Резюме

Наименование предприятия: ТРК на Козловской

Сфера бизнеса: девелопмент
Актуальность проекта: недостаток в выбранной локации (
Ворошиловский район, ул. Козловская) современных торговых
площадей.
Бизнес-идея: создание торгового комплекса, ориентированного на
потребности людей, проживающих в непосредственной близости а
 2

также тех, кто впервые посещает Ворошиловский район города

Волгограда.

Цель бизнес-плана:
1. Обоснование экономической и социальной целесообразности
создания комплекса.
2. Привлечение инвестиций для открытия комплекса.

Задачи:
1. Поиск инвестора
2. Начало деятельности предприятия (оказание и продвижение услуг).
 3

Основные характеристики проекта

Уставный капитал: 1 930 000 руб.

Финансирование проекта (в процентах):
 собственные средства (уставный капитал) – 10 % (1 930 000 руб.)
 заемные средства – 90 % (13 570 000 руб.)
Условия кредитования: кредит коммерческого банка сроком на 3 года,
процентная ставка 12%.
Сметная стоимость проекта: 15 500 000 руб.
Срок окупаемости проекта: 42 месяца (36 месяцев–период возврата
средств инвестора, 6 месяцев–период возврата собственных средств)
Плановая выручка за год: 13 651 250 руб.
Порог рентабельности: 13 288 141 руб.

Плановый объем продаж: 20375 кв.м

Цена реализации: 670 руб./кв.м
Критическая цена реализации: 642 руб. /кв.м
Месячная выручка от проекта: 1 137 604,17 руб.
Индекс рентабельности проекта: 1.39
Запас финансовой прочности:
 в рублях: 363 109 руб.
 в % к выручке от реализации: 97,3%
Чистый приведённый доход: 1 612 281,9 руб.
Рынок продвижения услуг: Волгоградская область и другие регионы
России.
Конкурентоспособность: в настоящее время в Волгограде и
Волгоградской области складывается высокая конкурентоспособность.
 4

Потенциальные конкуренты: ТРЦ «Ворошиловский», ТРЦ

«Комсомолл», ТРЦ «Акварель», но поскольку ТРЦ по улице Козловская
располагается в Ворошиловском районе, то конкурент у него один –
ТРЦ «Ворошиловский».
 5

Концепция проекта

Характеристика объекта недвижимости

В рамках рассматриваемого проекта предполагается строительство

ТЦ на участке общей площадью 4.012 га, который располагается на
территории Ворошиловского района города Волгограда.

Данным проектом на участке площадью 47345 кв.м планируется

строительство здания современного торгового центра (1 подземный
уровень, наземных –2 этажа)
 6

Рисунок 1,2. Общий вид проекта «ТЦ на Козловской»

Приложение 1. Проектная характеристика объекта

 7

Приложение 2. Проектная характеристика объекта

 8

Таблица 1.

Технико-
Площадь осваиваемых участков
экономические зоны
Торговые
20375 кв.м
помещения
Подземный паркинг 13135 кв.м
Строительный
315928.5 куб.м
объём
Строительный
объём подземной 113830 куб.м
части
Озеленение
7278 кв.м
территории
Асфальтированное
7591кв.м
покрытие
Осваиваемый
4.012 Га
участок
Застройка 25251.6 кв.м
Всего 47345 кв.м
 9

Рисунок 3. Основные технико-экономические показатели объекта

 10

Рисунок 4. План-схема цокольного этажа

 11

Рисунок 5. План-схема 1 этажа

12
 13

Рисунок 6. План-схема 2 этажа

Бизнес-идея

Бизнес-идея: Создание современного Торгового Центра,

ориентированного на предоставление гражданам услуг торгово-
розничных площадок наряду с развлекательными услугами.
Стратегическая цель: удовлетворение потребностей своих
клиентов за счет предоставления высококачественных услуг,
постоянное улучшение качества услуг, скорое получение прибыли
инвесторов

Завоевание и удержание доли рынка:

 Оказание девелоперских услуг, соответствующих стандартам
качества;
 Формирование положительного корпоративного имиджа и репутации
на рынке коммерческой недвижимости;
 Индивидуальный подход к каждому клиенту-потенциальному
арендатору;
 Проведение выгодной ценовой политики.

Ценовые стратегии:
 Возможное предоставление скидок для якорных арендаторов
 стратегия «проникновения на рынок» (на начальном этапе
функционирования предприятия).

Коммуникационные стратегии:
 14

 поощрение честного и двустороннего общения, которое

способствует упрочению командного духа в работе, и вовлечение
коллектива в активную работу через открытый стиль менеджмента;
 реклама в СМИ и сети «Интернет»;
 15

Оценка рынка сбыта

Целевая аудитория

Таблица 2.
 16

Делается вывод, что наиболее активными посетителями торгово-

развлекательных центров Волгограда по состоянию на 2018 год

являются:

1) молодежь в возрасте от 16 до 34 лет;

2) жители города со средним специальным и высшим уровнем

образования;

3) специалисты, работающие по найму;

4) учащиеся, как школьного возраста, так и студенты.

 17

Организационный план

Организационная структура предприятия

Инициатором проекта является строительная компания, обладающая

необходимыми трудовыми и материальными ресурсами (парк

спецтехники и автотранспорта) для успешной реализации проекта.

В рамках рассматриваемого проекта и в качестве направления

деятельности предполагается девелопмент на рынке коммерческой

недвижимости. Организационная структура первого уровня данного

проекта представлена следующим образом:

1. Генеральный директор

1.1. Административный департамент

1.2. Юридический департамент

Финансовый департамент

1.4. Департамент девелопмента и недвижимости

Организационная структура второго уровня данного проекта отражает

распределение ответственности за бизнес-процессы согласно

организационной структуре первого уровня:

1. Основные бизнес-процессы
 18

1.1. Поиск объектов девелопмента

1.2. Поиск инвесторов

1.3. Реализация девелоперского проекта

1.4. Возврат инвестиций

2. Обеспечивающие бизнес-процессы

2.1. Административно-хозяйственное обеспечение

2.2. Связь, IT-обеспечение

2.3. Обеспечение безопасности

2.4. Юридическое обеспечение

2.5. Выполнение функций заказчика

2.6. Технический надзор

2.7. Внутренний контроль и аудит

3. Управленческие бизнес-процессы

3.1. Стратегическое управление

3.2. Управление финансами

3.3. Управление маркетингом

3.4. Управление бизнес-процессами в общем

3.5. Управление персоналом

3.6. Инвестиционное сопровождение

 19

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

Главной целью проектируемого предприятия является запуск и

постепенное укрепление на местном рынке.
Главной стратегией предприятия должна стать комплексная
стратегия по предоставлению площадей коммерческой недвижимости
высокого качества по оптимальным ценам. Исходя из этого, стратегией
маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет грамотной
ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы,
создания положительного имиджа Торгового комплекса.
Главными конкурентными преимуществами данного проекта
являются: географическое расположение, удобство, современный
комфорт.
Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом
сезонного характера спроса, установление цен будет осуществляться
методом «издержки плюс прибыль», с учетом величины ожидаемого
спроса и поведения конкурентов. С целью расширения рынка сбыта и
стимулирования спроса на услуги, на начальном этапе
функционирования предприятия планируется установление
минимальных надбавок в цене (в пределах 2% к арендной стоимости-до
550 руб. кв.м).
Цены будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и
целевой прибыли. Главным элементом ценовой политики должно стать
ведение персонального компьютерного учета денежных потоков от всех
арендаторов.
Для достижения поставленных целей планируется развернуть
широкомасштабную рекламную компанию с целью ознакомления
потенциальных арендаторов с новыми возможностями и
 20

потенциальных покупателей с будущими перспективами для них от

запуска этого Торгового Центра
Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет фонда
развития производства (5% от ежегодных отчислений).
Маркетинговый план можно разбить на три взаимосвязанные
структурные части:
 конкурентный анализ
 формирование конкурентной стратегии компании
 формирование программы маркетинга
 21

SWOT-анализ

Сильные стороны проекта:

 привлечение в район людского потока, а также возможность
привлечения новых инвесторов в район и город;
 высокое качество предлагаемых к сдаче а аренду торговых площадей.
Слабые стороны:
 большие материальные затраты (на строительство комплекса,
оснащение коммерческих объектов недвижимости)
Возможности:
 увеличение клиентской базы;
 расширение влияния в регионе и узнаваемости бренда

Угрозы:
 появление новых конкурентов, обострение конкурентной борьбы.
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа

O - возможности T – угрозы

I. Стратегия взаимодействия II. Стратегия снижения

S– предприятия с рынками трансакционных
сильные производственных факторов издержек
стороны

IV. Стратегия
W– III. Стратегия снижения
стимулирования
слабые производственных издержек
арендаторов
стороны
 22

I. Стратегия взаимодействия предприятия с рынками

производственных факторов.
Наша компания работает исключительно с проверенными
поставщиками услуг. Техническое оснащение нашей фирмы в связи со
спецификой деятельности всегда должно быть безупречным, поэтому
мы выбираем только те компании, которые давно зарекомендовали себя
на рынке как надежные поставщики.

II. Стратегия снижения трансакционных издержек.

Очень важно – формировать базы данных потенциальных
партнеров, в нашем случае – крупных организаций и компаний.
Необходимо постоянно отслеживать рынок и сферу бизнеса.

III. Стратегия снижения производственных издержек:

 Налаженные контакты с поставщиками услуг и потенциальными
клиентами;
 Высокая рентабельность продаж;
 Поиск спонсорской поддержки.

IV. Стратегия стимулирования арендаторов

• Закрепление площади за арендатором до ввода объекта в
эксплуатацию поощряется снижением арендной платы на срок до
одного года
 23

Формирование программы маркетинга

Программа маркетинга предполагает обоснование и разработку

тактических маркетинговых инструментов. Инструментарий маркетинга
включает три вида политики:
 ценовая политика;
 сбытовая политика;
 коммуникативная политика

Ценовая политика
Наша компания ориентируется в первую очередь на результат,
удовлетворение клиентов и на приобретение надёжной клиентской
базы арендаторов.

Сбытовая политика
Сбыт – ключевое звено маркетинга и всей деятельности
организации по созданию, производству и доведению товара до
потребителя, основной задачей которого является возврат вложенных в
производство средств и получение прибыли. Основная цель сбытовой
политики Торгового комплекса «На Козловской» — это обеспечение
доступности для потребителей услуг, наших будущих арендаторов. Для
ее достижения необходимо:
1. определить эффективные каналы распределения;
2. сформировать эффективную систему сбыта;
3. выбрать методы продвижения услуг по различным группам
потенциальных арендаторов.
 24

Заключить договор на аренду помещений с нашей фирмой можно

в офисе компании, а также возможна личная встреча после оставления
заявки через Web-сайт компании. Договор с клиентом заключается
непосредственно в офисе фирмы.

Рекламная политика
Одним из важнейших средств маркетинговой коммуникации и
продвижения такого товара, как коммерческая недвижимость на рынке,
является реклама.
На этапе создания Торгового Центра и всех мероприятий для
получения разрешений, происходит детальная разработка будущей
рекламной политики и осуществление первых рекламных акций,
несущих информацию о готовящихся к выходу новых возможностях.
Так же наша компания уделит внимание выставкам (стенды и буклеты,
визитки и календари), для привлечения не столько самих арендаторов,
сколько партнеров (своего рода профессиональная реклама), способных
оказать положительный эффект на процесс повышения
осведомлённости о проекте в городе и регионе.
Целесообразно проводить интенсивную рекламу, требующую
высоких затрат, чтобы проинформировать потенциальных арендаторов
о выходе о новых возможностях на рынке и сформировать
первоначальный спрос. На этом этапе наша компания будет проводить
продвижение будущего ТРЦ благодаря наружной рекламе, радио-
рекламе и рекламе в сети «Интернет».
 25

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН

Капитальные вложения

Общая величина капитальных вложений, необходимых для

осуществления проекта составляет 15 500 000 руб. Из них 14 580 000
руб. составляют затраты на обустройство комплекса, покупку
необходимого оборудования и строительно-монтажные работы.
Капитальные вложения осуществляются в первом интервале
планирования.
Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных
вложений, направленных на создание нового предприятия, а также
средств, необходимых для формирования чистого оборотного капитала
проекта.

Оборотный капитал

Помимо инвестиций в постоянные активы организации

необходимо создать запас оборотных средств, обеспечивающий
бесперебойную работу проекта.
Потребность в оборотном капитале определена с учетом
планируемых периодов оборота основных составляющих текущих
активов и текущих пассивов. В частности:
1. условием оплаты за предоставленные услуги является
ежемесячная арендная плата;
2. условием поставки сырья и материалов для всего комплекса
услуг является оплата по факту;
3. частота выплат заработной платы составляет 1 раз в месяц
(охрана, обслуживание ТРЦ).
 26

Расчет коэффициента оборачиваемости с момента запуска центра:

Материальные затраты (за год) – 13 275 243,3 руб.
Выручка от реализации (за год) – 13 651 250 руб.
Кзам. = нормированные оборотные средства/ выручка от
реализации * 100% = 1 296 006,7 руб./ 13 651 250 руб. * 100 % = 9,5 %

К об. = В / ОС = 13 651 250 руб. / 1 296 006,7 руб. = 10,53

где В – выручка от реализации продукции;
ОС – нормированные оборотные средства.

Расчет потребности в оборотном капитале:

Потребность в оборотном капитале = К об. * Общие издержки =
10,53 * 13 275 243,3 руб. = 139 788 311,949 руб.
 27

Источники финансирования

Для начала важно определить источники средств для постройки

предприятия, которые включают в себя:
 собственные средства – 10%
 заемные средства – 90%
Вложение собственных средств в проект предусматривается по
следующему направлению:
формирование необходимой величины дополнительного оборотного
капитала, требуемого для начала производственно-хозяйственной
деятельности комплекса в сумме 1 930 000 руб.;

Таблица 4.
Источники средств
Средства на начало
Наименование источников
реализации проекта

СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА
1. Нераспределенная прибыль (фонд накопления) 1 200 000

2. Неиспользованная амортизация основных средств 230 000

500 000
3. Результат от продажи основных средств
1 930 000
4. Собственные средства, всего
ЗАЕМНЫЕ И ПРИВЛЕЧЕННЫЕ СРЕДСТВА
5. Кредиты банков (по всем видам кредитов)
13 570 000
6. Заемные и привлеченные средства, всего 13 570 000

7. Итого (сумма показателей пунктов 4, 6) 15 500 500

 28

На финансирование капитальных вложений планируется

привлечение долгосрочного кредита в размере 13 570 000 руб. на срок 3
года.
Сумма кредита определена на основании величины
первоначальных инвестиционных затрат в постоянные активы.
Привлечение кредита осуществляется общей суммой в первом
интервале планирования. Условия предоставления кредита: погашение
кредита – равными ежемесячными платежами (начисление процентов: 1
раз в полгода) в течение 2 лет, начиная с самого начала пуска проекта в
эксплуатацию. Кредит берется в банке «Райффайзен» на срок в 3 года.
Процентная ставка – 12% годовых. Оплата страховки – разовый
единовременный платеж в размере 1% от суммы кредита (135 700 руб.).
 29

Расчет затрат на функционирование

Амортизационные отчисления за год рассчитываются по формуле

Амортизация = Стоимость/Срок использования.
В соответствии с Налоговым кодексом РФ, начисление амортизации
осуществляется на основные средства со сроком полезного
использования более 12 месяцев и со стоимостью более 10000 руб.
Таким образом, амортизация будет начисляться на:

Таблица 5.
Амортизационные отчисления
Срок
Стоимость, Амортизация в
Наименование использования,
руб. год, руб.
лет

Компьютерная и иная
547 890 5 109 578
оргтехника

Итого 109 578

Таблица 6.
Технические работы для оснащения предприятия и подготовки его к
открытию
№ Наименование Стоимость, руб.

1 Архитектурно-планировочные работы 4 328 800

2 Инженерные работы 7 110 800

 30

3 Электротехнические работы 2 510 400

4 Сантехнические работы 630 000

Итого 14 580 000 руб.

Таблица 8.
Административные затраты
Стоимость в Стоимость в
Наименование
месяц год

Подключение телефонных аппаратов

32 000 руб. 384 000 руб.
(междугородняя и международная связь)

Интернет 54 000 руб. 648 000 руб.

38 747,96 464 975,6

Расходы на электроэнергию
руб. руб.

379 833,6
Расходы на отопление 31 652,8 руб.
руб.

Расходы на рекламу 72 316,6 руб. 867 800 руб.

Заработная плата управленческого и

3 588 804
обслуживающего персонала (охрана не в 296 567 руб.
руб.
счет)

Прочие коммерческие расходы (оплата 3 360 000

280 000 руб.
охранного предприятия) руб.

ИТОГО: 805 284,36 9 693 413,2

 31

руб. руб.

Расходы на электроэнергию:
Сэм = Q*3,86, где
тарифная ставка – 3,86 руб./кВт
Сэм – стоимость потребленной электроэнергии в месяц
Q – количество потребленной электроэнергии в месяц
Сэм = 120460 кВт * 3, 86 руб./ кВт = 464 975,6 руб.

Таблица 9.
Расходы на рекламу
Средства Место Вид Бюджет
рекламы размещения
Печатная Визитки 1500 р. (1000 шт.)
реклама Буклеты 2000 р. (1000 шт)

Наружная Вывески Светодиодная 140 000 * 3 = 420 000 р.

реклама
Реклама в Городские и Баннерная 12 300 р.
Интернет региональные реклама
сайты
Реклама на « ТВ» Рекламный 180 000 руб.
телевидении ролик
ИТОГО: 615 800 руб.
 32

4.3 Расчет выручки предприятия за год функционирования.

Согласно расчётно-технической документации, общая площадь

сдаваемой в аренду коммерческой недвижимости составляет
20 375 кв.м

Таблица 10.
Постоянные и переменные издержки фирмы
VC (переменные
FC (постоянные издержки в год)
издержки в год)

ФОТ: 3 588 804 руб. Материальные затраты

= 119 000 руб.
ОСН: ФОТ * 30% = 1 076 641,2 руб.
Зарплата привлеченных
Охрана (в т.ч. приобретение охранных
работников = 420 000
систем,например,датчики движения,
руб.
сигнализация и пр. ): = 3 360 000 руб.
Реклама – 867 800 руб.
Амортизация оборудования: 109 578 руб.
Банк.ставка:
Страхование имущества: 1 241 365,44 руб.
560 893,292 руб.
Расходы на электроэнергию: 464 975,6 руб.

Расходы на отопление: 379 833,6 руб.

Итого: 10 364 750 руб. Итого: 2 910 493,292

руб.
 33

Финансовые показатели

По формулам расчета находим необходимые экономические

параметры предприятия:
TC (общие издержки) = FC + VC = 10 364 750 руб. + 2 910 493,292
руб. = 13 275 243,3 руб.
АFC = 10 364 750 руб./ 20 375 кв.м = 508,7 руб./кв.м
АVC = 2 910 493,292 руб./ 20 375 кв.м = 142,85 руб./кв.м
Средние издержки: AC = TC / Q = 12 275 243,3 руб./ 20 375 кв.м =
602,47 руб.
Средняя цена (P=АС+R) = 602,47 + 67,53 = 670 руб.
Выручка – за год (TR) = 20 375 кв.м * 670 руб. = 13 651 250 руб.
Среднемесячная выручка 1 137 604,17 руб.
Расчет по методу Direct-costing включает в себя определение:
Валовая маржа = выручка от реализации – переменные издержки
= 13 651 250 руб. – 2 910 493,292 руб. = 10 740 756,7 руб.
Коэффициент валовой маржи = валовая маржа/ выручка от
реализации = 10 740 756,7 руб./ 13 651 250 руб. = 0,78
Порог рентабельности = сумма постоянных затрат/ коэффициент
валовой маржи = 10 364 750 руб./ 0,78 = 13 288 141 руб.
Данный показатель показывает пороговую выручку от реализации,
обеспечивающую безубыточную работу Торгового Центра..
Критическая цена реализации = Удельные постоянные +
Удельные переменные = 642 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях:
 34

Выручка от реализации – Порог рентабельности = 13 651 250 руб.

– 13 288 141 руб. = 363 109 руб.
В % к выручке от реализации: Порог рентабельности * 100 % /
Выручка = 13 288 141 руб. * 100 % / 13 651 250 руб. = 97,3 %
По ценам:
(Цена реализации – Критическая цена реализации / Цена
реализации )* 100% = ((670 руб. – 642руб.) / 670.) * 100 % = 4,17%
Плановая прибыль = Валовая маржа – Постоянные затраты =
10 740 756,7 руб. – 10 364 750 руб. = 376 006,7 руб.

Расчет коэффициента оборачиваемости:

Материальные затраты (за год) – 13 275 243,3 руб.
Выручка от реализации (за год) – 13 651 250 руб.
Кзам. = нормированные оборотные средства/ выручка от
реализации * 100% = 1 296 006,7 руб./ 13 651 250 руб. * 100 % = 9,5 %
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает
число оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный
период(в данном случае, за год):
Ко = В / ОС = 13 651 250 руб. / 1 296 006,7 руб. = 10,53
где В – выручка от реализации продукции;
ОС – нормированные оборотные средства.

Расчет потребности в оборотном капитале:

Потребность в оборотном капитале = К об. * Общие издержки =

10,53 * 13 275 243,3 руб. = 139 788 311,949 руб.
 35

Оценка рисков

Риски при ведении данного вида бизнеса состоят в следующем:

 высокий уровень риска представляет участие в аренде торговых
площадей небрендированных арендаторов ;
 высокий статистический уровень риска строительства торговой
недвижимости;
 высокий уровень конкурентных рисков;
 высокий уровень капитализации инвестиций;
 длительный период окупаемости.