ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES II

ING. Gabino Celaya

Rasgado.

UNIDAD II
“PLANEACIÓN
AGREGADA”

PRESENTAN:
 Acosta Mendoza
Wendy Guadalupe.
 López Cabrera Haidith.
UNIDAD II: PLANEACIÓN AGREGADA.

2.1 Objetivo e importancia de la planeación agregada.

2.2 El proceso de planeación.
2.3 Elaboración del plan.
2.3.1 Métodos heurísticos.
2.3.1.1 Estrategia Nivelada.
2.3.1.2 Estrategia de persecución.
2.4 Planeación agregada en el sector servicio.
2.1 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
AGREGADA.

¿Qué es la planeación agregada?

La Planeación Agregada también conocida como Planificación Agregada de la

Producción o Programación Agregada es un método para determinar la
cantidad de producción y su desarrollo.

Objetivos:
 Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le
permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.
 Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro
del sector industrial.
 Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa
competir durante el o los años siguientes para expresarlos en términos
monetarios, es decir, el volumen de ventas de la empresa.
 Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de
insumos necesarios en la producción y su distribución.
 Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control
dentro de la producción.
El objetivo de la planeación agregada se establece en el eslabón entre
las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la
planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano
plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente
dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el
tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de
inventario. El conocimiento de estos factores permitirá determinar los
niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar .

Importancia:
La importancia de la planeación agregada se encuentra en la relación existente
entre la oferta y la demanda y la producción a mediano plazo hasta un
aproximado de doce meses a futuro. El término agregada implica que esta
planeación se realiza para una sola medida en general de producción y en
dado caso, en algunas categorías de productos acumulados. Por lo tanto, la
planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo,
como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor
de un año, al igual que sólo se aplica para una sola medida general de
producción, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categorías de
productos ya existentes. La planeación y programación de operaciones se
centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos, la
utilización de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un
equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para
lograr competir adecuadamente.
PLANEACIÓN AGREGADA.
La planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a
ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al
cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción y
facilitar a la gerencia el manejo del negocio.
El proceso se basa en el trabajo de equipo entre los departamentos de
ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso está
diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y
mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen
manejo de un negocio.
El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie
de juntas, que culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones
clave a mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los distintos
departamentos sobre el mejor curso de acción para lograr un equilibrio óptimo
entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el
plan de negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel
de cada producto. El término “agregado" se refiere al nivel de los principales
grupos de productos. Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene una
capacidad total suficiente. Como, a menudo, la demanda es muy dinámica, es
importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses. Al planear con
tanta anticipación, es difícil saber con precisión la cantidad de un producto en
particular que se va a necesitar, pero es necesario saber cómo se venderá un
grupo más numeroso de productos similares.
El término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas
para hacer referencia al proceso que ayuda a las compañías a mantener un
equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y
suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva
terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo
multifuncional. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general,
ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.
Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular
diversos programas de producción maestros y calcular los requerimientos de
capacidad correspondientes con el fi n de saber si existen la fuerza de trabajo y
el equipo adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es inadecuada,
se especifican los requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontratación,
trabajadores adicionales, etc., para cada línea de producto y se combinan en
un plan general. Después, este plan se modifica con métodos de pruebas o
matemáticos para derivar un plan final a menor costo (eso es lo que se espera).
 Ejemplo de planeación agregada:
Un gerente de operaciones de New Generation Computers (NGC) está
desarrollando un plan de producción agregado de seis meses para fabricar una
familia de impresoras para computadora. El departamento de comercialización
de NGC ha estimado la demanda de las impresoras para el periodo de seis
meses. Hay varios modelos de impresoras y la mano de obra para producir
cada una depende de las características del modelo. Aunque es posible utilizar
mano de obra en tiempo extra, NGC tiene una política que limita ese tiempo
mensualmente a 10% de la mano de obra en tiempo ordinario disponible. La
mano de obra en tiempo extra es más costosa que la de en tiempo ordinario y
el sindicato de NGC apoya su uso. NGC tiene una política de no despido a
favor de sus trabajadores, por lo que todos los meses está disponible una
misma cantidad de mano de obra en tiempo ordinario para la producción de
impresoras. La operación de soldadura opera tres turnos diarios y puede
producir un máximo de 200 impresoras al día. NGC tiene que incurrir en un
costo de acarrear inventarios cada vez que una impresora se produce en un
mes y se embarca al siguiente. Los objetivos del plan de producción agregado
es la plena utilización de la fuerza de trabajo, no exceder la capacidad de la
maquinaria, embarcar con prontitud los pedidos de los clientes y minimizar los
costos por tiempo extra y de inventarios.

El relato anterior es un ejemplo de lo que se conoce como planeación agregada.

En este tipo de planeación, los gerentes de operaciones desarrollan planes a
mediano plazo sobre la forma en que fabricarán los productos para los
siguientes meses. Estos planes especifican la mano de obra, subcontratación y
otras fuentes de capacidad que se van a utilizar. Los gerentes de operaciones
también se ocupan del programa maestro de producción, desarrollando planes
de producción a corto plazo para los productos terminados que se fabricarán en
las siguientes semanas.
2.2 EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una
medida significativa de producción. Esto no presenta ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide
directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de las
organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un productor
de acero puede planear en términos de toneladas de acero, y un productor de
pinturas en términos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios
tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los
pasajeros-kilómetros como una medida de sentido común, las instalaciones
médicas emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a
menudo utiliza las horas contacto que hay entre la institución y el estudiante
con una medida equitativa. Entonces las organizaciones se esfuerzan para
encontrar una medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto
de su proceso de producción único y de sus mezclas de productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias
metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción,
inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de
negocio, el plan debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o
reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el
plan de negocios. Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las
instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la
estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un
dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas organizaciones
planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas
operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la
base de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes),
conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas
cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de
la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los
sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la
importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las
habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase
renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin
tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las
modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes de planeación
agregada.
  Comportamiento de los competidores.
 Capacidad externa (como los
Externas a subcontratistas).
la empresa  Disponibilidad de materias primas.
 Demanda del mercado.
 Condiciones económicas.
Planeación
de la
producción.

 Capacidad física actual.

 Fuerza de trabajo.
Internas a  Niveles de inventario.
la empresa
 Actividades requeridas para la
producción.

El cuadro anterior muestra los factores internos y externos que

constituyen el entorno de planeación de la producción. En general, el ambiente
externo se encuentra fuera del control directo del responsable del plan, pero en
algunas empresas, es posible manejar la demanda del producto. Mediante una
cooperación estrecha entre mercadotecnia y operaciones, las actividades
promocionales y la reducción de precios se pueden usar para crear demanda
durante periodos de recesión. Por el contrario, cuando la demanda es alta, es
posible reducir las actividades promocionales y elevar los precios para
maximizar los ingresos obtenidos de aquellos productos o servicios que la
empresa tiene la capacidad de proporcionar. Más adelante, en la sección
“Manejo de la producción” se estudian las prácticas actuales en el manejo de la
demanda.
Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas
que enfrentan fluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los
fabricantes de podadoras enfrentarán una demanda muy fuerte durante
primavera y verano, pero ésta será débil en otoño e invierno. Es posible
uniformar las demandas en el sistema de producción fabricando un producto
complementario con una demanda alta durante otoño e invierno y una
demanda baja en primavera y verano (por ejemplo, carros para limpiar nieve,
aspiradoras de nieve o aspiradoras de hojas). Con los servicios, a menudo los
ciclos se miden en horas, más que en meses. Los restaurantes con una
demanda fuerte durante la comida y la cena, con frecuencia agregan un menú
de desayuno para aumentar la demanda en las horas de la mañana.
Aun así, existen límites en la cantidad de demanda que es posible controlar. El
responsable de planear la producción debe tener en cuenta las proyecciones
de ventas y los pedidos que promete la función de mercadotecnia. Un nuevo
enfoque para facilitar el manejo de estos factores internos se conoce como
respuesta precisa, y comprende la medición detallada de los patrones
históricos de la demanda combinada con el juicio de los expertos para
determinar el momento en que debe iniciar la producción de artículos
particulares. El elemento clave del enfoque es identificar con claridad aquellos
productos para los que la demanda es relativamente predecible de aquellos
para los que resulta relativamente impredecible.
Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para
controlarlos. Por lo general, la capacidad física actual (planta y equipo) es casi
fija a corto plazo; a menudo, los acuerdos con los sindicatos limitan los cambios
en la fuerza de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad física; y
es probable que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los
inventarios. Aun así, siempre existe cierta flexibilidad al manejar estos factores,
y los responsables de planear la producción pueden implementar una de las
estrategias de planeación de la producción que aquí se estudia, o una
combinación de ellas.

Estrategias de planeación de la producción.

En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que
comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de
trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
 Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de
pedidos contratado y despedir empleados conforme varía el índice de
pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de
candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde
tomar empleados cuando el volumen de pedidos aumente. Como es
obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la acumulación
de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el
ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se
cubran los pedidos existentes.
 Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la
producción ajustando el número de horas trabajadas por medio de
horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de horas,
es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta
estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los
costos emocionales y tangibles de la contratación y los despidos
relacionados con la estrategia de ajuste.
 Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un
índice de producción constante. La escasez y el ingreso que supera a
los gastos se absorben mediante la fluctuación de los niveles de
inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los
empleados se benefician con un horario de trabajo estable a expensas
de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y un aumento
en el costo del inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los
productos inventariados se vuelvan obsoletos.
Cuando sólo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones
de la demanda, se conoce como una estrategia pura; dos o más estrategias
utilizadas en combinación constituyen una estrategia mixta. Como puede
imaginar, las estrategias mixtas se aplican con mayor frecuencia en la industria.
Subcontratación. Además de estas estrategias, los gerentes también pueden
subcontratar parte de la producción. Esta estrategia es similar a la de ajuste,
pero las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de subcontratar
o no. Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las
fluctuaciones en la demanda. Sin embargo, a menos que la relación con el
proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre la
programación y la calidad. Por esta razón, una subcontratación excesiva se
considera una estrategia de alto riesgo.
Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta;
éstos se relacionan con el costo de producción mismo, así como con el costo
de mantener un inventario y de tener pedidos sin cubrir. De manera más
específica, estos costos son:
 Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los
que se incurre al producir un tipo de producto determinado en un periodo
definido. Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajos
directos e indirectos, así como la compensación regular y de tiempo
extra.
 Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los
costos típicos en esta categoría son aquellos que comprenden la
contratación, la capacitación y el despido del personal. Contratar ayuda
temporal es una forma de evitar estos costos.
 Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante
es el costo de capital relacionado con el inventario. Otros componentes
son el almacenamiento, los seguros, los impuestos, el desperdicio y la
obsolescencia.
 Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e
incluyen costos de expedición, pérdida de la buena voluntad de los
clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.
Presupuestos. Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre
tienen que presentar solicitudes de presupuestos anuales y, en ocasiones,
trimestrales. El plan agregado es crucial para el éxito del proceso de
presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregado es minimizar los
costos totales relacionados con la producción para determinar la combinación
óptima de niveles de fuerza de trabajo y niveles de inventario. Por lo tanto, el
plan agregado ofrece una justificación para la cantidad de presupuesto
solicitada.
2.3 ELABORACIÓN DEL PLAN.
Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras del
cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las
variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos
grandes grupos:
En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la
capacidad de producción a través de la programación de horas extras,
contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y
acuerdos de cooperación.
En segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en
el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios,
promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado,
las cuales han sido clasificadas así:
Estrategias puras:

 Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores

eventuales)
 Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o
sin empleo de la subcontratación).
Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un
plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez
mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, las
más renombradas son las siguientes:
1. Métodos manuales de gráficos y tablas.
2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex
y método del transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de
búsqueda y programación con simulación.
3. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH
(Producción Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda
de reglas de decisión (SDR).
2.3.1 MÉTODOS HEURÍSTICOS.
El término heurístico está relacionado con la tarea de resolver problemas
inteligentemente utilizando la información disponible. En el ámbito de la
Inteligencia artificial se usa el término heurístico para describir una clase de
algoritmos que aplicando el conocimiento propio del problema y técnicas
realizables se acercan a la solución de problemas en un tiempo razonable.
Los Métodos heurísticos o aproximados, son procedimientos eficientes para
encontrar buenas soluciones aunque no se pueda comprobar que sean
óptimas. En estos métodos, la rapidez del proceso es tan importante como la
calidad de la solución obtenida.
Un método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de
optimización bien definido mediante una aproximación intuitiva, en la que la
estructura del problema se utiliza de forma inteligente para obtener una buena
solución.
En Investigación Operativa, el término heurístico tiene una concepción más
exigente:
Se califica de heurístico a un procedimiento para el que se tiene un alto grado
de confianza, aunque no se garantice su factibilidad, e incluso, en algunos
casos, no se llegue a establecer lo cerca que se está de dicha situación. Se
usa el calificativo heurístico en contraposición a exacto.

2.3.1.1. ESTRATEGIA NIVELADA.

Estrategia de planificación nivelada o estable Una estrategia de estabilidad
(o de planificación nivelada o estable) consiste en un plan agregado en el
que la producción diaria es constante periodo a periodo. Empresas como
Toyota y Nissan mantienen niveles de producción uniformes y pueden permitir
que el inventario de productos acabados crezca o disminuya para amortiguar la
diferencia entre demanda y producción o encontrar un trabajo alternativo para
los empleados. Su filosofía es que una plantilla constante conduce a productos
de mejor calidad, a menos rotación y absentismo, y a un mayor compromiso de
los empleados con los objetivos de la empresa. Otros ahorros ocultos son que
los empleados tienen más experiencia, una más fácil programación y
supervisión, y menos arranques y paradas bruscas. La planificación nivelada
funciona bien cuando la demanda también es relativamente estable.

Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción

constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de
inventario fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los
empleados se benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de
unos niveles de servicio al cliente potencialmente disminuido y mayores costos
de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos
inventariados se vuelvan obsoletos.
 2.3.1.2. ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN.
Esta se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificando
ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción. Cuando se utiliza
el primer método en una estrategia de persecución, modificando el nivel de la
fuerza de trabajo; mediante la contratación y los despidos, el nivel de la fuerza
de trabajo se acopla a la demanda. Esta estrategia de persecución tiene la
ventaja de que no requiere una inversión en inventario, horas extras u horarios
abreviados. Sin embargo presenta desventajas como el gasto que implica el
ajuste continuo de los niveles de la fuerza de trabajo, el posible distanciamiento
de los trabajadores y la pérdida de productividad y calidad a causa de los
constantes cambios en la fuerza de trabajo. Con el segundo método
modificando la tasa de producción para acoplarla a la demanda otras
alternativas (como las horas extras, el horario de trabajo abreviado, las
vacaciones y la subcontratación) pueden combinarse para que la tasa de
producción se acople a la demanda.

2.4. PLANEACION AGREGADA EN EL SECTOR DE SERVICIOS.

En realidad, en industrias como banca, transportes o comida rápida, la
planificación agregada puede ser más sencilla que en las manufacturas.
El control del coste de la mano de obra en las empresas de servicios es
esencial3 e implica:
1. Una planificación cuidadosa de las horas de trabajo de los empleados para
asegurar una respuesta rápida a la demanda de los clientes.
2. Alguna forma de recurso mano de obra “de guardia” que pueda ser añadido,
si hace falta, o no utilizado, si no hace falta, para afrontar una demanda
inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades de los empleados individualmente que permita
la reasignación de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad de los empleados individualmente en cuanto a su nivel de output
o de horas de trabajo para afrontar una mayor demanda.
Estas opciones pueden parecer exigentes, pero no son raras en el sector
servicios, donde la mano de obra es el principal recurso en la planificación
agregada. Por ejemplo:

Se utiliza exceso de capacidad en las agencias inmobiliarias y en los

concesionarios de automóviles para proporcionar tiempo de estudio y de
planificación a los vendedores.
• Los cuerpos de bomberos y policía llaman a personal que no está de servicio
en el caso de emergencias importantes. Cuando la emergencia es duradera, el
personal de la policía o de los bomberos puede trabajar más horas de las
normales y turnos extras.
• Cuando la actividad es inesperadamente baja, los restaurantes y las tiendas
al por menor envían al personal a casa antes.
• Los administrativos de almacén en los supermercados trabajan como cajeros
cuando las colas son demasiado largas.
• Las camareras más experimentadas aumentan su ritmo y eficiencia de
servicio cuando llegan oleadas de clientes.
Los planteamientos de planificación agregada difieren según el tipo de servicio
proporcionado.
A continuación desarrollamos cinco escenarios de servicio.

Restaurantes
En un negocio con una demanda muy variable, como es el caso de un
restaurante, la planificación agregada intenta alisar la tasa de producción y
determinar el tamaño de la plantilla que hay que emplear. El enfoque general
normalmente requiere producir muy pequeños niveles de inventario durante los
periodos de demanda débil y agotar el inventario en los periodos punta de
demanda, pero utilizando la mano de obra para adaptarse a la mayoría de los
cambios en la demanda. Como esto es muy parecido a lo que ocurre en las
empresas manufactureras, los métodos tradicionales de planificación agregada
se pueden aplicar también a los servicios. Una diferencia que hay que tener en
cuenta es que incluso reducidas cantidades de inventario pueden ser
perecederas. Además, los plazos pueden ser mucho más pequeños que en las
empresas manufactureras. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida,
los periodos bajos y altos de demanda pueden medirse en horas, y el
“producto” puede estar almacenado como mucho unos 10 minutos.

Hospitales
Los hospitales hacen frente a los problemas de planificación agregada
asignando dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los
pacientes. El hospital Henry Ford de Michigan, por ejemplo, planifica su
capacidad de camas y necesidades de personal en función de una previsión de
“carga” de pacientes, obtenida a través de medias móviles. El necesario
enfoque a mano de obra de su plan agregado ha llevado a la creación de un
nuevo pool de personal flotante que sirve a las diferentes áreas de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeños negocios de servicios, tales
como funerarias, talleres de engrase y cambio de aceite rápido para automóviles,
centros de fotocopias e imprenta, y tiendas de informática, una cuestión sobre la que
se ha de decidir es si se ha de adoptar un enfoque de planificación agregada para toda
la cadena o de planificación independiente para cada establecimiento. Tanto las
ventas como las compras pueden planificarse de forma centralizada cuando se puede
influir sobre la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de
planificación agregada es ventajoso, porque reduce los costes de compra y publicidad
y ayuda a gestionar los flujos de caja en cada local.

EJERCICIOS
Un fabricante de materiales de construcción para tejados en Juárez, México, ha
efectuado la previsión de la demanda mensual de un importante producto para un
periodo de 6 meses, entre enero y junio, que se presenta en la Tabla 3.2.

La demanda por día se calcula dividiendo la demanda esperada por el número de días
de trabajo o producción de cada mes.
Para mostrar la naturaleza del problema de planificación agregada, la empresa dibuja
un gráfico (Figura 3.3) que representa la demanda por día de cada mes. La línea de
puntos horizontal del gráfico representa la tasa de producción requerida para
satisfacer a la demanda media durante el periodo de seis meses. Se calcula de la
siguiente manera:

Observe que, en los tres primeros meses, la demanda prevista es menor que la media,
mientras que la demanda prevista en abril, mayo y junio está por encima de la media.