DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el/la desarrollo, funcionamiento y
efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin de desarrollar mas
la empresa y ser mas reconocida. También es el trabajo que hace la gerencia para que sus
miembros se sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional.
Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una
meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis interno
permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio.
A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el
éxito planteado.
Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una
necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental,
como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por
esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los
elementos que constituyen una organización.

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como
algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo
organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en
evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos.
- Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además
en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un
campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la
acción y a la retroalimentación por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el
laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se
acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una forma
óptima" de administrar las empresas.
Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos
de sistemas de administración, los cuales son:

 Sistemas autoritarios explotadores.

 Sistemas autoritarios benevolentes.
 Sistemas consultivos.
 Sistemas de grupos anticipados.
- Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional
puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseñados
en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década
después de los cincuenta. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el
Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda,
de Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y
las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para el
diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad
de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva de la
calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de
trabajo. En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de
las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como
los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités de administración
del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la creciente publicidad dada a los
proyectos de calidad de la vida laboral.
- Cambio estratégico: Este precedente ha influido recientemente en la evolución del desarrollo
organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico, político y social se
han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad
del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que
alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

GESTION DE CAPITAL HUMANO

El equipo humano de una empresa es uno de los factores de éxito de la

compañía. De ahí que en los últimos tiempos el Departamento de Recursos
Humanos tenga una importancia decisiva en la toma de decisiones y diseño
de estrategias en la empresa. Para llevar a cabo una gestión eficaz del
capital humano, los responsables de RR.HH. han de realizar acciones en
diferentes áreas.

En este post expondremos las funciones de la gestión del capital

humano en la empresa. Si perteneces a un Departamento de Recursos
Humanos, o eres gerente o director de una empresa y deseas orientar con
acierto la actividad de tu área de RR.HH., te recomendamos tener en
cuenta las 5 funciones fundamentales en las que ésta debería trabajar.

Las 5 funciones de la gestión del capital humano en la

empresa
En el siglo XXI, las empresas están apostando cada vez más por la
automatización de las tareas administrativas. El papel de los recursos
humanos es ahora decisivo en la gestión del talento para que la empresa
pueda cumplir con sus objetivos.

En este sentido, se han hecho avances tecnológicos considerables en el

desarrollo de software de gestión del capital humano, dando lugar a
herramientas que priorizan las operaciones de planificación, medición,
control y participación sobre el mero recuento de datos.

Al hablar de las funciones básicas de la gestión del capital humano en la

empresa, nos referimos fundamentalmente a cinco áreas:

1. Selección de personal

Las nuevas tendencias en RR.HH. ponen el proceso de selección de

personal como una de las áreas decisivas en la gestión del negocio.

Cada vez más, los software de RR.HH. nos proporcionan formas de

construir y analizar las necesidades de la compañía, así como de encontrar
candidatos que cumplan las expectativas, dejando cada vez menos margen
a las decisiones basadas en la especulación.

2. Formación
Una empresa necesita actualizarse de forma constante, por lo que la
formación es otra de las áreas sobre las que el Dpto. de Recursos Humanos
debe trabajar en profundidad. Si queremos gestionar el capital
humano con eficacia, debemos anticiparnos a las nuevas tecnologías, los
cambios en el mercado y las nuevas necesidades de rendimiento en un
entorno en permanente cambio.

En este sentido, el responsable de recursos humanos debe promover y

garantizar el crecimiento y desarrollo potencial del capital humano de su
compañía, como un factor estratégico clave de productividad y
competitividad.

3. Desarrollo profesional

El objetivo del desarrollo profesional es buscar la confluencia entre los

intereses de los trabajadores y los intereses globales de la compañía. Al
facilitar un sistema objetivo de incentivos, ascensos y cambios en el
organigrama, se fomenta el crecimiento y desarrollo de la plantilla, que ve
posibilidades de mejora y de aprovechamiento de su talento para alcanzar
nuevas cotas de éxito en la empresa.

Las acciones que se llevan a cabo desde RR.HH. para potenciar el

desarrollo profesional son claves para conseguir un buen clima laboral y
la motivación de la plantilla.

4. Evaluación del desempeño

¿Cuáles son las áreas de la empresa que necesitan mejoras?, ¿cómo se
pueden mejorar las competencias de la plantilla?, ¿estamos midiendo y
detectando con profesionalidad y eficacia los indicadores de rendimiento
de los empleados?

Para lograr buenos resultados, los responsables de recursos humanos

cuentan hoy día con herramientas avanzadas en control y gestión de
asistencia, sistemas de registro y control del rendimiento, que permiten
tomar las medidas necesarias para conseguir los objetivos marcados por la
compañía.

5. Sistemas de compensación

Por último, cabe mencionar la función de la compensación o los sistemas

de recompensa para premiar los logros e incentivar la productividad y la
excelencia en el trabajo.

Hoy día las empresas que apuestan seriamente por los recursos humanos
tienen claro que el capital humano no es simplemente un coste o un gasto,
sino un activo estratégico de la empresa que influye de forma determinante
en la consecución de los objetivos.
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura Organizacional. La cultura organizacional: es el conjunto de

percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y
formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las
organizaciones.

La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,

creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en
todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la
estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar
su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de
conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de
guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto,
que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la
empresa.Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:
– Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo
que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una
acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo
papel es especificar el comportamiento esperado.
– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la
organización.
– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales
las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.
• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.
• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional
y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigüedad, el favoritismo, etc.
• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.
• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están
restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Definicion de líder
Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por
ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan
activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la persona
que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto. A continuación están algunas
de las cualidades de un líder fuerte:
Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su idea.
Manteniendo su mente abierta a otras ideas, se puede crear nuevas formas de lograr sus metas.
Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo está siendo escuchado. Escuche sus
ideas y acepte sus críticas constructivas.
Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del
Proyecto. Si se permanece en la dirección correcta y mantiene a los otros en esta dirección,
todos permanecerán motivados y serán más productivos. Como líder del grupo, es importante
que se programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que
se espera lograr.
Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder organizado ayuda a
motivar a los miembros del equipo a ser organizados también.
Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado
algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena
forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas
o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atención.
Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo uno mismo es una
manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un líder
debe trabajar con sus compañeros de equipo y aprender cómo delegar responsabilidades
pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas.
Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a su
alrededor, recuerde que no siempre se estará habilitado para comprometerse. Cuando esto
pase no sienta miedo de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo no
están de acuerdo.
Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si no cree en usted
mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que se es dedicado,
inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.
¿La cultura organizacional podría influir en tu equipo de trabajo?
Hemos visto cuales son las cualidades que debe incorporar un líder para desempeñarse con
su equipo de trabajo. Esas actitudes le permiten interactuar con la gente que lo rodea. Ahora,
nos debemos enfocar en cuáles son los puntos que debe tener en cuenta para influir en las
conductas de sus empleados. Esta es una tarea que requiere una gran observación hacia cada
uno de los miembros del equipo, es un trabajo pormenorizado de las capacidades, educación,
habilidades y aspiraciones que tienen ellos. El pertenecer a un equipo de trabajo, implica en
muchas oportunidades, acceder a ciertos “privilegios” que los demás no podrán adquirir. Esta
enumeración está relacionada con la cultura que tiene diseñada la empresa para sí y para sus
empleados. Ella influirá en las conductas que, inconscientemente los miembros, irán
incorporando a través de las tareas encomendadas y de las exigencias que implica “pertenecer
a un equipo”.
También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y las
relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas de sus
empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El sentimiento de
pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran corresponder con lo
requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las reglas. Ellas pueden afectar
a todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende de cada uno de los individuos,
ellos ya tienen ciertos valores y también ciertas expectativas relacionadas con sus trabajos.
Si las reglas coinciden con lo que ellos necesitan o se ajusta a sus propias reglas, las que
imparta la empresa no los afectará porque saben de antemano cuales son las reglas del juego,
pero si no coinciden con su propia escala, seguramente ocasionará ciertos conflictos tanto a
nivel laboral como emocional. Las relaciones entre los miembros, también se debe observar,
particularmente si los integrantes tienen una conducta individualista, que compiten con sus
compañeros para ver si le puede ganar en alguna idea o en la preparación de un proyecto o si
la relación se basa en la cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto,
aportando cada uno su granito de arena.
Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son neutrales
en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan sobre
determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo lo que pasa
por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el líder el que
debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione dentro de una
equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus
determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese estatus que desea
el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del equipo porque sabe que sus
conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los resultados esperados, o si solo, le
interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios
a los que puede acceder. El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura
como en la funcionalidad de su equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno
de ellos.
El líder debe observar como toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son
externos porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio
grupo, el que toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del
trabajo. Este es un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar
en la consecución de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué plazo se
van a concretar, este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un
ciclo. Cada uno de estos puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que influye
tanto a nivel profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar
atento a cada uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización
de las metas.