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LA TEORIA DE SISTEMAS

Es una rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), con ella el


Enfoque Sistémico llegó a la TGA, a partir de la década de 1960.

Orígenes de la Teoría de Sistemas


La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no trata de resolver problemas ni intenta
soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para
aplicarlas a la realidad.

Los supuestos básicos de la TGS son:


Existe una tendencia hacia la Integración de las ciencias naturales y sociales.
Esa integración parece orientarse hacia una Teoría de Sistemas.
La Teoría de Sistemas constituye el camino más amplio para estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales.

La teoría de sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan


verticalmente los universos particulares de las diversas disciplinas
involucradas, con el propósito de llegar a la unidad de las ciencias. La
Teoría de Sistemas conduce a integrar la Educación científica.

Bertalanffy critica la visión que se tiene del mundo dividido en diferentes áreas, como
la física, química, biología, psicología, sociología, etc. Estas son divisiones arbitrarias
y con fronteras sólidamente definidas, así como con espacios vacíos (áreas blancas)
entre ellas. La naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes. La TGS afirma
que los sistemas se deben estudiar globalmente, incluyendo todas las
interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y del oxígeno
que la componen. El bosque es diferente de sus árboles.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:


Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada Sistema está compuesto
por Subsistemas y, al mismo tiempo, forma parte de un sistema mayor: el
Suprasistema. Cada subsistema se puede separar en los subsistemas que lo
componen, y así sucesivamente. El Suprasistema también forma parte de un
Suprasistema mayor. Al parecer ese encadenamiento es infinito.
Los sistemas son abiertos: Esta es una consecuencia de la premisa
anterior. Cada sistema existe dentro de un ambiente compuesto por otros
sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de
intercambio de energía e información con su ambiente.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Cada sistema
tiene un objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con
otros sistemas dentro del ambiente.

La Teoría de Sistemas se introdujo en la Teoría de la Administración por varias


razones:
La necesidad de lograr una síntesis e integración de las teorías que la
precedieron, ante un esfuerzo sin mucho éxito intentado por las teorías
estructuralista y conductual. Todas las teorías anteriores tenían un punto
débil: el microenfoque, es decir, manejaban muy pocas variables de la
situación total, y se reducían a considerar algunas variables que no tenían
tanta importancia en la Administración.
La Cibernética permitió desarrollar las ideas y operaciones que convergerían
en una Teoría de Sistemas aplicada a la Administración.
El éxito de los resultados de la aplicación de la Teoría de Sistemas en las
demás ciencias.

El concepto de sistema ofrece una visión comprensiva, incluyente, holística y


gestáltica de un conjunto de cosas complejas, a la cual le da una configuración y
una identidad total. El Análisis Sistémico o de Sistemas de las organizaciones
permite revelar lo “general en lo particular”, porque señala las propiedades
generales de las organizaciones de forma global y totalizante, las cuales no
revelan los métodos habituales de análisis científico.
En resumen, la Teoría de Sistemas replantea los fenómenos dentro de un enfoque
global, lo cual permite la interrelación e integración de asuntos que la mayoría de
las veces, son de naturaleza completamente diferentes.

CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra Sistema denota un conjunto de elementos interdependientes que
interactúan o un grupo de unidades combinadas que forma un todo organizado.
Sistema es un conjunto o combinación de cosas o partes que a su vez forman
un todo unitario.

Características de los Sistemas


El emergente sistémico: Es una propiedad o característica que existe en el
sistema como un todo, pero que no existe en los elementos que lo conforman.
El todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran
en ninguno de los elementos aislados. Es el aspecto más importante del
concepto de sistema. Las características del agua son totalmente diferentes
de las del hidrógeno y el oxígeno que la forman.
Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.
Las unidades, elementos (u objetos), así como las relaciones definen un
arreglo que tiene siempre una finalidad u objetivo por alcanzar.
Globalidad o Totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por lo
cual una acción que produzca cambio en una de sus unidades, también los
producirá cambios en todas sus otras unidades. El efecto total de esos
cambios o alteraciones generará el ajuste de todo el sistema, que siempre
reaccionará de forma global a un estímulo aplicado a una parte o unidad
cualquiera. El ajuste será continuo a medida que el sistema va sufriendo
cambios. Dos fenómenos se derivan de los cambios: la Entropía y la
Homeostasis.
La delimitación de un sistema depende de la persona que pretende
analizarlo.
El sistema total está representado por todos los componentes y
relaciones necesarias para la consecución de un objetivo, dado cierto
número de restricciones.
Los sistemas pueden operar simultáneamente, en serie o en paralelo
No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente): existen en un
medio y son condicionados por él.

TIPOS DE SISTEMAS
Existen diversos sistemas y tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas
son:
 Por su Constitución
Físicos o Concretos: Se componen de equipos, maquinarias y objetos
 y cosas reales. Se denominan Hardware.  Se pueden describir en
términos cuantitativos de desempeño.
Abstractos o Conceptuales: Se componen de conceptos, filosofías,
planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos y objetos
que muchas veces solo  existen en el pensamiento de las personas. Se
 denominan Software.

 Por su Naturaleza
S. Cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea,
pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ninguna influencia del ambiente ni influyen en éste. No reciben ningún
recurso externo ni producen algo que sea enviado hacia afuera. En rigor
no existen sistemas cerrados en la acepción precisa del término; tal
denominación se da a los sistemas cuya conducta es determinista y
programada, que operan con pequeño y conocido intercambio de
 materia y energía con el ambiente.  Son los llamados Sistemas
Mecánicos (máquinas y los equipos).
S. Abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a
través de innumerables entradas (insumos) y salidas (productos). Estos
sistemas cambian materia y energía regularmente con el ambiente. Se
adaptan, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con el ambiente
y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza a través de una operación de adaptación. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y
autoorganización.

Por su Capacidad
 de respuesta:
Activos 
 Pasivos 
Reactivos.


Por su Movilidad
 interna:
Estáticos, 
 Dinámicos,
 
Homeostáticos 
Probabilísticas.


Por su Grado de
Dependencia:
Independientes 
Interdependientes

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS


El sistema se caracteriza por parámetros. (Elementos)
Los Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades,
el Valor y la Descripción Dimensional de un Sistema o componente del Sistema.
Los Parámetros de los sistemas son:
Entradas o insumos (input): Es la fuerza o impulso de arranque o de partida
del sistema que provee material, energía o información para la operación del
sistema. Recibe también el nombre de Importación.
Procesamiento o Procesador o Transformador: Es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la
producción de un resultado. Puede representarse por la Caja Negra, en ella
entran los insumos y de ella salen los productos.
Salidas o producto (ouput): Es la consecuencia por la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las
salidas, éstas deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los
resultados de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre de
Exportación.
Retroalimentación, Retroinformación o Alimentación de retorno: Es la
función de sistema que compara la salida con un criterio o estándar
previamente establecido. La retroacción tiene por objetivo el Control, o sea el
estado de un sistema sujeto a un monitor. Además, tiene como objetivo
mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
Ambiente: Es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema
abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al
ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una
constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran
interrelacionados e interdependientes.
Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente por
medio de una constante interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de
un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder
las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como
fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el ambiente
cambia continuamente el proceso de adaptación del sistema debe ser
sensitivo y dinámico. Ese “enfoque ecológico” indica que el ambiente puede
ser un recurso para el sistema, también, puede ser una amenaza a su
supervivencia.

EL HOMBRE FUNCIONAL
La Teoría de Sistemas utiliza el concepto “Hombre Funcional”, en contraste con
los conceptos de homo economicus de la Adm. Científica, homo socialis de la T.
de las RR. Humanas, hombre organizacional de la T. Estructuralista y de hombre
administrativo de la T. Conductista.
La persona desempeña un papel dentro de las organizaciones,
interrelacionándose con los otros participantes en forma de un sistema abierto.
En sus acciones, en el conjunto de papeles que desempeña, tiene expectativas
respecto del papel de los demás participantes y trata de hacerles conocer sus
expectativas respecto de ello, esa interacción altera o refuerza su papel. Las
organizaciones son sistemas de papeles, desempeñados por personas que están
en ellas.
La visión de hombre funcional dentro de las organizaciones es la consecuencia
principal de la concepción de la naturaleza humana.

EL SISTEMA ABIERTO
Se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente, que se
conserva en el mismo estado constantemente (autorregulación) a pesar de que
la materia y la energía que lo integran se renuevan de forma permanente
(equilibrio dinámico u homeostasis). Por ejemplo, no se puede decir que el
organismo humano sea sólo un conjunto de elementos separados, sino que es
un sistema integrado y organizado de forma definida. En consecuencia, el
sistema abierto al igual que el organismo, recibe influencia del ambiente e
influye en él, de modo que alcanza un estado de equilibrio dinámico en ese
medio. Por esta razón, el enfoque sistémico tuvo profundas repercusiones en la
Teoría Administrativa Existen diferencias fundamentales entre los sistemas
abiertos (sistemas biológicos y sociales como la célula, la planta, el hombre, la
organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (sistemas físicos, máquinas,
reloj y el termostato), a saber:
El sistema Abierto y el entorno están en constante interacción dual, pues
uno recibe la influencia del otro y también influye en él. Además, actúa
como Variable Independiente y al mismo tiempo como Variable
Dependiente del ambiente. El sistema Cerrado no interactúa con el
ambiente.
El S. Abierto tiene la capacidad para crecer, cambiar y adaptarse al
ambiente y hasta autorreproducirse sujeto a ciertas condiciones
ambientales. El sistema Cerrado no tiene esta capacidad.
El S. Abierto debe competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el
sistema Cerrado.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO


El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización
empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una
interacción dinámica con su ambiente, sean: los clientes, los proveedores, los
competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales y otros
agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de él. Además,
es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de
objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.

En resumen, el Sistema Abierto es un conjunto de partes independientes e


interrelacionados que constituyen un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de las partes), dirigido hacia determinados propósitos (conducta teleológica
orientada hacia los fines) y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente (entendida como la doble capacidad de influir en el ambiente y recibir
influencia de él)”.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


ABIERTOS
A. Comportamiento probabilístico y no determinista: Como todos los sistemas
sociales, las organizaciones son sistemas abiertos que son afectados por los
cambios en sus ambientes, que se conocen como variables externas. El
ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no deterministas, y
su comportamiento no es totalmente previsible.
Son parte de una sociedad mayor constituida por partes menores: Las
organizaciones son sistemas dentro de sistemas.
Interdependencia de las partes: La organización en un sistema social cuyas
partes son interdependientes pero interrelacionadas. La organización no es
un sistema mecánico en el cual se puede cambiar una de las partes sin que
se produzca un efecto concomitante sobre las otras.
Homeostasis o “Estado de Equilibrio”: La organización alcanza un estado
de equilibrio cuando cumple dos requisitos: Unidireccionalidad y el Progreso.
Además, la organización como un sistema Abierto debe conciliar dos
procesos opuestos, pero imprescindibles para su supervivencia:
Homeostasis: Es un equilibrio dinámico que ocurre cuando el organismo
o sistema dispone de mecanismos de retroalimentación capaces de
restaurar el equilibrio perturbado por estímulos externos.
Adaptabilidad: Es el cambio del sistema para ajustarse a los estándares
requeridos en su interacción con el ambiente, mediante la alteración de
su status quo interno para alcanzar un equilibrio frente a las nuevas
situaciones.

Frontera o límite: Es la línea que delimita o define lo que está adentro y lo que
está fuera del sistema o subsistema. La frontera no siempre existe físicamente.
Los sistemas sociales tienen fronteras que se yuxtaponen. Las instituciones
tienen fronteras que las diferencian de sus ambientes. Las fronteras varían en
cuanto a su grado de permeabilidad: líneas de demarcación que pueden dejar
pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre la
institución y el ambiente se llevan a cabo por medio de los elementos situados
en las fronteras de la organización o sea en su periferia. La permeabilidad define
el grado de apertura del sistema frente al ambiente. La conexión se presenta en
la frontera.
Morfogénesis: A diferencia de los sistemas mecánicos y biológicos, el
sistema organizacional tiene la capacidad para modificarse y modificar su
estructura básica. Buckley considera que esta propiedad morfogénica es la
característica que identifica a las organizaciones.
Resistencia: Es la capacidad de superar la alteración impuesta por un
fenómeno externo. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen
capacidad para enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por
la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganización. La
resistencia determina el grado de defensa o vulnerabilidad del sistema ante
presiones ambientales externas.
Eso explica que, cuando una organización presenta una enorme resistencia
a los intentos por renovarse, los modelos tradicionales y burocráticos oponen
fuerte resistencia al avance de la innovación y del cambio.

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Existen varios modelos que explican a la organización como sistema abierto,
como:

Modelo de Schein
Schein propone algunos aspectos que la T. de Sistemas debe considerar
para definir a la Organización:
Es un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, del cual
recibe materia prima, personas, energía e informaciones y los transforma o
convierte en productos y servicios que exportan al ambiente.
Es un sistema que tiene varios objetivos o funciones que implican
múltiples interacciones con el ambiente
Es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica entre ellos.
Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que
ocurren en ellos afecta el comportamiento de los demás.
Ella existe en un ambiente dinámico que incluye a otros sistemas.
Los múltiples vínculos entre ella y su entorno hacen que sea difícil
definir límites.
El Modelo de Katz y Kahn
Ambos autores desarrollaron un modelo de organización más amplio y
complejo, mediante la aplicando la T. de Sistemas a la T. Administrativa.

Organización como Sistema Abierto, presenta las características


 siguientes:
Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente
y depende de suministros renovados de energía de otras instituciones
 o de personas. Ninguna estructura social es autosuficiente o
autocontenida
Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman
la energía que reciben. La organización procesa y transforma sus
 insumos y transforma sus insumos  en productos terminados, mano de
obra capacitada, servicios, etc.
  abiertos exportan sus productos,
Exportación (salidas): Los sistemas
servicios o resultados al ambiente
Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten: El
funcionamiento del sistema abierto consiste en ciclos recurrentes de
Importación - Transformación – Exportación. La importación y
exportación son transacciones que involucran al sistema y sectores de
su ambiente inmediato; mientras que la transformación es un proceso
 interno del propio sistema. Las organizaciones  reciclan
constantemente sus operaciones a lo largo del tiempo
Entropía negativa: Proceso mediante el cual todas las formas
organizadas tienden a agotarse, desorganizarse, desintegrarse y
finalmente a morir. Para sobrevivir, los sistemas abiertos deben tomar
medidas para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía,
pero manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Es un
proceso reactivo para obtener reservas deenergía que recibe el
 nombre de Entropía Negativa o Negentropía.
Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso
de codificación. Los sistemas abiertos reciben insumos, como
materiales o energía y las transforman o procesan. También reciben
 
entradas de carácter informativo, que envían señales a la estructura

sobre el ambiente y su propio funcionamiento
 en relación con él.
Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
Los sistemas abiertos se caracterizan por un estado en equilibrio:
existe una entrada continua de energía del ambiente externo y una
 salida continua de los productos del sistema.
La tendencia más sencilla del Estado de Equilibrio es la Homeostasis
y su principio básico es la preservación del carácter del sistema: el
 equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin.
Diferenciación: La organización tiende a la diferenciación, es decir, a
la multiplicación y elaboración de funciones y papeles, además de la

diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la
elaboración de la estructura.
 Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar por diversos caminos  el mismo
resultado final, a partir de diferentes condiciones iniciales.
Límites y fronteras: La organización tiene límites o fronteras, es decir,
barreras entre el sistema y el ambiente. Ellos definen la esfera de
acción del sistema, así como su grado de apertura (receptividad de
 insumos) en relación con el ambiente

La Organización como clase de Sistema Social: Las organizaciones


constituyen una clase de sistemas sociales, las cuales constituyen una
clase de sistemas abiertos. Como tales, tienen propiedades peculiares y
comparten las propiedades de los sistemas abiertos como: la entropía
negativa, retroalimentación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad.
 Sus Características de Primer Orden (como sistemas sociales) son:

Su amplitud no tiene límite. 


Requieren entradas para mantenerse y producir.

Tienen naturaleza planeada: Son inventadas por el hombre e imperfectos.
 
Presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos 
 Las funciones, normas y valores son sus principales componentes.
 de funciones, pues representan un patrón de
Constituyen un sistema formal
funciones interrelacionadas.
La inclusión parcial de las personas: La organización sólo utiliza los
conocimientos y habilidades de las personas, los demás aspectos
 
personales son ignorados. Las personas se incluyen parcialmente en
las organizaciones
La organización en relación con su ambiente: El funcionamiento
organizacional debe ser estudiado en relación con sus transacciones
con el ambiente. Esa relación implica los conceptos de sistemas,

subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales (como sistemas
 abiertos) dependen de otros sistemas sociales.

 Cultura y Clima organizacionales


Katz y Kahn resaltan que “cada organización crea su propia cultura con
 sus propios tabúes, usos y costumbres.
La cultura del sistema refleja las normas y los valores el sistema formal y
su reinterpretación por el sistema informal, tal como sucede en las disputas
internas y externas de las personas que atrae la organización, sus
procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de comunicación
 y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
Así como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones
sociales poseen estándares distintivos de sentimientos y creencias
colectivas que son transmitidos a los nuevos miembros.
 Dinámica del sistema
Para que se puedan mantener, las organizaciones recurren a múltiples
mecanismos, porque les falta la estabilidad intrínseca de los sistemas
biológicos. Por ello, las organizaciones sociales crean mecanismos de
premios con el objeto de vincular a sus miembros con el sistema,
establecen normas y valores para justificar y estimular las actividades
requeridas y las estructuras de autoridad para controlar y dirigir el
comportamiento organizacional.
 Concepto de eficacia Organizacional
Como sistemas abiertos, los sistemas abiertos sobreviven mientras son
capaces de mantener la entropía negativa, es decir, la importación en todas
sus formas, de cantidades de energía mayores las que devuelven al
ambiente como producto. Una parte de esa energía que entra se invierte
directamente con el objeto de que convierta en una salida organizacional.
Sin embargo, una parte de la entrada que absorbe es consumida por ella
 misma.
 Organización como Sistema de Papeles:
Un Papel es el conjunto de actividades que se solicitan de una persona que
ocupa un puesto determinado en una organización. Así, la organización
está constituida por papeles o conjunto de actividades que se esperan de
las personas, y que se yuxtaponen. La organización es una estructura de
papeles. Mejor dicho, es un sistema de papeles.

Modelo Sociotécnico de Tavistock:


Propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de RR. Humanas de Tavistock.
Según ellos, la organización es un sistema abierto en interacción constante con
su ambiente. Más que eso, es un sistema sociotécnico estructurado sobre dos
subsistemas:
Subsistema Técnico: Comprende las tareas que serán desempeñadas,
las instalaciones físicas, los equipos e instrumentos que se utilizan, las
exigencias de las tareas, las utilidades y técnicas de operaciones, el
ambiente físico y la forma en que están dispuestos, así como la duración
de las tareas. En resumen, el subsistema técnico implica la tecnología, el
territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la
 organización.
Subsistema Social: Comprende a las personas, sus características físicas
y psicológicas, las relaciones sociales entre las personas encargadas de
ejecutar la tarea, así como las exigencias de las organizaciones formal e
informal en la situación de trabajo. El subsistema social transforma la
eficiencia potencial en eficiencia real.

El enfoque sociotécnico concibe a la organización como la combinación de la


tecnología (exigencias de tareas, ambiente físico, equipo disponible) con un
Subsistema Social (sistema de relaciones entre quienes realizan las tareas).
Ambos subsistemas se encuentran en una interacción mutua y recíproca y, hasta
cierto punto, uno determina al otro.
El modelo de sistema abierto propuesto por este enfoque, parte del supuesto de
que toda organización “importa” varias cosas del ambiente y las utiliza en
procesos de “conversión” para después “exportar” los productos y servicios que
resultan del proceso de conversión.
La tarea primordial de la organización reside en sobrevivir dentro de este
proceso cíclico de:
Importación. Adquisición de materias primas.
Conversión. Transformación de las importaciones en exportaciones, es
decir, de los insumos en productos o servicios.
Exportación. Colocación de los resultados de la importación y de la
conversión.

APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE SISTEMAS


Confrontación entre la Teoría del Sistema Abierto y la del Sistema Cerrado.
Características básicas del análisis sistémico:
Punto de vista sistémico
 Enfoque dinámico
Múltiples dimensiones y niveles
Múltiples motivaciones
Probabilística
Multidisciplinaria
Descriptiva
Múltiples variables
Adaptativa
Carácter integrador y abstracto de la Teoría de Sistemas
Efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.
El “Hombre Funcional”
Nuevo enfoque organizacional
Orden y desorden.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA
La palabra Contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o
no, lo cual depende de las circunstancias.
El Enfoque de Contingencia resalta que la eficacia organizacional no se alcanza
si se aplica un único y exclusivo modelo; o sea, no existe una forma única y mejor
manera (the best way) para organizar a efecto de alcanzar los diversos objetivos
de las organizaciones dentro de un Ambiente también diverso.

Los estudios recientes sobre las organizaciones complejas llevaron a una


perspectiva teórica: la estructura de la organización y su funcionamiento
dependen de su relación con el Ambiente Externo. Así, diferentes ambientes
requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se
necesita un modelo adecuado para cada situación.

Por otro lado, diferentes Tecnologías conducen a diferentes diseños


organizacionales. A su vez, las variaciones en el Ambiente o en la Tecnología
provocan variaciones en la estructura organizacional. En tal sentido, surge el
concepto del “Todo depende” (it depends) de las características ambientales
importantes.

La esencia del enfoque de Contingencias (llamado enfoque situacional) establece


que las prácticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el
entorno, la tecnología empleada para fabricar un producto o brindar un servicio, y las
capacidades de las personas que trabajan en la organización.34

La Teoría de Contingencia va un paso más allá de la T. de los Sistemas en la


Administración. La visión Contingencial de la organización y de la Administración
sugiere que la organización es un sistema compuesto de subsistemas y definido
por límites que lo identifican dentro del suprasistema ambiental. La visión
Situacional pretende analizar las relaciones dentro y entre los subsistemas, así
como entre la organización y su ambiente a efecto de definir estándares de
relaciones o configuraciones de variables. Ella, resalta que la naturaleza de las
organizaciones es múltiple y variada, y busca conocer cómo operan las variables
en diversas condiciones y en circunstancias específicas. La visión Situacional se
dirige, sobre todo, a diseños organizacionales y sistemas administrativos
adecuadas para cada situación específica.

LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL

Esta Teoría subraya que en las organizaciones o en la Teoría Administrativa nada


es absoluto, todo es relativo, todo depende de algún factor o algo más.
Este Enfoque explica que existe una relación funcional entre las condiciones del
Ambiente y las Técnicas Administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia
los objetivos de la organización. Las Variables Ambientales son Independientes,
mientras que las Técnicas Administrativas son Variables Dependientes sujetas a
una relación funcional.
En realidad, entre esas variables independientes y dependientes no existe una
causalidad directa, porque que el ambiente no origina las técnicas administrativas.

La relación que existe entre las variables independientes del ambiente y las
variables administrativas dependientes no es de causa y efecto, sino Funcional
del tipo “si….entonces…..”, que puede llevar a que la organización alcance con
eficacia sus objetivos.

En este Enfoque hay un aspecto proactivo y no sólo reactivo. El conocimiento, el


diagnóstico y la adaptación a la situación son aspectos muy importantes aunque
no suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las
prácticas administrativas deben ser identificadas y ajustadas.

34
HELLRIEGEL Dan, Jackson E. Susan y SLOCUM Jr. John W. “Administración basado en
competencias. 11ª Edición. México. 2009. Pág.61
Son contingentes
Para obtener
de las

Acciones Características Resultado


res s
Administrativas situacionales organizacionales

ORIGENES DE LA TEORIA DE CONTINGENCIA


Esta Teoría surgió a partir de varias investigaciones realizadas para saber cuáles
eran los modelos de estructuras organizacionales más eficaces para determinado
tipo de empresas.
Esas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces se
sujetaban a los supuestos de la Teoría Clásica como: la División del Trabajo,
amplitud de control, jerarquía de autoridad, etc. Los resultados llevaron a una
nueva concepción de organización: La estructura de la organización y su
funcionamiento dependen de la interacción con el ambiente. No existe una única
y mejor manera (the best way) de organizar.

Investigación de Chandler sobre Estrategia y Estructura Organizacional


En 1962, Alfred Chandler llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios
estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors,
Standard Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co.), relacionándolas con su
estrategia de negocios, para demostrar que las estructuras de esas empresas se
habían adaptado y ajustado continuamente a su estrategia. La estructura
organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a la forma
organizacional que adoptó para integrar sus recursos, mientras que la estrategia
corresponde al Plan Global de asignación de recursos para satisfacer las demandas
del ambiente. Según Chandler las grandes organizaciones pasaron por un proceso
histórico que comprendió cuatro fases distintas:

Acumulación de recursos (1865)


Racionalización del uso de los recursos
Continuación del crecimiento
Racionalización del uso de los recursos para la expansión.

Diferentes clases de estructuras organizacionales fueron necesarias para


implementar diferentes estrategias y enfrentar diferentes ambientes. La alteración
ambiental es el factor principal de la estructura.
Así, los diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias
y éstas exigen diferentes estructuras organizacionales. Una cosa lleva a la otra.
El ambiente influye en la estrategia de la organización, y ésta utiliza la estructura
organizacional como punto de apoyo de su ejecución.

Investigación de Burns y Stalker sobre las Organizaciones


Los sociólogos Tom Burns y G.M. Stalker, investigaron veinte industrias inglesas
para conocer la relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo
de ellas. Encontraron diferentes procedimientos administrativos en las industrias

y, con base en ellos, 
las clasificaron en dos tipos de organizaciones:
O. Mecanicistas

O. Orgánicas

O. Mecanicistas

Presentan las Características siguientes: 
Estructura burocrática basada en minuciosa división del trabajo

 Puestos ocupados por especialistas con atribuciones definidas.
 
Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula dela empresa
 Jerarquía rígida de autoridad basada en el mando único
 Sistema rígido de control (información sube por medio de filtros 
y las
 decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.

Predominio de la interacción vertical entre
 superior y subordinado
 Menor amplitud de control administrativo
 
Énfasis centrado en las reglas y procedimientos formales
Énfasis en los principios universales de la Teoría Clásica

O. Orgánicas

Presentan las Características que se exponen: 
Estructuras organizacionales flexibles con pocadivisión del trabajo
 Puestos continuamente modificados y redefinidos
 
Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores
 
Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la
 empresa como un todo 
Jerarquía flexible, con predominio de lainteracción lateral sobre la vertical
 Mayor amplitud del control administrativo
 
Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales 
Enfoque centrado en los principios de la Teoría de Relaciones Humanas

Al parecer existían dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un


Sistema “Mecanicista” adecuado para empresas que operaban en
condiciones ambientales estables. Y, un sistema “Orgánico” adecuado para
empresas que trabajan en condiciones ambientales de cambio.

Sistemas Mecanicista. Las tareas están divididas entre especialistas.


Cada persona ejecuta su tarea como sin tener la menor idea de las demás
tareas de la empresa. La cúpula es la responsable de cuidar las
relaciones entre las tareas. Las atribuciones de cada función están
definidas con claridad. La interacción entre superior y subordinado es
vertical. Las instrucciones, reglas y decisiones emitidas por los superiores
rigen las operaciones. La jerarquía de mando se deriva del supuesto de
que todo el conocimiento sobre la empresa y sus tareas se encuentra
exclusivamente en la cúpula. La administración está a cargo de una
jerarquía rígida y existe un sistema de información vertical descendente y
ascendente.
Sistemas Orgánicos. Son sistemas adaptables a condiciones inestables del
ambiente, cuando los problemas y exigencias de acción que no pueden ser
fragmentados y distribuidos entre especialistas en una jerarquía definida. Las
personas realizan sus tareas específicas a la luz del conocimiento que
poseen de la totalidad de las tareas de la empresa. Los trabajos son flexibles
en términos de métodos, obligaciones y poderes, porque son redefinidos
continuamente en razón de la interacción con otras personas que participan
en la tarea. La interacción es lateral y vertical. La comunicación entre
personas de categorías diferentes ocurre más por medio de la consulta
lateral que por el mando vertical. No se considera que los superiores sean
omniscientes

En resumen, para ambos sistemas, al parecer existe un imperativo ambiental:


el ambiente es lo que determina la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones.

Investigación de Lawrence y Lorch sobre el enfrentamiento organización


versus ambiente
En 1972, Lawrence y Lorch efectuaron una investigación sobre la Organización
frente al Ambiente, la cual condujo al surgimiento que marcó la aparición de la
Teoría de Contingencia. Preocupados por las características que deben tener las
empresas para enfrentar con eficacia las diferentes condiciones externas,
tecnológicas y de mercado, investigaron a diez (10) empresas de tres (3) sectores
industriales: plásticos, alimentos procesados y contenedores. Llegaron a la
conclusión de que los problemas de la organización son: la Diferenciación y la
Integración.
 
Concepto de Diferenciación e Integración.
Diferenciación. La organización está dividida en subsistemas o
departamentos, cada uno de los cuales desempeña una tarea
especializada en un contexto ambiental también especializado. Cada
subsistema o departamento reacciona solo a la parte del ambiente que es
relevante para su propia tarea especializada. Si hubiera diferenciación en
los ambientes de tarea aparecerían diferenciaciones en la estructura y en
el enfoque de los departamentos. Del ambiente general surgen ambientes
de tarea y a cada uno de ellos le corresponde un subsistema o
departamento de la organización.
Integración. Se refiere al proceso opuesto a la Diferenciación y es
generado por presiones que provienen del ambiente de la organización, a
efecto de lograr unidad de esfuerzos y coordinación entre los diversos
departamentos.
 
Concepto de Integración y Diferenciación requeridas
La diferenciación e integración requeridas hacen referencia a predicciones del
ambiente de la empresa. No se refieren a la diferenciación ni a la integración
existentes, sino a la medida de diferenciación e integración que exige el
ambiente.
La empresa que se acerque más a las características requeridas por el
ambiente tendrá más éxito
 que aquella que esté muy lejos de ellas.
Teoría de Contingencia
En función de los resultados de la investigación, los autores formularon la
Teoría de Contingencia: no existe una manera única y mejor de organizar; por
el contrario, las organizaciones se deben ceñir sistemáticamente a las
 condiciones ambientales.
 Esta Teoría presenta los siguientes Aspectos básicos:
 
Organización es de naturaleza sistémica; es un sistema abierto.
Las Características de la Organización presentan una interacción entre
sí, y con el ambiente, lo que explica la estrecha relación entre las
Variables Externas (certeza y estabilidad del ambiente) y las
 Características de la Organización (diferenciación e integración
organizacionales)
Las Características del Ambiente funcionan como Variables
Independientes, mientrasque las Características Organizacionales son
Variables Dependientes.

En general, la Teoría de la Contingencia explica que los Principios Generales


de la Administración no tienen nada de absoluto. Los aspectos universales y
normativos deben ser sustituidos por el Criterio de un Ajuste constante entre
cada Organización y Ambiente, y por el Criterio de Adaptación entre cada
organización y su ambiente y la Tecnología. 
 Investigación de Joan Woodward sobre la Tecnología
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, en 1958, llevó a cabo una
investigación para evaluar si la aplicación de los Principios propuestos por las
Teorías de la Administración guardaba alguna correlación con el éxito del
negocio. El estudio incluyó una muestra de 100 empresas inglesas de
diversos ramos, que tenían entre 100 y 8000 empleados cada una, que fueron
 clasificadas en tres grupos de tecnología de producción, a saber:
 
Producción Unitaria o Taller
 Producción en Masa o Mecanizada 
Producción en Proceso o Automatizada

Los tres tipos de Tecnología señalados implican diferentes enfoques de la


manufactura de los productos. La tecnología extrapola la producción e influye
en toda la organización de la empresa.


Las conclusiones de Woodward tomadas de sus 3 libros
 son:
La Tecnología que se utiliza afecta el Diseño Organizacional.
  Organizacional y la
Existe una fuerte correlación entre la Estructura
Previsibilidad de las Técnicas de Producción

Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de
las que requieren las organizaciones con tecnología cambiante.

Siempre hay una función que predomina en la empresa.

En resumen, según Woodward existe un “imperativo tecnológico: La


Tecnología que adopte la empresa, determinará su estructura y su
comportamiento organizacionales.

Las cuatro investigaciones (las de Chandler, Burns y Stalker, Lawrence y Lorch,


y de Woodward), revelan aspectos de dependencia de la organización con
respecto a su Ambiente y la Tecnología adoptada. Las características de la
organización no dependen de ella, sino de las circunstancias ambientales y de la
Tecnología que utiliza. Por esta razón, la Teoría de Contingencia demuestra que
las características de la organización son variables dependientes y contingentes
porque dependen del Ambiente y la Tecnología.
Esto, explica la importancia que tiene el estudio de estos dos factores.

AMBIENTE
Es el contexto que envuelve a la organización (o al sistema).
Es la situación en la que se encuentra una organización; como ella, es un sistema
abierto, realiza transacciones e intercambios con su ambiente, lo que provoca que
todo lo que ocurra en el ambiente externo influya en lo que sucede en el interior
de la organización.
Mapeo Ambiental
El ambiente es sumamente vasto y complejo, las organizaciones no pueden
absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad, en toda su complejidad (lo
cual sería inimaginable). El ambiente es un contexto externo que presenta una
enorme variedad de condiciones variables y complejas, difíciles de abordar en
conjunto y de analizar con objetividad. Las organizaciones deben tantear,
explorar y discernir el Ambiente para reducir la Incertidumbre que les compete.
En otras palabras, deben diseñar mapas del espacio de su ambiente. La
organización no hace estos mapas, los hacen sus dirigentes (sujetos al
subjetivismo y a las diferencias individuales de las personas).

Selección del ambiente


Las organizaciones no pueden comprender todas las condiciones variables
del ambiente de una sola vez. Para manejar su complejidad, seleccionan sus
ambientes y visualizan su mundo exterior, pero limitándose a las partes que
han sido seleccionados y escogidos dentro de ese enorme conjunto. Se trata
de la llamada “Selección del Ambiente”: solo una parte de todas las variables
ambientales participa en el conocimiento y en la experiencia de la
organización o de sus dirigentes. Las organizaciones interpretan su realidad
externa por medio de la información que reciben de ella. El ambiente
significativo para la organización es descrito por medio de informaciones
seleccionadas para reducir la ambigüedad que existe en el exterior.

Percepción del Ambiente


Las organizaciones perciben sus ambientes de forma subjetiva en razón de
sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones.
Cada una de ellas percibe e interpreta de forma propia y peculiar su entorno,
Esto significa que un mismo ambiente puede ser percibido e interpretado de
forma diferente por dos o más organizaciones. Es la llamada Percepción
Ambiental: una construcción o un conjunto de informaciones seleccionadas
y estructuradas en función de la experiencia anterior, las intenciones y formas
de pensar de los dirigentes de cada organización.
La percepción del ambiente depende de lo que cada una de ellas considere
relevante. Como este ambiente no es estático ni está fijo, sino que es
extremadamente dinámico y cambiante, las organizaciones reciben
información de las variaciones que ocurren, siempre y cuando éstas sean
suficientemente claras, importantes o relevantes y que estén sobre un umbral
de sensibilidad capaz de llamar su atención. No obstante, las organizaciones
no son las que seleccionan y perciben sus ambientes, quienes lo hacen son
las personas que las administran.

Consonancia y Disonancia
Cuando seleccionan y perciben sus ambientes, las organizaciones procuran
reducir la disonancia y mantener la consonancia.
La Consonancia significa que los supuestos de la organización respecto de
su ambiente son confirmados en la práctica y en lo cotidiano. Esta
confirmación sirve para reforzar aún más esos supuestos.
De esta forma, la organización mantiene la Coherencia de su
comportamiento, o sea, su comportamiento es congruente con sus supuestos.
Cada información del ambiente recibida se compara con las deducciones
anteriores.
Si la comparación revela alguna desviación, incoherencia o disonancia, la
organización tiende a restablecer el equilibrio, sea modificando sus creencias
anteriores, sea desacreditando la nueva información recibida. En realidad, las
organizaciones están frente a un proceso continuo e interminable de
reducción de la Disonancia que perciben en sus ambientes.

Derivaciones del Ambiente


El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender todo
lo que le compone es necesario analizarlo en razón de su contenido, o sea,
con las variables complejas que lo componen. Por tal motivo, se separa el
ambiente en dos estratos: el Ambiente General y el Ambiente de Tarea.

NIVELES DEL AMBIENTE


Existen dos niveles: el Ambiente General y el Ambiente de Tarea.

Ambiente General
Es el “Macroambiente”, es el Ambiente genérico y común a todas las organizaciones.
Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas
las organizaciones en forma general. Este Ambiente está compuesto por un conjunto
de condiciones comunes a todas las organizaciones,
saber: 
Tecnológicas
 
Legales

 Políticas
 
Económicas 
 Demográficas
 
Ecológicas
Culturales

Ambiente de Tarea
Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye el
segmente del ambiente General del cual la organización extrae sus entradas y
deposita sus salidas. Es el ambiente de las operaciones de cada organización,
compuesto por cuatro (4) sectores principales:
Proveedores de Entradas: Es decir, proveedores de todos los tipos de
recursos que una organización necesita para trabajar: recursos materiales
(proveedores de materias primas, que forman el Mercado de Proveedores),
Recursos Financieros (proveedores de capital que forman el Mercado de
Capitales), de Recursos Humanos (proveedores de personas que forman el
Mercado de Recursos Humanos), de equipos, servicios, de espacio de
trabajo)
Clientes o usuarios: Consumidores de las salidas de la organización
Competidores: Ninguna organización está sola ni existe en el vacío, sino que
lucha con otras para obtener los mismos recursos (entradas) y los mismos
consumidores de sus salidas. Por esta razón son Competidoras en cuanto a
recursos y clientes.
Entidades reguladoras: Cada organización está sujeta a una parte de otras
organizaciones que intentan regular o fiscalizar sus actividades. Por ejemplo,
los sindicatos, asociaciones profesionales, órganos públicos reguladores,
órganos protectores del consumidor, etc.

Tipología de los Ambientes


A pesar de que el ambiente solo es uno, cada organización está expuesta
únicamente a una parte de él, que presenta características diferentes de las
demás. Para facilitar el análisis del ambiente existen tipologías del ambiente de
tarea, a saber:

Según su Estructura
A. Homogéneo: Cuando se compone de proveedores, clientes y
 
competidores son semejantes. El ambiente es homogéneo cuando los
mercados son poco segmentados o diferenciados.
A. Heterogéneo: Cuando los proveedores, clientes y competidores son
muy diferenciados, lo cual provoca una variedad de problemas para la
organización. El ambiente es heterogéneo cuando los mercados son muy
diferenciados.

En realidad, ambos ambientes constituyen los dos extremos de un continuo


y no solo dos tipos de ambientes
Según su Dinámica
A. Estable: Se caracteriza por registrar poco o ningún cambio. En él, los
 cambios son lentos  y previsibles, o casi no ocurren. Es un ambiente
tranquilo y previsible. 
 A. Inestable: Es un medio dinámico que se caracteriza por muchos cambios.
En él, los agentes provocan cambios e influencias recíprocas
constantemente, con lo cual crean un campo de fuerzas dinámico.

La inestabilidad genera incertidumbre para la organización.

TECNOLOGIA
Es otra variable independiente que, junto con el Ambiente, influye en las
características de la organización (variables dependientes). Además, del efecto
del Ambiente (imperativo ambiental, según ciertos autores), existe el efecto de la
Tecnología (para otros autores Imperativo Tecnológico) en las organizaciones.

La Tecnología es el método para transformar los insumos en productos de la


organización. Abarca mucho más que la maquinaria e incluye el conocimiento,
herramientas, técnicas y acciones que se aplican para transformar las materias
primas en bienes y servicios. Una Tecnología Simple implica reglas para tomar
decisiones que ayudarán a los empleados a desempeñar trabajos de rutina. Una
Tecnología Compleja es aquella que requiere que los empleados tomen
numerosas decisiones a veces con poca información para guiarles. 35
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La Tecnología que adoptan puede ser tosca y
rudimentaria (por ej., la limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) o
puede ser compleja (por ej. el procesamiento de datos en la computadora). Sin
embargo, es evidente que las organizaciones dependen de ella para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos.
Desde el punto de vista administrativo, la Tecnología es aquello que desarrollan
las organizaciones en razón de los conocimientos acumulados y desarrollados
respecto del significado y la ejecución de las tareas (know how), y de sus
manifestaciones físicas (como máquinas, equipos e instalaciones) y que
constituye el conjunto de técnicas que utiliza la empresa para transformar los
insumos que recibe en resultados, es decir, en productos o servicios.

La Tecnología puede estar incorporada o no a bienes físicos.


La Tecnología Incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas
básicas, intermedias o productos semielaborados, etc. Por ejemplo: una placa de
metal está constituida por el metal más la tecnología que hizo posible su
fabricación, incorporada en el equipo industrial. En este sentido, la tecnología
corresponde al concepto de Hardware.
La Tecnología No Incorporada se encuentra en las personas (técnicos, peritos,
especialistas, ingenieros, investigadores), bajo la forma de conocimientos

HELLRIEGEL Dan, JACKSON Susan E. y SOLCUM Jr. John W. Op. Cit. Pág. 62
intelectuales u operacionales, predisposición mental o manual para ejecutar las
operaciones, o en documentos que la registran y buscan asegurar su
conservación y transmisión, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes,
informes. Esto corresponde al concepto de Software.
La Tecnología está presente en la actividad empresarial, asimismo, participa en
cualquier tipo de actividad humana.

La Tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes:


Tecnología como Variante Ambiental y Externa: Es un componente del
ambiente cuando las empresas adquieren, incorporan en sus sistemas las
tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su Ambiente de
Tarea.
Tecnología como Variante Organizacional e Interna: Es un componente
organizacional dado que ya incorporada, forma parte del sistema interno de
la organización e influye enormemente en él y en su Ambiente de tarea.

Según algunos autores, la Tecnología no es algo material, sino conocimiento que


el hombre acumuló durante miles de años, en millones de libros. Es el
conocimiento del cómo hacer las cosas para alcanzar objetivos humanos.
La Tecnología comprende todos los conocimientos técnicos (patentados o no)
fórmulas, manuales, planes, proyectos, marcas y métodos de dirección y de
administración, procedimientos técnicos, métodos y procesos de operación,
conocimientos técnicos requeridos para montar y operar instalaciones
productivas, y el mismo conocimiento para seleccionar y escoger varias
tecnologías, estudios y análisis de viabilidad económica, financiera, de mercado.
La tecnología incluye el Hardware y Software.
Tecnología y Ciencia van de la mano, pero no se confunden.
La Ciencia es el conjunto de conocimientos relativos al universo objetivo. En su
calidad de ciencia pura, la ciencia se halla desligada de preocupaciones prácticas,
aunque, como ciencia aplicada emplea métodos análogos en busca de
determinadas consecuencias.

La Tecnología se diferencia de la Ciencia en dos características:


Puede ignorar las causas de los fenómenos que utiliza, y
Encontrarse estrechamente ligada a preocupaciones económicas.

Debido a su complejidad, diversos autores intentaron proponer clasificaciones o


tipologías para facilitar el estudio de su administración

Tipología de Thompson
Este autor señala que “la tecnología es una variable muy importante para poder
comprender las acciones de la empresa”. Las acciones de ellas, se fundamentan en
los objetivos deseados y en las convicciones acerca de las relaciones de causa y
efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prevé las
acciones que se requieren y las formas de dirigirlas hacia ese objetivo. Estas acciones
son dictadas por las convicciones de las personas respecto de cómo alcanzar los
objetivos deseados y constituyen la Tecnología, también llamada Racionalidad
Técnica. Esta se puede evaluar con dos criterios: el Instrumental
(que conduce hacia los objetivos deseados) y el Económico (que permite
alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos necesarios). Este autor
propone una tipología de Tecnología, a saber:
T. de Eslabones en Secuencia: Basada en la interdependencia en serie de
las tareas necesarias para fabricar un producto. Es el caso de la línea de
montaje de la producción en masa. La repetición de los procesos productivos
proporciona la experiencia que puede eliminar imperfecciones en la
 tecnología.
La experiencia permite modificar la maquinaria y sienta las bases del
mantenimiento preventivo programado. La repetición hace que los
movimientos humanos mejoren paulatinamente debido a la capacitación y la
práctica, lo que reduce los errores y las pérdidas de energía. Esa fue la mayor
aportación de la Administración Científica.
 T. Mediadora: La función básica de algunas organizaciones es conectar a
clientes que son o desean ser interdependientes. Ejemplo: un banco
comercial conecta a los ahorristas con quienes piden préstamos, las
empresas de seguros vincula a quienes desean asociarse en riesgos
comunes. Las empresas de publicidad venden tiempo o espacio y contacta a
los medios con las otras organizaciones. Las compañías de teléfonos
relacionan a quienes llaman con quienes son llamados; la agencia de
 empleos relaciona la demanda con la oferta de empleos.
Su complejidad reside en que requiere modalidades estandarizadas para
involucrar a múltiples clientes o compradores distribuidos ampliamente en el
 tiempo y en el espacio.
T. Intensiva: Representa la convergencia de una variedad de habilidades y
especializaciones en un único cliente. La organización emplea técnicas para
modificar un objeto específico; la selección, la combinación y el orden de
aplicación son determinados por la retroalimentación que proporciona el
propio objeto: los hospitales, la industria de la construcción e industrial y los
astilleros navales utilizan este tipo de tecnología. Esta tecnología conduce a
una organización tipo de Proyecto.

En cuanto a su Versatilidad, Thompson y Bates clasifican la Tecnología en dos


tipos básicos:
T. Fija: Aquella que no se puede utilizar en otros productos o servicios. Es la
 tecnología inflexible, que se utiliza para un único fin.
T. Flexible: Aquella que se utiliza cuando las máquinas, el conocimiento
técnico y las materias primas permiten elaborar otros productos o servicios
diferentes. Su flexibilidad admite que tenga otras aplicaciones. El mejor
ejemplo de este tipo de tecnología se halla en los talleres y en las líneas de
montaje, en la industria automotriz.

Influencia de la Tecnología
La influencia que ella ejerce sobre la organización es enorme porque:
Determina la estructura y el comportamiento organizacional. Algunos autores
hablas den Imperativo Tecnológico. A pesar de lo exagerado de la
afirmación, no cabe duda que existe una fuerte influencia de la tecnología
en la vida y el funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, es decir, la Racionalidad técnica se transformó en un
sinónimo de eficiencia, la que se ha convertido en un criterio normativo que
utiliza el mercado para evaluar a las organizaciones
Obliga a los administradores a mejorar cada vez más la eficacia dentro de
los límites del criterio normativo de producir con eficiencia.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES


Según la Teoría de Contingencia, los principios de Administración no son
universales ni existe una mejor y única manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son Variables
Dependientes; las Variables Independientes son el Ambiente y la Tecnología.
El Ambiente impone desafíos externos a la organización; en tanto que la
Tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarlos, las organizaciones se
dividen en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o
tamaño:
Nivel Institucional (o Estratégico)
Nivel Intermedio (Mediador o Gerencial)
Nivel Operacional (Técnico o núcleo técnico)

Nivel Institucional: Es el nivel más elevado de la empresa. Compuesto de


directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se
toman las decisiones y definen los objetivos de la organización y las estrategias
para alcanzarlos. Es básicamente extrovertido, pues está conectado con el
ambiente. Debe lidiar con la incertidumbre, porque no tiene poder ni control sobre
los eventos ambientales presentes ni capacidad para prever con razonable
precisión los eventos ambientales futuros.

Nivel Intermedio: También llamado nivel Mediador o Gerencial, se ubica entre


los niveles institucional y operacional y se encarga de articularlos internamente.
Es la línea de medio campo. Se ocupa de escoger y captar los recursos
necesarios, y de distribuir y colocar los productos elaborados por la empresa en
los diversos segmentos del mercado. Se enfrenta con los problemas derivados de
la idoneidad de las decisiones tomadas en el nivel institucional que repercuten en
las operaciones que realiza el nivel operacional. Está compuesto por los mandos
medios de la organización, administración, es decir, de las personas u órganos
que transforman las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos
empresariales en Programas de Acción.

Nivel Operacional: También llamado nivel Técnico o Núcleo Técnico, se ubica en las
áreas inferiores de la organización. Está ligado a los problemas de ejecución diaria y
eficiente de las tareas y operaciones de la organización. Se orienta a satisfacer las
exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada con los
materiales que serán procesados y con la cooperación de los diversos especialistas
que se necesitan para que los trabajos se lleven a
cabo de la mejor manera posible. Es el nivel donde se ejecutan las tareas y se
desarrollan las operaciones. Está compuesto por las áreas que programan y ejecutan
las tareas y operaciones básicas de la organización. En él, se encuentran las
instalaciones físicas, máquinas y equipos, líneas de montaje, oficinas, ventanillas de
atención; se ocupa de las rutinas y procedimientos programados con cierta
regularidad y continuidad de modo que aseguren la utilización plena de los recursos
disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones.

Arreglo Organizacional
Las organizaciones son Sistemas Abiertos que afrontan la Incertidumbre que
proviene de las presiones y contingencias externas impuestas por el ambiente,
las cuales penetran en ellas por medio del nivel institucional. Su eficacia reside
en una toma de decisiones que les permiten anticiparse a las oportunidades,
defenderse de las presiones y adaptarse a las contingencias del ambiente.
Por otro lado, las organizaciones son Sistemas Cerrados, pues considerando que
el nivel operacional funciona en términos de certeza y de previsibilidad, utilizan la
tecnología según criterios de racionalidad limitada. Su eficiencia reside en las
operaciones que ejecutan dentro de programas, rutinas y procedimientos
estandarizados, cíclicos y repetitivos, en los moldes de la “mejor manera” (the
best way) y de la optimización en el empleo óptimo de los recursos disponibles.

Así, la estructura y el comportamiento organizacional son contingentes porque:


Las organizaciones afrontan presiones inherentes a sus tecnologías y a
 sus Ambientes de Tarea.
Frente a esas coacciones, las organizaciones complejas tratan de
minimizar las contingencias y de lidiar sólo con las necesarias, aislándolas
para la disposición local.

OTROS APORTES DE LA T. DE CONTINGENCIA


Esta Teoría parte hacia nuevos enfoques sobre el diseño organizacional,
así como modelos organizacionales más flexibles, orgánicos y adaptables
al ambiente y tecnología, como la estructura matricial, la estructura en
redes y la estructura en equipos.
Resalta el modelo del Hombre Complejo
Resalta los enfoques de contingencia sobre la Motivación y el Liderazgo,
el Clima Organizacional y para la Estrategia Organizacional.

EL HOMBRE COMPLEJO
Se refiere al hombre como sistema complejo de valores, percepciones,
características y necesidades personales que opera como un sistema capaz de
mantener su equilibrio interno frente a las demandas que le plantean las fuerzas
del ambiente externo.
El modelo de Hombre Complejo se aproxima al propuesto por Kurt Lewin.
Algunos puntos son esenciales para comprender al Hombre Complejo:
El Hombre es un ser transaccional que recibe insumos del ambiente,
reacciona a ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y
provocando cambios en su ambiente. El hombre es un modelo de sistema
abierto.
 El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos.
Los sistemas individuales no son estáticos, sino que están en desarrollo
continuo, mantienen su identidad e individualidad en el tiempo.

Además, basó el concepto de Hombre Complejo en el Liderazgo.

APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA SITUACIONAL


Los aspectos críticos a esta Teoría:
Relativismo en la Administración
 Bipolaridad continua
Enfoque en el Ambiente
Enfoque en la Tecnología
Compatibilidad entre los Enfoques de Sistemas Cerrados y Abiertos.
Carácter ecléctico e integrador

Relativismo en Administración
Esta Teoría rechaza los principios administrativos universales y definitivos. La
práctica administrativa es situacional y circunstancial. En otras palabras, es
contingente, porque depende de situaciones y circunstancias diferentes y
variadas. Según ella, todo es relativo y todo depende de algo, nada es absoluto o
universalmente aplicable. El enfoque de contingencias representa el primer
intento serio de responder a la cuestión de cómo se realiza el intercambio de los
sistemas con su ambiente.

Requiere habilidades para diagnosticar la situación y no solo para aplicar


herramientas o esquemas de trabajo. Administrar no es solo indicar lo que se
debe hacer, sino también analizar por qué se debe hacer.
El enfoque de contingencia proporciona conceptos, métodos, instrumentos,
diagnósticos y técnicas apropiadas para analizar problemas situacionales y
resolverlos.

Bipolaridad continua
Los conceptos básicos de la Teoría de Contingencia se utilizan en términos
relativos, como en un continuo. Sus autores no utilizan conceptos únicos y
estáticos en términos absolutos y definitivos, sino nociones o ideas dinámicos que
pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y, sobre todo,
con diferentes grados de variación.

Enfoque en el Ambiente
Esta Teoría se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Aun cuando
autores más radicales pregonen el determinismo ambiental (el ambiente
determina y condiciona las características y comportamiento de las
organizaciones que actúan en él), lo que ciertamente es una exageración, el
hecho es que este enfoque muestra la influencia del ambiente en la estructura y
el comportamiento de las organizaciones.

Enfoque en la Tecnología
La visión de la contingencia se enfoca en la organización como un medio para
utilizar la tecnología de manera racional. Algunos autores pregonan un Imperativo
Tecnológico: la tecnología es la variable independiente que condiciona la
estructura y el comportamiento organizacionales, las mismas que son variables
dependientes del sistema.
A pesar que se trata de una evidente exageración, no cabe duda que la tecnología
tenga un efecto ostensible en las características de las organizaciones. En cierta
medida, éstas funcionan como un medio para utilizar adecuadamente la
tecnología que le permite producir y distribuir sus productos y servicios; además,
tiene una fuerte influencia en las características personales y en los
conocimientos que los miembros de la organización deben ofrecer desde el punto
de vista profesional. Ella, representa a la vez una variable ambiental y una variable
organizacional, es decir, una variable exógena y variable endógena para las
organizaciones.

Compatibilidad entre los enfoques de sistema cerrado y de sistema abierto


La teoría de contingencia demostró que los enfoques mecanicistas se preocuparon
por los aspectos internos e íntimos de la organización, mientras que

los enfoques orgánicos se orientaron hacia los aspectos periféricos y los niveles
organizacionales más elevados.
Con los trabajos de Thompson se observó que una misma organización tiene al
mismo tiempo, características mecanicistas y orgánicas. Mientras los niveles
inferiores y situados en el centro de la organización trabajan con base en la lógica
del sistema cerrado, los niveles más elevados y ubicados en la periferia
organizacional, y que sirven de vínculos con los eventos ambientales, trabajan
con la lógica del sistema abierto.

Carácter ecléctico e integrador


El enfoque de contingencia es ecléctico e integrador, dado que absorbe los conceptos
de las teorías administrativas, para ampliar horizontes y mostrar que nada es
absoluto. La tesis central es que, no existe un método o técnica que sea válido, ideal
o excelentes para todas las situaciones, sino una variedad de métodos y técnicas de
las diversas teorías administrativas apropiados para determinadas situaciones. Cada
teoría administrativa se forjó y se desarrolló para una situación dada dentro de la cual
funciona adecuadamente. Al cambiar la situación, ésta ya no produce resultados. En
primer lugar, se deben diagnosticar las singularidades del ambiente y de la tecnología
para saber cuáles son las características organizacionales que se requieren y, a partir
de ese punto, adoptar el enfoque más adecuado dentro del arsenal de las teorías que
componen la TGA.

El enfoque de contingencia es el más ecléctico e integrador de todas las teorías


administrativas. Además, de considerar todas las aportaciones de las diferentes
teorías, logra abarcar y dosificar las seis variables básicas de la teoría
administrativa. El enfoque de contingencia permite ver con mayor nitidez que las
fronteras entre las diversas teorías cada vez son más permeables e inciertas
debido a un intercambio activo y pujante de ideas y conceptos. Esto muestra que
en el futuro la TGA será una Teoría que tienda a estar cada vez más integrada y
única, en lugar de un enumerado de teorías autónomas.

ENFOQUE Y PARADIGMAS DE LA
ADMINISTRACION MODERNA
LA CALIDAD TOTAL
Hoy en día las organizaciones son dinámicas y, sean grandes o pequeñas, locales o
globales, todas afrontan infinidad de nuevos desafíos para su administración. Las
organizaciones están sujetas a la presión que ejercen los clientes y competidores
para que entreguen a tiempo productos y servicios de alta calidad, que recompensen
el comportamiento ético de los empleados y preparen planes para administrar con
efectividad a grupos de trabajadores muy diversos.

Uno de los cambios más importantes en años recientes es la gran atención que
se está prestando al concepto de la “Calidad” llamada también “la Administración
de la Calidad Total” o “el Control de la Calidad Total”36.

El término Calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido,


universalmente, en uno de los más atractivos para la T. de la Administración. La
demanda de los clientes que quieren obtener productos y servicios de alta
calidad tal vez sea el tema dominante dentro de un futuro previsible.

LA CALIDAD
La Calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. Ella
siempre ha sido su preocupación central y con mayor rigor a partir de cuando
tomó forma doctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es, a
inicio del siglo XX.
El concepto de Calidad es la naturaleza y el fundamento mismo de la
Administración. En otras palabras, la Calidad es el fin supremo de la
Administración. La búsqueda y el logro de la calidad es finalmente, el Objetivo
Central de la Administración. Administración y Calidad son consustanciales. He
allí el quid para comprender la naturaleza de la Administración. En su rigurosa
interpretación, Administrar es lograr la Calidad.37
Se define como la medida en que un producto o servicio cumple con aquello para lo
que se supone que sirve; es decir, qué tan bien y de manera confiable cumple con
las especificaciones que se emplearon para su fabricación o con las que se

STONER, James F. Op. Cit. Pág. 228


ESPINOZA HERRERA, Nemesio . ANTOLOGIA DE LA ADMINISTRACION. Edit. San Marcos.
Págs 99-101
utilizaron para brindar un servicio. Los administradores de organizaciones
exitosas tienen muy presente la Calidad y conocen el vínculo que existe entre los
bienes y/o los servicios de alta calidad y la ventaja competitiva.38
El concepto de Calidad como se usa en la Administración, significa mucho más
que la definición informal de crear un producto de calidad superior a la media y de
buen precio. También, significa concentrarse en la producción de productos y
servicios cada vez de mejor calidad, a precios cada vez más competitivos.
Además significa hacer las cosas bien en la organización desde la primera vez,
en lugar de cometer errores y después tener que corregirlos.
Las organizaciones esforzándose por hacer las cosas bien a la primera, evitan los
elevados costos de tener que repetirlas.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)


La Administración de la Calidad Total, (por sus siglas en inglés TQM), significa
que la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir
constantemente la satisfacción de los clientes por medio de un sistema integral
de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto, implica la superación constante de
los procesos de la organización, la cual se deriva en productos y servicios de alta
calidad.
Supone el compromiso a largo plazo de una organización con la mejora continua
de la calidad (en toda la organización y con la activa participación de todos sus
miembros en todos los niveles), a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los
clientes. Esta Filosofía que debe ser impulsada por la Alta Dirección, es
considerada un modo de vida organizacional. En cierto sentido, la ACT es
sencillamente Administración Eficaz.
Es una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que
mueve el liderazgo, diseño, planeación y mejoras. Es preciso insistir en la
importancia de la calidad, de modo que quede bien arraigada en todas las
personas de la organización y sus proveedores. Es más las actividades de
capacitación, planeación estratégica, diseño de productos, sistemas de
información gerencial, marketing y otras más forman parte de la posibilidad de
alcanzar las metas u objetivos de calidad.39.
Aunque los programas específicos pueden variar, por lo general, requieren de: un
cuidadoso análisis de las necesidades de los clientes, una evaluación del grado en
que esas necesidades son satisfechas en un momento dado y un Plan para llenar el
posible vacío entre la situación imperante y la deseable. Para el éxito de este método
suele ser necesario contar con la cooperación de los proveedores. Además, la
eficacia de los programas de ACT hace obligatoria la participación de los
administradores de alto nivel. Estos deben aportar una visión, reforzar los valores que
promueven la calidad, fijar metas de calidad y desplegar los recursos necesarios para
la aplicación del programa de calidad. Es obvio que la ACT demanda el libre flujo de
la información vertical, horizontal y diagonalmente.40

HELLRIEGEL Dan, JACKSON E. Susan y SLOCUM John W. Op. Cit. Pág. 63


HELLRIEGEL Dan, JACKSON Susan E. y SLOCUM John. Op. Cit. Pág. 63
KOONTZ Harold y WEIHREICH Heinz. “Administración. Una perspectiva global”. México 1998.
Pág. 712- 713.
La gestión o administración de la Calidad Total (TQM) es un concepto de control
que atribuye a las personas, y no solo a los gerentes y dirigentes, la
responsabilidad por el alcance de estándares de calidad.

LA CALIDAD TOTAL
Edward Deming la define como: "la satisfacción de los requerimientos y las
expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se
refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y
agrega que "la Calidad Total es la condición humana que reconoce la presencia
de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".

La Calidad Total es una filosofía coherente orientada a satisfacer mejor que los
competidores de manera permanente y plenamente, las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la
organización, con la participación activa de todos para beneficio de la empresa y
el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de
calidad de vida de la comunidad.

La Calidad Total se derivó de la aplicación de la Mejora Continua.


Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la
Calidad Total extiende el concepto de Calidad para toda la organización,
abarcando todos los niveles organizacionales, desde el personal de oficina y de
la base de la fábrica hasta la cima en un involucramiento total.

La Calidad Total se aplica a todas las áreas y niveles de la organización y debe


empezar en la cimas de la empresa. El compromiso de la alta dirección es
indispensable para garantizar un profundo cambio en la Cultura de la
Organización.
La gestión de la Calidad Total trajo técnicas conocidas como: Exactitud
(Downsizing), la Tercerización (Outsourcing), la Reducción del Tiempo del Ciclo
de Producción

LOS 14 PUNTOS DE DEMING


Deming pensaba que para que una organización consiga la calidad en todo lo que
hace, se requiere un cambio de filosofía. La filosofía de Deming se fundamenta
en tres preceptos básicos, éstos son:41
Orientación al cliente
Mejora continua
El sistema determina la calidad

Deming piensa que la tarea del gerente consiste en detectar y corregir las causas de
las fallas y no sólo en identificarlas después que han ocurrido. Creía que la mala
calidad es en 85% un problema de la dirección y en 15% problema de los

DRUMMOND Helga. “La Calidad Total” Lima, 2001. Pág. 33


trabajadores42. Por tanto, la meta de los 14 puntos de Deming está en alterar la
conducta de los gerentes y los empleados de tal manera que las compañías
puedan convertirse en proveedoras muy productivas de bienes y servicios de gran
calidad y bajo costo, así como en centros de trabajo que respeten y respalden las
contribuciones de todos los miembros de la organización. Los 14 puntos de
Deming son los siguientes:
Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios,
mediante la innovación, la investigación y la búsqueda de la mejora
constante.
Adoptar la nueva filosofía que se oponga a toda práctica lesiva contra la
calidad.
Dejar de confiar en el control de Calidad tradicional (inspeccionar, por
ejemplo, que productos o servicios han salido mal)
No basarse en los precios sino en la calidad.
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y los
servicios (la administración tiene que buscar la calidad permanentemente).
Instituir la Capacitación en el trabajo
Instituir el Liderazgo (administradores con capacidad de liderazgo)
Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente
Derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo.
Eliminar lemas y exhortaciones (slogans) a los trabajadores
Eliminar los conceptos de las cuotas numéricas (no a la cantidad sino la
calidad)
Remover las barreras que impiden a las personas que se enorgullezcan de
su trabajo bien hecho
Instituir un programa vigoroso de Educación y automejora.
Llevar a cabo la transformación o el cambio, de manera planificada

PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD TOTAL


Conocimiento de los cambios a efectuar.
Aplicación de los conocimientos.
Cambios en las conductas personales.
Cambio en el comportamiento grupal.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.

ETAPAS PARA LOGRAR LA CALIDAD TOTAL


Etapa 1: Producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se
generan.
Etapa 2: Entregar productos y proporcionar servicios sin defectos,
repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de
Manuales y controles internos.
Etapa 3: Producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los
procesos de elaboración. Estrecha supervisión.

HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John W. “Administración”. México 1998. Pág. 732.


Etapa 4: Producir con "cero defectos" bienes y/o servicios
incorporando las necesidades del cliente al diseño y elaboración de
los mismos. Calidad Total

LOS CIRCULOS DE CALIDAD (CC)


Es un grupo de personas de la misma área organizacional que se reúnen
regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los
miembros de estos grupos reciben capacitación en solución de problemas.
Aplicación del control estadístico de la calidad y trabajo en equipo. Por lo
general, cada grupo compuesto normalmente por seis a doce integrantes,
se le asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al mes. Sus
miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no
reciben premios en dinero. La idea clave es que las personas que hacen el
trabajo lo conocen mejor que nadie para proponer recomendaciones que
mejoren su desempeño.
Los CC empujan a la toma de decisiones hacia los niveles más bajos de la
organización. Sus miembros son libres para reunir datos y hacer
investigaciones Los CC evolucionaron a partir de programas de
sugerencias. En tales casos, los trabajadores participan en la solución de
problemas laborales. Los problemas tratados en los programas de
sugerencias son muy específicos; en cambio los Círculos de Calidad suelen
abordar problemas más complejos.

Aunque los métodos específicos de mejora de calidad dependen de cada


situación, los siguientes Principios pueden ser de utilidad:
La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un
esfuerzo permanente a largo plazo.
Aunque el compromiso de la alta dirección es de vital importancia,
todos los miembros de una organización deben comprometerse con
la calidad.
La mayoría de los problemas de calidad requieren de la cooperación
y coordinación de muchos departamentos funcionales.
Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de
muchas partes a menudo inesperadas.
El control de calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del
proceso de operaciones. De ahí que deben establecerse criterios de
calidad para cada paso importante.
Un Programa de Mejora de Calidad no es una medida suficiente.
También deben tomarse medidas para su instrumentación. Así pues,
lo principal es actuar.