DOSSIER: GLOBALIZACIÓN Y RR.HH.

Los desafíos para la

Dirección de Recursos
Humanos en el próximo
quinquenio
¿Cuáles serán los principales retos y desafíos que las multinacio-
nales deberán acometer en el ámbito de los recursos humanos en
el próximo quinquenio? En este Dossier hemos seleccionado las
firmas de Alfonso Callejo (Acciona), Begoña López-Cano (Inditex) y
Alberto Unzurrunzaga (McDonald’s) del libro “Recursos Humanos
y Globalización: Desafíos para las multinacionales en el próximo
quinquenio”, que ofrecen tres puntos de vista a cuál más atinado.

64 Capital Humano www.capitalhumano.es

ALFONSO CALLEJO MARTÍNEZ
Director General de Recursos Corporativos de Acciona
S
iempre es interesante pararse a pensar
cuáles serán los retos personales o profe-
sionales a los que uno cree que tendrá que
enfrentarse en un corto y medio plazo. Este
tipo de ejercicios obligan por definición a
cuestionarse el presente y por tanto tienen el siempre
bienvenido riesgo de que uno llegue a la conclusión de
que tiene que hacer cambios en su trabajo o en su vida.
Lo interesante en el caso de este libro es que, cuando
uno está escribiendo su pequeña aportación, sabe de ante-
mano que tendrá como recompensa el que podrá leer las
reflexiones de muchos respetados colegas de profesión y
se puede imaginar a cada uno de los que conoce sentado
en su mesa dándole vueltas al asunto. El punto de vista
de cada director de recursos humanos sobre los retos
con los que nos enfrentaremos en cinco años variará en
función de la atalaya desde la que lo analice cada uno (el
tamaño de su empresa, el sector en el que opere, su nivel
de internacionalización, el grado de sofisticación que ya
haya alcanzado en la gestión de recursos humanos, sus
experiencias personales, etc.) y el mío será aproximada-
mente igual de parcial que el de los demás. Ojalá la suma
de lo escrito por todos sea de utilidad para quienes lo lean.
Los retos a los que nos enfrentamos en la gestión de recur-
sos humanos tienen siempre que ver con los cambios que
se producen en la sociedad, que a su vez se traducen en
un imperativo de transformación en nuestras empresas. El
trabajo en recursos humanos es, de hecho, en muy buena
parte una gestión constante del cambio. Hay multitud
de tendencias que van a afectar a las grandes empresas
españolas y que lo harán de una manera similar a las de
los países de nuestro entorno. La lista de retos es enorme:
la globalización del mercado, la extraordinaria revolución
tecnológica que estamos viviendo, la disponibilidad o no del
talento adecuado por geografía y especialidad, el cambio
en la pirámide de edad en algunas geografías, la movilidad
de las personas, la gestión proactiva de la diversidad, la
gestión del conocimiento como ventaja competitiva, etc.
Los retos que a mí particularmente me hacen pensar más,
desde un punto de vista estratégico, son los siguientes:
1. La cultura de empresa. Una marca y una cultura
potente son imprescindibles para atraer y retener a
los mejores en cada geografía.
2. El talento como ventaja competitiva. La igual-
dad de oportunidades (en función del mérito) y el
reconocimiento son claves para poder desarrollar y
retener el mejor talento.
3. La gestión del cambio en la organización. En un
entorno que cambia tanto, la rapidez de adaptación
al cambio es clave para competir.
• Y, desde un punto de vista operativo de la función
de recursos humanos, los retos en los que por mi
parte veo más necesario el foco son:
4. El aprovechamiento de la tecnología al máximo
en la gestión de personas.
5. El desarrollo de directivos de recursos humanos
extraordinariamente capaces.
Ninguno de los cinco es nuevo y sobre todos ellos hay
escritos ríos de tinta. Sin intención de con-
vencer a nadie, explico más abajo las
razones por las que en este mo-
mento creo que son espe-
cialmente importantes.
>
Nº 297 Abril 2015 65
 > 1. CULTURA DE EMPRESA
ALFONSO CALLEJO MARTÍNEZ
DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS CORPORATIVOS DE
ACCIONA
Nacido en Segovia (1960). Es Doctor en Literatura (Universidad
de Pittsburgh, 1986) y Licenciado en Filología Hispánica (Uni-
versidad Autónoma de Madrid, 1981). Desde 2010 es Director
General de Recursos Corporativos de ACCIONA (Recursos
Humanos, Tecnologías de la Información y Comunicación,
Servicios Generales y Seguridad). Se incorporó a Acciona en
2007 y como Director General del Área de Recursos Humanos
Internacional y en 2008 fue nombrado Director General de
Área de Recursos Humanos y Organización.
Antes de Acciona, desarrolló su carrera en Recursos Humanos
durante 12 años en PEPSICO (donde fue sucesivamente Vice-
presidente de Recursos Humanos Frito-Lay España,Vicepresi-
dente de Recursos Humanos de la División de Restaurantes en
Latinoamérica y Vicepresidente de Recursos Humanos de The
Pepsi Bottling Group para el sur de Europa) y, durante 6 años,
en PROCTER & GAMBLE (donde fue Director Asociado de
Recursos Humanos para España y, posteriormente, Director
de Recursos Humanos para Portugal).
Fue socio fundador de GAP FORMACION, empresa de for-
mación especializada en las áreas de servicio y atención al
cliente. Anteriormente fue profesor de lengua y literatura
españolas en la Universidad de Pittsburgh y en la Universi-
dad de Georgia. Actualmente es Presidente de la Asociación
Española de Directores de
Recursos Humanos (AEDRH). Es miembro del Consejo Asesor
del Instituto Internacional Cuatrecasas de Estrategia Legal en
Recursos Humanos.
66 Capital Humano www.capitalhumano.es
¿Cómo se consigue que una persona pre-
fiera trabajar en nuestra empresa mejor
que en una empresa competidora? La
atracción y retención del mejor talento es
una de las tareas más difíciles a las que se
enfrenta cualquier compañía. En empresas
con vocación de presencia global y con
aspiraciones a tener cuotas de mercado
relevantes en mercados diversos no se
puede depender de la capacidad individual
de gestionar personas que puedan tener
algunos directivos. El éxito a largo plazo de
una empresa depende en parte de que en
su ADN esté una manera determinada de
actuar, que los empleados y los candidatos
puedan reconocer y valorar positivamente.
La creación de una cultura de empresa
no es obra de un día ni de una decisión
individual, es el resultado de un esfuerzo
colectivo y continuado. Una cultura de em-
presa se construye sobre valores comunes
y se articula por medio de procesos de
gestión que garanticen la coherencia y éxi-
to del empeño. La dificultad en el momento
actual reside en que las empresas españolas
están creciendo muy rápidamente en los
mercados internacionales y tienen que
integrar a miles de personas con intereses
y procedencias muy diversos en un plazo
de tiempo muy corto.
2. EL TALENTO COMO VENTAJA
COMPETITIVA
El arma secreta para competir, sobre todo
en mercados muy cambiantes, es el talento.
No hay nada que pueda garantizarnos que
dispondremos siempre del mejor talento,
pero la función de recursos humanos tiene
a su alcance toda una serie de herramien-
tas para tratar de conseguirlo. El reto es
que la competencia por el mejor talento
es enorme y será cada vez mayor. Por eso,
la retención de talento será cada vez más
crítica para el éxito de los negocios. En los
próximos años el foco en la identificación
temprana de talento, el desarrollo de las
personas más capaces y el reconocimiento
a las personas de mejores resultados y
 mayor potencial cobrarán aún más importancia de la
que tienen hoy en día.
3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA ORGA-
NIZACIÓN
Es imposible cambiar la estrategia y organización al
ritmo al que cambia el mundo, pero hoy en día ir más
rápidos en el proceso de cambio que los competidores
es crítico para poder tener éxito. Eso que es cierto
para el negocio en general, es cierto también para la
organización: de hecho, la organización tradicional ha
muerto. Hay un sinfín de nuevos modelos organizativos
y hay muchas nuevas maneras de organizar el trabajo
(centros de servicios compartidos a nivel mundial
o regional, teletrabajo, no asignación de espacio fijo
en las oficinas, servicios personales en el lugar de
trabajo, etc.). Con la cantidad de posibilidades que se
están abriendo, creo que la expectativa será que los
directores de recursos humanos encuentren maneras
imaginativas de desarrollar sus organizaciones para
dar mejores resultados de negocio. Y no sólo en las
empresas que trabajan en el sector de la tecnología,
sino en casi todas.
4. EL APROVECHAMIENTO DE LA TECNOLO-
GÍA EN LA GESTIÓN DE PERSONAS
Nunca ha sido tan fácil ni tan barato hacer una ges-
tión eficaz y ágil de las personas. Cualquier empresa
puede crear, por ejemplo, un portal de selección o una
universidad online para su uso en 20-30 países con
relativamente poco esfuerzo y poco gasto. La tecnología
ha permitido hacer una gestión de recursos humanos
mucho más eficaz: en selección, en compensación, en
desarrollo…. en todas las áreas de recursos humanos
y en todo el mundo a la vez. Uno ya casi no se puede
explicar cómo se hacía todo antes.
El ritmo de cambio en esta área ha sido muy rápido,
particularmente en los últimos cinco años. Nadie duda
de que en los próximos cinco el cambio será aún más
rápido: hay que estar preparados para aprovecharlo.
5. EL DESARROLLO DE DIRECTIVOS DE RE-
CURSOS HUMANOS
Lo que aplica al conjunto de la empresa, vale también
para la función de recursos humanos. Es necesario
atraer, desarrollar y retener a directivos de recursos
humanos extraordinariamente capaces para tener éxito.
Directivos con mucha capacidad y que tengan claro
que su misión es hacer que la empresa sea competitiva
y tenga éxito en el mercado. El directivo de recursos
humanos no será tanto un gestor de personas como
a veces se dice (los gestores de personas son los jefes
de las personas) sino un «business manager», un gestor
de negocio (siendo la disponibilidad y el desarrollo de
personas y de la organización su principal «negocio»
claro está). El reto consiste no tanto en cambiar el
El arma secreta para
competir, sobre todo
en mercados muy
cambiantes, es el ta-
lento.
>
Nº 297 Abril 2015 67
 > perfil de formación que puedan tener los directores
de recursos humanos, como las experiencias que
tengan dentro de la empresa, que les permita conocer
el negocio en profundidad para poder tener impacto
en sus resultados.
Así que pasen cinco años sabremos a qué retos nos
habremos realmente enfrentado. La única seguridad
que tenemos hoy en día es que serán muchos y serán
grandes. Ojalá quien esto lea y quienes escriben los
capítulos de este libro tengan la suerte de cara y salgan
bien parados de todos ellos.
BEGOÑA LÓPEZ-CANO IBARRECHE
Directora de Recursos Humanos de Inditex
En el futuro más inmediato, las organizaciones empresa-
riales van a tener que diseñar nuevas líneas estratégicas
a las que tendremos que acompañar y responder en un
entorno económico cambiante. Esta visión renovada de
los negocios está marcada en muchas ocasiones por una
incertidumbre que limita en gran medida la eficacia de la
planificación a medio y largo plazo.
68 Capital Humano www.capitalhumano.es
La agilidad de respuesta es el nuevo lema de las empresas,
y en este tipo de contextos las capacidades de las personas
cobran un papel protagonista. Por ello, debemos redefinir
el concepto de talento en la organización y revisar a fondo
qué tipo de empleados y directivos necesitamos y cómo
conducir a nuestra fuerza de trabajo actual hacia estos
nuevos estándares de negocio.
Pero de la misma forma que la función de gestión
de personas debe responder al negocio, es esencial
entender las características de la sociedad en la que
opera. Gestionamos personas dentro de un contexto
de valores, necesidades y preferencias que son pro-
fesionales pero también personales. Esta necesidad
de comprender al empleado y sus expectativas es
especialmente importante en compañías como Inditex,
con empleados jóvenes que demandan entornos de
trabajo estimulantes y atractivos y poseen sus propios
patrones de interacción social, muy distintos a los que
hemos vivido hasta ahora.
En función de estas consideraciones, podríamos afirmar
que las fuentes de tendencias en gestión de personas
son básicamente tres:
La retribución no deja
de ser la cobertura de
una necesidad básica.
Los mejores buscan
aprender de manera
continua, planes de
carrera para poder
evolucionar
— La necesidad de hacer frente a la incertidumbre y la
necesidad de articular mecanismos de lo que podríamos
llamar «improvisación orquestada» en la empresa, con
el correspondiente desarrollo de flexibilidad, iniciativa
y creatividad entre los empleados a todos los niveles.

— La habilidad para buscar, atraer, desarrollar y cons-

truir el talento de nuestras organizaciones, reteniéndolo
creando un ambiente de trabajo increíble, retador y
flexible.

— La capacidad de integrar y optimizar el uso de las

tecnologías a todos los niveles dentro de la organización,
no solamente en la gestión de procesos de negocio sino
también como mecanismo de atracción, desarrollo y
retención de nuestro talento.

Para conseguir hacer frente a estos retos, será crítico que

todas estas piezas funcionen como un único «sistema»
para todos y cada uno de nuestros empleados. Cada una
de las áreas funcionará sola, pero con el objetivo de crear
un ambiente de talento, en dónde todo está engranado,
para nuestros equipos. Los responsables de nuestros
equipos deberán estar muy enfocados en el desarrollo y
no sólo en los resultados. Debemos seguir desarrollando
el compromiso en nuestras personas, que cada persona
sienta el orgullo de pertenecer en una Compañía ética-
mente responsable y que le da oportunidad de compartir
sus valores.
EL TALENTO & INDITEx
El enfoque de esta gestión de talento engranada me parece
crítico y es a lo que más energía y dedicación ponemos
todos aquellos que trabajamos en recursos humanos en
Inditex. Trabajamos en un entorno internacional (más
de 80 países), pero compartimos entre todos el mismo
objetivo: las personas.
BEGOÑA LÓPEZ-CANO IBARRECHE
DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS INDITEX
Licenciada en Psicología por la Universidad Ponti-
ficia de Salamanca (España) y Máster en Recursos
Humanos por ICADE. Ha desarrollado toda su
carrera profesional en el área de Recursos Huma-
nos, desempeñando diversas funciones directivas
en compañías como Continente o Grupo Eroski,
hasta su incorporación a Inditex en 2003 como
responsable de Recursos Humanos de Zara Logís-
tica. En enero de 2006, asumió la responsabilidad
al frente de la dirección corporativa de Recursos
Humanos de los 11 centros logísticos de Inditex.
Desde entonces es la Directora de Recursos
Humanos del Grupo. Es miembro del Consejo
Asesor del Instituto Internacional Cuatrecasas
de Estrategia Legal en Recursos Humanos.

Deberemos velar porque nuestra función siga aportan- ples. Toda nuestra energía debe estar enfocada a darles
do un valor concreto, medible y cualitativo a nuestras herramientas para que la gestión del talento sea parte
empresas y que nuestra estrategia de personas esté en fundamental de su trabajo, parte integral del tiempo que
línea con la estrategia de negocio. dedican a sus equipos.

El primer desafío que quiero compartir y que afecta De la misma forma, nuestros empleados quieren solu-
a todos las áreas de recursos humanos es la sencillez. ciones rápidas, a un «click» de su necesidad. Debemos
Hagamos las cosas simples, para que nuestros equipos responderles con procesos sencillos y con una información
dediquen tiempo a aquello que de verdad importa. clara, que les resulte fácil de obtener.

Este principio aplica de manera general a todas nuestras Este principio es parte de la filosofía de Inditex. Es fun-
áreas. Nuestros managers quieren herramientas sim- damental que sigamos trabajando en él para que todos >

Nº 297 Abril 2015 69

 > los que conformamos el equipo de recursos humanos lo
compartamos y lo hagamos vivo en cualquiera que sea la
función que estemos desarrollando.
Otro reto fundamental para nosotros es trabajar para
clarificar y cumplir las expectativas que como empleadores
hacemos a candidatos y empleados con el objetivo de
seleccionar y retener a los mejores.
Este objetivo nos presenta varios desafíos a los que seguro
que tendremos que hacer frente en los próximos años;
desafíos muy relacionados con la marca empleadora, con la
promoción interna y con la capacidad de retener a los mejores.
Hace 3 años creamos nuestra marca empleadora «Join
Fashion». Habla de moda y de unión (juntar dos o más
cosas entre sí, haciendo de ellas un todo). Nuestros retos
para estos años que vienen será hacerla crecer, expan-
dirla a todos nuestros países y a todos nuestros equipos
internos. Para ello trabajamos sobre los siguientes puntos:
— «Piensa global, pero actúa local» Nuestra marca em-
pleadora ha de ser una marca integrada y globalizada pero
adaptada a las realidades de cada país si verdaderamente
queremos llegar a los talentos locales, algo imprescindible
para nosotros. Cada país necesitará distintas herramientas,
distintos enfoques pero siempre bajo el mismo paraguas.
— Nuevas tecnologías y entornos sociales.Todo lo que va
dentro de esta marca empleadora ha de ser usable, accesi-
ble desde cualquier teléfono, con espacios para compartir,
opinar, vinculados a las redes sociales. Tenemos que estar
dónde nuestros candidatos están y por tanto debe ser
un lugar de encuentro de todas aquellas personas que se
quieren unir a nosotros. La manera en la que llegaremos
a nuestros candidatos y los seleccionaremos ha cambiado
profundamente y esto tendrá un impacto en nuestros
equipos de selección en donde, seguramente, tendremos
que reforzarnos con expertos en áreas de social media.
— Marca empleadora que nos represente. Diversos estu-
dios aseguran que los Millenials y la Generación X tendrán
desde 7 a 10 trabajos distintos. Si queremos reclutar a los
mejores y que crezcan con nosotros tenemos que tener
muy alineada la cultura de nuestra compañía con lo que
nuestra marca de empleo representa. Lo que espere de
nosotros durante el proceso de reclutamiento debe ser
lo más parecido posible a lo que se encuentre una vez
se incorpore con nosotros.
Otro de nuestros grandes retos es la continuidad de la
promoción interna, que ha venido siendo parte funda-
70 Capital Humano www.capitalhumano.es
mental de la historia de nuestra empresa. Hemos podido
acompañar el crecimiento del Grupo gracias a ser capaces
de transmitir en cada nuevo país la experiencia de nuestra
empresa y esto ha sido posible gracias a la promoción y
movilidad de nuestro talento.
Esto continuará siendo así en el futuro pero con algunos
matices distintos. Las necesidades de nuestros talentos son
distintas y la clave estará en ser tener los mecanismos para
resolverlas individualmente. Las políticas de promoción
interna deben evolucionar. Debemos crear canales de
movilidad de personas mucho más abiertos: movilidad
internacional, cambios de puestos horizontales, poner
sus habilidades, lo que más le gusta hacer, al servicio de
la organización… Esto generará, sin duda, mucho mayor
enriquecimiento de las personas y, como último objetivo,
conseguir el mayor porcentaje de retención de personas
clave en el largo plazo. Nos enfrentaremos al desarrollo
de políticas de movilidad del talento en dónde la primera
regla será apoyar la individualidad de todas y cada una de
las promociones que vayamos a hacer.
En cuanto a la retención del talento, diferentes investi-
gaciones afirman que a partir del 2014 será más difícil
retener los mejores talentos. Ellos buscan formar parte
de un objetivo y sentirse orgulloso del mismo, tener un
entorno de trabajo flexible, un buen lugar no sólo para
trabajar sino para estar. La retribución no deja de ser la
cobertura de una necesidad básica. Los mejores buscan
aprender de manera continua, desarrollarse, planes de
carrera para que puedan evolucionar.
Por ello, desde el punto de vista del negocio ya no será
suficiente con tener empleados comprometidos.Tendrán
que ser apasionados.Apasionados con la cultura de la em-
presa, con los retos que se les plantean, con el desarrollo
que pueda tener y con el lugar de trabajo.
Estamos convencidos que este punto será crítico en la
retención de nuestros talentos y nos ayudará a trabajar
distintas vías con el fin que nuestras mejores personas
crezcan con nosotros.
El lugar de trabajo es una pieza clave que contribuirá a
esta pasión de nuestros equipos. Queremos ser no sólo
un buen lugar para trabajar, sino un buen lugar para estar
y esto tiene varias implicaciones ya que de nuevo, tenemos
equipos muy diversos con necesidades bien distintas.
Hemos comenzado ya un proceso de remodelación de
nuestras oficinas, muy orientadas a que las personas se en-
cuentren en su lugar de trabajo un espacio abierto, moderno
que invite al trabajo en equipo y al intercambio de ideas y
que represente la moda, el negocio en el que trabajamos.
Pero no todo el trabajo está hecho. Estos equipos requie-
ren de nosotros más. Requieren redes sociales internas,
donde poder intercambiar opiniones, donde poder estar
en contacto con personas de todo el mundo, donde poder
poner su conocimiento y sus habilidades más personales
al servicio de la empresa. Compartir «know how» y ex-
periencias. Hoy en día encontramos múltiples casos de
empresas con sus redes sociales internas que, además de
responder las necesidades de sus equipos internos, han
resultado ser una herramienta fantástica de identificación
del talento. Debemos aprender de ellas y ser capaces de
crear nuestro propio entorno de comunicación virtual en
línea con los hábitos y preferencias de nuestros empleados.
Por último, en este objetivo de tener empleados apasio-
nados pensamos que sigue teniendo una importancia vital
el poder ofrecer a nuestros equipos la posibilidad de unir
sus valores, inquietudes personales con los de la empresa.
Las empresas, a través de políticas de RSC, debemos
devolver a la sociedad todo lo que ésta nos ha ido apor-
tando, pero si en estas políticas implicamos a nuestros
empleados todo cobrará un doble valor. Si nuestros em-
pleados encuentran en nosotros una manera de canalizar
estas inquietudes sentirán ese orgullo de pertenencia, tan
necesario en esta búsqueda de su compromiso.
Por ello seguimos trabajando en la línea de dar opciones
a nuestros equipos para que puedan participar en esta
estrategia de nuestra compañía. En este sentido, aca-
bamos de lanzar un nuevo programa llamado «LIKES».
Nuestros empleados presentan proyectos solidarios que
requieran de una financiación de Inditex y de horas de
voluntariado. Todos los compañeros pueden votarlos.
Aquellos que consigan el número de votos suficientes
serán financiados por Inditex y se les facilitarán las horas
de voluntariado requeridas.
El nivel de implicación de los equipos ha sido máximo
y ha generado el acercamiento de las políticas de RSC
a nuestras personas y la realidad que pueden compartir
sus inquietudes con la empresa. Estamos convencidos que
esta línea de trabajo seguirá siendo uno de nuestros ejes
en los próximos años.
El último y quizás mayor desafío al que nos enfrentamos
es cómo conseguir que todo el equipo de recursos hu-
manos, allí donde esté presente, sea capaz de compartir
y aplicar estos principios en su día a día.
El talento de una compañía es global. Las personas no
pertenecen a un país, ni tan siquiera a un equipo. Son parte
de una compañía en pleno crecimiento que tiene multitud
de oportunidades para todos ellos. Forman parte de esta
gestión del talento global que hemos ido escribiendo.
Debemos formar y desarrollar nuestros equipos internos
de recursos humanos, hacerles partícipes de hacia dónde
vamos y cual creemos que es su misión. Debemos ayudarles
para que entren en contacto con los centros corporativos
de excelencia, dondequiera que estén, para compartir plata-
formas estándares y herramientas que ellos puedan adaptar
a sus realidades locales. La clave radica en tener equipos
de recursos humanos alineados con este objetivo general
de la gestión del talento. El cómo es lo que es distinto.
ALBERTO DE UNZURRUNZAGA ITURBE
Director de Recursos Humanos de Mc’Donalds
«El movimiento de los recursos humanos auténtico, el
original, quería desarrollar los recursos de los humanos,
no a los humanos como recurso.»
— Itamar Rogovsky.
Muchos son los retos que las organizaciones tendrán que
afrontar en los próximos cinco años para, tras conseguir
sobrevivir a la crisis, reposicionarse en el mercado y
dimensionarse correctamente para poder crecer.
Todo esto se conseguirá, o no, dependiendo principalmente
del factor humano, de la calidad de sus equipos, de las
decisiones que estos tomen, y del correcto foco de los
mismos en los logros que hagan crecer la organización.
En definitiva, al igual que siempre, son las personas las
responsables de los logros y fracasos de las empresas, por
lo que tener a los mejores equipos es una obligación de
cualquier departamento de Recursos Humanos.
El cómo se consiguen esos equipos, el qué entendemos
por los mejores, y cómo trabajamos en su desarrollo y
potenciación, es la respuesta que desde recursos humanos
debemos dar a nuestras organizaciones.
Como digo esta respuesta puede ser diferente para cada
organización y en cada parte del mundo, ya que los pro-
blemas a los que nos enfrentamos tienen mucho que ver
con la realidad económica y social de cada país.
Por lo tanto, los siguientes cinco retos, son una visión per-
sonal de áreas que debemos enfrentar para dotar a nuestras
organizaciones de los mejores equipos de profesionales. >
Nº 297 Abril 2015 71
 > 1. APRENDER A NEGOCIAR. LA «NOVEDAD»
DE LA NEGOCIACIÓN
COLECTIVA EN LA REFORMA LABORAL
En España, donde las grandes empresas son una minoría,
la negociación colectiva tradicional ha sido para muchos
empresarios una cosa de «terceros». Mediante una or-
ganización sectorial, ya sea a nivel provincial, autonómico
o nacional han sido normalmente los sindicatos y las
asociaciones patronales los encargados de negociar las
reglas del juego laboral mediante la negociación de los
convenios colectivos. En ambos lados de la mesa se han
creado organizaciones «profesionales» de negociación,
que para una gran mayoría de trabajadores, así como
de pequeños y medianos empresarios se ven como
algo ajeno a ellos, y a pesar que lo negociado afecta
directamente a sus intereses, no es percibido como
algo donde puedan participar y ser oídos.
Tras la reforma laboral de 2011, el legislador ha puesto un
especial énfasis en potenciar la negociación en el ámbito
de la empresa versus la negociación provincial o sectorial.
Este ámbito mucho más cercano a la realidad del
día a día de empresa y trabajadores, pone a muchos
profesionales ante un nuevo mundo desconocido para
La mayoría de salidas
no deseadas se pro-
ducen por un factor
relacional, el poder de
retención del dinero es
limitado.
72 Capital Humano www.capitalhumano.es
ellos, el de la negociación colectiva. Esta cercanía es
una moneda de dos caras, ya que si por una parte nos
da la oportunidad de negociar de acuerdo a la realidad
de nuestro negocio, por otra parte al acercar la fuente
de decisiones a la empresa acerca también cualquier
posible conflicto por desacuerdo en las negociaciones.
Para gestionar bien esta nueva realidad es imprescindi-
ble la involucración máxima de los trabajadores en el
proyecto empresarial, ya que ésta es la única manera
de garantizar la competitividad del mismo. Pero para
lograr esta involucración, los trabajadores se deben
sentir parte del citado proyecto y ser tratados como
tales, teniéndolos en cuenta como una parte funda-
mental del mismo.
Un buen ejemplo podría ser el caso de Alemania,
donde en los consejos de administración existe una
representación de los trabajadores con voz y voto.
Entiendo que no es fácil este salto, ya que estamos
acostumbrados a las negociaciones de lucha de cla-
ses, donde muchas veces se defienden más principios
políticos que necesidades de unos y otros. Pero si
luchamos por ello, estamos ante una gran oportunidad
de involucrar a todos los trabajadores en el futuro
de la empresa.
2. ORGANIZACIÓN ANTE LA CRISIS, LOS AJUS-
TES NECESARIOS
Unos de los problemas que nos encontramos en esta
situación de crisis, es que las estructuras que nuestras
organizaciones tenían pre crisis ya no son válidas y
tenemos la necesidad de ajustarlas.
El reto sin embargo se encuentra en hacer un ajuste
óptimo de toda la organización evitando centrarlo en
una simple reducción de costes, que tienda a reflejarse
únicamente en una reducción de personas, y sin entrar
en revisar la eficacia de nuestros procesos, la lógica
de nuestra organización y nuestras estructuras, y los
porqués y cómos del trabajo de toda la organización.
En situaciones de bonanza es fácil perder el foco en
mantener todos estos parámetros bien ajustados, y
poco a poco vamos engordando la estructura innece-
sariamente, complicando los procesos y conviviendo
con múltiples ineficiencias sin ponerlas en duda, lo
que al final incrementan todos nuestros costos de
producción.
¿Es esta estructura la mejor estructura posible? ¿De-
bemos seguir haciendo esto, o aquello? ¿Están estas
funciones duplicadas? ¿Somos ágiles tomando decisio-
nes? ¿Somos ágiles implantando esas decisiones? ¿Qué
buscamos con este ajuste, dónde nos posicionará?
Estas y muchas otras preguntas nos las tendremos que
formular constantemente para evitar que la necesidad
de un ajuste urgente nos lleve a una simple reducción
de costes mientras perpetuamos nuestras ineficacias.
Tenemos frente a nosotros el reto y la oportunidad
de poner en duda todo (o casi todo) lo que hacemos,
el cómo lo hacemos y el por qué lo hacemos, y buscar
así proyectos de reajuste más eficaces y profundos
que no sean un mero parcheo temporal y nos ayude
a crecer más rápidamente en el futuro.
3. GESTIÓN DEL TALENTO
No por ser un reto clásico dentro de los recursos
humanos dejará de tener importancia. Quizás en la
situación actual, en que apenas se está generando
empleo y hay un alto número de talento desempleado,
podamos tener una falsa apariencia de facilidad para
encontrar aquellos empleados que necesitamos, pero
desde mi punto de vista esto es un espejismo ya que
cuando hablamos de gestión del talento, además de la
contratación, hablamos de la capacitación y la retención,
ALBERTO DE UNZURRUNZAGA ITURBE
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE
Mc’DONALDS
Bilbao, 1965. Licenciado en Derecho por la Uni-
versidad Complutense de Madrid, y con un MBA
en el IEDE. Ha trabajado en empresas como
Carbonell, El Ocaso y Aegón, posteriormente en
1989 empezó a trabajar en la cadena española
de restauración José Luis gestionando el área de
Recursos Humanos, y desde entonces siempre
ha estado ligado profesionalmente a éste ámbito
en el sector de la hostelería.
En 1997 se incorporó a McDonald’s, al principio
desempeñando puestos de responsabilidad en
administración general y de personal y en com-
pensación y beneficios; y a partir de 2007 pasó a
formar parte del Comité de Dirección, dirigien-
do el departamento de Recursos Humanos de
McDonald´s Sistemas de España. Es miembro del
Consejo Asesor del Instituto Internacional Cuatre-
casas de Estrategia Legal en Recursos Humanos.
y en todos los casos (en unos más que en otros) la
gestión del talento va a ser un reto importante.
Contratación. La tendencia en los últimos años de la
pirámide poblacional, cada vez con menos jóvenes, nos
está metiendo poco a poco en una situación donde la
renovación generacional es cada vez más complicada
y, por lo tanto, nos enfrentamos a un horizonte en el
que las empresas seguirán buscando talento joven y >
Nº 297 Abril 2015 73
 > deberán pelear por él, al ser éste escaso. Una parte
importante del actual paro juvenil es de perfil poco
cualificado, siendo imprescindible que se capacite para
aumentar sus oportunidades de encontrar trabajo a
futuro.
Capacitación. En un mundo como el actual, donde
se dice que lo que estudia en la universidad un inge-
niero estará ya obsoleto cuando acabe la carrera, es
imprescindible tener cualificados y al día a todos los
empleados de una compañía. El detectar y proporcionar
el desarrollo necesario para estar al día, es otro de
los retos de la gestión del talento. Además de estar al
día en el conocimiento que afecte a nuestro trabajo
actual, tendremos que seguir poniendo toda la carne
en el asador para desarrollar nuestras competencias
y capacidades, de manera que podamos asumir ma-
yores responsabilidades y retos. La formación debe
ser continua hasta que (ya veremos con qué edad)
nos jubilemos.
Retención. Si hemos visto la lucha que habrá por
captar el talento, y la dificultad de tener a éste perma-
nentemente capacitado, es indudable que uno de los
mayores retos será retener a este talento de manera
que su aportación ayude al éxito de la empresa. Esta
retención deberá estar basada no sólo en la parte
cuantitativa sino también en la parte cualitativa, cons-
truyendo un entorno de trabajo atractivo competitivo
y capaz de satisfacer al talento deseado. Como decía
anteriormente, el sentirse parte del proyecto empre-
sarial multiplica la involucración de los empleados, y
con ello la posibilidad de retención de los mismos. No
olvidemos que la mayoría de salidas no deseadas se
producen por un factor relacional, y que el poder de
retención del dinero es limitado.
4. GESTIONAR EL BALANCE ENTRE DE VIDA
PERSONAL Y PROFESIONAL
Una de las formas de buscar un entorno de trabajo
atractivo, competitivo y capaz de retener el talento es
garantizando un buen equilibrio entre la vida personal
y la profesional.
Aunque quizás durante la crisis se ha «olvidado» un
poco la conciliación, la verdad es que ésta es impres-
cindible para un buen equilibrio y salud mental.
En los próximos años seguiremos trabajando en la ade-
cuación de las condiciones de trabajo a las necesidades
de la sociedad actual. Para ello no sólo seguiremos
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profundizando en la adopción de políticas que faciliten
la conciliación, también deberemos trabajar en crear
una conciencia colectiva de la importancia de la misma,
de qué es conciliación y qué no, que tenemos derechos,
pero también obligaciones etc., de manera que se vaya
perdiendo el miedo, desaparezcan las discriminaciones,
y enfoquemos la valoración de nuestros desempeños
en lo que hacemos, y no tanto en dónde lo hacemos.
En este cambio el rol de Recursos Humanos debe ser
el de impulsor, haciendo poco a poco que la «idea»
empape toda la organización, y facilitando nuevas prác-
ticas que colaboren a este logro. No debemos olvidar
que en España tenemos una cultura y horarios que
dificultan sobremanera esta gestión, y el «presencia-
lismo» continúa siendo una forma de valorar a los
colaboradores todavía demasiado frecuente.
5. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA
Como hemos visto antes, la velocidad en que se pro-
ducen los cambios en nuestro entorno es altísima.
Especialmente en el mundo tecnológico estas nuevas
tecnologías traen multitud de oportunidades para todos,
y también de riesgos de quedarnos atrasados y poco
competitivos.
Desde el punto de vista de los recursos humanos,
estas tecnologías son una oportunidad enorme de
evolucionar en la gestión de personas, del talento, de la
comunicación y del conocimiento.Así, las redes sociales
con sus posibilidades de contacto inmediato y directo
nos dan una oportunidad inimaginable hace unos años,
de búsqueda de talento, de compartir el conocimiento,
de encontrar expertos concretos para determinados
proyectos, independientemente de donde residan etc.
Todas estas posibilidades nos obligan a estar cons-
tantemente al día, a conocer las tendencias y tener la
mente muy abierta para descubrir nuevas formas de
relacionarnos, de compartir nuestro conocimiento y
en definitiva de trabajar.
Estos son cinco de los muchos retos que los profe-
sionales de recursos humanos deberemos afrontar en
el futuro más próximo. Quizás son solo «mis» cinco
retos, pero lo que si está claro es que ninguno de
ellos es un reto «de departamento», todos ellos son
retos de toda la organización, y nuestra función será
la de facilitadores, la de dar apoyo y empuje para que
se alcancen con éxito por todos los profesionales que
tienen a su cargo la gestión de otras personas.¾
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