ADMINISTRACION DE INGENIERIA

42.1 ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE INGENIERIA

42.1.1 ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LA EFICIENCIA EN LAS TAREAS

Se utiliza la organización por Proyectos

42.1.2 DESCRIPCION Y COMUNICACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

I. DENOMINACION DE LA UNIDAD

Gerencia General

II. CARGO

Gerente General

III. NIVEL JERARQUICO

Ejecutivo Superior

IV. OBJETIVO

Es la máxima autoridad ejecutiva de la empresa encargada de administrar, coordinar, controlar y

supervisar el accionar de la empresa para que la misma pueda prestar un servicio regular, eficiente,
seguro y económico en el transporte aéreo de pasajeros, carga y correo nacional e internacional.

V. BASE LEGAL

Nominación del Comando de la Fuerza Aérea Boliviana. Decreto Supremo de creación de

Transportes Aéreos Bolivianos.
VI. PRINCIPALES FUNCIONES

1) Representar a la empresa ante toda clase de autoridades nacionales y/o extranjeras, personas
jurídicas y naturales, nacionales y/o extrajeras.
2) Ejecutar las resoluciones y otras determinaciones de Directorio.
3) Organizar y dirigir las actividades administrativas, técnicas, operativas y económicas de la
empresa
4) Dirigir las operaciones de la empresa en conformidad a las disposiciones legales, reglamentos y
resoluciones dispuestas.
5) Someter a consideración del Directorio proyectos, planes y programas relativos a la actividad
empresarial, así como el proyecto de presupuesto de recursos y gastos para la próxima gestión,
hasta el 30 de septiembre de cada año.
6) Realizar todo género de operaciones mercantiles, bancarias y otras de interés económico,
negociando la suscripción de los instrumentos pertinentes en las condiciones que sean más
favorables a la empresa.
7) Nombrar a la Autoridad Responsable para Proceso de Contrataciones (ARPC).
8) Realizar operaciones sobre títulos valores.
9) Firmar cheques, órdenes de pago.
10) Someter a consideración del Directorio la contratación o retiro de personal jerárquico de la
empresa.
11) Dispone la organización de sumarios internos por infracciones en que incurriera el personal
subalterno.
12) Proponer al Directorio la aprobación de las tarifas, itinerarios y horarios de los servicios aéreos.
13) Disponer el entrenamiento técnico y especialización del personal, previa autorización del
Directorio.
14) Firmar planillas de sueldos, salarios, viáticos, remuneraciones extraordinarias y otras
asignaciones para su pago.
15) Aprobados los Estados Financieros de Gestión por el Honorable Directorio del T.A.B. deben ser
firmar los mismos conjuntamente, el Gerente Administrativo Financiero y Contador.
16) Elevar a consideración del Directorio informe periódicos sobre la marcha de la empresa.
17) Asistir a las sesiones del Directorio con voz pero sin voto

VII. RELACION DE DEPENDENCIA

VIII. RELACION DE COORDINACION

Ministerio de Defensa; Ministerio de Economía y Finanzas Publicas; Comando General de la Fuerza

Aérea; Dirección General de Aeronáutica Civil;
Administradores de Aeropuertos Bolivianos y empresas aeronáuticas donde opera E.P.N.E. T.A.B.;
Organización de Aviación Civil Internacional; Asociación Internacional de Transporte Aéreo; y
contacto con todas las Autoridades y empresas aeronáuticas de los países donde EPNE TAB realiza
sus operaciones, con los fabricantes de las naves, motores y equipos que utiliza la Empresa para sus
operaciones; cualquier organismo nacional, extranjero o internacional que pueda afectar las
operaciones.

IX. REQUISITOS PARA EL CARGO

- Ser Oficial Superior de la Fuerza Aérea Boliviana

- Ser nombrado por el H. Directorio de acuerdo a la orden de destinos de la Fuerza
Aérea Boliviana.
- Ser piloto operativo, preferentemente piloto habilitado en aeronaves que opera la empresa y
poseer licencia emitida por la Dirección de Aeronáutica Civil en la categoría TLA o Comercial.

42.1.3 ORGANIZACIÓN DE UN NUEVO DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

1. ENUNCIADO DEL OBJETIVO

“La explotación de servicios de transporte aéreo regular o no regular, interno e internacional de

pasajeros, carga y correo, así como también toda otra actividad relacionada con la aeronáutica
comercial.”

2. DEFINICION DEL TRABAJO

- Formar, constituir o afiliarse a empresas o sociedades que tengan relación directa con la actividad
aerocomercial.
- Establecer oficinas dentro y fuera del país, para realizar sus actividades.
- Asociarse y realizar convenios con agentes para prestar servicios aéreos a comunidades en
condiciones especiales

3. CAMPO DE ACCION Y PRESUPUESTO

“La explotación de servicios de transporte aéreo regular o no regular, interno e internacional de

pasajeros, carga y correo, así como también toda otra actividad relacionada con la aeronáutica
comercial.”

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Estructura Organizacional de Transportes Aéreos Bolivianos se encuentra detalla de la

Siguiente forma:

ORGANIGRAMA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIAS REGIONALES (EL ALTO, COCHABAMBA Y SANTA

CRUZ)
5. RELACIONES DE INFORMACION Y CONTROL

Corresponde a los ejecutivos, funcionarios y empleados responsables de las diversas unidades

operativas, técnicas y administrativas de “T.A.B.”, que desempeñan el cargo como titulares, interinos
por cualquier periodo de tiempo, cumplir y hacer cumplir en el ámbito de su competencia, las
funciones de planificación, organización, dirección, coordinación y control, para el diseño y logro de
los objetivos organizacionales, así como el cumplimiento de las funciones y responsabilidades
específicas de su incumbencia.

6. PLANIFICACION DE LA MANO DE OBRA E INSTALACIONES

Las asignaciones de personal serán orientadas a los mínimos indispensables, racionalizando las
funciones y tareas en base a los procesos diseñados.

El Manual de Organización de “T.A.B.”, está destinado para describir la conformación estructural de

la Empresa, en sus diferentes niveles jerárquicos de autoridad, responsabilidad, amplitud de
decisiones, ámbito de acción y relaciones de dependencia, así como determinar las funciones
básicas que corresponde ejecutar a cada una de las unidades operativas, técnicas y administrativas,
de acuerdo a la naturaleza de sus objetivos principales.
Por lo expuesto, este documento constituye una guía fundamental que regula el funcionamiento de
la estructura Orgánica-Funcional de la Empresa. En tal virtud, no es ni debe ser considerado como
un elemento rígido e invariable, por lo contrario, la naturaleza dinámica de la Empresa que se es la
característica del contexto en el cual se desenvuelve, lo que obliga que este instrumento
experimente permanentes y necesarias reformulaciones y ajustes.
Para ello la Asesoría de Planificación en coordinación con el Área de Recursos Humanos dependiente
de la Jefatura Administrativa Financiera, emprenderá en las acciones pertinentes encaminadas a
lograr el proceso de actualización de la estructura Orgánico Funcional, en coordinación con cada
una de las Gerencias y Asesorías que conforman la Empresa, ya que las funciones asignadas a las
mismas se las debe considerar como enunciativas y de orientación para el trabajo, mas no aun
limitante que quite las responsabilidades de cada escalón, lo cual demanda la labor de conjunto, el
trabajo de equipo, la gestión multidisciplinaria, en base a la implementación y complementariedad
de funciones dentro de cada gerencia y asesoría, consolidadas a través de la consecución de los
objetivos propuestos y las correlaciones verticales o laterales de coordinación.
Las autoridades y directivos de “T.A.B.” con este documento básico aspiran que se contribuya al
fortalecimiento Empresarial al consolidar y perfeccionar permanentemente con el esfuerzo
mancomunado de quienes hacemos Empresa, en beneficio de la organización y particularmente de
los funcionarios y empleados de la misma

7. DESCRIPCION DE TRABAJO

Ver Anexo 1

8. REQUISITACION DE PERSONAL, OBTENCION DE INFORMES DIRECTOS

Los nuevos puestos serán presentados en el interior de la compañía mediante la oficina de recursos
humanos, procurando un ambiente amigable y de compañerismo
9. COMPLEMENTACION DEL PERSONAL CUALIFICADO

Cada gerente de la empresa tendrá libertad en cuanto a la contratación de personal de su confianza,

sin embargo los mismos deben estar sujetos a la normativa regulada
Y deberá ser aprobado por el honorable directorio
Deberá existir la coordinación correspondiente entre la oficina de recursos humanos y los jefes de
cada área para la contratación de nuevo personal

10. CONFORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Se tendrá en cuenta las siguientes políticas como fundamentos para el trabajo en equipo que serán
desarrolladas más adelante

Implicación. Para lograr la implicación de los miembros es necesario brindar la oportunidad de que
participen en el diseño de la estrategia de la empresa.

Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol dentro del equipo y, por
supuesto, se muestre responsable.

Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso tanto consigo mismo como
con el equipo.

Cohesión. La cohesión es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y cooperar. El individualismo no puede

ir en perjuicio del grupo.

DEDUCCION DE OBLIGACIONES

 GRATIFICACIONES ORDINARIAS

Son aquellas que se pueden haber originado en una liberalidad, pero dada la frecuencia con que se
han otorgado han adquirido el carácter de obligatorias.

Si bien las gratificaciones ordinarias no se encuentran reguladas legalmente, nuestra jurisprudencia

mayoritaria reconoce como obligatorias a las gratificaciones que se han entregado por un mismo
motivo, por dos (2) años consecutivos.

 GRATIFICACIONES EXTRAORDINARIAS

Son la que tienen propiamente el carácter de gratificación (liberalidad), no siendo, por lo tanto,
obligatoria su entrega.

42.2 RETRIBUCION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

42.2.1 ATRACCION Y RETENCION DE GENTE VALIOSA

El éxito a largo plazo de la Compañía radica en su capacidad para atraer, retener y desarrollar
empleados capaces de garantizar un crecimiento continuo y sostenible. Ésta es una de las principales
responsabilidades de nuestros jefes. La política de TAB es contratar empleados con aptitudes
personales y habilidades profesionales que les permitan desarrollar una relación a largo plazo con
la Compañía. Por eso, es fundamental prestar especial atención en asegurar que los valores del
candidato estén fuertemente alineados con la cultura de TAB.

Al contratar a una persona, sólo se tendrán en cuenta las habilidades relevantes para el puesto de
trabajo y la experiencia, así como su adhesión a los principios de TAB. Por lo tanto, no se tendrán en
cuenta el origen, la nacionalidad, raza o religión, el sexo, la discapacidad, la edad u orientación
sexual de los candidatos. Si bien unas herramientas de selección adecuadas pueden mejorar el
proceso de contratación, la decisión de contratar a un candidato reside en el jefe, con el
asesoramiento del equipo de RR.HH.

42.2.2 EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y SISTEMAS DE RETRIBUCION

CLASIFICACIONES Y DESCRIPCION DEL TRABAJO

ASESORIA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

 RESPONSABILIDAD INTEGRAL

Elaborar y establecer líneas prioritarias de desarrollo, objetivos estratégicos, criterios de medida en

base al Plan Estratégico Institucional, conforme a la misión de Transportes Aéreos Bolivianos.

 OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES ESPECIFICAS

1. Elaborar el Programa Operativo de su unidad.

2. Coordinar con las autoridades de Transportes Aéreos Bolivianos la definición de Líneas

estratégicas y directrices para la elaboración del Programa de Operaciones Anual.

3. Efectuar un análisis de los resultados logrados, las contingencias y desvíos del Programa Operativo
Anual.

4. Promover acciones para la elaboración y ajuste del plan estratégico institucional.

5. Velar que los planes operativos anuales de T.A.B. están en concordancia con los Objetivos y
políticas del plan estratégico institucional.

6. Implantar metodologías de elaboración de planes estratégicos operativos e Instrumentos de

planificación.

7. Formular, actualizar y hacer seguimiento del Programa de Desarrollo Integral y el Programa de

Operaciones Anual cada Gestión.

8. Formular, evaluar y gestionar proyectos de desarrollo institucional.

9. Desarrollar sistemas de planificación y organización administrativa Informatizadas.

10. Generar medidas correctivas, que permitan hacer ajustes del POA.

11. Promover el desarrollo organizacional del T.A.B.

12. Desarrollar, actualizar e implementar sistemas de información y gestión.

 CALIFICACIONES

- Profesional con formación en administración aeronáutica.

- Cursos en planificación y evaluación

CLASIFICACIONES DE LA RETRIBUCION BASE

VALORACION DE DESEMPEÑO
42.2.3 DESARROLLO DE LA FUNCION DE INGENIERIA

ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACION DEL PERSONAL

METODOS ESPECIFICOS DE CAPACITACION

Curso: consiste en una serie planificada de experiencias de aprendizaje sobre un determinado

asunto o conjunto de competencias. Implica una selección estructuración de saberes explicitados a
través de diferentes medios y recursos didácticos, ofrecidos a un grupo de participantes en el marco
de una programación de capacitación.

Seminario: es una reunión especializada que tiene naturaleza técnica y académica cuyo objeto es
realizar un estudio profundo de determinadas materias con un tratamiento que requiere una
interactividad entre los especialistas. El número de horas es variable. Tienen una duración mínima
de seis horas y un número mínimo de cincuenta participantes.
 Jornada de actualización: es una reunión especializada que tiene naturaleza técnica y académica
cuyo objeto es la actualización en determinadas materias de una disciplina. El número de horas es
variable.

Taller: son eventos de corta duración sobre temas puntuales que sirven para reforzar o difundir
aspectos técnicos o administrativos. Es un lugar de coaprendizaje, donde todos sus participantes
construyen socialmente conocimientos y valores, desarrollan habilidades y actitudes, a partir de sus
propias experiencias.

Conferencia: cuando el expositor expone los resultados de las reflexiones ante una o más personas
y permite durante o al final una sesión de preguntas y respuestas. La misma puede durar como
mínimo una hora.

Congreso: es una serie de conferencias organizadas en torno a temáticas comunes que se celebra
cada cierto tiempo (marcado por un calendario) en la que ciertos grupos (puede ser uno o varios)
pertenecientes a un mismo colectivo se reúnen con el fin de debatir ciertas cuestiones
anteriormente propuestas. Los rasgos característicos que se destacan son la discusión o intercambio
de opiniones y pareceres. Un congreso debe durar entre tres a cinco días, ya que de lo contrario se
estaría hablando de otro tipo de reunión como por ejemplo conferencias

APRECIACION Y EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACION

NOMBRE:

PUESTO:

TRANSPORTE AEREO BOLIVIANO

1. Antes de esta capacitación, mi nivel de conocimientos o competencias para el objetivo de este curso
era.

Malo Regular Bueno Excelente

2. Después de esta capacitación mi nivel de conocimientos o competencias para el objetivo de este

curso era.

Malo Regular Bueno Excelente

3. Estime que porcentaje de lo aprendido en esta capacitación que podrá aplicar en su trabajo.

25% 50% 75% 100%

Si su respuesta es menor del 50% explique si las razones para ello están relacionadas con factores de
la capacitación o con el ambiente de trabajo.

4. Seleccione el nivel de importancia del contenido de la capacitación en relación con su trabajo actual.

Bajo Medio Medio alto Alto

5. Que tan satisfecho se encuentra con las herramientas brindadas por la capacitación para el
desarrollo de su trabajo.

Poco
s Satisfecho Muy Satisfecho
Satisfecho
a
t
i
s
f
e
c
h
o

6. Para mejorar futuras capacitaciones indique los temas a los cuales se les podría

Dar
d Más Dar Menos Suprimir
énfasis
i énfasis
c
i
o
n
a
r

PLAN DE IMPLEMENTACION

> Anualmente la sección de recursos humanos de TAB realizará un Diagnóstico de Detección de

Necesidades de Capacitación y Desarrollo el que dará origen al Programa de Capacitación y
Desarrollo Institucional.

> Existirá un Comité de Capacitación, de carácter consultivo

> El programa anual de capacitación deberá considerar actividades dirigidas a todos los estamentos.
Asimismo, en la formulación del citado programa deberá fijarse un monto, que no deberá exceder
del 20% del total de fondos destinados a capacitación, con el objeto de financiar acciones necesarias
para la institución, de orden urgente.

> Las actividades de capacitación que se desarrollen en esta institución deberán regularse por las
normas legales existentes sobre la materia.

> Existirán instrumentos objetivos de selección de los organismos capacitadores y de los

funcionarios que postulen a las actividades de capacitación.

> Todas las actividades de perfeccionamiento extra programa anual, deberán ser coordinadas por
el Departamento de Recursos Humanos y el Comité Bipartito de Capacitación, estableciendo ciertos
requerimientos para postular, como especialidad, experiencia, calidad de desempeño, entre otros.
42.3 CONFORMACION DEL EQUIPO DE PROYECTOS

CARACTERISTICA DE UN EQUIPO DE INGENIERIA EFECTIVO

Como parte de la política del TAB para fomentar el buen ánimo y espíritu competitivo en sus
empleados, se tomaran los siguientes principios como fundamentales para brindar una atmosfera
propicia al trabajo de equipo

 Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los miembros.

 Responsabilidad compartida que permita a todos los individuos involucrarse en el mismo grado
y, de esa manera, propiciar un compromiso voluntario.
 Una comunidad de propósito. Es decir, los integrantes conocen cuál es su razón para pertenecer
a ese equipo y, también, cuál es su función dentro de él.
 La buena comunicación que permite un ambiente de confianza y aceptación.
 La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, para alcanzar los propósitos y
no perder de vista su capacidad para mejorar con el tiempo. Esto es esencial para concebir el cambio
como una oportunidad de crecimiento.
 Concentración en las tareas que se acuerdan en las reuniones periódicas de planeación,
seguimiento y evaluación.
 Respuesta rápida y proactiva. Es decir, capacidad para identificar y aprovechar las
oportunidades.

42.3.2 OBSTACULOS EN LA CONFORMACION DEL EQUIPO DE PROYECTOS

Equipo efectivo Equipo inefectivo

Niveles de confianza alto Desconfianza y rumores
Efectividad Los trabajos son terminados en los límites
de tiempo
Innovación Se pierden las perspectivas de acelerar
procesos
Seguridad No existe la certeza de estabilidad laboral
Se cumplen objetivos Los objetivos no son cumplidos
Buen ambiente de trabajo Peleas entre compañeros

42.3.3 LA CONFORMACION DE UN EQUIPO COMO UN PROCESO PROGRESIVO

La política del TAB en cuanto a las características deseadas en el trabajo de equipo son las siguientes:

 Tener claridad en las metas de trabajo y sentirse comprometidas con las mismas

 Los roles deben ser claros, se debe fomentar el desarrollo de liderazgos alternativos y se
confronta a los miembros del equipo.

 Existen normas desarrolladas por el equipo que establecen claramente la manera de conducirse
ante las diferentes situaciones que se presenten.

 Existen pautas claras para la toma de decisiones del equipo.

 Las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo son efectivas y satisfactorias.

Contrariamente también se ofrece lo que no se desea del trabajo en equipo:

 Existe poca identificación de los colaboradores con las metas del equipo.

 La intervención de los líderes para orientar a miembros del equipo es constante.

 La especialización individual no es relevante para las tareas del equipo

 Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ocasiones se favorece la rotación de roles.
 La competencia entre grupos y miembros de un grupo se considera como perjudicial para la
operación del mismo.

 No hay una definición clara de las normas a seguir, ni la forma como se toman decisiones.

 Las relaciones interpersonales son deficientes y en algunos casos conflictivas

42.4 MOTIVACION Y LIDERAZGO

42.4.1 NUEVAS REALIDADES EN LA ADMINISTRACION EN INGENIERIA

La política de la empresa será de adecuarse a los nuevos tiempos, en políticas y en acciones con
respecto a la administración en ingeniería.

Tratando de ser pioneros en el área de recursos humanos, debido a que la empresa se fundamenta
en el trato adecuado con los empleados, en los límites establecidos por el reglamento

42.4.2 FUERZAS DE MOTIVACION EN INGENIERIA

1. TRABAJO INTERESANTE Y CON DESAFIOS

Se Proporcionar un ambiente de trabajo positivo: promoviendo la creatividad, las nuevas ideas, las
iniciativas.

Se Involucra a los empleados en los resultados: comunique a sus subordinados la importancia de su

trabajo para el desempeño eficiente de la empresa y el logro de las metas.

Se Incentiva el sentimiento de pertenencia al grupo: Se debe estimular al empleado para que se

identifique con la imagen de la compañía. Por lo que se proporcionara tarjeta de presentación para
que el trabajador se sienta representante de la empresa.

Se Proporciona los medios que ayuden a crecer: brindar desarrollo por medio de capacitaciones
constantes al empleado, como también que los superiores sean mentores compartiendo su
conocimiento con los subordinados.

2. MEDIO DE TRABAJO PROFESIONALMENTE ESTIMULADOR

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los
empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma
de conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización.

El trabajo configura una parte fundamental del proyecto vital de la mayoría de personas y para su
realización dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces también años
de estudio y preparación. Por este motivo, los individuos suelen depositar en su experiencia laboral
muchas expectativas y deseos: reconocimiento, respeto, realización personal, sentimiento de valía,
sentirse útiles, interactuar con los demás.

3. DESARROLLO PROFESIONAL

Premiar los logros en el trabajo tanto económicamente como a través de reconocimientos e

incentivos como viajes, actividades lúdicas, regalos, etc.

Facilitar la promoción. Los empleados debe estar convencidos de que si se esfuerzan y trabajan con
calidad acabarán logrando mejoras y ascensos en la empresa.

Proponer retos. A la mayoría de personas les encantan los retos, pues son una forma de demostrar
su valía y de superarse, sobre todo si van acompañados de algún tipo de recompensa: felicitaciones,
ascensos, aumento de sueldo, etc.
4. LIDERAZGO INTEGRAL

Proporcionar los medios que ayuden a crecer: brindar desarrollo por medio de capacitaciones
constantes al empleado, como también que los superiores sean mentores compartiendo su
conocimiento con los subordinados siendo de vital importancia

5. RECOMPENZAS TANGIBLES

Facilitar la promoción. Los empleados deben estar convencidos de que si se esfuerzan y trabajan
con calidad acabarán logrando mejoras y ascensos en la empresa.

Premiar los logros en el trabajo tanto económicamente como a través de reconocimientos e

incentivos como viajes, actividades lúdicas, regalos, etc.

6. EXPERIENCIA TECNICA

Facilitar y promover la formación constante de los trabajadores supone múltiples ventajas: se

consigue una mayor calidad del trabajo, la empresa cuenta con profesionales más capaces y los
empleados ven aumentada su autoestima y satisfacción.

Los superiores deben ser mentores compartiendo su conocimiento con los subordinados siendo de
vital importancia para que los empleados dispongan de todas las herramientas

7. ASISTENCIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Establecer una buena comunicación interna

El objetivo de una buena comunicación interna es que los empleados cuenten con la información
necesaria para desempeñar sus tareas en plazo y forma (guía de comunicación en la empresa) Por
ello, es importante ofrecer la información adecuada y evitar dar información incompleta que pueda
crear conflictos.

Definir las reglas del juego

Con el objetivo de disminuir al máximo los conflictos en el trabajo, la estructura y las reglas del juego
deben ser claras y cumplirse de igual manera para todos y cada uno de los integrantes del juego

8. OBJETIVOS DEFINIDOS CON CLARIDAD

Los objetivos tanto empresariales como individuales deben ser aclarados desde el momento en el
que el empleado es contratado

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los
empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma
de conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización.

9. CONTROL DE LA ADMINISTRACION

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es
posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

10. SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Se basara como una filosofía dentro de la organización basada en la implicación de todos en la

promoción de la salud y el bienestar en cualquier detalle: higiene y comodidad en el puesto de
trabajo, medidas anti estrés, etc.
11. BUENAS RELACIONES INTERPERSONALES

Tener un buen ambiente entre los trabajadores es algo básico en la empresa. Pero en ocasiones el
clima laboral de la compañía se ve ensombrecido por la rivalidad entre dos empleados, que
provocan una mala coordinación y disputas frecuentes. Si el enfrentamiento es conocido por el resto
de sus compañeros, se rompe el sentimiento de unidad y se pueden formar dos bandos según las
afinidades.

Se fomentara un clima de armonía y de profesionalismo entre los empleados, lo cual no quiere decir
que pierdan de vista sus obligaciones, pero sí que trabajen en equipo

12. PLANIFICACION ADECUADA

Equipo de planificación adecuadamente dimensionado y formado.

Se contara con un software de planificación específico.

Información fiable para realizar el proceso de planificación.

Organización y comunicación. Para que la planificación se lleve a cabo de la manera deseada no

debe haber interferencias de otros departamentos y debe haber una organización clara para que se
pueda llevar a cabo.

13. DEFINICION CLARA DE PUESTOS

Las descripciones de puestos laborales son esenciales para la correcta gestión de talento humano
ya que ayudan a maximizar el potencial y productividad del mismo. Una correcta definición de las
tareas y responsabilidades así como de las competencias que debe de presentar cada uno de los
colaboradores según su puesto de trabajo es clave para contar con el equipo de trabajo adecuado y
acorde a las necesidades de la empresa. De esta manera podrán aportar valor y contribuir a la
consecución de los objetivos empresariales.

14. COMUNICACIÓNES ABIERTAS

Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de la empresa, involucrando intensamente a los
empleados mediante reuniones, talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma
de conseguir la fidelidad del trabajador y su identificación con la organización, además de
incrementar el grado de comunicación con la empresa

15. MINIMIZACION DE CAMBIOS

Las decisiones en la empresa deben estar consensuadas y no deben ser emocionales, debiendo
hacer un estudio previo y aceptar la opinión del personal involucrado

42.4.3 EL ESPECTRO DEL PODER EN LA ADMINISTRACION EN INGENIERIA

Para determinar la asociación de cada base se emplearan los siguientes patrones en la empresa:

 El apoyo percibido

Uno de los factores que afectan al desempeño del recurso humano son las actitudes, y dentro de
estas, el comportamiento, mismo que se podría ver reflejado a través del grado de estima y
pertenencia que el individuo siente hacia la organización.
 La apertura de canales de comunicación

1. Comunicación descendente

Se trata de la comunicación formal básica e históricamente más utilizada. Surge desde los directivos
de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su finalidad es informar
instrucciones, objetivos o políticas de la empresa.

Para este tipo de comunicación, selecciona las herramientas de acuerdo con lo que se quiere
transmitir y a quiénes va dirigido. Las más típicamente utilizadas en las empresas son:

Manual del empleado

Publicación institucional (revista, periódico, newsletter)

Carta al personal

Reuniones informativas

Entrevista

Cartelera

Circulares y correos electrónicos grupales

2. Comunicación ascendente

Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa; nacen en la base de la
organización y llegan a la alta dirección. Permite a los empleados plantear ideas y sugerencias, así
como dar retroalimentacióna la comunicación descendente.

Como señala Peter Drucker, "en la empresa basada en la información, los conocimientos están en
la parte baja de la pirámide jerárquica", por lo que este tipo de comunicación resulta fundamental
para el desarrollo del negocio.

Entre las herramientas más utilizadas para alentar este tipo de comunicación figuran:

Buzón de sugerencias

Entrevista

Intranet

Correo electrónico

Círculos de calidad

Reuniones periódicas

3. Comunicación horizontal

Es la que existe entre personas o áreas de la empresa que se encuentran en el mismo nivel
jerárquico; básicamente se da entre pares. En esta categoría gran parte de la comunicación suele
ser informal, a través relaciones de amistad y compañerismo. Cuando se fomenta desde la empresa,
se promueve como pauta de trabajo la colaboración y el trabajo en equipo. Los instrumentos más
adecuados son:

Reuniones por departamentos o grupos de trabajo

Sesiones informativas

Correo electrónico

Redes sociales
Reuniones con otras divisiones (comunicación horizontal)

 La participación en el trabajo

Otorgar áreas de responsabilidad, delegar funciones, hacer partícipes a los subordinados de la

solución de los problemas y pedirles su opinión son formas de demostrar confianza, de considerar
a los trabajadores, de darles importancia y de hacerles corresponsables de los objetivos de la
empresa.

 La clasificación de la efectividad administrativa

Como administradores las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización,

integración de personal, dirección y control.

La meta de todos los administradores es crear un superávit

42.4.4 REQUISITOS DE DESTREZA DE LOS ADMINISTRADORES DE INGENIERIA

DESTREZAS TECNICAS

TAB como empresa se basara en los siguientes puntos:

Los administradores de cualquier tamaño de negocio que triunfan, son aquellos que están
especializados en las tareas técnicas, humanas y organizativas de la empresa.

a. Los conocimientos y habilidades técnicas incluyen entender y ser expertos en una actividad
específica. La habilidad técnica, capacita a una persona a desempeñar la mecánica necesaria para
un trabajo particular, esto puede ser, saber cómo operar y reparar una maquina impresora, etc.

b. El conocimiento y habilidad humana, incluye la habilidad para trabajar con otros y generar la
operación de las personas o grupo de trabajo, Esto quiere decir, por ejemplo, saber qué hacer y
poder comunicar ideas y convicciones a otros y entender los pensamientos que los demás tratan de
trasmitir.

c. Los conocimientos y habilidades organizativas incluyen tener la habilidad para visualizar la

empresa en conjunto y al mismo tiempo todas las funciones comprendidas en una situación o
circunstancias particulares. La aplicación de este requisito puede implicar tomar por ejemplo, la
decisión de ofrecer otro producto o servicio adicional a los ya establecidos.

DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

El administrador, es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de

actividades en una institución, maneja óptimamente los recursos materiales, humanos, financieros
y tecnológicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución
previamente se ha fijado.

DESTREZAS INTERPERSONALES Y LIDERAZGO

Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus últimas instancias y siempre se llegará a la
conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organización,
sistematización, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más
beneficios.

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos
y empresarios tendrán que obtener la dinámica necesaria para la consecución de ese objetivo,
conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberá facilitar al personal la
comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
42.5 TRATAMIENTO EFICAZ DE CONFLICTOS

42.5.1 CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES DE INGENIERIA

El objetivo de una buena comunicación interna es que los empleados cuenten con la información
necesaria para desempeñar sus tareas en plazo y forma (guía de comunicación en la empresa) Por
ello, es importante ofrecer la información adecuada y evitar dar información incompleta que pueda
crear conflictos. Será necesario tener en cuenta lo siguiente:

 Es necesario desmentir los rumores. No hacerlo puede suponer alimentarlos.

 No comunicar decisiones empresariales hasta que estas sean firmes y meditadas.
 Un trabajador no puede enterarse de asuntos que le incumben por terceras personas.
 Los asuntos individuales deben ser comunicados en privado.

42.5.2 CAUSAS DE CONFLICTO COMUNES EN INGENIERIA

1. Falta de claridad. Los empleados que no tienen bien delimitadas sus funciones pueden iniciar
disputas territoriales. Lo ideal es tener por escrito las tareas a desempeñar en cada puesto y las
relaciones jerárquicas claramente definidas. De este modo se pueden prevenir muchos conflictos.

2. Escasez de recursos. Actualmente se exige a la gente hacer más con menos, esto deriva en
conflictos monetarios, materiales, de tiempos de trabajo, e incluso problemas de espacio.

Al observar este tipo de conflictos, es vital atender las necesidades primarias de cada empleado y
distribuir bien los recursos para permitir hacer bien el trabajo. Una forma de solucionar este
problema es involucrar a los colaboradores en la disposición de los recursos, así se les da
oportunidad de comprender como se lleva a cabo el proceso de decisión para la asignación de
recursos.

3. Conflictos de interés. Las metas personales de los empleados a veces interfieren con las de la
organización. Esto puede afectar a la empresa. Una medida preventiva es recordar constantemente
a los colaboradores de la compañía que deben encuadrar sus objetivos personales con las metas
estratégicas de la organización.

4. Falta de comunicación. La comunicación ineficiente lleva a la incomprensión y crea discordia

entre los empleados. El fracaso de proyectos por falta de comunicación lleva a que los colaboradores
se culpen entre sí. Fomentar la suficiente información y la óptima divulgación de ésta tiene
favorables e innumerables resultados.

5. Luchas de poder. La necesidad de tener el control es la causa de muchos conflictos laborales. Las
luchas de poder existen en la oficina. Es necesario enseñar a los empleados cómo gestionar las
relaciones dentro de la organización para poder navegar entre estas luchas.

42.5.3 CONFLICTOS EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Como política de la empresa se tratara de evitar los siguientes aspectos:

Inadecuada gestión del tiempo

Inadecuada gestión del riesgo

Inexistencia de un plan de comunicación

42.5.4 METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

En el TAB se manejara la siguiente política en resolución de conflictos del tipo laboral

ESTABLECER LA ESCENA

Se debe lograr que cada uno de los involucrados en el conflicto entienda que ya que es un problema
común se debe resolver a través de la discusión y la negociación y que ni la confrontación ni la
agresión son soluciones viables.

REUNIR INFORMACION

Pide la opinión de los demás recalcando lo importante que resultará para todos, contar con ella.
Para que este paso sea eficaz debes dejar de lado los sentimientos personales y escuchar cada
propuesta con empatía (poniéndote en los zapatos de quien la plantea).

ENCONTRAR CONSENSO

Deben entender y aceptar que existe y que debe ser resuelto. A partir de ahí toda idea que tienda a
lograr solventarlo debe ser bienvenida.

ENCONTRAR POSIBLES SOLUCIONES

En esta etapa se aconseja que los involucrados sean abiertos, justos y equilibrados y no rechacen de
plano ninguna idea, ya que es posible que la mejor propuesta surja de quien menos se lo esperan y
tengan en cuenta que cuanto más se involucre cada individuo en conseguir solventar el conflicto,
más eficaz será la resolución que se tome.

NEGOCIAR LA SOLUCION

Se espera que el problema haya sido resuelto con el consenso de las partes
 PLANIFICACION Y CONTROL DE PROGRAMAS

43.1 ORGANIZACIÓN DE PROGRAMAS COMPLEJOS

Mediante el desarrollo de sistemas orientados a un uso específico, la empresa puede beneficiarse a

través de un aumento en la funcionalidad de la lógica del negocio, así como de la productividad.

A medida que los programas de la empresa llegaran a ser más complejos, se espera un mayor
compromiso por parte de los empleados, área gerencial y directorio

Para el rediseño organizacional de Transportes Aéreos Bolivianos el Jefe de la Unidad de Asesoría

de Planificación y Desarrollo Institucional debe considerar lo enmarcado en el Reglamento
Específico del Sistema de Organización Administrativa compatibilizado por el Órgano Rector y que
cuente con la correspondiente Resolución Administrativa.

43.1.1 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

43.1.2 ORGANIZACIONES MATRICIALES Y POR PROYECTO

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto,

corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:

 Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general

 Relación con la organización permanente de la empresa

 Características propias del proyecto en cuestión

 Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros

 Costes incrementales o marginales

Como empresa Transporte Aéreo Boliviano reconoce las siguientes ventajas de la organización
funcional adoptada:
 Máxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.
 Los especialistas de una misma área funcional pueden ser empleados en distintos proyectos.
 Amplia base técnica dentro del área funcional para solución de problemas y creatividad.
 Mejor continuidad tecnológica cuando algunos especialistas abandonan la organización.
 Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya especialización
esta en el área funcional.
 Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general
 Relación con la organización permanente de la empresa
 Características propias del proyecto en cuestión
 Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
 Costes incrementales o marginales

43.2 PLANIFICACION DE UN PROGRAMA Y PROCESO DE CONTROL: PANORAMA GENERAL

43.3 ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO Y ANALISIS DE MEDIOS Y FINES

En la elaboración de nuevos programas, la técnica de aproximación en Transporte Aéreo Boliviano

es el análisis de medios y fines: 1) Inicio con la meta general que la empresa desea alcanzar 2)
Dilucidación de un conjunto de medios, especificados en términos muy generales, para lograr la
meta deseada 3) Empleo de cada uno de estos medios, a la vez, como una nueva submeta y
obtención de un conjunto de medios más detallados para cumplirla

La técnica del WBS será empleada y descrita más adelante, con su aplicación en la empresa y las
soluciones que permite encontrar

43.3.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO (WBS) Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS

43.4 PLANIFICACION PARA ALCANZAR METAS DE PROGRAMA

El software para la gestión de proyectos puede ser muy útil para desarrollar una WBS, y será
empleada en la empresa aunque en etapas tempranas de la creación de una EDT pegar pequeñas
notas (como PostIt) es muy útil por su flexibilidad. Es mucho más fácil para un equipo trabajar juntos
utilizando estas notas en una gran pared vacía que amontonarse en frente a una pantalla de
computador y un solo teclado, aunque un proyector conectado a esta computadora resolvería este
problema y ahorraría el tiempo de captura de las pequeñas notas.

Otra opción es la utilización de un software de trabajo colaborativo por medio de la cual los distintos
actores o (miembros del equipo o invitados) hacen sus aportes en un espacio común designado para
ello. La gran utilidad de esta metodología radica en que tales aportes pueden tener un origen
asincrónico y de dispersión geográfica, no obstante lo cual se integrarán en una única plataforma
que los contendrá para que sean visualizados en contexto y guardando un registro detallado de su
evolución.

43.4.1 CONSTRUCCION DE UNA RED DE ACTIVIDADES Y EVENTOS

43.4.2 CALCULOS DE UNA RED

43.4.3 CALCULO DE LAS HOLGURAS

43.4.4 CONVERSION DE UN PLAN NO VALIDO EN UNO VALIDO
43.4.5 REDES DE PRECEDENCIA Y REDES I, J
43.5 PLANIFICACION FINANCIERA DE PROGRAMAS

La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un
mejor aprovechamiento de los recursos limitados. La planificación y el control de gastos debe
concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos
desembolsos. El control de costos debe ligarse con firmeza:

 Las futuras metas en las operaciones planificadas

 Las responsabilidades organizacionales

La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar esto es el importe máximo de un

gasto bajo un grupo dado de condiciones.

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para
mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la
empresa.

La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un
mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el
control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La
planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que
sean esenciales para su logro.

43.5.1 SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS DE PROYECTOS

Sin lugar a dudas una gestión eficaz de costos facilita el cumplimiento de las prioridades
organizacionales, contribuye al desarrollo de ventajas competitivas, y promueve una cultura de
orden y transparencia. Así, el lugar que se asigne a la dimensión de costos dentro de la creación e
implementación de la estrategia organizacional redundará tanto en los resultados de las
operaciones de corto y largo plazo como en el desarrollo de capacidades e imagen externa. En este
contexto, el tema central es entender que la gestión de costos tiene una repercusión estratégica
para la organización como para dejarla únicamente bajo la gestión del personal de finanzas y
contabilidad.

Así, desde una perspectiva estratégica se aprecia claramente que una apropiada gestión de costos
tiene una marcada influencia en temas de sostenibilidad e impacto organizacional. Esta influencia
se evidencia de manera esencial a través de la calidad y oportunidad de la información financiera
disponible para apoyar el diseño de estrategias y la adopción de decisiones.
43.5.2 PLANIFICACION DE GASTOS FINANCIEROS

NIVEL 0

232 9281 $
NIVEL 1

 MERCADEO

L 7654 $

M 3342 $

O/H 1823 $

 SERVICIO AL CLIENTE

L 2673 $

0/H 17823 $

 OPERACIONES

L 31373 $

M 36823 $

O/H 2523 $
 INGENIERIA Y MANTENIMIENTO

L 71521 $

M 5823 $

O/H 1223 $

 ADMINISTRACION

L 1823 $

O/H 8563 $

NIVEL 2

 PUBLICIDAD
L 5221 $
M 1823 $
O/H 3823 $

 SER. POST VENTAS

L 3863 $
M 1295 $
O/H 725 $

 MANEJO DEL AVION

L 8654 $
M 3850 $
O/H 2858 $

 MANTENIMIENTO
L 45789 $
M 9753 $
O/H 1547 $

 INGENIERIA
L 5416 $
M 3500 $
O/H 1958 $

 FINANCIERA
L 10825 $
M 6863 $
O/H 923 $
 43.6 DISTRIBUCION DE RECURSOS Y PLANIFICACION DE PROGRAMAS

Debido a la naturaleza dinámica y de cambio constante en los programas complejos de la empresa,

no es posible esperar que las relaciones de la red y estimaciones de tiempo sean exactas. Los
tiempos previstos de inicio y terminación de las actividades se vuelven inciertos mientras mayor es
el tiempo transcurrido desde el presente

Las fechas de inicio de actividades programadas por la empresa deben adecuarse a los planes de los
programas.

El proceso de distribución de recursos constara de 3 tareas diferentes, carga de recursos, nivelación

de recursos y la calendarización de recursos restringidos. A la carga de recursos concierne la
deducción de las demandas totales de todos los programas por los recursos de una función durante
un periodo especificado. La nivelación de recursos intentara disminuir las demandas para eliminar
crestas y valles de importancia. A la calendarización de recursos restringidos concierne el
cumplimiento de todas las demandas de los programas de la organización

43.6.1 CARGA DE RECURSOS

FUNCIONES 1 2 3 HORAS
HOMBRE
FUNCIONALES
TOTALES
A 8 0 15
B 20 30 20
C 10 0 0
HORAS HOMBRE 38 30 35 103
TOTALES DEL
PROGRAMA

43.6.2 NIVELACION DE RECURSOS

 FINANZAS Y CONTABILIDA DE INGENIERIA

44.1 POLITICAS CONTABLES

Los Estados Financieros de Transportes Aéreos Bolivianos, han sido preparados de acuerdo a
Principios de Contabilidad Gubernamental Integrada, establecidos en las Normas Básica del Sistema
de Contabilidad Integrada impartidas por la Contaduría General del Estado dependiente del
Ministerio de Economía y Finanzas Publicas, los cuales son substancialmente similares con los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Bolivia, los mismos que han sido aplicados.

44.2 BASES DE PREPARACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Los Estados Financieros de Transportes Aéreos Bolivianos, fueron preparados de acuerdo a
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y Normas Básicas del Sistema de Contabilidad
Gubernamental Integrada.

44.3 CLASIFICACION DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS

Como base para la clasificación de los activos y pasivos, en corrientes y no
corrientes, la entidad adopto el criterio de ejercicio económico.

44. 4 CRITERIOS DE EVALUACION

a. ACTIVO EXIGIBLE
Los saldos de las cuentas por cobrar incluyen, las cuentas por cobrar comerciales, que controla el
movimiento del ingreso por la venta de servicios (servicios de carga, vuelos chárters), depósitos en
garantía de alquileres y garantía de aeronavegabilidad, pagos anticipados para permisos de
sobrevuelos, combustible registrados a su valor de costo actualizado Asimismo, se encuentra
incluido los derechos derivados de las entregas de fondos con cargo a rendición a favor de la
entidad.

b. BIENES DE CONSUMO
La composición de este rubro considera a los inventarios consistentes en materiales rotables,
materiales Hazzmant (materiales peligrosos diluidos, aceites, solventes), repuestos de las
aeronaves, papelería y suministros de oficina.

c. INVERSIONES FINANCIERAS
Las inversiones de Transportes Aéreos Bolivianos, al cierre del ejercicio se encuentra constituidas
por certificados de aportación en diferentes
cooperativas de teléfonos de las oficinas Regionales de Transportes Aéreos Bolivianos, los cuales
son valuados a su costo de adquisición actualizados al cierre de acuerdo a la variación del tipo de
cambio oficial del dólar estadounidense con respecto al bolivianos, que es consistente con el valor
informado por las cooperativas telefónicas.

d. ACTIVO EN MODALIDAD DE LEASING

El activo en modalidad de leasing de Transportes Aéreos Bolivianos, al cierre del ejercicio se
encuentra constituido por contratos de arrendamiento financiero de un aeronave DC 10-30F y un
motor con número de serie Nº 17 .

e. BIENES DE USO (ACTIVO FIJO)

Los bienes de uso, están conformados por Aeronaves, Vehículos, Muebles y Enseres, Equipos de
Computación, Maquinaria en General, Equipo Educacional y Equipos e Instalaciones. La
 depreciación de los bienes de uso adquiridos durante la gestión 2011 se calcula en base al método
de línea recta aplicando tasas anuales suficientes para extinguir los valores al final de la vida útil
estimada.

f. ACTIVO INTANGIBLE
Los gastos de organización, son actualizados al cierre del ejercicio de acuerdo con la variación del
tipo de cambio oficial del dólar estadounidense con respecto al boliviano.

g. ACTIVO DIFERIDO
El overhaul de aeronaves, se utiliza para el mantenimiento de las partes de las aeronaves, las
cuales son reparadas a objeto de prolongar su tiempo de utilización de acuerdo a las horas de
vuelo de los aviones y de sus componentes.
Su amortización se calcula cada año de acuerdo a las horas de vuelo de los aviones en base al
reporte horario que proporcionan las empresas después de su mantenimiento.

h. PASIVO DIFERIDO
Esta cuenta considera los pagos realizados por anticipado de los clientes por
servicios a prestar. Asimismo consideramos, los cuales por decisión empresarial serán deducidos
en futuros transportes de nuestros clientes de la
Regional Miami.

i. EJECUCION DIFERENCIADA
La ejecución presupuestaria de recursos y gastos corresponde al periodo comprendido entre el 1ro
de enero y el 31 de diciembre de 2011 y 2010.

j. INGRESOS
Un gran porcentaje de los ingresos de Transportes Aéreos Bolivianos corresponden a los servicios
prestados por el transporte de carga de la Regional Miami- Bolivia.

44.5 DEPRECIACION
DETALLE VALORACTUALIZADO DEPRECIACIONACUMULADA VALOR NETO
Bs. Bs. Bs.
AERONAVES 97.410.262,67 -76.086.795,36 21.323.467,31
VEHICULOS 551.774,68 -326.125,94 225.648,74
MUEBLES Y ENSERES 1.457.931,77 -477.177,54 980.754,23
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 701.576,93 -299.743,19 401.833,75
EDIFICIOS 1.083.813,53 -108.381,35 975.432,18
EQUIPOS DE
649.314,82 -437.572,04 211.742,77
COMPUTAICON
EQUIPOS DE
1.443.401,42 -985.576,46 457.824,96
COMUNICACION
MAQUINARIA 1.268.371,39 -643.081,35 625.290,04
EQUIPO EDUCACIONAL
32.416,59 -13.299,83 19.116,76
YRECREATIVOS
TERRENOS OTROS 55.210,45 0,00 0,00
ACTIVOS 7.476,01 0,00 0,00
SALDO TOTAL AL
104.661.550,26 -79.377.753,06 25.221.110,74
31/12/2011
 Las Depreciaciones y Amortización representan el -15,12% del total ingreso.
La Depreciación Activos Fijos Representan el -15,12% del total ingreso.
La Amortización Obsolescencia Repuestos representa el 0,00% del total ingreso.
44.6 TRANSPORTE AEREOS BOLIVIANOS BALANCE GENERAL

Del 1 de Enero al 31 de diciembre de 2010 y 2011

(Expresado en bolivianos)

2010 2011 Variación

ACTIVO 175.013.007,50 147.732.950,77 -27.280.056,73

ACTIVO CORRIENTE 71.638.561,33 74.748.125,23 3.109.563,90

Activo Disponible 783.819,02 3.340.422,47 2.556.603,45

Caja 0,00 0,00 0,00

Bancos 783.819,02 3.340.422,47 2.556.603,45

Activo Exigible 52.456.761,71 59.222.983,39 6.766.221,68

Cuentas por Cobrar a Corto Plazo 29.826.806,24 59.222.983,39 29.396.177,15

Cuenta por Cobrar Moneda Extranjera 27.949.121,69 25.118.510,53 -2.830.611,16

Previsión de Cuentas Incobrables -1.087.535,68 -1.087.535,68 0,00

Cuenta por Cobrar Moneda Nacional 2.965.220,23 3.721.147,80 755.927,57

Cuenta a Cobrar Empresas Exterior 305.400,90 305.400,90 100,00

Otras Cuentas a Cobrar a Corto Plazo 21.521.166,22 21.521.166,22 100,0

Anticipos a Corto Plazo 8.013.050,15 8.013.050,15 100,00

Fondo en Deposito P/Garantias 1.123.239,46 1.123.239,46 100,00
Fondos en Avence 0,00 508.004,01 508.004,01
Impuestos por Cobrar 15.842.595,00 0,00 -15.842.595,00
Obligaciones con Cargo de Cuenta 161.018,61 0,00 -161.018,61
Pagos Anticipados 5.947.791,66 0,00 -5.947.791,66
Depósitos en Garantía M/E 678.550,20 0,00 -678.550,20
Activo Realizable(Neto) 18.397.980,60 12.184.719,37 -6.213.261,23
ACTIVO NO CORRIENTE 103.374.446,17 72.984.825,54 -30.389.620,63
Inversiones Financieras 49.519,47 49.983,97 464,50
Acciones y Participaciones de Capital 49.519,47 49.983,97 464,50
Activo Modalidad Leasing 52.964.352,74 0,00 -52.964.352,74
Activo Leasing 74.779.490,15 0,00 -74.779.490,15
Dep Acumulada Aeronave Leasing -21.815.137,41 0,00 21.815.137,41
Activo Fijo Neto 41.330.900,22 64.084.598,97 22.753.698,75
Aeronaves 88.693.336,34 0,00 -88.693.336,34
Vehículos 502.472,03 0,00 -502.472,03
Depreciación Acumulada Vehículos -195.244,48 0,00 195.244,48
Muebles y Enseres 1.213.164,17 2.107.246,57 894.082,40
Depreciación Acumulada Muebles y
-278.847,79 -914.761,48 -635.913,69
Enseres
Equipo y Herramientas 615.158,89 0,00 -615.158,89
Depreciación Acumulada Equipo y
-95.779,07 0,00 95.779,07
Herramientas
Edificios 986.971,69 1.083.813,53 96.841,84
Depreciación Acumulada Edificios -65.798,11 -108.381,35 -42.583,24
Equipo de Computación 529.413,13 0,00 -529.413,13
Depreciación Acumulada Equipo de
-296.084,44 0,00 296.084,44
Computación
Equipo de Comunicaciones 1.292.137,15 1.443.401,40 151.264,25
Depreciacion Acum. de comunicaciones -764.832,65 -985.576,46 -220.743,81
Maquinaria 1.117.301,12 1.969.948,33 852.647,21
Depreciación Acumulada Maquinaria -393.565,42 -913.518,75 -519.953,33
Equipo Educacional y Recreativo 15.492,04 32.416,59 16.924,55
Depreciación de Equipo Educ. -5.025,27 -10.576,18 -5.550,91
Equipo de Transporte y Traccion 170.237.360,58 170.237.360,58 100,00
Depreciac. Acum. de Equipo Transporte -109.856.773,81 -109.856.773,81 100,00
Terrenos 50.277,24 55.210,45 4.933,21
Activo Intangible 2.817,53 2.817,53 0,00
Otros Activos 235.627,18 239.511,46 3.884,28
Oficina La Paz 232.035,45 0,00 -232.035,45
Otros Activos 3.591,73 239.511,46 235.919,73
Activo Diferido 8.740.951,79 8.552.703,16 -188.248,63
Gastos de Overhaul 28.584.998,09 0,00 -28.584.998,09
Amortización Acumulada -19.844.172,91 0,00 19.844.172,91
Gastos de Reorganización 40.205,05 40.205,05 0,00
Amortización Gastos de Reorganización -40.078,44 -40.078,44 0,00
Reacondicionamiento Componentes 16.569.678,26 16.569.678,26 100,00
Amortizacion Overhaul Componentes -8.017.101,71 -8.017.101,71 100,00
PASIVO 41.993.524,81 37.050.023,20 -4.943.501,61
PASIVO CORRIENTE 13.876.300,30 26.585.277,16 12.708.976,86
Cuentas a Pagar a Corto Plazo 12.617.325,77 24.952.941,53 12.335.615,76
Obligaciones por Pagar M/N 2.310.796,95 172.521,28 -2.138.275,67
Obligaciones por Pagar M/E 5.689.794,07 -5.689.794,07 -100,00
Proveedores por Pagar M/E 4.616.734,75 9.623.862,33 5.007.127,58
Varios Acreedores 0,00 11.855.120,99 11.855.120,99
Cuentas a Pagar Serv. Basicos 16.602,35 16.602,35 100,00
Cuentas a Pagar Empresas Estatales 835.684,64 835.684,64 100,00
Cuentas a Pagar Empresas Privadas 1.089.430,36 1.089.430,36 100,00
Cuentas a Pagar Agentes 453.241,18 453.241,18 100,00
Servicios Aeroportuarios por Pagar 906.478,40 906.478,40 100,00
Sueldos y Aportes por Pagar 970.557,73 923.415,99 -47.141,74
Servicios Prestados 455.374,52 585.947,51 130.572,99
Sueldos y Salarios a Pagar 484.960,42 17.050,31 -467.910,11
Otros Ingresos al Personal 136.130,65 136.130,65 100,00
Otras Retenciones al Personal 184.287,52 184.287,52 100,00
Aportes Patronales por Pagar 30.222,79 -30.222,79 -100,00
Impuestos y Otros Derechos a Pagar 288.416,80 708.919,64 420.502,84
PASIVO NO CORRIENTE 28.117.224,51 10.464.746,04 -17.652.478,47
Cuentas por Pagar a Largo Plazo 27.791.454,81 9.057.866,11 -18.733.588,70
Modalidad Leasing por Pagar 27.791.454,81 9.057.866,11 -18.733.588,70
Previsiones a Largo Plazo 10.391,20 0,00 -10.391,20
Provisiones para Beneficios Sociales 10.391,20 0,00 -10.391,20
Pasivo Diferido a Largo Plazo 315.378,50 1.406.879,93 1.091.501,43
Otros Ingresos Diferidos 309.260,50 36.107,56 -273.152,94
Otras Cuentas a Pagar 6.118,00 6.118,00 0,00
Anticipo a Clientes 1.364.654,37 1.364.654,37 100,00
PATRIMONIO 133.019.482,69 110.682.927,57 -22.336.555,12
Capital Institucional 39.700.000,00 39.700.000,00 0,00
Ajuste de Capital 11.875.023,56 16.947.771,34 5.072.747,78
Ajuste Global al Patrimonio 1.698.965,30 1.698.965,30 0,00
Reserva por Revaluo Tecnico 42.060.225,27 42.060.225,27 0,00
Ajuste Reserva Patrimonial 3.215.727,29 7.849.548,71 4.633.821,42
Resultados Acumulados Ejercicios
24.855.535,47 43.484.661,22 18.629.125,75
Anteriores
Utilidad/Perdida del Periodo 9.614.005,80 -41.058.244,27 -50.672.250,07
TOTAL PATRIMONIO Y PASIVO 175.013.007,50 147.732.950,77 -27.280.056,73

44.7 RAZON DE CIRCULANTE

La necesidad de conservar la solidez de otra razón de análisis importante contribuye a la

resistencia contra el objetivo de conservar el capital neto de trabajo al mínimo.

TIPO
RATIOS FORMA DE CALCULO 2010 2011
DERATIO
Activo circulante / Pasivo
Razón circulante Nro.de veces 5,16 2,81
circulante

La razón corriente para el 2010 y 2011 se considera satisfactoria.

COMPARACION DEL SEGUNDO AÑO

El activo total a disminuido teniendo una variación negativa no es una buena señal.

El activo corriente ha aumentado positivamente porque ha habido movimiento en la venta de

pasajes.

44.8 ESTADO DE RESULTADOS

TRANSPORTES AEREOS BOLIVIANOS

Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2010 y 2011

(Expresado en Bolivianos)

Porcent
2010 2011 Absoluto
ual
INGRESOS 225.377.306,68 223.084.052,76 -2.293.253,92 -1,03
Ingresos Corrientes 223.776.128,09 214.575.773,92 -9.200.354,17 -4,29
Vuelos Miami 206.992.582,81 202.368.687,85 -4.623.894,96 -2,28
Vuelos Bolivia 10.291.039,42 7.342.490,26 -2.948.549,16 -40,16
Vuelos Exportación 6.492.505,86 4.864.595,81 -1.627.910,05 -33,46
Otros Ingresos Corrientes 1.601.178,59 1.533.287,70 -67.890,89 -4,43
Bolivia 1.599.041,54 1.513.171,59 -85.869,95 -5,67
Miami 2.137,05 20.116,11 17.979,06 89,38
Transferencias Corrientes
6.974.9
Recibidas

Del Sector Publico no Financiero 6.974.991,14 6.974.991,14 100,00

GASTOS 176.408.747,88 221.495.036,68 45.086.288,80 20,36
Gastos Corrientes 176.408.747,88 221.495.036,68 45.086.288,80 20,36
Remuneraciones 1.812.922,44 1.795.226,91 -17.695,53 -0,
Servicios Personales 1.601.456,83 1.547.941,46 -53.515,37 -3,46
Aportes Patronales 202.372,61 238.215,45 35.842,84 15,05
Transf.. Corrientes al SPNF 0,00 9.070,00 9.070,00 100,00
Previsión Beneficios Sociales 9.093,00 0,00 -9.093,00 -100,00
Costo de Bienes y Servicios 173.749.421,27 209.809.123,53 36.059.702,26 17,19
Servicios No Personales 70.585.486,31 85.685.998,33 15.100.512,02 17,62
Materiales y Suministros 103.163.934,96 124.123.125,20 20.959.190,24 16,89
Impuestos Indirectos y Otros 846.404,17 2.915.695,10 2.069.290,93 70,97
Impuestos Internos 568.972,67 2.874.556,79 2.305.584,12 80,21
Tasas, Multas y Otros 277.431,50 41.138,31 -236.293,19 -574,39
Gastos TGN 6.974.991,14 6.974.991,14 100,00

Costos de Bienes y Servicios 2.067.323,13 2.067.323,13 100,00

Materiales y Suministros 4.907.668,01 4.907.668,01 100,00

UTILIDAD OPERATIVA 48.968.558,80 1.589.016,08 -47.379.542,72 -2.981,69
AJUSTES
Depreciación y Amortización -37.963.307,68 -34.268.428,52 3.694.879,16 -10,78
Depreciación Activos Fijos -31.944.902,78 -33.720.192,89 -1.775.290,11 5,26
Amortización Obsolescencia
0,00 0,00 0,00
Repuestos
Amortización Gastos
-1.697,01 0,00 1.697,01 -100,00
Reorganización
Amortización Op. Pendientes 0,00 0,00 0,00 -100,00
Amortización Gastos Overhaul -5.607.409,31 0,00 5.607.409,31 -100,00
Estimación Ctas. Incobrables 0,00 0,00 0,00
Pérdidas Operaciones
-409.298,58 -548.235,63 -138.937,05 25,34
Cambiarias
Mas Ajustes por Inflación y T.
-1.391.245,32 -8.378.831,83 -6.987.586,51 83,40
Bienes
UTILIDAD DEL PERIODO 9.614.005,80 -41.058.244,27 -50.672.250,07

44.9 INDICES FINANCIEROS

La combinación del estado y el balance general hace posible calcular cocientes o razones que
tienen gran significado para los inversionistas.

RAZONES DE LIQUIDEZ

TIPO
RATIOS FORMA DE CALCULO 2011
DERATIO
Capital de trabajo Activo circulante - Pasivo circulante Monetario 48.162.848,07
Nro.de
Razón circulante Activo circulante / Pasivo circulante 2,81
veces
(Activo circulante - Inventario) / Nro.de
Prueba acida 2,35
Pasivo circulante veces
(Efectivo y equivalentes de efectivo +
Nro.de
Prueba super acida cuentas por cobrar) / Pasivo 0,13
veces
circulante
Razon fondo de maniobra Capital de trabajo / Total activo Porcentaje 0,33

RAZONES DE APALANCAMIENTO
Endeudamiento Total Pasivo / Total activo Porcentaje 0,25
Razón de autonomia Total Patrimonio / Total Activo Porcentaje 0,75
Razón de apalancamiento
Total Pasivo / Total Patrimonio Porcentaje 0,33
externo
Razon de capitalizacion Deuda a largo plazo / (Patrimonio
Porcentaje 0,09
externa +Deuda a largo plazo)
Razon de capitalizacion Patrimonio / (Patrimonio + Deuda a
Porcentaje 0,91
interna largo plazo)

RAZONES DE ACTIVIDAD O GERENCIA

Días de cuentas por cobrar Cuentas por cobrar * 360 / Ventas Días 95,57
Días de inventarios Activo realizable * 360 / Ventas Días 19,66
Días de cuentas por pagar Cuentas por pagar * 360 / ventas Días 42,90
Rotacion de cuentas por
Ventas / Cuentas por cobrar Porcentaje 3,77
cobrar
Rotacion de capital de
Ventas / Capital de trabajo Porcentaje 4,63
trabajo
Días de inventario + Días cuentas
Ciclo de efectivo Días 72,33
porcobrar - Días de cuentas por pagar

RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta Ventas - Costo de ventas / Ventas Porcentaje 0,05
Margen de utilidad en
Utilidad de operaciones / Ventas Porcentaje 0,01
operaciones
Margen de utilidad antes
Utilidad antes de impuestos / Ventas Porcentaje 0,05
deimpuestos
Margen de utilidad neta Utilidad Neta / Ventas Porcentaje -0,18
Rendimiento sobre activos Utilidad Neta / Total Activos Porcentaje -0,28
Rendimiento sobre
Utilidad Neta / Patrimonio Porcentaje -0,37
patrimonio
Rendimiento sobre capital Utilidad Neta / (Patrimonio + Deuda a
Porcentaje -0,34
empleado largo plazo)
Rendimiento sobre capital
Utilidad Neta / Capital de trabajo Porcentaje -0,85
de trabajo

Los Ingresos Corrientes representan el 96,19% del total ingreso.

Los vuelos Bolivia representan el 3,29% del total ingreso Los vuelos a Miami representan el 90,17%
del total ingreso.
Los vuelos Exportación representan el 2,18% del total ingreso.
Otros Ingresos Corrientes representan el 0,69% del total ingreso.
Los ingreso Bolivia representa el 0,68% del total ingresos.
Los ingresos Miami representan el 0,01% del total ingresos.
Las transferencias Corrientes Recibidas representan el 3,13% del total ingreso.
El Sector Público no Financiero representa el 3,13% del total ingreso.
Los Gastos representan el 99,29% del total ingreso.
Los gastos Corrientes representan el 99,29% del total ingreso.
Las Remuneraciones representan el 0,80% del total ingreso.
Los Servicios Personales representan el 0,69% del total ingreso.
Los Aportes Patronales representan el 0,11% del total ingreso.
Las Previsiones Beneficios Sociales representan el 0,00% del total ingreso.
Las Transf… Corrientes al SPNF representan el 0,00% del total ingreso.
Los Costos de Bienes y Servicios representan el 94,05% del total ingreso.
Los Servicios no Personales representan el 38,41% del total ingreso.
Los Materiales y Suministros representan el 55,64% del total ingreso.
Los Impuestos Indirectos y Otros representan el 1,31% del total ingreso.
Los Impuestos Internos representan el 1,29% del total ingreso.
Las Tasas, Multas y otros representan el 0,02% del total ingreso.
Los Gastos TGN representan el 3,13% del total ingreso.
Los Costos de bienes y servicios representan el 0,93% del total ingreso.
Los Materiales y Suministros representan el 2,20% del total ingreso.
La Utilidad Operativa representa el 0,71% del total ingreso.
La Amortización Gastos Reorganización representa el 0,00% del total ingreso.
La Amortización Op. Pendiente representa el 0,00% del total ingreso.
La Amortización Gastos Overhaul representa el 0,00% del total ingreso.
Las estimaciones Ctas. Incobrables representan el 0,00% del total ingreso.
Las perdidas Operaciones Cambiarias representan el -0,25% del total ingreso .
Mas Ajustes por inflación y Tenencia de Bienes representan el -3,76% del total ingreso.
La Utilidad del Periodo representa el -18,40% del total ingreso.