegtbild und ggf.
Rundfunk in die Leistungserbringungen mit einbezogen
werden. Oft erliegen Unternehmen der Versuchung eines
scheinbar leichteren Vorgehens durch stückweise Optimie-
rungen. Sicherlich lassen sich so immer wieder Verbesse-
rungen erzielen, aber langsam und sicher manövriert sich
die Organisation in eine Sackgasse.
Collaboration-Lösungen
Collaboration-Lösungen bzw. Anwendungen ermög-
lichen den Informationsaustausch zwischen den Sach-
bearbeitern und Arbeitsgruppen und helfen, Entschei-
dungen zu beschleunigen. Einfache Beispiele sind
elektronische Pinnwände, Instant Messaging Systeme
u.a. dynamische Dashboards informieren Verantwort-
liche über den aktuellen Stand der Bearbeitung eines
Geschäftsvorfalls.
Pool-Konzepte
Pool-Konzepte helfen, Mitarbeiter spartenübergreifend
als Spezialisten oder auch Generalisten entsprechend
ihren Fähigkeiten einzusetzen und Personalengpässe
durch Flexibilität zu vermeiden. Prozessanforderungen
und Fähigkeitenprofile der Mitarbeiter werden den
Datenschutzbestimmungen entsprechend abgeglichen
und ermöglichen eine transparente Personalsteuerung

Beispielhaft sei hier die Einführung von bereichsbezogenen
digitalen Workflows genannt: Ein ganzheitlicher Ansatz
muss den Aus- und Umbau bestehender Systeme ermögli-
chen und auch zukünftigen technisch-wirtschaftlichen An-
forderungen gerecht werden. Traditionelle Vorgehenswei-
sen der Anlagenprojektierung, bei denen lediglich ­Geräte
zu einem System für den jeweiligen Kunden miteinander
verbunden wurden, reichen nicht mehr aus. Vielmehr
muss eine Methodik zur Modellierung komplexer Medien-
Systeme eingesetzt werden, wie bereits in anderen Indus-
trien geschehen, z.B. in der Telekommunikation und der
Raumfahrt. Sie richtet die Gestaltung und Systemarchitek-
tur an Prozessen aus, die sowohl technische als auch be-
triebswirtschaftliche Aspekte aus Workflow- und Anforde-
rungsanalysen berücksichtigen.
So werden die Systembereiche stufenweise detailliert und
ein flexibler Ausbau in der Zukunft ist möglich. Enterprise
Architecture Management ist ein Weg, um Geschäftsstrate-
gien in IT-Lösungen auf der Basis von Service Orientierten
Architekturen (SOA) zu übersetzen und damit die IT-
7. Wie unterstützt Detecon?
Bereits vor einigen Jahren hat Detecon eine Vorreiter-
rolle bei der übergreifenden Organisation von IT-Geschäfts-
prozessen in der Telekommunikation und Medienbranche
übernommen.
Detecon hat das Know-how für komplexe ­Lösungen in
der Informations-, Telekommunikations- und Medien-
Industrie. Unsere Erfahrung sowie erprobte Methoden und
Beratungsansätze ermöglichen wertsteigernde Beiträge für
die ­umfangreichen Projekte unserer Kunden.
Profundes Wissen und Erfahrung in der Neuordnung und
(Neu-)Ausrichtung komplexer IT-Organisationen in der
Medienindustrie. IT- und Technologie-Organisationen in
der Medienindustrie sind gezwungen, sich immer stärker an
den ­Geschäftsprozessen zu orientieren und ihre Leistungen
den sich ändernden Anforderungen des Geschäfts flexibel
anzupassen. Effizienz und Effektivität – Wirtschaftlichkeit
und Wirksamkeit – müssen dabei gleichzeitig verbessert
werden. Auf der Basis jahrelanger Erfahrung und einer
erprobten Methodik im Bereich komplexer ICT-Gover-
nance und -Strategie, unterstützt Detecon seine Kunden
Detecon Spotlight • Digital Media & Online Services
Investitionen eines Unternehmens zu optimieren.13 Grund-
lage für erfolgreiches Enterprise Architecture Management
ist die Entwicklung einer „Landkarte“ der Kerngeschäfts-
fähigkeiten des Unternehmens (Capability Map). Durch
diese Capability Map werden Schwachstellen der IT und
der ­Organisation für die Umsetzung der Wettbewerbsstra-
tegie in einer sich verändernden Multimediawelt sichtbar
und können systematisch beseitigt werden.
Es ist ein langer Weg zur Umgestaltung der klassischen
­Medienunternehmen in hocheffiziente Multimediadienst-
leister. Lange Wege ­beginnt man am besten mit einem kla-
ren Ziel vor Augen, mit einer genauen Karte und einem
zuverlässigen Kompass. Die Neudefinition von Geschäfts-
und IT-Fähigkeiten liefert eine solche Karte.
Integrierte Multimedia-Service-Plattformen und
­flexible Unternehmens- und IT-Strukturen sind
­Voraussetzungen für den Erfolg von Unternehmen im
neuen Medienmarkt.
bei der ­Beurteilung der Ist-Situation und bei der Definiti-
on eines Entwicklungspfades zur Anpassung der IT an die
­Erfordernisse der neuen Medienwelt. Wir entwickeln ein
Konzept der notwendigen Funktionen und begleiten, wenn
gewünscht, die Implementierung.
Im IT Service Management decken unsere Beratungs-
module den gesamten Wertschöpfungsprozess zwischen
den Geschäftseinheiten und den ICT-Servicelieferanten
ab. Dies umfasst unter anderem die Entwicklung einer
Shared Service Center-Strategie, das Benchmarking der
Leistungen, die Optimierung des Lieferanten-Portfolios für
IT-Applikationen und -Services, sowie die Entwicklung und
­Implementierung administrativer Systeme und Prozesse.
Etablierung neuer Prozesse auch durch Change Manage-
ment. Mit der Wahl geeigneter Geschäftsfeldstrategien und
der Nutzung neuer Technologien allein ist das Ziel jedoch
noch nicht erreicht. Die übergreifende Digitalisierung und
die zunehmende Interaktivität der Formate machen es
­erforderlich, alle Arbeitsabläufe und Prozesse eingehend zu
analysieren und optimal zu strukturieren.
15
Schöne neue Medienwelt
Während der Implementierung neu ausgerichteter
­Organisationen und Prozesse werden die betroffenen
­Mitarbeiter in den Umstellungsprozess mit ­einbezogen.
Gerade bei den “weichen Themen“ benötigen viele
­Unternehmen Unterstützung. Der von Detecon seit v­ielen
Jahren praktizierte ganzheitliche Beratungsansatz aus
­Technik- und Managementberatung hat sich international
vielfach bewährt. Analyse, Konzept, Planung und ­Migration
­werden in unserem „Transformational Change Manage-
ment ­Ansatz“ gleichermaßen berücksichtigt. ­Detecon ist
zudem mit dem regulatorischen Umfeld vertraut und hilft
Unternehmen, hier erfolgreich zu n ­ avigieren.
‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle ­Fragestellungen
aus unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten
­zeigen, wie Sie mit Hilfe modernster Informations-
und ­Kommunikationstechnologien aktuellen Markt-
entwicklungen ­Rechnung tragen und damit neue
Geschäftspotenziale erschließen können.
Detecon International GmbH
Redaktion Spotlight
Frankfurter Straße 27
D-65760 Eschborn
Fon +49-6196-903-132
spotlight@detecon.com
www.detecon.com
16
Detecon International
Detecon International ist eines der weltweit führenden
Unternehmen für integrierte Management- und Tech-
nologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der
­beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der
Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Infor-
mations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT)
berät ­Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im
Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die
­Optimierung bestehender Strategien und die ­Steigerung
der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisa-
tions- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit
der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon
ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der ­gesamten
Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how
unserer ­Consultants und unser gewonnenes Wissen aus
­erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über
100 Ländern.
Integrierte Management- und Technologiekompetenz
Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische ­Expertise
sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in
­konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der
Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung ­wenden
wir integrierte, systematische und kundenzentrierte
­Beratungsansätze an. Diese umfassen etwa die Modulari-
sierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanage-
ment sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit
innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All
dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler
und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.
Copyright © 2009 Detecon International GmbH. All rights reserved. August 2009
Detecon Spotlight

1
Sehverhalten der 14- bis 19-Jährigen: ­ 9
Detecon-Umfrage, a.a.O.
120 WWW-Minuten im Vergleich zu 100 TV-Minuten/
Tag. FAS, 30. Nov. 2008
10
http://www.gfm-nachrichten.de/news/archives/Spring-
er-erzielt-dank-digitaler-Medien-Gewinnzuwachs.html
2
Detecon hat ein Leitbild für die neue Medienwelt ent-
worfen: S. Dieter & B. Ettelbrück, TV 3.0 - Wie Internet
11
Direktionsbereiche werden oft nach handlungs-
Fernsehen neu inszeniert, Detecon, 09/2007, http:// orientierten Aspekten abgegrenzt. Zusätzlich gibt es
www.detecon.com/media.php/publications/executi- Kombinationen ziel- und feldorientierter
(Programmdirektion Hörfunk/Fernsehen) sowie hand-
ve_briefing/de/DEB-2007-09-TV3.0-de.pdf
lungs- und feldorientierter Segmentierungen
3
75% aller Haushalte im Jahr 2008 (Bitkom) (Produktionsdirektion/Chefredaktion Hörfunk/TV).
(Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an
4
ARD/ZDF Online Studie 2008 der Universität zu Köln, Nr. 65, S. 56)
5
ScreenDigest, Comscore video streams, Germany 12
Eine Konzeptionsgrundlage der ‚Service-Plattform’ ist der
6
Detecon-Umfrage, Interactive Targeted Advertisement Rückkanal zur Sicherstellung der Interaktivität mit dem
2012, Ergebnisse veröffentlicht in “Big Deal or Bad Deal Nutzer/Seher/Hörer.
– Advertising in the new TV age”, 13
IBM, From Inception to Implementation: Delivering
Detecon Opinion Paper, 11/2008 Business Value through Enterprise Architecture, 2004)
7
Detecon-Umfrage, a.a.O.
8
Neun Milliarden Euro aller klassischen Brutto-Werbeein-
nahmen entfielen 2008 auf TV-Werbung (43% Anteil
an 21,1 Mrd. Euro) [Nielsen Media Research, Horizont
4/2009]. Ausnahme sind die öffentlich-rechtlichen
Sender, die zu 95% durch Gebühren finanziert sind,
entsprechend einem Volumen von 7,3 Milliarden € im
Jahr 2007 (GEZ).
www.detecon.com