Olivier Devi liard

LA DYNAMIQUE
DES ÉQUIPES
ET L' l NT EL Ll GE NCE
COLLECTlVE
Faites l'équipe, elle fera le reste!
Si l'équipe est un des meill eurs moyens pour attein dre un enjeu ambitieux, elle
l'est aussi pour assurer un excellent rendem ent et procurer au collaborateur une
dimension à taille humain e qui le préserve des effets excessifs du stress.

• Quelles sont les règles de la dynami que collective ?

• Comment parvenir à l'intelligence collective?
• Pourquoi rencontr&-t-on des résistances au fonctionnement
en équipe?
• Comment am éli orer la coopération ?

Cette quatri èm e édition, ent ièrem ent reconstruite, décrypte tous ces aspects
encore peu explorés et intègre tous les éléments nouveaux liés au contexte des
entreprises et des équipes : outils collaboratifs, connexion continuelle, pression
des process, équipes autonom es et entrepri ses« libérées».

Un guide de référence depuis plus de 20 ans 1

• Opérationnel, il s'adresse à la fois aux responsables mais aussi aux spécialistes
de l'accompagnement en intelligence collective (consultants, coachs,
formateurs, enseignants);
• Complet, il aborde tous les sujets spécifiques à cette configuration humaine,
déployée autant en entreprise que dans le sport ou dans les services d'urgence;
• Pragmatique, il présente nombre d'expériences scientifiques menées en
sciences sociales et d'exemples vécus par l'auteur, soit directement comme
coach soit indirectement comme superviseur.

Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de I'IFOD, co-fondateur de la

Société Française de Coaching, est auteur de plu sieurs ouvrages sur le coaching.

www.editions·eyrolles.com
 LA DYNAMIQUE DES ÉQUIPES
ET L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
 Groupe EyroUes
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyroUes.com

En applicacion de la loi du Il mars 1957. il esc incerdic de reproduire incégralemenc ou partiellemenc le

présenc ouvrage, sur quelque support que œ soie, sans aucorisadon de l'édîceur ou du Cenere français d'ex..
ploicacion du droic de copie, 20, rue des Grands-Auguscins, 75006 Paris.
© Groupe EyroUes, 2017
ISBN: 978-2-212-56719-9
 OLIVIER OEVILLARO

LA DYNAMIQUE DES ÉQUIPES

ET L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
QUATRIÈME ÉDITION

EYROLLES
À Pascale, Mathiltle, Thibault,
Lucas, Coline, Mathis, Tom et Noé
 SOMMAIRE
Préface de la quatrième édition ................................................................................................ 1
ln troduction ... 5

PARTIE 1
MANAGER LA DYNAMIQUE D'ÉQUIPE

15
Optimiser/es résultats ... 20
Retour sur investissement...... .......................................... 22
La stimulation parles autres .................................................................................................. 27
Compenser les inconvénients de l'entreprise .......................... .................. 29
Les avantages de l'équipe ....... ... ... ...... ... ... ... ...... .... ...... ...... 32

Partir des différences .... ... ... ...... .... ... ... ... ...... ... ... ... ...... .... ... ... ...... 37
L 'effit des gratifications. ............................................................................................................. 39
Les facteurs de différenciation.... ......... ... .... ........... ... ... ..... ......... .... .. 42

L équipe mobilise l'équipier.. . . .. . .. . .. .. .. .. . . .. . 45

La tension vers l'objectif ................... ......................................................................... ............. 50
Les énergies ......... ... .... ..... ...... ... ... ..... 54
Les quan·e cattgoties de pouvoir .... ....................... ............ ......... .... ................. 58
Le commandement... 66

VIl
LA DYNAMIQUE DES tOUJI'ES ET L'INTELLIGENCE COUECnVE

C3.fi.Ji@l
De la cohésion à l'intelligence collective... 69
La cohésion... 69
Atttonomie et interdépendance ... 72
Le recouvrement ... 74
Qu'est-ce qu'un bon collectif?... 82

C3.fi.Jifli)
Qu'est-ce qu'une équipe? ... 91
Le «pilote», gardien d'un équilibre instable ... 93
L'équipier, acteur du collectif. .. 96
Le «Groupe », tel une personne 98
La «visée» ................... .......................................... ........... 100
Le «système d'action» ................................................................................................................. 106
L'enveloppe
Les catégories d'équipe . ... . . .... .. ... . ... .. ... ...... ... .. ... .... .. .... ... . . .... .. ... . ... .. . 109

C3.fi.Jit§)
Faites l'équipe, elle fera le reste ............ ...... .............. ............... ......... . 115
Le sem du projet ........... ........ ....... ........ ............... ........... ....... 116
Le projet latb·aL. .... ... . . .... .. ... . ... .. ... ...... ... .. ... .... .. .... ... . . .... .. ... . ... .. . 117
La réunion, creuset de L'équipe. .............................................................................................. 119
La «discussion-débat» pour réunir et focaliser .... .............. ........ ....... ........ ....... ....... ....... 122
Les rythmes d'équipe en quah·e allures ...... .......................... .......................... ... 126

PARTIE Il
COACHER LA COOPÉRATION

caLes.fHi!Υ
logiques de l'équipe ... 131
La double orientation de L'équipe: l'orientation «action»
et l'orientation «acteu1· » ..... ........ ....... ....... ........ ....... ........ .............. ........ ....... ........ ....... ....... ....... 131
Les f1·ois Logiques de fonctionnement ................................... .......................... ... 135
Liens, réseaux et ath'tlctivité .................................................................................................... 139

VIII
 SIJ.lMAIRE

C3éi.Jifl:l
Qualités subtiles et mobilisation .............. H. •• • •• •••• •••••• • • •• • •• •• • • • • • •• •••• •• • • 143
Le fonctionnement singulin· .................................................................................................... 144
Les qualités premières........ .............................................................. H. • ••• • • ••• • •• • • •• • • •• • 14 5
Les qualités supb-ieures: le sens de l'équipe .............. H ••••••••••••••••••• H ••••••••••••••••••• H •• ••••••• 14 7
L'inclusion de l'équipier ........................................................................................................H.. 151
Motivation et mobilisation ....................................... H. .... ....... 154
Le fondement pulsionnel de la mobilisation .................................................................... 158
Besoins, désirs et élans pulsionnels. ...................... H. • • • •• • ••••••• H • • 158
La su1-mobilisation .... ....... H ••••••• •••• H. ••• ••• • •••• • • •••••• H ••••••• •••• H •••• • 164
Renforcements individuels à l'origine
de la surmobilisation ..... ··H···················H •••• H ••••••••••••••••••• H ••••••••••••••••• ··H···················H ••••••••• 165
Rôles et modes oph·atoires ......................................................................................................... 167

La relation et le pouvoir ............................................................................................................... 173

Les dynamiques élémentaires .................................................................................................. 175
La dynamique bipolaire ............................................................................................................ 176
La dynamique hipolaire ...... .....................H.. ....... ........ .... ....... 179
La dynamique multipolaire ............ ··H····································································· ··H········· 185
La dynamique unipolaù·e 000 0 0000000 00000000 0000000 OOHOO OOH 186
0 0 000000 0 0 000 0 0000000 OOH 0 0

Le mode monopolaire ................................................. .................. 187

Le modefusionne!. .............. ....... ........ ....... ... 190
Le management des dynamiques ..... H •••• H ••••••••••••••••••• H 19 1
••••••••••••••••••• H ••••••••••••••••••• H •• •••••••

À quoi servent les chefi? ........................................................................................................H.. 193

L'équilibre autorité-initiative.... .....................H.. ....... ........ .... ....... 196
Trois caractères essentiels du chef ......................................................................................... 203

Les stades de coopération .................... ··H····································································· ··H········· 207

La cohésion naturelle. 209 H 0

La cohésion renforcée .................................................................................................................. 2 11

La cohésion dynamique. ··H················· 213
··H······························· · ····································· ··H········ ·

Les stades de maturité. 000 0 0000000 00000000 0000000 OOHOO OOH 2 15

0 0 000000 0 0 000 0 0000000 OOH 0 0

IX
LA DYNAMIQUE DES tOUJI'ES ET L'INTELLIGENCE COUECnVE

Dysfonctionnements et phénomènes d'équipe ..................................... 233

Le manque de confianœ ................................................................................................. 233
Le jeu pmonnel................. ........................................ .. .................. ... 235
La crainte de perte de prérogatives ....................................................................................... 239
L'insuffisance d'élaboration ..................................................................................................... 240
Le difaut d'engagement. .. ........ ............ ............... ......... 241
La pression d'exigence ................................................................................................................. 243
L'excès d'exercice du pouvoir ........................................ ................. 243
La crainte du conflit ..... ... .. ..... ...... ... ... ...... .............. ........... 245
Les phénomènes d'équipe .... .. ... ... ...... .... ... .. ..... ........... 246
De possibles méfaits de la cohésion ........................................................................................ 253
Les résist.ances........................ ...................................... ......................... ... 258
Le point aveugle. ....................................................................................................................... 260
L'individualisme maison .......................................................................................................... 263
Le changement des 1-apports de pouvoirs internes . ........... 263
La double fidélité ......................................................................................................................... 264
13.fJ.litljf}
Entretenir la dynamique .............................................................................................................. 267
Usure, conflits et crises ............................................................................................................... 267
Évoluer en équipe: le séminJtire annuel ................................. ........... 27 1
Comtmire ou recomi1'Uire une équipe ............................................................................... 274
La décrist.allisation et le seuil d 'ouverture ........... .. ... ..... .............. 276

Conclusion .................... . ... 279

Remerciements .................................................................................................................................. 283
Bibliographie...... . . . . . .. . . .. . .. .. . . . . . . . . . . .. ... 285
Table des figures ............................................................................................................................... 293
Table des tableaux .... ... .. ..... .... ... .. ... ...... ... ... ... ..... .... ... .. ..... .... ... .. . 295
Index des sujets ... 297

x
 PRÉFACE
DE LA QUATRIÈME ÉDITION
En relisant l'introduction de la première édition de cet ouvrage, rédigée il y a
dix-huit ans, j'ai eu d'abord le sentiment qu' il n'y avait rien à modifier. .. car du
point de vue des équipes rien n'a bougé depui~. Et cependant comment soutenir
un tel paradoxe? Comment dire que rien n' a changé alors que tout le contexte
a évolué et que nous n' en sommes qu' au commencement? Déjà, les équipes de
production sont des équipes de robots, assistés de quelques humains! Comment
ne pas prendre en compte aussi la révolution digitale, la mondialisation de la
production, la dégradation de la planète, le changement des modes du travail ou
l' émergence de nouvelles formes économiques ... comme changement majeur de
l' environnement des équipes?
Les changements vont continuer, voire s'amplifier dans les trente prochaines
années. Le rapport au travail, à l'argent, au pouvoir, à la démocratie sont tous
en train d'évoluer à la fois. Une société à trois vitesses se met en place entre une
poignée mondiale d'immensément fortunés, les spécialistes qui auront toujours
du travail et une majorité de la population qui recevra un revenu universel et
pratiquera du troc local et des petits boulots.
Néanmoins si tant de choses changent, certaines ne sont pas proches de bouger.
La configuration en équipe est de celles-là. La nature humaine va faire de la
résistance! Et ses besoins fondamentaux ne sont pas près de disparaître non plus:
sécurité, appartenance, reconnaissance, développement, plaisir. D 'autres choses
resteront stables dans la partie qui nous intéresse: la nécessité d'équipes d'urgence,
de sport ou d'équipes projet demeurera. D'ailleurs, en vingt ans elles se sont beau-
coup professionnalisées en même temps que leur équipement s' améliorait. Et des
pratiques rares à l'époque sont maintenant devenues courantes, comme les stages
de préparation pour les équipes soumises à un fort enjeu.

1
LA DYNAMIQUE DES tOUJI'E SET L'INTELLIGENCE COUECnVE

D'autres aspects profonds comme la notion de responsabilité sociale des entre-

prises, l'acceptation des dimensions affectives de l' humain, le sens du collectif, la
conscience de la nécessaire agilité des organisations, le souci écologique, la place
sociale des femmes font partie des évolutions manifestes.
Plus rien n'est et ne sera comme avant, on lesait. Dans notre vie, dans la société
et l'entreprise, dans le management. Les changements continus dus aux révolu-
tions digitales qui s'enchaînent, la crise de 2008 qui marque un point d'inflexion
entre deux siècles, la nécessité de passer à un nouveau modèle économique plus
frugal, en même temps que plus qualitatif (néo-artisanal, disent certains), font
basculer nos habitudes de consommation, de distribution, de communication et
de production. Aux nouvelles technologies qui vont émerger fortement s'ajoute
la nécessité absolue de changer de paradigme en Lermes d'écologie, indispensable
du fait des excès du siècle précédent et de la surpopulation à venir.
Du côté des organisations traditionnelles, les entreprises récentes, plates, trans-
versales, digitales et résiliaires se fondent de plus en plus sur une nouvelle logique
de marketplace (mise en relation directe de l' offre et de la demande) pour les
produits, mais aussi pour les compétences.
L'imprimante 3D va tout bouleverser en trente ans. La rencontre de la roboti-
sation, des nanotechnologies et des biotechnologies va non seulement produire
la disparition d'une grande partie des emplois actuels, mais produire un système
d'intelligence artificielle face à laquelle l'intelligence humaine, même collective,
peut se trouver dépassée comme elle l'est déjà par des ordinateurs qui battent les
meilleurs mondiaux aux jeux d 'échecs et de go.
Dans un monde ouvert, digital, où chacun est à même de contribuer à l'élaboration
d'une encyclopédie mondiale, le mode collabora tif s'impose comme une nouvelle
norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verti-
caux. Certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd'hui que des
«bruits lointains», mais présagent une évolution probable et asse-1: fondamen-
tale. Le collaborateur comme le consommateur est devenu ubiquitaire, infidèle,
papillonnant. Les connaissances sont en libre-service. Et déjà Internet développe
des pratiques sauvages, parfois inhumaines (cyberattaques). En attendant que se
développent des Internet concurrents, européens, chinois ou interentreprises.
Dans le même temps, on se cherche des leaders qui auraient une vision alors que
l' imprédictibilité s'est imposée, que personne n'a les clés de la nouvelle normalité,
que la pression du court terme continue ses ravages et que les contraintes augmen-
tent en parallèle d'une quête de simplification. Aucun ne s'impose actuellement
comme si eux aussi ne savaient plus!

2
 PRff ACE DE LA OUATRiàlEffilnON

Comment croire que toutes les formes de production et de distribution ne vont

pas bousculer radicalement les pratiques, les comportements et les règles de la vie
ensemble?
Le management des hommes est aux p remières loges dans ces évolutions. Lui
aussi perd une partie de ses repères avec les équipes autonomes qui se passent de
chef, l'autorité hiérarchique qui perd de sa légitimité, le savoir partagé en temps
réel, la revendication de qualité de vie au travail, les logiciels qui remplacent des
équipes entières et qui poussent partout vets une taylorisation accrue. Les nouvelles
générations bougent les lignes de la relation à l'autorité. La position hiérarchique
n'est plus un gage de légitimité. Les «galons » ne suffisent plus pour mettre en
mouvement ou faire appliquer les décisions. Pour ces jeunes générations, organi-
grammes et structures hiérarchiques constituent un vestige du passé.
Face à cela, notre esprit critique doit se renforcer, anticiper les risques et les
opportunités, développer de nouvelles formes de morale pour se p rotéger. Et,
pour cela, les petits collectifs, les réseaux et les équipes constituent à la fois un
rempart et un levier.
Avril 2017

3
 INTRODUCTION
Le fonctionnement en équipe est sans doute aussi ancien que l'humanité et malgre
tout il apparaît comme une réponse d'avenir à la situation acruelle. Réponse
parce que c'est un espace d'appartenance, de solidarité et d'efficience dont nous
avons toujours besoin. Configuration la plus stimulante, c'est la seule qui puisse
répondre à toutes son es d'enjeux et tire chacun de son isolement. Comme nous
allons le voir, ses avantages s'étendent des individus à l'entreprise, au management
et au rendement.

Le bonheur est dans l'équipe1 !

L'équipe répond aux grands enjeux

En siruation d'urgence, un programme complexe ou une situation aléatoire, le
réflexe naturel de l'humain est de se constiruer en équipe car elle augmente la
capacité de réponse et l'amb ition. Par définition, c'est la forme d'organisation
collective qui permet d'aller chercher de grands enjeux et se joue même des aléas.

L'équipe optimise les rendements

L'équipe optimise tout et surtout le rendement grâce au surcroît d'énergie qu'eUe
produit dans l' action commune. La coopération qui lui est inhérente lim ite les
n délais de transmission et rythme la coordination. Les stimulations réciproques
l produites par les uns sur les autres œuvrent dans le sens d'une tension croissante
!t
•e
l'
Q 1. Titre d'un ouvrage de Mauriee Thévenet, Eyrolles, 2008.

5
LA DYNAMIQUE DES tOUJI'E SET L'INTELLIGENCE COUECnVE

vers les objectifs. À haut niveau, elle arrive à un stade d' intelligence collective
avec des synergies et des complicités tactiques improbables. Enfin, elle présente
naturellement un effet de concentration sur les objectifs en puisant sa force dans
l' enjeu et la vision.

L'équipe responsabilise
Dans une équipe chacun a sa place, chacun est investi aux yeux des autres, renfor-
çant ainsi son propre niveau d' exigence, vis-à-vis tant de lui-même que des autres.
Par l'importance qu' elle confère à chacun, elle génère l'exercice d'un pouvoir
personnel plus développé. Enfin, dans une structure institutionnelle, elle repré-
sente un pouvoir collectif important.

L'équipe est créative

L'équipe est créative pour deux raisons simples. D ' abord, eUe y est obligée par la
nécessité de trouver des solutions à des situations inédites. Ensuite, le mélange
de la reconnaissance de chacun par chacun des autres et l' émulation qui lui est
consubstantielle produisent une excitation de l'imagination. Plus simplement,
pour profiter d' une considération personnelle et sortir d'une situation difficile,
elle pousse l' équipier à imaginer une idée qui sauve l'enjeu.

L'équipe est porteuse

Faites l'équipe, elle fera le reste! Une maison en bambous tressés devient rigide;
c' est un effet de structure. L' équipe présente également cet effet de structure.
Son assemblage spécifique produit des qualités différentes et complémentaires
de celles de ses composants. N aturellement porteuse, elle peut ainsi résister à
de fortes charges au stress et à l'adversité. Mais, surtout, produisant du sens de
la responsabilité, de la focalisation sur l'objectif et de la stimulation réciproque,
elle décharge d'autant le responsable qui peut alors se consacrer entièrement à sa
mission réelle.

L'équipe motive et mobilise

Motiver et mobiliser ne sont pas les moindres avantages de la formation en équipe.
N on seulement eUe répond à une majorité des aspects motivateurs: reconnais-
sance personnelle, appartenance sociale, développement de soi, mais de plus elle

6
 INTROOUCnON

attire par ses qualités, ses membres, son chef ou sa mission et, par là, maintient
l'engagement de chacun.

L'équipe est un espace de développement personnel

Enfin, l'équipe est un espace de développement personnel dans lequel on peut
se mesurer à soi-même, sentir son pouvoir d 'influence, être stimulé par autrui et
s'exercer à des progrès.

L'équipe compense les inconvénients de l'entreprise

Une organisation est une institution, c' est-à-dire un ensemble varié, constitué
d'éléments juridiques, d'organisation hiérarchique, d'histoire et même de béton! ...
Société anonyme à l'intérieur d 'une grande tour de bureaux dans un quartier
d'affaires, d'usines et d'ateliers, elle n'est faite ni pour être aimable ni pour être
humaine. Pour cela, elle a le management des hommes. En revanche, une équipe
produit de l'humanité, de la proximité et une solidarité que ni l'entreprise ni le
management ne suffisent à procurer. En ce sens, elle constitue un véritable antidote
aux difficultés psychosociales.
Ces huit avantages, manifestes, fonctionnent de façon systémique en se consoli-
dant réciproquement. À les constater, on peut légitimement se poser la question
de pourquoi il y a si peu d'équipes réelles dans les organisations. Sans entrer dans
le détail, il semble qu'il y ait à cela plusieurs raisons, relevant de l'ego, de la culture
individualiste de certaines organisations et d'un exercice du pouvoir qui se méfie
du pouvoir des autres. Nous verrons en quoi l'équipe peut faire redouter ces diffi-
cultés malgré le désir d'efficacité des entreprises: efficacité oui, mais pas au point
de partager les pouvoirs! C'est cependant une des clés de la réussite des entreprises
engagées actuellement dans des recherches de nouvelles formes de travail collectif.

Développer un management du vivant

Cet ouvrage décrit les processus naturels de l' équipe. Il tente de démontrer
comment ce fonctionnement constitue un important gisement de ressources,
par les synergies qu' il favorise. Configuration à la fois humaine et opérationnelle,
l'équipe est un système subtil dont il faut connaître les lois pour ajuster son
pilotage.