CAPÍTULO

1
As Origens da
Estratégia

Se desejarmos incrementar a produção de grãos em uma área, e em

análise constata-se que há carência de potássio no solo, podemos
dizer que o potássio é o fator estratégico (ou limitador).
—CHESTER I. BARNARD

O termo “estratégia”... procura focar a interdependência das

decisões dos antagonistas e e suas expectativas quanto ao
comportamento de cada um.
—THOMAS C. SCHELLING

A estratégia pode ser definida como a determinação de metas

e objetivos básicos de longo prazo de um empreendimento e a
adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários
para atingi-los.
—ALFRED D. CHANDLER, JR.

E
ste capítulo revisará a história do pensamento estratégico no mundo dos ne-
gócios, a partir de meados da década de 1970. A perspectiva histórica a ser
mantida em todo o livro é interessante por, no mínimo, três razões:
• Apesar de criteriosas tentativas ao longo de décadas para definir e redefinir
estratégia (ver as citações no início do capítulo), uma série de manifestações
1
continua a surgir, buscando redefinir o termo. Seria, portanto, idiossincrático
iniciar a discussão acrescentando mais uma à lista de definições. Examinar a

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 2 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

história das práticas e das ideias estratégicas constitui uma abordagem menos
arbitrária do estudo do tema.
• A perspectiva histórica organiza conceitos mutáveis sobre estratégia conforme
vislumbrada ou desenvolvida por quem atua na área – acadêmicos, adminis-
tradores e consultores –, permitindo-nos identificar padrões no que, de outra
forma, poderia parecer um turbilhão caótico de ideias. Padrões desse tipo estão
evidentes em todos os capítulos do livro: coevolução com o ambiente, desen-
volvimento e difusão de paradigmas estratégicos especiais, mudanças de para-
digmas, reciclagem de ideias, para citar apenas alguns exemplos.
• De forma mais ambiciosa, a ideia de dependência das estratégias do histórico
das organizações (um dos gritos de guerra dos estrategistas acadêmicos desde
meados da década de 1980) sugere que a compreensão da história das ideias
sobre estratégia é essencial para desenvolver uma noção mais informada dos
rumos do campo no futuro.
Neste capítulo, discutiremos brevemente as origens das ideias estratégicas.
Começaremos com algumas noções básicas, incluindo os antecedentes militares, e
então passaremos à discussão de ideias sobre estratégia, sobretudo planejamento de
portfólio, que foram desenvolvidas e disseminadas por acadêmicos e consultores na
década de 1960 e no início da de 1970. Concluiremos revisando a insatisfação com
o estado desse campo, que se havia instalado desde a segunda metade da década
de 1970. Em particular, o desenvolvimento precário de duas dimensões básicas a
respeito das matrizes de planejamento de portfólio – atratividade ambiental e posi-
cionamento competitivo – preparou o cenário para boa parte do trabalho subsequen-
te sobre esses tópicos, que serão discutidos nos Capítulos 2 e 3, respectivamente, e
revistos sob uma perspectiva de estratégia corporativa nos Capítulos 6 e 7. Os Capí-
tulos 4 e 5 tratarão de outras fraquezas do planejamento de portfólio, ao enfatizarem
a dimensão dinâmica do pensamento estratégico.

ANTECEDENTES
“Estratégia” é um termo que remonta aos antigos gregos, que usavam a palavra stra-
tegos, da qual deriva, para designar o magistrado-chefe ou o comandante-chefe mili-
tar. Ao longo do tempo, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a se cen-
trar nos aspectos militares do termo. Na primeira metade do século XIX, a tentativa
de síntese de Carl von Clausewitz é um exemplo notável: escreve que, enquanto “a
tática... [envolve] o uso de forças armadas no confronto, a estratégia [é] a utilização
2
de confrontos no tocante ao objetivo de guerra”. A adaptação da terminologia estra-
tégica a um contexto comercial, entretanto, teve de esperar o cenário da Segunda Re-
volução Industrial, que teve início na segunda metade do século XIX, mas realmente
3
só deslanchou no século XX.
A Primeira Revolução Industrial (que se estendeu de meados de 1700 a mea-
dos de 1800) pouco conseguiu induzir em termos de pensamento ou comportamen-
to estratégico. Esse fracasso pode ser atribuído ao fato de que, embora o período
fosse marcado por intensa competição entre indústrias, nenhuma teve o poder de
influenciar os resultados de mercado de modo significativo. Os negócios, em gran-
de parte, permaneciam pequenos e utilizavam o mínimo possível de capital fixo.

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 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 3

Os mercados caóticos da época levaram economistas como Adam Smith a descre-

ver as forças de mercado como uma “mão invisível” que permanecia ao largo do
controle das empresas individuais. Estas exigiam pouca ou nenhuma estratégia, em
qualquer dos sentidos descritos nas citações no início deste capítulo.
A Segunda Revolução Industrial, que começou na metade final do século XIX,
nos Estados Unidos, considerou a emergência da estratégia como uma maneira de
moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. Nos Estados
Unidos, a construção de importantes ferrovias após 1850 tornou possível, pela pri-
meira vez, a formação de mercados de massa. Junto com o acesso melhorado ao
crédito e ao capital, os mercados de massa encorajaram grandes investimentos para
explorar economias de escala na produção e economias de escopo em distribuição.
Em algumas indústrias de capital intensivo, a “mão invisível” de Adam Smith veio
a ser suplementada pelo que o famoso historiador Alfred D. Chandler Jr. denomi-
nou como a “mão visível” dos gestores profissionais. Ao final do século XIX, um
novo tipo de empresa começava a surgir, primeiro nos Estados Unidos e depois
na Europa: a grande e verticalmente integrada corporação, que fazia investimentos
expressivos em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar
essas funções. Ao longo do tempo, as maiores empresas desse tipo passaram a alte-
rar o ambiente competitivo dentro de seus setores e mesmo a ultrapassar os limites
4
dessas fronteiras.
A necessidade de um pensamento explicitamente estratégico foi articulada,
pela primeira vez, por administradores de alto escalão dessas grandes empresas. Por
exemplo, Alfred Sloan, executivo-chefe da General Motors de 1923 a 1946, concebeu
uma estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e fraquezas do principal
concorrente da empresa, a Ford Motor Company, documentando-a depois que se
5
aposentou. E na década de 1930, Chester I. Barnard, um executivo sênior da New
Jersey Bell, sustentou que os administradores deveriam prestar atenção redobrada a
6
“fatores estratégicos”, que dependem de “ação pessoal ou organizacional”.
A Segunda Guerra Mundial forneceu um estímulo vital ao pensamento estra-
tégico relacionado aos domínios militar e de negócios, porque aguçou o problema
de alocação de recursos escassos por toda a economia. Novas técnicas de pesqui-
sa de operações (p. ex., programação linear) foram criadas, construindo o caminho
para o emprego de análises quantitativas no planejamento estratégico formal. Em
1944, John von Neumann e Oskar Morgenstern publicaram seu trabalho clássico,
7
The Theory of Games and Economic Behavior, que resolveu o problema de jogos de
soma zero (muitos deles militares), e formatou as questões relacionadas a jogos de
soma não nula (a maioria deles situações de negócio, conforme serão discutidos
no Capítulo 4). O conceito de curva de aprendizagem (learning curve), observado
originalmente na indústria de aviação militar nas décadas de 1920 e 1930, quan-
do os fabricantes perceberam que os custos de mão de obra decresciam em uma
percentagem constante à medida que o número de aeronaves produzidas dobrava,
igualmente tornou-se uma importante ferramenta para os esforços de planejamento
de produção, em tempos de guerra.
As experiências do período de guerra impulsionaram não apenas o desenvolvi-
mento de novas ferramentas e técnicas, mas também, na visão de alguns observado-
res, o uso do pensamento estratégico formal para orientar decisões gerenciais. Sobre
esse período, Peter Drucker afirmou que “o gerenciamento não é apenas comporta-

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 4 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

mento passivo e adaptado; significa adotar medidas que façam acontecer os resul-
tados esperados”. Observou que a teoria econômica havia muito tempo tratava os
mercados como forças impessoais, fora do controle dos empreendedores individuais
e das organizações. Na era das grandes corporações, contudo, gerenciar “implica
a responsabilidade de procurar moldar o ambiente econômico, pelo planejamento,
lançamento e implementação de mudanças nesse mesmo entorno, mediante o con-
tinuado desafio das limitações das circunstâncias econômicas sobre a liberdade de
8
ação das empresas.” Esse pensamento tornou-se a chave do raciocínio para a estra-
tégia corporativa – que de forma consciente, pelo planejamento formal, as empresas
poderiam exercer algum controle positivo sobre as forças de mercado.
Contudo, tais reflexões sobre a natureza da estratégia pareceram ineficientes
durante a década de 1950. Nos Estados Unidos, o racionamento ou a proibição da
produção durante a Segunda Guerra combinaram-se com os altos níveis de poupan-
ças privadas para criar excesso de demanda para muitos produtos. A Guerra da Co-
réia forneceu alento maior à demanda. A Europa e o Japão sofreram desarticulações
pós-guerra ainda mais severas, o que provocou maior controle governamental no
que Lênin chamara “elites dominantes” de uma economia, a saber, suas principais
indústrias e empresas. Aumentos similares no controle governamental, em oposição
à confiança nas forças de mercado, foram observados em países mais pobres, incluin-
9
do muitos dos que emergiam por força do declínio do colonialismo.
Uma conexão mais direta com o desenvolvimento de conceitos estratégicos
para aplicações de negócios surgiu com a concorrência entre os segmentos das forças
armadas norte-americanas após a Segunda Guerra Mundial. Durante esse período,
os líderes militares norte-americanos começaram a debater os acordos que melhor
defenderiam a concorrência legítima entre os quatro serviços militares, mantendo
ainda a necessária integração de planejamento tático e estratégico. Muitos afirmaram
que o Exército, a Marinha, o Corpo de Fuzileiros e a Força Aérea seriam bem mais
eficientes se fundidos em uma organização única. À medida que o debate recrudes-
cia, o sociólogo Philip Selznick observou que o Departamento da Marinha “emergia
como o defensor de valores institucionais sutis, e tentava, muitas vezes, formular
as características distintivas dos vários serviços”. Em essência, os “porta-vozes da
Marinha tentaram diferenciar o Exército como uma organização baseada na ‘força
humana’ e a Marinha como um sistema perfeitamente ajustado de habilidades técni-
cas e de engenharia – uma organização ‘centrada na máquina’. Defrontando-se com
o que considerava uma ameaça fatal, a Marinha tornou-se altamente autoconsciente
10
a respeito de sua própria e distintiva competência”. O conceito de competência dis-
tintiva passaria a adquirir grande ressonância no gerenciamento estratégico, como
veremos adiante.

FUNDAMENTOS ACADÊMICOS
Alguns dos primeiros textos acadêmicos sobre estratégia foram produzidos por re-
nomados economistas. Por exemplo, John Commons, um institucionalista, escreveu
em seu livro de 1934 sobre o foco das empresas comerciais em fatores estratégicos
ou limitadores de um modo que foi percebido alguns anos depois – o exemplo do
potássio e tudo o mais – por Chester Barnard (ver a primeira citação no início deste
11
capítulo). Ronald H. Coase, que poderia ser chamado o primeiro economista orga-

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 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 5

nizacional, publicou um ensaio instigante em 1937, que indagava por que as empre-
sas existem – artigo que continua a ser citado quase 75 anos depois, e que lhe rendeu
12
um Prêmio Nobel. Joseph Schumpeter, um tecnólogo, discutiu em seu livro de 1942
o conceito de que a estratégia de negócios abarcava muito mais do que o ajuste de
13
preços contemplado pela microeconomia ortodoxa. E um livro publicado em 1959
por Edith Penrose relacionava explicitamente o crescimento das empresas aos recur-
14
sos sob seu controle e à estrutura administrativa utilizada para coordenar seu uso.
De maneira geral, entretanto, os economistas tiveram impacto direto no desenvolvi-
mento inicial do pensamento acadêmico sobre estratégia de negócios muito inferior
ao dos acadêmicos estabelecidos nas escolas de administração.
A Segunda Revolução Industrial havia presenciado a fundação de muitas esco-
las de administração de elite nos Estados Unidos, a começar pela Wharton School,
em 1881. A Harvard Business School, fundada em 1908, foi uma das primeiras a pro-
mover a ideia de que administradores deveriam ser treinados a pensar estrategica-
mente em vez de se limitarem a atuar como administradores funcionais, ainda que
a estratégia não tenha sido explicitamente mencionada antes da década de 1960. Em
1912, Harvard introduziu a partir do segundo ano uma disciplina obrigatória, cha-
mada “Política Empresarial”, concebida para integrar o conhecimento adquirido em
áreas funcionais como contabilidade, operações e finanças. O objetivo era dar aos
estudantes uma perspectiva mais ampla de problemas estratégicos enfrentados por
executivos nas corporações. As ementas de um curso de 1917 alegavam que “uma
análise de qualquer problema de administração não apenas demonstra suas relações
com outros problemas no mesmo grupo, mas também as íntimas conexões entre os
grupos. Poucos problemas em negócios são puramente intradepartamentais”. Do
mesmo modo, as políticas de cada departamento deveriam manter “um equilíbrio de
15
acordo com as políticas subjacentes da empresa como um todo”.
No início dos anos 50, dois professores de política empresarial em Harvard,
George Albert Smith Jr. e C. Roland Christensen, encorajaram os alunos a questio-
nar se a estratégia das empresas era compatível ou não com seu entorno competiti-
vo. Nas leituras de casos, os alunos eram ensinados a fazer a seguinte pergunta: as
políticas da companhia “se enquadram em um programa que efetivamente atende
16
às necessidades do ambiente competitivo?”. Os alunos eram aconselhados a lidar
com essa questão, indagando: “Qual a situação da indústria no seu todo? Cresce e se
expande? É estática? Está em declínio?”. Então, tendo “dimensionado” o ambiente
competitivo, ainda deveriam fazer mais perguntas: “Em que base uma empresa deve
competir com outros nessa determinada indústria? Em que setores a empresa precisa
17
ser especialmente competente para competir?”.
No final dos anos 50, outro professor de política empresarial de Harvard, Ken-
neth Andrews, expandiu o alcance desses conceitos, argumentando que “toda or-
ganização empresarial, toda subunidade organizacional e mesmo todo indivíduo
[deveria] ter um conjunto definido de propósitos ou metas que o mantivesse numa
direção deliberadamente escolhida, evitando sua dispersão para direções indesejáveis”
(o grifo é nosso). Assim como Alfred Sloan, na General Motors, Andrews pensava
que “a função primária do administrador geral, com o tempo, é a supervisão do pro-
cesso contínuo de determinar a natureza do empreendimento e estabelecer, revisar
18
e procurar atingir suas metas”. Suas conclusões foram motivadas pela observação
da indústria e de casos empresariais que preparara a respeito de relojoeiros suíços,

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 6 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

que revelaram diferenças significativas no desempenho relacionadas com diversas

19
estratégias de competição em seu setor. Essa abordagem de combinar observação
de indústrias com estudos de casos empresariais logo tornou-se a norma do curso de
20
Política Empresarial de Harvard.
Na década de 1960, discussões nas salas de aulas das escolas de administração
começaram a focar a compatibilização entre as “forças” e “fraquezas” de uma em-
presa – sua competência distintiva – e as “oportunidades” e “ameaças” (ou riscos)
que enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser conhecida pelo acrôni-
mo SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats), representou um grande
avanço ao explicitamente fazer o pensamento competitivo tratar de questões de
estratégia. Kenneth Andrews combinou esses elementos de um modo que enfatiza-
va que competências e recursos deveriam atender às necessidades ambientais para
21
ter valor (ver Quadro 1.1).
Em 1963, houve um congresso sobre política empresarial em Harvard que
ajudou a difundir o conceito SWOT, tanto na academia quanto na prática de ge-
renciamento. A participação no congresso foi expressiva, porém a decorrente po-

QUADRO 1.1 A estrutura de estratégia de Andrews

Tendências e Competência
condições distintiva
ambientais Habilidades:
Econômica Financeira
Técnica Administrativa
Física Funcional
Política Organizacional
Social Reputação
Comunidade Histórico
Nação
Mundo

Recursos
corporativos
Oportunidades Ampliando ou
e riscos limitando
Consideração de
Questionamento oportunidades
todas as
Inquirição combinações Identificação
Avaliação de de forças e
risco fraquezas
Avaliação para determinar Programas para
a melhor combinação de incremento das
oportunidades e recursos habilidades

Escolha de produtos
e mercados
Estratégia econômica

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 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 7

pularidade do conceito SWOT – que ainda é muito utilizado – não trouxe solução
para a questão de realmente definir a competência distintiva de uma determinada
empresa. Para resolver esse problema, estrategistas tiveram de decidir quais aspec-
tos empresariais eram “duradouros e imutáveis ao longo de períodos de tempo re-
lativamente longos” e quais eram “necessariamente mais respondentes a mudanças
no mercado e a pressões de outras forças do ambiente”. Essa distinção era crucial,
porque “a decisão estratégica diz respeito ao desenvolvimento de longo prazo do
22
empreendimento” (o grifo é nosso). Quando escolhas estratégicas foram analisa-
das a partir de uma perspectiva de longo prazo, a ideia de “competência distintiva”
adquiriu uma importância adicional porque grande parte dos investimentos de lon-
go prazo envolvia riscos maiores. Assim, se as oportunidades buscadas pela empre-
sa pareciam “deixar para trás sua competência distintiva atual”, então o estrategista
precisava considerar “a disposição da firma em apostar que pudesse vir a atingir o
23
patamar exigido”.
O debate em torno da “disposição da firma em apostar” em sua competên-
cia distintiva para buscar uma oportunidade continuou ao longo da década de
1960, alimentado por um mercado de ações em continuada expansão e por estra-
tégias corporativas que estavam fortemente direcionadas para o crescimento e a
diversificação. Em um artigo clássico de 1960 que antecipou essa discussão, chama-
do Marketing Myopia, Theodore Levitt havia sido extremamente crítico acerca das
empresas que focavam excessivamente na entrega de um determinado produto,
presumivelmente explorando sua competência distintiva, em vez de consciente-
mente servir o cliente. Levitt argumentou que, quando as empresas falham, “geral-
mente significa que o seu produto não consegue se adaptar a padrões em constante
mudança com relação às necessidades e gostos dos clientes, às novas e modificadas
instituições e práticas mercadológicas ou a desenvolvimentos de produtos em in-
24
dústrias complementares”.
Outro estrategista renomado, H. Igor Ansoff, discordava dessa posição,
afirmando que Levitt recomendava às empresas que incorressem em riscos des-
necessários, ao investir em novos produtos que ainda não tinham condições de
atender à competência distintiva da firma. Ansoff sugeriu que as companhias de-
veriam antes indagar se um novo produto tinha ou não “uma linha mestra” em
relação aos já existentes. Definia tal alinhamento comum como a “missão” das
empresas – seu compromisso em explorar uma necessidade existente do merca-
25
do como um todo. De acordo com ele, “algumas vezes o cliente é erroneamente
identificado como o objetivo do negócio de uma empresa. Na realidade, um deter-
minado tipo de cliente terá em geral um conjunto de missões ou necessidades de
26
produtos não necessariamente relacionados”. Visando a capacitar as empresas
a manter seu foco estratégico, Ansoff sugeriu quatro categorias para definir o elo
27
comum da estratégia de negócio/corporação, como mostra o Quadro 1.2. An-
soff e outros também trabalharam para traduzir a lógica da estrutura SWOT em
fluxogramas complexos, de perguntas concretas que precisavam ser respondidas
28
no desenvolvimento de estratégias.
Nos anos 60, a diversificação e as mudanças tecnológicas aumentaram a com-
plexidade das situações estratégicas enfrentadas por muitas empresas, bem como
sua necessidade de medidas mais sofisticadas que pudessem ser usadas para avaliar
e comparar vários tipos de negócios. Como os acadêmicos das escolas de adminis-

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 8 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

QUADRO 1.2 A matriz de produto/missão de Ansoff

Produto atual Novo produto

Missão atual Penetração de mercado Desenvolvimento de mercado

Nova missão Desenvolvimento de produto Diversificação

tração permanecessem aferrados à ideia de que as estratégias só podiam ser anali-

sadas caso a caso, levando-se sempre em conta as particularidades de cada negócio,
as corporações recorreram a outras fontes para satisfazer seu anseio por abordagens
29
padronizadas para a construção de estratégias. De acordo com um estudo realizado
pelo Instituto de Pesquisa da Universidade de Stanford, a maioria das grandes em-
presas norte-americanas havia formalmente constituído departamentos de planeja-
30
mento por volta de 1963.
A General Electric (GE) serviu como guia no desenvolvimento de técnicas de
planejamento. Utilizou, de forma bastante extensiva, o corpo docente das escolas
de administração em seus programas de educação para executivos, mas também
elaborou internamente, no início da década de 1960, um “Profitability Optimization
Model” (“Modelo de Otimização de Lucratividade”, PROM/MOL), que surgiu para
explicar uma significativa fração de variação no retorno sobre o investimento ban-
31
cado por seus diversos negócios. Ao longo do tempo, a GE, a exemplo de outras
companhias, também buscou o auxílio de empresas de consultoria. Embora as contri-
buições dos consultores aos negócios tenham sido multifacetadas (p. ex., em termos
de planejamento, previsões, logística e pesquisa e desenvolvimento de longo prazo),
a seção a seguir foca no seu impacto sobre o pensamento estratégico dominante.

A ASCENSÃO DOS CONSULTORES DE ESTRATÉGIA

A década de 1960 e o começo dos anos ’70 testemunharam o surgimento de várias
práticas de consultoria estratégica. Em particular, o Boston Consulting Group (BCG),
fundado em 1963, teve grande impacto no setor, ao aplicar a pesquisa quantitati-
va a problemas de estratégia corporativa e de negócios. Seu fundador, Bruce Hen-
derson, acreditava que a função do consultor era encontrar “relações quantitativas
32
significativas” entre a empresa e o mercado eleito de atuação. Em suas palavras,
“uma boa estratégia deve se basear, em primeiro lugar, na lógica, não... na experiên-
33
cia derivada a partir da intuição”. De fato, Henderson estava convencido de que a
teoria econômica acabaria por levar ao desenvolvimento de um conjunto de regras
universais para a estratégia. Como explicou, “na maioria das empresas, a estratégia
tende a ser intuitiva e fundamentada em padrões de comportamento que obtiveram

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 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 9

sucesso no passado”. Em contrapartida, “em indústrias de crescimento ou em am-

34
biente de mudanças, esse tipo de estratégia raramente é adequado”.
A fim de ajudar os executivos a tomar decisões estratégicas efetivas, o BCG
recorria à base de conhecimento existente no meio acadêmico: um de seus primei-
ros contratados, Seymour Tilles, fora anteriormente conferencista em um curso na
Harvard Business School. O BCG também enveredou por um novo caminho, que
Bruce Henderson descreveu como “o negócio de vender poderosas supersimplifi-
35
cações”. Na verdade, o BCG passou a ser conhecido como uma “butique de es-
tratégia” – logo no início de sua história, seu negócio baseava-se extensamente em
um conceito simples: a curva de experiência (discutida a seguir). A utilização de
um conceito único mostrou-se valiosa porque “em quase toda resolução de pro-
blemas existe um universo de escolhas alternativas, a maioria das quais deve ser
descartada prontamente”. Portanto, “alguma estrutura de referência é necessária
para visualizar a... relevância de dados, a metodologia e os implícitos julgamentos
de valor” envolvidos em qualquer decisão estratégica. Dada a complexidade da
tomada de decisão, a mais útil “estrutura de referência é o conceito. O pensamento
conceitual é o esqueleto ou a moldura a partir do qual todas as outras escolhas se-
36
rão selecionadas”.

O BCG e a curva de experiência

O BCG desenvolveu sua primeira versão da curva de aprendizagem – denominando-
-a curva de experiência – por volta de 1965-1966. De acordo com Bruce Henderson,
“foi desenvolvida para tentar explicar preço e comportamento competitivo em seg-
mentos industriais de grande e rápido crescimento, para clientes como Texas Instru-
37
ments e Black and Decker”. À medida que os consultores do BCG analisavam essas
indústrias, naturalmente indagavam “como um concorrente consegue ultrapassar
o desempenho de outro, considerando-se recursos e habilidades de gerenciamento
comparáveis? Há regras básicas para o sucesso? Aparentemente existem fórmulas de
sucesso, e estas relacionam-se ao impacto da experiência acumulada em termos de
custos dos concorrentes, preços praticados pela indústria e nas inter-relações entre os
38
dois fatores”.
A justificativa padrão do BCG em se tratando de curva de experiência era de
que, para cada duplicação de resultados, os custos totais declinavam cerca de 20%,
devido a economias de escala, aprendizagem organizacional e inovação tecnológica.
O Quadro 1.3 mostra um efeito de experiência de 84%, o que implica uma redução
de 16% associada a cada experiência redobrada para o Modelo T, da Ford. As impli-
cações estratégicas, de acordo com o BCG, eram de que “o produtor... que gerasse
39
mais unidades deveria ter os menores custos e os maiores lucros”. Bruce Henderson
alegava que, com a curva de experiência, “a estabilidade das relações competitivas
deveria ser previsível, o valor da participação de mercado calculável [e] os efeitos da
40
taxa de crescimento [igualmente] mensuráveis”.

Da curva de experiência ao planejamento de portfólio

No início da década de 1970, a curva de experiência levara a outra “poderosa su-
persimplificação” do BCG: a chamada matriz de crescimento compartilhado, que
representava o uso pioneiro do planejamento de portfólio. O potencial relativo de

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 10 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

QUADRO 1.3 A curva de experiência para o modelo T, da Ford (1910-1926)

Custo unitário (2003 $s) 50.000

10.000

2.000

10 100 1.000 10.000 100.000

Vendas acumuladas

um portfólio empresarial de unidades de negócio para investimento era comparado,

41
sendo plotado como na matriz exibida no Quadro 1.4.
A recomendação estratégica fundamental do BCG era manter o equilíbrio entre
as “vacas leiteiras” (isto é, negócios maduros) e as “estrelas”, à medida que se aloca-
vam alguns recursos para financiar os “pontos de interrogação” (isto é, estrelas em
potencial). Os “cachorros” deveriam ser descartados. Usando uma linguagem mais
sofisticada, segundo um vice-presidente do BCG, “dado que o produtor com a mais
estável fatia de mercado termina por apresentar os menores custos e os maiores lu-
cros, torna-se vital obter uma participação de mercado dominante no maior número
de produtos possível. Todavia, a participação de mercado em produtos que crescem
vagarosamente só pode ser obtida às custas da redução da fatia dos concorrentes,

QUADRO 1.4 Matriz de crescimento-participação do BCG

Alta participação Baixa participação

Alto crescimento
?
Estrela Ponto de interrogação

Vaca leiteira Cachorro

Baixo crescimento
$

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 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 11

que certamente irão revidar”. Por outro lado, em um mercado de produtos com ace-
lerado crescimento, “uma companhia pode ganhar participação assegurando a con-
quista da maior parcela do crescimento. Então, enquanto os competidores crescem, a
companhia pode crescer mais rapidamente e emergir como a dominante do mercado,
42
mesmo que esse crescimento eventualmente diminua”.

Unidades estratégicas de negócios e planejamento de portfólio

Outras numerosas firmas de consultoria desenvolveram seus próprios modelos para
o planejamento de portfólio ao mesmo tempo que o BCG. O esforço da McKinsey &
Company, por exemplo, começou em 1968, quando Fred Borch, diretor-executivo da
GE, solicitou que examinassem a estrutura corporativa da empresa. À época, a GE
compreendia 200 centros de lucros e 145 departamentos organizados em torno de 10
grupos. Os limites para essas unidades haviam sido definidos de acordo com teorias
de controle financeiro, que os consultores da McKinsey consideravam inadequadas.
Argumentavam que a firma deveria ser organizada a partir de linhas mais estratégi-
cas, com maior foco nas condições externas e uma abordagem mais voltada para o fu-
turo do que era possível utilizando-se medidas baseadas no desempenho financeiro
histórico. O estudo da McKinsey recomendava um sistema de planejamento estraté-
gico formal que dividiria a empresa em “unidades naturais de negócio”, que, poste-
riormente, Borch rebatizou de unidades estratégicas de negócio – UENs.
Após dedicar dois anos à implementação dessa orientação, a GE pediu à
McKinsey que a ajudasse na avaliação dos planos estratégicos que estavam sendo
projetados pelas diversas UENs da empresa. A GE havia considerado a possibilidade
de utilizar a matriz de crescimento do BCG para definir o destino das UENs, mas as
lideranças decidiram que não poderiam estabelecer prioridades com base em apenas
duas medidas de desempenho. Após estudar a questão, a equipe da McKinsey apre-
sentou o que passou a ser conhecido como a matriz de nove blocos da GE/McKinsey
43
(ver Quadro 1.5). Essa matriz utilizava aproximadamente uma dúzia de medidas
para avaliar a atratividade da indústria e outra dúzia para a posição da concorrência,
44
embora os pesos atribuídos às medidas não fossem especificados.
Outro enfoque de natureza mais quantitativa para o planejamento de portfólio
foi desenvolvido quase que na mesma época, sob a égide do programa de “Impacto
de Lucro de Estratégias de Mercado” (ILEM/PIMS – Profit Impact of Market Strate-
gies). O PIMS foi o sucessor multiempresarial do programa PROM que a GE lançara
uma década antes. Em meados da década de 1970, o PIMS continha informações
45
acerca de 620 UENs extraídas de 57 empresas distintas. Esses dados foram origi-
nalmente utilizados para explorar os determinantes de retornos sobre investimentos
através da regressão de retornos históricos sobre várias dezenas de variáveis, in-
cluindo participação de mercado, qualidade de produto, intensidade de investimen-
to e gastos com marketing e P&D. Tais regressões estabeleciam os supostos marcos
para o desempenho potencial das UENs com determinadas características em relação
a seu desempenho real.
Em todas essas aplicações, a segmentação de corporações diversificadas em
UENs veio a ser reconhecida como um importante precursor para a análise do de-
46
sempenho econômico. Essa etapa levou ao desmembramento dos valores de custos
e desempenho que até então eram calculados em níveis mais agregados. Além disso,

_Ghemawat_Book.indb 11 08/07/11 13:06

 12 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

QUADRO 1.5 Matriz de atratividade da indústria e força do negócio

Atratividade da indústria

Alta Média Baixa

Investimento
Alto e Crescimento Seletividade
crescimento

Colher/
Médio Crescimento Seletividade destituição
Força do negócio

Colher/ Colher/
Baixo Seletividade destituição destituição

achava-se que, com tais abordagens, “o pensamento estratégico era adequadamente

empurrado ‘linha abaixo’ para gerentes mais próximos da indústria em particular e
47
de suas condições competitivas”.
Na década de 1970, praticamente toda empresa de consultoria importante ado-
tava algum planejamento de portfólio – uma variante das duas matrizes já discutidas
ou seus próprios programas desenvolvidos internamente (p. ex., a matriz de ciclo de
vida, de Arthur D. Little, com 24 células) – para gerar recomendações estratégicas. A
análise de portfólio tornou-se especialmente popular depois que a crise do petróleo
de 1973 levou muitas grandes corporações a repensar, quando não a descartar, seus
planos de longo prazo. Um consultor da McKinsey observou que, com “a repentina
quadruplicação dos custos de energia [devido ao embargo da OPEP], seguida de
recessão e rumores de iminente crise de capital, [o trabalho] de fixação dos objetivos
de crescimento e diversificação de longo prazo tornou-se um exercício irrelevante”.
O planejamento estratégico deveria agora envolver “a escolha de vencedores e per-
dedores, a definição de prioridades e o acúmulo de capital”. Em um clima no qual
“mercados geográficos e de produtos estavam em depressão e o capital era presumi-
48
velmente escasso”, o planejamento de portfólio forneceu aos executivos uma pron-
ta desculpa para se livrarem de unidades de negócio inoperantes direcionando mais
recursos às “estrelas”. Por volta de 1979, uma pesquisa entre empresas industriais
da revista Fortune 500 concluiu que 45% dessas haviam introduzido algum tipo de
49
técnica de planejamento de portfólio.

_Ghemawat_Book.indb 12 08/07/11 13:06

 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 13

PROBLEMAS E PROMESSAS
Ironicamente, as próprias condições macroeconômicas que (inicialmente) aumen-
taram a popularidade do planejamento de portfólio também inspiraram questões
sobre a curva de experiência. A alta taxa de inflação e o excesso de capacidade de
produção, devido a quedas na demanda, gerados pelas crises do petróleo de 1973
e 1979, desestruturaram as curvas de experiência históricas em muitas indústrias,
sugerindo que Bruce Henderson havia superestimado o conceito em um artigo de
1974, denominado “Por que os custos sempre caem?”. Outro problema com a curva
de experiência foi detectado pelo clássico artigo de William Abernathy e Kenneth
Wayne, de 1974, que argumentava que “a consequência de buscar intensamente uma
estratégia de minimização de custos [por exemplo, com base na curva de experiên-
cia] indica uma baixa habilidade em fazer mudanças inovadoras e responder àquelas
50
introduzidas pelos concorrentes”. Abernathy e Wayne fizeram referência à obsessão
de Henry Ford com a redução de custos do Modelo T, que deixou sua companhia
vulnerável à estratégia de inovação de produto iniciada por Alfred P. Sloan na Ge-
neral Motors. A curva de experiência também atraiu críticas por tratar as reduções
de custo como sendo algo automático e não passível de gestão, por presumir que
grande parte da experiência poderia ser retida de modo proprietário, por combinar
diferentes fontes de redução de custos com implicações estratégicas bem distintas (p.
ex., aprendizagem versus escala versus integração vertical) e por criar impasses quan-
51
do múltiplos concorrentes buscavam a mesma estratégia baseada na experiência.
No final da década de 1970, o planejamento de portfólio também enfrentou
contestações. Um dos problemas era que as recomendações estratégicas para uma
UEN quase sempre eram muito sensíveis à técnica de planejamento de portfólio em-
pregada. Por exemplo, quando um estudo acadêmico aplicou quatro diferentes téc-
nicas de portfólio a um grupo de 15 UENs pertencentes à mesma empresa da Fortune
500, descobriu-se que apenas uma dentre elas inseria-se no mesmo bloco de cada
uma das quatro matrizes, e somente cinco obtinham classificações semelhantes em
52
três das quatro matrizes. Esse nível de concordância foi apenas ligeiramente mais
elevado que o esperado se as 15 UENs tivessem sido aleatoriamente classificadas, em
separado, quatro vezes!
Em segundo lugar, e mais importante, mesmo se alguém pudesse conceber a técni-
ca “correta” a ser empregada, a definição automática de padrões de alocação de recursos
com base em informações históricas era inerentemente problemática, como também a
ideia implícita de que o capital financeiro era o recurso escasso que a alta administração
deveria focar. Alguns consultores rapidamente reconheceram esses problemas. Em 1979,
Fred Gluck, o líder da prática de gerenciamento estratégico da McKinsey, arriscou a
opinião de que “a forte dependência de técnicas ‘pré-formatadas’ [tem] frequentemen-
te resultado em nada mais do que um ajuste, ou refinamento, de iniciativas atuais em
negócios tradicionalmente configurados”. Ainda pior, estratégias baseadas em técni-
cas “raramente derrubam a competição existente” e quase sempre deixam os negócios
53
“vulneráveis a inesperados golpes de empresas antes não consideradas concorrentes”.
Gluck e seus colegas procuraram amenizar algumas das restrições impostas pelas abor-
dagens mecanicistas, propondo que as estratégias de empresas bem-sucedidas avanças-
sem através de quatro fases (apresentadas no Quadro 1.6) que envolviam o lidar com

_Ghemawat_Book.indb 13 08/07/11 13:06

 14 A Estratégia e o Cenário dos Negócios

crescentes níveis de dinamismo, multidimensionalidade e incerteza, tornando-se, por-

54
tanto, menos propensas a análises quantitativas rotineiras.
Uma crítica ainda mais contundente às técnicas analíticas popularizadas pe-
los consultores de estratégias foi oferecida por dois professores da Harvard Busi-
ness School, Robert H. Hayes e William J. Abernathy, em 1980. Entendiam eles que
“esses novos princípios [de gerenciamento], apesar de sua sofisticação e ampla
utilidade, encorajam uma preferência (1) pelo distanciamento analítico em detri-
mento do conhecimento intuitivo oriundo da experiência do chamado processo
de ‘mão na massa’, e (2) pela redução de custos de curto prazo em vez do desen-
55
volvimento de longo prazo da competitividade tecnológica”. Hayes e Abernathy
criticaram especialmente o planejamento de portfólio como ferramenta que leva-
va os gerentes a se deterem mais na minimização de riscos financeiros do que no
investimento em novas oportunidades que exigissem um comprometimento de
56
longo prazo dos recursos.
Não obstante essas críticas, o planejamento de portfólio teve uma influência
duradoura nos trabalhos subsequentes sobre estratégia de negócios porque focou
a atenção na necessidade de analisar com maior cuidado duas dimensões bási-
cas da matriz de planejamento de portfólio mostrada no Quadro 1.7: atrativida-
de da indústria e posição competitiva. Embora essas duas dimensões tenham sido
identificadas anteriormente – por exemplo, no Guia de Pesquisa Geral desenvol-
vido pela McKinsey & Company para uso interno de seus consultores, em 1952
–, o planejamento de portfólio subestimou sua utilidade na análise dos efeitos da
concorrência sobre o desempenho de negócios. Especificamente, o desempenho de
uma empresa pode ser concebido como a soma da lucratividade média da indús-
tria na qual opera, mais a sua vantagem competitiva (ou menos sua desvantagem
competitiva) em comparação com o concorrente médio dentro daquela indústria.
Trabalhos subsequentes tiveram como objetivo aprofundar-se ainda mais nos de-

QUADRO 1.6 As quatro fases da estratégia

4. Gerenciamento estratégico
Criar o futuro

3. Planejamento orientado para o exterior

Pensar estrategicamente
Análise dinâmica
Análise estática
2. Planejamento baseado em previsão
Predizer o futuro

1. Planejamento financeiro
Atender ao orçamento anual

_Ghemawat_Book.indb 14 08/07/11 13:06

 Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 15

QUADRO 1.7 Dois prejuízos da rentabilidade

Vantagens

competitiva
Posição Desvantagens
Alto Baixo
Atratividade industrial

terminantes da atratividade da indústria e na posição competitiva, conforme será

discutido nos Capítulos 2 e 3, respectivamente. Porém, os atrativos de uma pers-
pectiva explicitamente competitiva, envolvendo comparações diretas com concor-
rentes tidos como referenciais, já haviam ultrapassado hesitações tradicionais ba-
seadas na singularidade das empresas e nas inerentes dificuldades de estabelecer
comparações entre elas.

Resumo
Este capítulo apresentou a história do pensa-
mento estratégico sobre negócios durante mea-
dos da década de 1970. A origem da história do
pensamento estratégicoempresarial foi afetada,
de muitas maneiras, por considerações e con-
ceitos militares. Do ponto de vista da sociologia,
com seu construto de competência distintiva, pa-
rece ter sido o campo acadêmico que mais exer-
ceu influência sobre as primeiras formulações do
conceito de estratégia nos negócios, sobretudo
pelos professores das escolas de administração.57
Empresas consultoras disseminaram ideias aca-
dêmicas e desenvolveram conjuntos de ferra-
mentas para auxiliar os gerentes seniores (mes-
mo os de empresas altamente diversificadas) a
monitorar as estratégias das unidades de negócio
sob sua responsabilidade. Embora o desencanto
com ferramentas específicas tenha rapidamente
se instalado, essa linha de trabalho estruturou,
ainda assim, a agenda para a futura pesquisa e o
desenvolvimento no campo da estratégia.

Termos-chave
competência distintiva estratégia unidades estratégicas de
curva de aprendizagem planejamento de portfólio negócio (UENs)
curva de experiência SWOT

_Ghemawat_Book.indb 15 08/07/11 13:06

 16 A Estratégia e o Cenário dos Negócios
Notas
1. Consultar, por exemplo, os dois artigos
ganhadores do McKinsey Award, constan-
tes no volume de 1996 da Harvard Business
Review: “Strategy as Revolution”, de Gary
Hamel, e “What is Strategy?”, de Michael E.
Porter.
2. Carl von Clausewitz, On War, traduzido e
publicado por Michael Eliot Howard e Pe-
ter Paret (1976; reimpressão, Princeton, N.J.:
Princeton University Press, 1984), p.128.
3. Para uma análise da história mercantil em
termos dessas duas revoluções industriais
e de uma terceira, ver Thomas K. McCraw
(org.), Creating Modern Capitalism: How En-
trepreneurs, Companies, and Countries Trium-
phed in Three Industrial Revolutions (Cam-
bridge, Mass.: Harvard University Press,
1997). Para uma consideração ampliada da
evolução de estratégias de negócio, até o
final do século XX, ver Pankaj Ghemawat,
“Competition and Business Strategy in His-
torical Perspective”, Business History Review
76 (Spring 2002): 37-74.
4. Alfred Chandler Jr., Strategy and Structure:
Chapters in the History of the Industrial Enter-
prise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962),
e Scale and Scope: The Dynamics of Industrial
Capitalism (Cambridge, Mass.: Belknap
Press of Harvard University Press, 1990).
5. Ver Alfred P. Sloan, My Years with General
Motors (New York: Doubleday, 1963).
6. Chester Barnard, The Functions of the Execu-
tive (1938; reimpressão, Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1968), p. 204-205.
7. John von Neumann e Oskar Morgenstern,
The Theory of Games and Economic Behavior
(Princeton, N.J.: Princeton University Press,
1944).
8. Peter Drucker, The Practice of Management
(New York: Harper, 1954), p.11.
9. Daniel Yergin e Joseph Stanislaw, The Com-
manding Heights: The Battle between Govern-
ment and the Marketplace That Is Remaking the
Modern World (New York: Simon & Schuster,
1998).
10. Philip Selznick, Leadership in Administration:
A Sociological Interpretation (New York: Har-
per & Row, 1957), p. 49-50.
_Ghemawat_Book.indb 16
11. John Rogers Commons, Institutional Eco-
nomics; Its Place in Political Economy (New
York: Macmillan Co., 1934); Barnard, Func-
tions of the Executive.
12. Ronald H. Coase, “The Nature of the Firm”,
Economica 4, n.16 (1937): 386-405. Republi-
cado em George Joseph Stigler e Kenneth
E. Boulding (eds.) Readings in Price Theory
(Chicago: Richard D. Irwin, 1952). Além
do artigo de Coase, que influenciou o pen-
samento sobre estratégia e organizações,
outros autores fizeram contribuições pionei-
ras à teoria institucional e não puderam ser
completamente citados aqui: Henri Fayol na
teoria da administração, Elton Mayo e Mel-
ville Dalton nas relações humanas e Herbert
Simon e James March nos processos infor-
macionais, para citar apenas alguns.
13. Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism and
Democracy (New York: Harper, 1942).
14. Edith Penrose, The Theory of the Growth of the
Firm (Oxford: Basil Blackwell, 1959).
15. Official Register of Harvard University,
March 29, 1917, p.42-43.
16. George Smith e C. Roland Christensen, Su-
ggestions to Instructors on Policy Formulation
(Chicago: Richard D. Irwin, 1951), p.3-4.
17. George Smith, Policy Formulation and Admi-
nistration: A Casebook of Top-Management Pro-
blems in Business (Chicago: Richard D. Irwin,
1951), p.14.
18. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate
Strategy (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin,
1971), p. 23.
19. Ver Edmund Learned, C. Roland Christen-
sen e Kenneth Richmond Andrews, Proble-
ms of General Management; Business Policy: A
Series Casebook (Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin, 1961), parte I.
20. Entrevista com Kenneth Andrews, em 2 de
abril de 1997.
21. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate
Strategy, edição revisada (Homewood, Ill.:
Richard D. Irwin, 1980), p.69.
22. Ibid. (ed. 1971), p.29.
23. Ibid., p.100.
24. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Har-
vard Business Review 53, n.5 (1975): 45-56.
08/07/11 13:06

25. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An
Analytic Approach to Business Policy for Gro-
wth and Expansion (New York: McGraw-Hill,
1965), p. 106-109.
26. Ibid., p. 105-108.
27. O Quadro 1.2 baseia-se na adaptação da ma-
triz de Ansoff feita por Henry Mintzberg.
Henry Mintzberg, “Generic Strategies”, em
Advances in Strategic Management (Greenwi-
ch, Conn.: JAI Press, 1988), p.2. Para o origi-
nal, ver Ansoff, Corporate Strategy, p.128.
28. Michael E. Porter, “Industrial Organization
and the Evolution of Concepts for Strate-
gic Planning”, em Corporate Strategy: The
Integration of Corporate Planning Models and
Economics, org. por Thomas H. Naylor (New
York: North-Holland, 1982), p.184.
29. Adam M. Brandenburger, Michael E. Por-
ter e Nicolaj Siggelkow, “Competition and
Strategy: The Emergence of a Field” (traba-
lho apresentado no McArthur Symposium,
Harvard Business School, October 9, 1996),
p.3-4.
30. Stanford Research Institute, Planning in Bu-
siness, Menlo Park, Calif., 1963.
31. Sidney E. Schoeffler, Robert D. Buzzell e Do-
nald F. Heany, “Impact of Strategic Planning
on Profit Performance”, Harvard Business Re-
view 52, n.2 (1974): 137-145.
32. Entrevista com Seymour Tilles, em 24 de
outubro de 1996. Tilles atribui a Hender-
son o reconhecimento da competitividade
da indústria japonesa, em uma época (final
da década de 1960) na qual poucos norte-
americanos acreditavam que o Japão ou
qualquer outro país pudesse competir, com
êxito, com a indústria dos Estados Unidos.
33. Bruce D. Henderson, The Logic of Business
Strategy (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1984),
p.10.
34. Bruce D. Henderson, Henderson on Corpora-
te Strategy (Cambridge, Mass.: Abt Books,
1979), p.6-7.
35. Entrevista com Seymour Tilles, em 24 de ou-
tubro de 1996.
36. Henderson, Henderson on Corporate Strategy,
p.41.
37. Bruce D. Henderson explicou que, ao con-
trário das primeiras versões da curva de
aprendizagem, a curva de experiência do
BCG “engloba todos os custos (incluindo os
_Ghemawat_Book.indb 17
Capítulo 1 • As Origens da Estratégia 17
administrativos e os de capital, pesquisa e
marketing) e pondera-os através da evolu-
ção da produção e do deslocamento tecno-
lógico. Também se baseia nas taxas de fluxo
de caixa, não contabilizando a alocação”.
Bruce D. Henderson, prefácio a Perspecti-
ves on Experience, Boston Consulting Group
(1968; reimpressão, Boston: BCG, 1972).
38. Ibid., p. 7.
39. Patrick Conley, Experience Curves as a Plan-
ning Tool, panfleto do BCG (1970), p.15.
40. Henderson, prefácio a Perspectives on Expe-
rience.
41. Ver George Stalk e Thomas M. Hout, Com-
peting against Time: How Time-Based Compe-
tition Is Reshaping Global Markets (New York:
Free Press, 1990), p.12.
42. Conley, Experience Curves as a Planning Tool,
p. 10-11.
43. Arnoldo C. Hax e Nicolas S. Majluf, Strate-
gic Management: An Integrative Perspective
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984),
p.156.
44. Entrevista com Mike Allen, em 4 de abril de
1997.
45. Sidney E. Schoeffler, Robert D. Buzzell e Do-
nald F. Heany, “Impact of Strategic Planning
on Profit Performance”, Harvard Business Re-
view 52, n.2 (1974): 137-145.
46. Ver Walter Kiechel, “Corporate Strategies
under Fire”, Fortune, December 27, 1982
47. Frederick W. Gluck e Stephen P. Kaufman,
“Using the Strategic Planning Framework”,
documento interno da McKinsey publicado
em Reading in Strategy (1979), p.3-4.
48. J. Quincy Hunsicker, “Strategic Planning:
A Chinese Dinner?” (trabalho da equipe da
McKinsey, dezembro de 1978), p.3.
49. Philippe Haspeslagh, “Portfolio Planning:
Uses and Limits”, Harvard Business Review
60, n.1 (1982): 58-73.
50. William J. Abernathy e Kenneth Wayne, “Li-
mits of the Learning Curve”, Harvard Busi-
ness Review 52, n.5 (1974): 109-119.
51. Pankaj Ghemawat, “Building Strategy on
the Experience Curve”, Harvard Business Re-
view 63, n.2 (1985): 143-149.
52. Yoram Wind, Vijay Mahajan e Donald
J. Swire, “An Empirical-Comparison of
Standardized Portfolio Models”, Journal of
Marketing 47, n.2 (1983): 89-99. Os resulta-
08/07/11 13:06
 18 A Estratégia e o Cenário dos Negócios
dos estatísticos apresentados pelos autores
baseiam-se em um esboço não publicado de
Pankaj Ghemawat.
53. Gluck e Kaufman, “Using the Strategic Plan-
ning Framework”, p.5-6.
54. Adaptado de Frederick Gluck, Stephen Kau-
fman e A. Steven Walleck, “The Evolution of
Strategic Management”, trabalho de equipe
da McKinsey (out.1978), p.4. Reproduzido
pelos mesmos autores, com modificações,
em “Strategic Management for Competitive
_Ghemawat_Book.indb 18
Advantage”, Harvard Business Review 58, n.4
(1980): 154-161.
55. Robert H. Hayes e William J. Abernathy,
“Managing Our Way to Economic Decline”,
Harvard Business Review 58, n.4 (1980): 67-77.
56. Ibid., p.71.
57. A teoria da competência distintiva foi reci-
clada, com bastante sucesso, na década de
1990. Ver a discussão sobre competência es-
tratégica no Capítulo 6.
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