Havizov Veaceslav

Dezvoltarea carierei profesionale

SRL '' Avantaj MS ’’

1
 CUPRINS:

INTRODUCERE
.............................................................................................................................
3

CAPITOLUL I Cariera profesională: aspecte general-introductive

.............................................................................................................................
5

1.1 Esenţa termenului de carieră

.............................................................................................................................
5

1.2 Tipurile şi strategiile carierei professionale

.............................................................................................................................
8

CAPITOLUL II Cercetarea economică a întreprinderii ‘‘ Avantaj MS ’’

SRL
.............................................................................................................................
13

2.1 Prezentarea generală a întreprinderii

.............................................................................................................................
13

2.2 Analiza viabilităţii economice de bază a întreprinderii

.............................................................................................................................
19

CAPITOLUL III Particularităţile şi modalităţile de dezvoltare a carierei

profesionale în cadrul SRL ‘‘ Avantaj MS ’’
.............................................................................................................................
28

3.1 Rolul şi locul strategiilor de bază privind avansarea în cariera

profesională
.............................................................................................................................
28

3.2 Factorii ce contribuie la dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor

SRL ‘‘ Avantaj MS ’’

2
.............................................................................................................................
33

3.3 Propuneri privind eficientizarea acţiunilor de avansare în cariera

profesională a angajaţilor SRL ‘‘ Avantaj MS ’’
.............................................................................................................................
41

ÎNCHEIERE
.............................................................................................................................
47

BIBLIOGRAFIE
.............................................................................................................................
49

ANEXE
.............................................................................................................................
51

3
 INTRODUCERE

Actualitatea temei: La momentul actual, deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este
larg folosită, conceptul de carieră are numeroase înţelesuri. Până în prezent nu este o definiţie
oficială, unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor. În literatura de
specialitate sunt cunoscute diferite formulări şi numeroase opinii.
Cariera reprezintă o succesiune de funcţii, in ordinea crescătoare a prestigiului prin care
trece un individ in mod ordonat, după o regula previzibila. De fapt, cariera consta in acea
succesiune de posturi intr-o ierarhie, acea succesiune de experienţe, separate, corelate intre ele
prin care orice persoana trece de-a lungul vieţii.
Dezvoltarea carierei sau cum mai este numită dezvoltarea profesionala este un proces mai
complex decât pregătirea profesionala, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât in
raport cu poziţia actuala, cat si cu cea viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ
poate avea mai multe cariere, una după alta sau in acelaşi timp.
Cariera individuala include atât viata profesionala si familiala cat si legăturile dintre ele. In
dorinţa de a controla viata profesionala cat si pe cea familiala, orice persoana îşi dezvolta un
concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile si valorile. Acest proces este dinamic si are
loc pe parcursul întregii vieţi.
Gradul de cercetare a tezei: În cercetarea tematicii privind dezvoltarea carierei
profesionale, sau evidenţiat aşa autori ca: Alexandru I., Drept administrative, Armstrong
Michael, Managementul resurselor umane, Băieşu, M. Abordarea managementului stresului în
cadrul organizaţiilor, Băieşu, M. Administrarea personalului în businessul mic, Bârcă, A.
Managementul resurselor umane, Boundreau, W. Effect of personality on executive career
success in the United States and Europe, Cojocaru, S. Resursele umane-forţa motrică a eficienţei
activităţii administrative , Gamov, I. Managementul personalului, Manolescu, A. Managementul
resurselor umane, Negulescu P., Drept administrative etc.
Scopul acestei lucrări este de a studia aspectele teoretice şi aplicative ale carierei
manageriale ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat şi gestionat de pe poziţiile individului.
În realizarea scopului dat, au fost folosite următoarele sarcini:
 Esenţa termenului de carieră;
 Tipurile şi strategiile carierei professionale;
 Prezentarea generală a întreprinderii;
 Analiza viabilităţii economice de bază a întreprinderii;
 Rolul şi locul strategiilor de bază privind avansarea în cariera profesională;

4
 Factorii ce contribuie la dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor SRL ‘‘ Avantaj MS
’’;
 Propuneri privind eficientizarea acţiunilor de avansare în cariera profesională a
angajaţilor SRL ‘‘ Avantaj MS ’’.
Suportul metodologic al tezei: La realizarea cercetării a fost aplicată o abordare
metodologică complexă, care a permis studiul procesului carierei şi a factorilor de influenţă
majoră. Adăugător, au fost folosite datele şi informaţiile rezultate din cercetările pe teren
realizate de autor în deplină concordanţă cu scopul şi sarcinile lucrării. La elaborarea
chestionarului, ca instrument de realizare a anchetei, au fost utilizate tehnici de măsurare şi
scalare a fenomenelor economice, precum: diferenţiala semantică, studii în profunzime, alegere
multiplă etc. Unele informaţii au fost colectate prin metoda interviului şi a observării.
Inovaţie ştiinţifică a lucrării constă în: Fundamentarea teoretică a noţiunilor de
carieră, în general, şi carieră managerială, în particular; Evidenţierea şi caracteristica factorilor
de influenţă asupra managementului carierei cadrelor de conducere; Relevarea particularităţilor
etapelor carierei manageriale; Evidenţierea şi caracteristica tipurilor de carieră managerială;
Evidenţierea problemelor planificării, gestionării şi dezvoltării carierei manageriale; Tratarea
conceptului de management al carierei în contextul influenţei asupra eficienţei activităţii
manageriale; Elaborarea sistemului de promovare a managerilor.
Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării constă în: Relevarea
principalelor probleme şi deficienţe în planificarea şi gestiunea carierei organizaţionale şi
individuale; Identificarea particularităţilor distinctive în cariera managerială, în funcţie de sexul
cadrelor de conducere; Analiza sistemului de perfecţionare a specialiştilor şi conducătorilor în
întreprinderile din Republica Moldova; Elaborarea tehnicilor de construire a carierei
manageriale; Concretizarea criteriilor de evaluare a carierei managerial etc.
Structura şi volumul lucrării: Structura tezei de an este efectuată în conformitate cu
normele impuse în întocmirea unei lucrări ştiinţifice. Lucrarea de an conţine o introducere, la
fel şi ea structurată, subiectul lucrării propriu zis, alcătuit din 4 capitole, concluziile - atît la
conţinutul subiectului cît şi la actualitatea temei propusă spre cercetare cît şi lista
bibliografică a surselor cercetate care au servit drept bază teoretică pentru întocmirea lucrării,
urmate de annexe.

5
CAPITOLUL I Cariera profesională: aspecte general-introductive

1.1 Esenţa termenului de carieră

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înţelesuri. Până în prezent nu este o definiţie oficială, unanim acceptată, care să
întrunească consensul specialiştilor. În literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări
şi numeroase opinii.
În general, înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare
ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai
multă putere. Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere următorii factori:
 contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
 contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
 contextele pe care le intersectează;
 calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.
Ca şi definiţii ale carierei enumerăm în continuare pe cele care le considerăm mai relevante:
 Carieră – avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.
 Carieră – profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o
carieră (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt acceptate ca „posturi”
(ospătari, muncitori necalificaţi sau vînzători).
 Carieră – succesiunea de posturi în activitatea profesională. În această viziune cariera
reprezintă o evoluţie a posturilor individuale.1
Alţi autori înţeleg prin carieră succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului,
prin care trece angajatul în mod ordonat, consecutiv după un algoritm stabilit. De asemenea,
Gary Johns, în lucrarea sa de referinţă „Comportament organizaţional”, prezintă cariera ca „o
succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi
atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”.
 Carieră – serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Astfel în teoria
managementului sunt cunoscute 10 roluri. Aceasta este o abordare destul de subiectivă care se
concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde propriile concepţii,
aspiraţii, succese, insuccese etc.

1
Ştefănescu I.T., Tratat de dreptul muncii, vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2003, p.52

6
 În aceeaşi accepţiune, alţi specialişti în domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri
în muncă ale unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin
care orice persoană trece de-a lungul vieţii. 2 Astfel, S.Barley accentuează în carieră
consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate de roluri
manageriale.
O definiţie asemănătoare este dată de David J. Cherrington, care înţelege cariera ca pe o
succesiune de experienţe individuale, legate de muncă şi cîştigate de-a lungul vieţii. Aceasta
înseamnă că o carieră este un concept individual, deoarece fiecare persoană are o unică
succesiune de experienţe legate de muncă.
 Cariera – percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de atitudini şi
comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii profesionale.
După cum se poate constata, această definiţie propusă de Douglas T. Hall are în vedere atît
aspectele subiective (experienţe, roluri), cît şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe
posturi) care pot să apară de-a lungul vieţii active a unei persoane, fără a face vreo referire la
ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
 Carieră – cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi
interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.
Deci tot o interpretare subiectivă a carierei, în contextul valorificării potenţialului uman.3
În continuare vom menţiona că cariera reprezintă o succesiune de funcţii, in ordinea
crescătoare a prestigiului prin care trece un individ in mod ordonat, după o regula previzibila. De
fapt, cariera consta in acea succesiune de posturi intr-o ierarhie, acea succesiune de experienţe,
separate, corelate intre ele prin care orice persoana trece de-a lungul vieţii.
Dezvoltarea carierei sau cum mai este numită dezvoltarea profesionala este un proces mai
complex decât pregătirea profesionala, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât in
raport cu poziţia actuala, cat si cu cea viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ
poate avea mai multe cariere, una după alta sau in acelaşi timp.
Cariera individuala include atât viata profesionala si familiala cat si legăturile dintre ele. In
dorinţa de a controla viata profesionala cat si pe cea familiala, orice persoana îşi dezvolta un
concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile si valorile. Acest proces este dinamic si are
loc pe parcursul întregii vieţi.
Cariera individuala se dezvolta prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de
realizare profesionala a individului si experienţa in munca pe care o furnizează organizaţia.
Individul se va dezvolta si va fi mulţumit de cariera sa in măsura in care organizaţia va putea

2
Petrescu, I. Managementul personalului organizaţiei, Bucureşti, Editura Expert, 2003, pag 220
3
Negulescu P., Drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 72

7
furniza cai pe care individul sa avanseze in diferite poziţii si niveluri, in care sa-si pună in
valoare cunoştinţele si sa-si dezvolte aptitudinile.
Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră:
A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni: Cariera externă –
succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în timp; Cariera internă –
interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale.
B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali. Percepţia
postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe
individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă postul de fapt
(constrângeri, oportunităţi, obligaţii).
C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care
lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp,
putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot
identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar
relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care
acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru
comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie.
Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândească pe termen
lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii,
oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă
între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt.
Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde:
 Orientarea în carieră;
 Mediul profesional.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui
individ care, la rîndul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont
atît de nevoile personale şi familiale, inclusive educaţia copiilor, cît şi de carierele partenerilor
sau de calitatea vieţii.4

4
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Bucureşti : Editura Economică, 2003, pag 44

8
 1.2 Tipurile şi strategiile carierei profesionale

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante. Prima este teoria lui Holland
care identifică şase tipare distincte de orientare în carieră: convenţional, artistic, realist, social,
întreprinzător şi investigativ. Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :
A. Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general activităţi ordonate, în care
există reguli. Este vorba de obicei de activităţi ce presupun organizarea informaţiei scrise sau
numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduri standard stabilite dinainte cu
precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente şi practice; acestea fiind
părţile pozitive. Cealaltă faţă a acestui tip de persoană, şi care completează prima parte,
presupune: lipsa de imaginaţie, inhibiţia, inflexibilitatea. Ca şi domeniu, este vorba probabil
despre contabilitate şi finanţe.
B. Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă ca şi personalitate tipului
convenţional. Astfel, aceşti oameni preferă activităţile ambigue şi nesistematice ce implică forme
expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni
imaginativi, intuitivi, independenţi ; în acelaşi timp sunt dezordonaţi, emotivi, nepractici. Cele
mai probabile sunt grafica şi reclama.
C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de manipularea fizică a
obiectelor. Calităţile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simţ practic. Părţile
mai puţin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiţie. Domeniile compatibile cu acest tip
de persoană sunt cele în care se cer puţine prestaţii sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând acestui gen se implică în
activităţi ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,
prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil să se simtă bine în medii
profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide şi activităţi structurate, previzibile.
Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.
E. Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alţi oameni,
dar au tendinţa de a-i controla şi conduce – fără să ajute şi să înţeleagă – focalizaţi fiind pe
obiectivele organizaţionale şi economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine,
ambiţie, energie, extroversie. Partea mai puţin plăcută înseamnă dominare, sete de putere şi
impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activităţi de
observare şi analiză. Urmăresc în general să-şi dezvolte propria cunoaştere şi înţelegere. Cele
două feţe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea şi independenţa pe de o parte,
dezordinea, lipsa simţului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit ca

9
acest tip de persoană să se orienteze spre activităţi repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite
sunt poziţiile de cercetare, dezvoltare, consultantă.
Cele şase tipare sunt tipuri ideale, toate însuşirile potrivindu-se între ele eliminând astfel
tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.
O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci
tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţia proprie, care apar în urma primelor
experienţe profesionale: competenţa tehnică/funcţională, competenţa managerială,
siguranţa, autonomia şi creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee
consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaţională a individului şi cu
timpul se manifestă ca nişte ancore. Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste
“ancore”.
A. Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi spre carieră, în
continuare, în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi nu se pot transfera într-un domeniu care
se îndepărtează de domeniul de bază.
B. Persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este orientată să ajungă în poziţii care
îi oferă responsabilităţi pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziţia ocupată,
nu conţinutul activităţii. Contează oportunitatea de a dezvolta abilităţi analitice, competenţe
interpersonale, şi alte experienţe utile unui viitor manager.
C. Siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea spre o poziţie stabilă, sigura din
toate punctele de vedere. Evoluţia viitoare este clar stabilită profesional cât şi salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca şi ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu
specializat, nu vor ţine să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare şi planificate pe
termen lung, în care schema de avansare este stabilită şi inflexibilă. Acest gen de persoană are
nevoie de libertate şi de un mediu fără constrângeri. Independenţa şi libertatea sunt mai
importante chiar decât avansarea.
E. Recrutarea se manifestă ca şi ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt focalizaţi pe a
crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacţie vine numai din
posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe măsură ce se formează
determină influenţe puternice în orientarea carierei.
Diferenţele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidenţieze
faptul că oamenii nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la fel” trebuie regândit. Un
comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce
pentru un individ înseamnă o şansă (sarcina de a concepe şi a implementa un sistem, de
exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare şi de senzaţie de neputinţă (un individ creativ
versus unul cu competenţe tehnice). La fel, nu toţi oamenii au capacitatea şi dorinţa de a conduce

10
pe alţi; puşi într-o astfel de situaţie cei ce nu au astfel de abilităţi, vor fi frustraţi şi incapabili să
îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de la el. Se impune astfel tratarea diferită a oamenilor în
organizaţie, şi anume:
 înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;
 identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;
 dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizaţie, managerii dacă doresc să
păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei, dându-le şi lor
posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie să analizeze atent atât nevoile
organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui individ în parte. Menţionăm că managementul carierei
presupune implicarea individului, a organizaţiei şi a contactelor.
Atât oamenii cât şi carierele lor sunt în permanentă schimbare. Individul trece printr-o
succesiune de stadii ale vieţii biosociale; există comportamente, aşteptări, nevoi specifice
fiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt momente
stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziţie şi trecerea la stadiul următor.
Cît despre strategii, vom spune că strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi
planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – care propune o analiză atentă a orientării carierei, a
punctelor slabe/tari, a locului în companie.
B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice, companiile
competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile. Urmărind semnalele din
domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu poţi fi luat prin surprindere.
C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi realizările,
tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a investi şi
capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti corespondenţa între
competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile.
E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de
specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui
domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.
F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă.
G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care se leagă foarte
bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.

11
 H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o bază, un
confort şi un echilibru în plan psihic şi material.
Aceste strategii privesc pe individ, de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie să se
preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor. Consilierea pentru carieră
înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia
decizii. Sistemele de informaţii despre carieră, cuprind programe care caută în computer
informaţii, referinţe despre tendinţele pe piaţa muncii :
 Jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să îşi cunoască
competenţele şi gradul de adecvare la exigenţele postului;
 Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei – înseamnă că
angajaţii cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu, care este situaţia comparativ cu
firmele competitoare;
 Sprijin extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi instruirea extinsă în cadrul
companiei;
 Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere f1exibilitate, trebuie să şi
ofere mai multă putere şi mai mult spaţiu de manevră în rolurile din cariera.
Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze oamenii
valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere diferenţele individuale în
aprecierea angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor sunt
dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici; organizaţiile pot facilita
succesul carierelor şi pot contribui la dezvoltarea angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este
nevoie de ei.
Munca are cinci roluri importante în viaţa omului:
 venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;
 petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;
 obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de sine şi un mod de a obţine
recunoaşterea altora ;
 nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un grup ;
 sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prin servicii făcute
altora, acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.
Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe un individ
să aleagă un tip de muncă şi nu altul. Studiul motivaţiei este o componentă de interes comun atât
pentru organizaţie cât şi pentru cercetători, antrenori. Organizaţiile contemporane acordă o
atenţie deosebită motivaţiei deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie productivă,
competitivă la nivel global. Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt teorii
12
bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele umane au cinci seturi de nevoi
care sunt aranjate într-o ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B) Nevoi de siguranţă ;
C) Nevoi de aparenţă ;
D) Nevoi de stimă ;
E) Nevoi de împlinire.
Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul îşi îndreaptă atenţia
spre nivelul superior următor. Se observă astfel că implicit aceasta înseamnă că o nevoie
satisfăcută nu mai este un motivator eficace. Îndată ce cineva are resurse fiziologice suficiente şi
se simte în siguranţă, acela nu va mai căuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta
spre alte surse de mulţumire. După Maslow, singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de
auto-împlinire. El credea ca acestea sunt nevoile de “dezvoltare” şi devin din ce în ce mai
puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

13
CAPITOLUL II Cercetarea economică a întreprinderii ‘‘ Avantaj MS ’’ SRL

2.1 Prezentarea generală a întreprinderii

Prezentînd în cadrul acestui paragraf aspectul constitutiv şi particularităţile caracteritice ale

întreprinderii ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L., vom începe cu faptul că statutul şi regulamentul de
funcţionare a întreprinderii este elaborat în conformitate cu prevederile Legii Republicii
Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi",5 "Regulamentul Societăţilor economice
din Republica Moldova" aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova Nr. 500 din
10.09.19916 şi Contractului de constituire al ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L., denumită în continuare
"SOCIETATE".
Denumirea completă a firmei este Societatea cu Răspundere Limitată ‘’AVANTAJ MS’’
S.R.L. iar denumirea prescurtată: S.C. ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L.. Sediul societăţii este or
Chişinău, str. Pascani 33, Republica Moldova. Conducătorul societăţii este Zmuncilă Andrei.
După forma sa organizatorico-juridică Societatea este societate cu răspundere limitată.
Societatea poartă răspundere pentru obligaţiile sale numai în limitele patrimoniului său.
Societatea nu poartă răspundere pentru obligaţiile Asociatului. Asociatul Societăţii poartă
răspundere pentru obligaţiile Societăţii numai in limitele cotelor lor depuse la capitalul social.
Asociatul, care nu şi-a depus integral cotele, poartă răspundere pentru obligaţiile Societăţii şi cu
partea nedepusă a cotelor respective. Societatea obţine drepturile de persoană juridică din dată
înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanţ autonom şi conturi în bănci, are
ştampilă cu denumirea sa şi imaginea emblemei.
Vorbind despre scopul şi sferele de activitate ale ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L., vom spune că
societatea se creează pentru desfăşurarea activităţii orientate spre obţinerea benificiului. Pentru a-
şi realiza sarcinile asumate ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. va desfăşura activitatea de comerţ cu
amănuntul, şi anume cu materiale de finisaj:
 amestecuri,
 vopsele,
 grunduri,
 tencuieli decorative,
 chituri etc.
Capitalul social al Societăţii este de 5400 lei moldoveneşti. La data constituirii Societăţii
Capitalul social a fost format pe contul aporturilor Asociaţilor depuse.

5
Legea Parlamentului Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr.845-XII din 03.01.1992
6
Regulamentul Societăţilor economice din Republica Moldova aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii
Moldova Nr. 500 din 10.09.1991

14
 În continuare vom menţiona că cotele de participare (aporturile) ale Asociaţilor-fondatori sînt
transmise ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. în termenii prevăzuţi de Contractul de constituire a Societăţii,
iar persoanele, care devin membri cu cote de participare după crearea Societăţii, le depun în
modul stabilit de adunarea generală a Societăţii.
Capitalul social poate fi completat pe contul beneficiului restant la dispoziţia Societăţii după
achitarea plăţilor în buget noilor cote de participare. Capitalul social poate fi micşorat pe contul:
 micşorării valorii certificatelor de cotă;
 răscumpărării de către Societate a certificatului de cotă a Asociatului retras din
componenta ei, cu anularea ulterioară a acestui certificat.
În continuare vom menţiona că ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. creează fondul de rezervă în
mărimea de 15% din Capitalul social. Fondul de rezervă se creează prin prelevări anuale din
beneficiu până se atinge cuantumul prevăzut. Mărimea prelevărilor anuale este stabilită de către
adunarea generală a Asociaţilor, dar nu poate constitui mai puţin de 5% din suma beneficiului
net. Asociaţii pot depune cote suplimentare la aport pentru acoperirea pier3eriior suportate de
Societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea cote. Cota suplimentară nu
majorează aportul Asociatului la Capitalul social. Plata cotelor suplimentare se efectuează
proporţional cu aporturile la Capitalul social. Decizia privind depunerea cotelor suplimentare şi
valoarea acestora este adoptată de adunarea generală prin votul unanim a Asociaţilor; cu privire
la modul şi termenele de depunere cu majoritatea de 3/4 din voturile Asociaţilor.
Organele de conducere ale ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. sunt:
 Adunarea generală al Asociaţilor;
 Directorul;
 Comisia de cenzori sau cenzorul, numit in continuare "Cenzor".
Vorbind iniţial despre Adunarea generală, vom spune că de competenţa ei sunt următoarele
atribuţii:
 modificarea Statutului, majorarea sau diminuarea Capitalului social;
 aprobarea raportului şi bilanţului anual, repartizarea beneficiului;
 alegerea şi revocarea Directorului;
 alegerea şi revocarea Cenzorului;
 aprobarea modului de remunerare a muncii şi a salariilor tarifare ale Directorului şi
Cenzorului;
 excluderea Asociatului din Societate;
 aprobarea contractelor, încheiate pe sume ce depăşesc de 1/4 ori Capitalul social,
precum şi a contractelor încheiate între Societate şi Asociaţii ei;

15
 aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Directorului şi Cenzorului;
 organizarea şi lichidarea Societăţii.
La aprobarea deciziilor în cadrul adunării generale sau fără convocarea adunării generale
Asociaţii posedă numărul de voturi proporţional cu valoarea certificatelor de cotă, conform
principiului: "un procent din Capitalul social - un vot". Deciziile în orice probleme se adoptă cu
majoritatea simplă de voturi, cu excepţia problemelor expuse în subpunctele 1,2,6,9 ale punctului
6.1. Pentru adoptarea deciziei privind aceste probleme se cere o majoritate de 3/4 din numărul
total de voturi al Asociaţilor. Dacă numărul Asociaţilor e mai mic de 3 şi aporturile acestora sînt
egale, problema va fi adoptată numai cu acordul tuturor Asociaţilor Societăţii.
Adunările pot fi anuale şi extraordinare. Adunările anuale se convoacă în modul stabilit de
legislaţie. Adunarea extraordinară poate fi convocată la cererea: Directorului, dacă aceasta o cer
interesele Societăţii în ansamblu; Cenzorului; asociaţilor care posedă în ansamblu mai mult de
10% de voturi. Dacă în decursul a 8 zile Directorul n-a îndeplinit cerinţa dată, Asociaţii sînt în
drept să convoace singuri Adunarea.
În cazurile în care e imposibilă convocarea operativă a Adunării pentru soluţionarea
problemelor urgente, privind activitatea Societăţii, precum şi în alte cazuri, stabilite în
documentele interne ale Societăţii, se admite adoptarea hotărârilor prin metoda chestionării
Asociaţilor în modul stabilit de legislaţie. Decizia prin metoda chestionării se consideră adoptată,
dacă împotriva ei nu s-a pronunţat nici unul dintre Asociaţi.
Vorbind despre Director, vom spune că el:
 organizează activitatea Societăţii, ţinerea evidenţei contabile şi a lucrărilor de
secretariat;
 angajarea lucrătorilor la Societate şi eliberarea lor din funcţie;
 încheie tranzacţii în numele Societăţii;
 este în drept să acţioneze, fără procura, în numele Societăţii, cu condiţia să respecte
prevederile prezentului Statut şi să execute hotărârile adunării;
 întocmeşte darea de samă şi bilanţul anual şi le prezintă adunării;
 organizează executarea hotărârilor adunării;
 soluţionează alte probleme privind activitatea Societăţii, cu excepţia celor ce ţin
nemijlocit de competenţa adunării.
Vorbind despre al treilea organ, care este Cenzorul, vom spune că el are dreptul:
 să efectueze controlul asupra activităţii Societăţii din iniţiativă proprie;
 să ceară de la funcţionarii Societăţii prezentarea tuturor materialelor necesare şi a
explicaţiilor personale;

16
 să participe cu vot consultativ la şedinţele organului executiv (Consiliului de
administraţie).
Cenzorul este obligat:
 să verifice darea de seamă şi bilanţul anual ale Societăţii, precum şi bilanţul de
lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală;
 să controleze activitatea Societăţii prin decizia adunării sau la cererea cel puţin a
unuia dintre asociaţi;
 transmite adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat;
 să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Societăţii;
 să ceară convocarea extraordinară a adunării, dacă sînt în pericol interesele esenţiale
ale Societăţii sau au fost descoperite încălcări grave comise de funcţionării Societăţii.
Menţionînd în continuare Asociaţii ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L., vom spune că aceştia sînt
obligaţi:
 să depună aporturile sale în modul, mărimea şi formele prevăzute în actele de
constituire;
 să nu divulge informaţia confidenţială referitoare la activitatea Societăţii;
 să respecte prevederile actelor de constituire;
 să execute obligaţiile asumate în modul stabilit faţă de Societate;
 să acorde sprijinul necesar Societăţii, ca aceasta să-şi poată desfăşură activitatea.
Asociaţii Societăţii au dreptul:
 să participe la conducerea activităţii Societăţii în modul stabilit de Statut şi legislaţie;
să beneficieze de cota din beneficiu proporţională cu aportul depus;
 să beneficieze de informaţia referitor la activitatea Societăţii, inclusiv să se
familiarizeze cu datele decontărilor contabile şi dările de seamă, alte documente, in modul
stabilit de adunare;
 să beneficieze de dreptul preferenţial la procurarea cotei integral sau parţial a
asociatului care s-a retras din Societate, proporţional cu aportul lor depus ia Capitalul social sau
în altă mărime conform înţelegerii dintre ei;
 să ceară examinarea unei anumite probleme la sediul adunării, în modul stabilit de
Statut şi legislaţie; să ceară convocarea extraordinară a adunării, în modul stabilit de Statut şi
legislaţie;
 să ceară controlul asupra activităţii desfăşurate de Consiliul de administraţie;
 să înstrăineze certificatul de cotă integral (sau parţial) unuia sau mai multor asociaţi
ori terţelor persoane, în modul stabilit de statut şi legislaţie.

17
 Asociatul Societăţii, care nu execută sistematic sau execută în mod nesaticfăcător obligaţiile
sale şi împiedică realizarea obiectivelor ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L., poate fi exclus din Societate
cu majoritatea de 3/4 din voturile asociaţilor. În acest caz asociatul (reprezentantul lui) nu
participă la votare.
În continuare vom menţiona că pentru ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. factorul uman a
reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor superioare. Alături de un
management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul
societăţii, la realizarea misiunii şi obiectivelor firmei.
Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept
principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea social-
umană. În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:
1. asigurarea cu personal calificat;
- planificarea personalului;
- recrutare internă, externă sau prin firme specializate;
- selecţie-orientare;
- încadrare şi integrare;
- promovare;
2. elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu
obiectivele generale ale societăţii;
3. perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri,
seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;
4. stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;
5. definirea, analiza şi descrierea posturilor;
6. elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de
asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);
7. elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu sindicatul;
8. protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;
9. cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor
şi serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe temen lung, în acord cu exigenţele
comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
Atenţia administraţiei ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. a fost concentrată spre îmbunătăţirea calităţii
resurselor umane prin:
1. creşterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariaţi cu nivel
de pregătire mediu sau inferior, cât şi prin asimilarea de specialişti în diverse domenii de
activitate;

18
2. definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi colective
a salariaţilor firmei.
Între administraţia ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare,
comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui
angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc
competenţă profesională.

Tabelul II.1
Numărul personalului în cadrul ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. (2007-2009)

Data Număr de salariaţi

31.12.2007 3
31.12.2008 9
31.12.2009 14

Se observă din tabel că în perioada 2007 – 2009 numărul de personal s-a mărit. Această
mărire s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele rentabile. Procesul a vizat în primul rând
salariaţii cu nivel de pregătire înaltă. Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor
activităţi noi:
 cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 14 salariaţi din
care 4 salariaţi au studii superioare;
 omologare produse noi din domeniul construcţiilor şi al utilajului de apeduct şi
canalizare, având în structură un număr de 2 salariaţi cu studii medii;
 asigurarea calităţii, având în structură un număr de 2 salariaţi cu studii superioare din
care 1 salariat în cadrul unui compartiment specializat central.
 marketing şi promovare, un număr de 1 salariat cu studii superioare.
Programul de lucru în cadrul ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. este de 5 zile pe săptămână de luni
până vineri, iar prin rotaţia muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sâmbătă şi
duminică.
Un aspect important în activitatea ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. constă în faptul că societatea
este dispusă să participle la activităţi de sponsorizare pentru promovarea activităţii sale. Pe
parcursul activităţii ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. a livrat în nenumărate rînduri în scopuri de caritate,
diverse lucruri pentru copiii din orfelinatele din municipiul Chişinău.

19
 2.2 Analiza viabilităţii economice de bază a întreprinderii

Abordînd în cadrul acestui paragraf analiza indicatorilor activităţii financiare a

întreprinderii ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L., considerăm real a analiza principalii indicatori tehnico
– economici de bază ai întreprinderii ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L..
În continuare vom menţiona că volumul mărfii realizate se schimbă permanent, fiind în
creştere din an în an. Cea mai mare creştere s-a înregistrat în anul 2010, ea constituind 29153
mii lei, întreprinderea fiind interesată în creşterea continuă a volumelor de producţie
comercializată.
În ce priveşte vânzările nete, pot menţiona că acestea determină o influenţă pozitivă
asupra întreprinderii, deoarece s-au majorat cu 16122,851 mii lei faţă de anul precedent
2009, ceea ce reprezintă o situaţie pozitivă la întreprindere. În cele din urmă creşterea
vânzărilor nete au influenţat şi creşterea profitului brut cu 3546,512 mii lei faţă de anul 2008
şi cu 1225,885 faţă de anul 2009. Cu toate că creşterea profitului brut este mai esenţială în
anul 2009 decât în 2010, totuşi această situaţie se apreciază pozitiv.
Aceeaşi situaţie se caracterizează şi în cazul costului vânzărilor, care de asemenea au
crescut esenţial până în anul 2010 neînregistrând nici o diminuare pe parcursul acestor 3 ani
de gestiune, această majorare însă determinând o influenţă negativă asupra vânzărilor nete,
deoarece după cum observăm ele cresc în aceeaşi proporţie, cu toate că vânzările întrec
nivelul costului. Prin urmare apare necesitatea ca întreprinderea să ia măsuri în vederea
diminuării costului vânzărilor.
Examinând personalul întreprinderii putem afirma că acesta este relativ mic. Creşterea
numărului de personal după cum se vede din tabel este neesenţială, deoarece se evidenţiază o
creştere puţin mai mare de personal în anul 2010, cu 10 persoane mai multe faţă de anul
precedent.
Un alt indicator important în creştere este salariul mediu lunar care duce la majorarea
fondului de remunerare a muncii şi în mod indirect duce la o majorare esenţială a
productivităţii muncii (respectiv cu 166,613 mii lei faţă de anul 2008 şi cu 244,006 mii lei
faţă de anul 2009).
Mai puţin satisfăcător este faptul că profitul net se află în scădere cu 1841,415 mii lei faţă
de anul 2009 cu toate că în anul 2009 profitul net a înregistrat o creştere de la 11,066 mii lei
la 2839,321 mii lei.
Cheltuielile la 1 leu producţie marfa ocazionate de desfăşurarea activităţii sunt decisive,
deoarece acestea influenţează preţul şi în final competitivitatea întreprinderii. Conform

20
calculelor efectuate în tabel am constatat că aceste cheltuieli s-au diminuat comparativ cu
anul 2008 (respectiv cu 0,168 bani în 2009 şi cu 0,074 bani în 2010 ), iar minimizarea lor
duce la nivelul de competitivitate dorit al întreprinderii.
Determinând rentabilitatea vânzărilor, am observat că acest indicator deviază cu mult în
anul 2010, respectiv înregistrând o diminuare de la 18,99 % la 5,60% (această reducere
constituind 13,39%), deşi acest indicator reprezintă o creştere esenţială în anul 2009 (de
21,63%). Asupra acestui indicator după cum observăm o influenţă mare o are profitul
operaţional care determină aceeaşi situaţie. Totuşi rentabilitatea vânzărilor caracterizează
eficienţa activităţii totale a întreprinderii care este satisfăcătoare.
Conform indicatorului rentabilitatea economică, se poate de menţionat că întreprinderea a
utilizat eficient capitalul alocat activităţii de producţie cu toate că în anul 2009 înregistrează
o creştere mai esenţială decât în anul 2008 (cu 7,66 %).
Datele examinate în acest tabel ne denotă faptul că întreprinderea şi-a organizat eficient
procesul de producţie şi comercializare, aplicând strategii bine chibzuite. întreprinderea a
înregistrat în anul 2009 un profit net cu 2828,255 mii lei mai mare decât în anul precedent,
ceea ce ne demonstrează că profitul net care rămâne la dispoziţia companiei poate fi folosit la
plata suplimentară a muncii, precum şi pentru dezvoltarea întreprinderii şi anume:
implementarea noilor tehnologii mai avansate, reutilarea tehnică, completarea mijloacelor
circulante ş.a.

Volumul Producţiei Fabricate în preţuri comparabile

Anii Unitatea de VPF în preţuri VPF efectiv în Ritmul de sporire,

măsură precedente ale anului preţurile anului în %
precedent curent (qiPo)
(QoPo)
1 2 3 = (2/1) x100%
2008 mii lei 7230,00 9327,00 129,004
2009 mii lei 8201,00 13776,00 167,980
2010 mii lei 14649,00 29120,00 198,785
29153,00

Indicatorii 2007 2008 2009 2010

Unitatea de
măsură

21
 1 2 3 4

1. VPF în preţuri mii lei 7230,00 9327,00 15667,449 31144,523

comparabile (p.a. 2002)
mii lei 100,000 129,004 167,980 198,785
2. Ritmul de sporire a VPF
faţă de anul precedent

3. Ritmul de sporire a VPF mii lei 100,000 167,980 216,701 430,768

faţă de anul de bază
mii lei 7230,000 8201,000 14649,000 29153
4. VPF în preţuri curente
5. Ritmul de sporire a VPF mii lei 100,00 113,43 202,614 *
faţă de anul de bază

În baza datelor din tabelul 2 am determinat că la întreprindere ritmul de sporire faţă de

anul de bază (2002) a VPF în preţuri comparabile înregistrează o creştere mai rapidă în
comparaţie cu ritmul de creştere a producţiei fabricate în preţuri curente, fapt ce ne vorbeşte
despre influenţa preţurilor asupra volumului producţiei fabricate.
Prin urmare, activitatea întreprinderii se apreciază pozitiv, deoarece ritmul de creştere a
producţiei fabricate în preţuri comparabile nu înregistrează scăderi, ci din contra tinde spre o
majorare din an în an.
Diferenţa dintre indicatorul 5 şi 3, ne caracterizează influenţa preţurilor. Pentru anul 2008
această influenţă de preţ constituie -54,55% , ceea ce înseamnă faptul că preţurile au scăzut.
Aceeaşi situaţie este caracteristică şi pentru anul 2009, preţurile diminuându-se cu 14,08%,
ceea ce ne demonstrează faptul că inflaţie nu a fost.

Distribuţia şi vânzarea
Distribuţia şi vânzarea produselor ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. prin canalele de distribuţie
existente:
 Vânzare directă consumatorilor;
 Vânzare cu ridicata;
 Vânzare cu amănuntul.
Extinderea reţelei de distribuţie se planifică a fi realizată prin stabilirea relaţiilor de
afaceri cu parteneri noi atât pe pieţele tradiţionale, cît şi pe pieţe noi de desfacere cu
importatorii direcţi, indirecţi, operatorii regionali, precum şi cu comercianţii angro şi cu
amănuntul.

22
 Publicitate şi promovare
Metodele de publicitate a produselor ‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. sunt elaborate ţinând cont
de specificul afacerii. Astfel, metodele utilizate şi planificate de promovare a produselor
‘’AVANTAJ MS’’ S.R.L. sunt:
 Vizuale (panouri, calendare, pliante, ghiduri informaţionale, etc);
 Auditive (spoturi publicitare la radio, etc);
 Combinate (spoturi TV, sponsorizări de evenimente, etc);
 Specializate (participare la târguri şi expoziţii specializate locale).
Utilizarea unei sau altei metode depinde de obiectivele de marketing ale ‘’AVANTAJ
MS’’ S.R.L. şi vor fi organizate având un singur scop comun creşterea vânzărilor companiei.

Evoluţia fondurilor fixe pe parcursul anilor 2009-2010

Unitatea FF la începutul FF intrate FF ieşite FF la sfârşitul anului

de anului
Indicatorii măsură
2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Mijloacele fixe active

- maşini, utilaje, mii lei 5000,310 5843,179 918,911 33,824 76,042 152,958 5843,179 5724,045
instalaţii de transmisie
- mijloace de transport mii lei 0,000 0,000 0,000 27,000 0,000 0,000 0,000 27,000
- alte mijloace fixe mii lei 0,000 1,498 1,498 100,136 0,000 -47,658 1,498 149,292
TOTAL mijloace fixe mii lei 5000,310 5844,677 920,409 160,960 76,042 105,300 5844,677 5900,337
active
Mijloacele fixe pasive
- clădiri mii lei 4507,402 4507,402 0,000 0,000 0,00 0,000 4507,402 4507,402
- construcţii speciale mii lei 1309,488 1309,488 0,000 0,000 0,000 0,000 1309,488 1309,488
TOTAL mijloace fixe mii lei 5816,89 5816,89 0,000 0,000 0,000 0,000 5816,890 5816,890
pasive
TOTAL MIJLOACE mii lei 10817,200 11661,567 920,409 160,960 76,042 105,300 11661,567 11717,227
FIXE

Coeficientul intrării MF = (MFîntr / MFsf an)* 100

Kîn«r=(920,409/l 1661,567)* 100-7,89 (2007)

Kîntr=( 160,960/1171 7,227)* 100=1,37 (2008)

Coeficientul ieşirii MF = (MFieŞjte / MF^ca,,)* 100

KieŞ=(76,042/10817,200)* 100=0,70 (2007)

23
 Kieş=(105,300/11661,567)*100=0,90 (2*005)

Pentru ca întreprinderea să-şi asigure creşterea economică, este necesar ca valoarea

fondurilor fixe să fie în creştere, însă aceasta se produce atunci când fondurile fixe puse în
funcţiune pe parcursul perioadei sunt mai mari ca fondurile fixe ieşite din funcţiune.

Analiza dinamicii şi structurii a cheltuielilor întreprinderii în perioada anilor 2009-

2010

Elementele cheltuielilor 2009 2010 Abaterea absolută

mii lei % mii lei % mii lei %

1. Cheltuielile materiale 12971,565 87,65 23392,637 72,75 +10421,072 -14,90
2. Cheltuieli privind 258,574 1,75 915,387 2,85 +656,813 +1,10
retribuirea muncii
3. CAS 74,986 0,51 479,000 1,49 +404,014 +0,98
4. Uzura 1209,798 8,17 4367,580 13,58 +3157,782 +5,41
5. Alte cheltuieli 283,911 1,92 3000,487 9,33 +2716,576 +7,41
TOTAL 14798,834 100,00 32155,091 100,00 +17356,257 *

Creşterea cheltuielilor totale cu 17356,257 mii lei se datorează în mare parte creşterii
cheltuielilor materiale cu 10421,072 mii lei cu toate că acestea în anul 2010 au o pondere mai
mică în total cheltuieli, de 72,75%. Majorarea altor cheltuieli de la 1,92% în 2008 la 9,33%
în anul 2008, de asemenea au avut influenţă negativă, deoarece acestea au dus la sporirea
cheltuielilor totale cu 7,41 puncte procentuale.
După cum observăm din rezultatele obţinute şi creşterea cheltuielilor privind retribuirea
muncii cu 656,813 mii lei, adică cu 1,10 puncte procentuale şi majorarea contribuţiilor la
asigurări sociale cu 404,014 mii lei determină o pondere mai mare din total cheltuieli faţă de
anul precedent. Respectiv examinând aceşti indicatori am determinat că cea "mai mare
pondere în total cheltuieli o deţin cheltuielile materiale, uzura şi alte cheltuieli.

Analiza profitului brut al întreprinderii în perioada anilor 2008-2010

Indicatorii 2008 2009 2010 Abaterea relativă

Unitatea de
măsură

1 2 3 4=2/1 5=3/2
mii lei 2270,92 17312,426 33435,28 +7,62 +1,93
1. Vânzările nete

24
2. Costul mii lei 2079,82 13574,814 28471,78 +6,53 +2,10
vânzărilor
3. Profitul brut mii lei 191,100 3737,612 4963,497 +19,56 +1,33
(1-2)

Analizând datele din tabelul 5 am constatat că situaţia profitului brut este satisfăcătoare
pe parcursul acestor 3 ani, profitul brut majorându-se în fiecare an destul de esenţial. Această
creştere este destul de evidentă mai ales în anul 2009 constituind 19,56 puncte procentuale cu
toate că în 2010 nu înregistrează tot aşa de bune rezultate. Majorarea profitului brut s-a
datorat creşterii vânzărilor într-un raport mai mare decât costul lor.

Analiza rezultatelor din activitatea operaţională

Tabelul 6

Unitatea 2008 2009 2010 Abaterea absolută

Indicatorii de măsura
1 2 3 4=2-1 5=3-2
mii lei 191,100 3737,612 4963,497 +3546,51 +1225,89
1. Profitul brut
mii lei 0,000 832,800 272,479 +832,80 -560,32
2. Alte venituri
operaţionale

3. Cheltuieli mii lei 0,000 479,398 923,387 +479,40 +443,99

comerciale
4. Cheltuieli mii lei 186,433 592,587 994,799 +406,15 +402,21
generale şi
administrative
mii lei 64,486 210,424 1445,228 +145,94 +1234,80
5. Alte cheltuieli
operaţionale

6. Rezultat din mii lei -59,819 3288,003 1872,562 +3347,82 -1415,44

activitatea
operaţională
(1+2-3-4-5)

Rezultatul din activitatea operaţională deviază de la un an la altul. Cel mai bun rezultat
întreprinderea l-a înregistrat în anul 2009 datorită creşterii profitului brut în anul respectiv cu
3546,51 mii lei faţă de anul 2008. Cheltuielile comerciale au avut şi ele o influenţă însă nu
atât de satisfăcătoare asupra rezultatului din activitatea operaţională, deoarece ele s-au
majorat comparativ cu anul 2009 cu 443,99 mii lei. Datorită creşterii cheltuielilor comerciale

25
şi a celor generale şi administrative, majorarea altor cheltuieli operaţionale cu 1234,80 mii lei
nu au influenţat pozitiv asupra rezultatului din activităţile operaţionale.
Negativ se apreciază faptul că rezultatul respectiv scade până la 1415,44 mii lei în anul
2010 faşă de anul precedent 2009. Această situaţie s-a creat din cauza creşterii cheltuielilor
generale şi administrative şi a altor cheltuieli operaţionale.
Cu toate că profitul brut se majorează cu 3546,51 mii lei în anul 2009 rezultatul din
activitatea operaţională va creşte neesenţial, deoarece după cum am menţionat anterior
cheltuielile cresc în proporţii esenţiale. Totuşi este îmbucurător faptul că rezultatul se ridică
la o cifră pozitivă.

Analiza rezultatelor până la impozitare

Tabelul 7

Indicatorii 2008 2009 2010

mii lei % mii lei % mii lei %

1. Rezultatul din activitatea 59,819 -540,57 3288,003 95,93 1872,562 131,60
operaţională

2. Rezultatul din activitatea de 71,444 645,62 101,197 2,95 42,381 2,98

investiţii
3. Rezultatul din activitatea -0,559 -5,05 38,250 1,12 -492,038 -34,58
financiară
11,066 100,00 3427,450 100,00 1422,905 100,00
4. Rezultatul din activitatea
economico - financiară (1+2+3)

Indicatorii Abaterea absolută Abaterea relativă

2009 fată de 2010 fată de 2009 2009 fată de 2010 fată de 2009
2008 2008

1. Rezultatul din activitatea +3347,82 -1415,44 -54,97 +0,57

operaţională
+29,75 -58,82 +1,42 +0,42
2. Rezultatul din activitatea de investiţii

+38,81 -530,29 -68,43 -12,86

3. Rezultatul din activitatea financiară

+3416,38 -2007,55 +309,73 +0,42

4. Rezultatul din activitatea economico
- financiară (1+2+3)

26
 Aceeaşi situaţie am constatat că se întâmplă şi cu rezultatul din activitatea economico -
financiară. În anul 2009 înregistrează cea mai mare cifră. Această creştere se datorează
creşterii rezultatului din activitatea operaţională cu 3347,82 mii lei. Respectiv diminuarea
rezultatului din activitatea economico -financiară în anul 2010 cu 2007,55 mii lei a fost
influenţată de reducerea rezultatului din activitatea operaţională cu 1415,44 mii lei.

Date iniţiale pentru alcătuirea modelului Du Pont

Tabelul 8

Indicatorii Unitatea 2009 2010 Abaterea Abaterea

de măsură absolută relativă

1 2 3=2-1 4=2/1
1. Vânzările nete mii lei 17312,426 33435,277 +16122,851 +1,931
2. Costul vânzărilor mii lei 13574,814 28471,780 +14896,966 +2,097
3. Profit net mii lei 2839,321 997,906 -1841,415 +0,352

mii lei 379,398 993,387 +613,989 +2,619

4. Cheltuieli comerciale

5. Cheltuieli generale şi mii lei 392,587 1004,799 +612,212 +2,560

administrative
6. Alte cheltuieli mii lei 126,306 1967,405 +1841,099 +15,577
operaţionale
mii lei 9698,120 10601,244 +903,124 +1,093
7. Total capital propriu

8. Rentabilitatea % 10,89 3,23 -7,660 +0,297

economică
9. Total active mii lei 26085,086 31079,460 +4994,374 +1,191
10. Active curente mii lei 16141,939 20420,269 +4278,330 +1,265

-stoc mii lei 9525,425 9325,229 -200,196 +0,979

- creanţe mii lei 6096,971 11002,993 +4906,022 +1,805
- mijloace băneşti mii lei 515,040 14,265 -500,775 +0,028
- alte active curente mii lei 4,503 77,782 +73,279 +17,273

Examinînd datele pentru modelul Du Pont putem remarca faptul că rentabilitatea

financiară ocupă un rol important în activitatea întreprinderii, deoarece ea reflectă
capacitatea şi eficienţa utilizării capitalului investit de către întreprindere (ea nu trebuie să fie
mai mică de 15%).

27
 În urma rezultatelor obţinute am constatat că pe parcursul acestor 2 ani s-a înregistrat un
rezultat mai mare de 15%, respectiv de 29,29 % în anul 2009 ceea ce semnifică că compania
în acest an şi-a utilizat într-un mod foarte eficient capitalul propriu, în sens că a aplicat
strategii bine chibzuite în această direcţie. Totodată, aceasta ne demonstrează că
întreprinderea este impulsionată mereu spre iniţiativă şi asumarea riscului, care îi generează
sporirea competitivităţii şi creşterii economice. Asupra nivelului rentabilităţii financiare ca
factor calitativ a influenţat rentabilitatea economică.
Rentabilitatea economică ne demonstrează faptul că nivelul profitului contabil obţinut de
fiecare leu de mijloacelor introduse în circuit a scăzut în anul 2010 cu 7,66 puncte
procentuale. Ca factor pozitiv însă se apreciază numărul de rotaţii a activelor care în anul
2010 constituie 1,076 ori.
Astfel dacă în anul 2009 aceasta constituia 10,89 %, atunci în 2010 rentabilitatea
economică scade la 3,23 % ceea ce ne dovedeşte şi obţinerea unui profit mai mic cu
1841,415 mii lei în anul 2010 comparativ cu 2009.
Prin urmare rentabilitatea financiară ne arată că întreprinderea în activitatea sa şi-a utilizat
mai eficient mijloacele proprii în anul 2009, decât în 2010. Averea întreprinderii a crescut
comparativ cu anul 2009 cu 4994,374 mii lei sau cu 1,191 puncte procentuale, această
creştere datorându-se atât creşterii activelor pe termen lung 716,044 mii lei (10659,191-
9943,147) cât şi creşterii activelor curente cu 4278,330 mii lei (20420,269-16141,939).
Totodată activele curente s-au majorat din contul creanţelor şi a altor active curente, iar
activele pe termen lung au sporit în special din contul activelor financiare pe termen lung cu
848,997 mii lei.

28
CAPITOLUL III Particularităţile şi modalităţile de dezvoltare a carierei
profesionale în cadrul SRL ‘‘ Avantaj MS ’’

3.1 Rolul şi locul strategiilor de bază privind avansarea în cariera profesională

Vorbind în cadrul paragrafului dat despre rolul şi locul strategiilor de bază privind avansarea
în cariera profesională, vom porni de la faptul că vor fi aplicate următoarele strategii, şi anume:
 Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor. Aici vor fi respectate
următoarele acţiuni:
Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare, precum: soluţionarea, în
primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a
problemelor mai puţin pretenţioase concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care
depinde succesul domeniului condus.
Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă. Specialiştii recomandă managerilor de
nivel superior, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează:7
- 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără a fi deranjat (2-3
probleme de tip A);
- 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce necesită continuitate şi
concentrare (2-3 sarcini de tip B) ;
- 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgent;
- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă, documentare,
participare la şedinţe ş.a.m.d.
Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii. Pentru regăsirea
elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi
modalităţile de programare a muncii, precum:8
a. programul de activitate, zilnic şi săptămânal;
b. graficul de activitate, zilnic şi săptămânal;
c. dosarul cu (de) probleme;
d. foile volante;
e. foile individuale, pe problem;
f. agenda.
În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de ”Legea lui
Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate).

7
Кугивол, В. А. Японский опыт управления персоналом / В. А. Кугивол // Управление
персоналом. - 2005. – № 7, pag 46
8
Иванов, В. А. Управление карьерой менеджера / В. А. Иванов // Менеджмент в России и
за рубежом. – 1998. - № 5, pag 49

29
 Organizarea ergonomică a muncii managerului. În organizarea ergonomică a muncii
conducătorilor apar o serie de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere,
comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o
reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii de
eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi
acţiuni organizatorice.
Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie să
faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de
specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitate.9 Pe baza acestor
elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial obiectul muncii este informaţia, se
impune proiectarea unui loc de muncă raţional, care să creeze cele mai adecvate condiţii de
muncă necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului.
Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe
baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “ommijloc de muncă-mediu”, se
referă la:
- comoditate
- confort
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere funcţional şi
esthetic
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării
operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice
- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambient
- dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă, xerox de birou etc.)
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi factorii
de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi
productivităţii muncii acestuia.10 Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de
microclimate (temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul.
Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la: gradul şi profilul de
pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi cunoştinţele colaterale
necesare; trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie,
hotărâre, curaj, sensibilitate); climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre

9
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом : учебное пособие / А. П. Егоршин. -
Нижний Новгород : НИМБ, 2003, pag 42
10
Гордиенко, А. Ф. Управление персоналом : учебное пособие / А. Ф. Гордиенко. - Ростов
на Дону : Феникс, 2004, pag 82

30
conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare; modul
de organizare a timpului liber; etc.
 Optimizarea raporturilor cu subordonaţii. O asemenea modalitate de amplificare a
eficacităţii muncii managerilor implică acţionarea în patru “zone”:
a. promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi
b. eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi
c. maximizarea motivării subordonaţilor
d. îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor
 Eficientizarea secretariatului managerului. Secretariatul este o componentă structurală
cu rol complementar pe lângă un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de
natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În
categoria acestor lucrări de secretariat se include:
a. dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări
b. supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului realizării
acestora
c. organizarea şedinţelor managerului
d. organizarea informaţională
e. redactarea unor materiale de corespondenţă simplă
f. consemnarea unor programe de activitate
g. efectuarea unor formalităţi financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice,
care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:
a. de asistare directă a managerului
b. de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri telefonice, audienţe
c. de reprezentare
d. de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare)
Secretara (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai importante în
economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă:
statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi
competiţie diminuată.
Făcând parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a făcut în decursul istoriei, progrese
notabile, de la “maestra hârtiilor” la “soţia de birou” a managerului, a cărei datorie este să se
identifice complet cu interesele acestuia şi să se ocupe de confortul şi liniştea sa interioară. O
asemenea metaforă este foarte potrivită deoarece secretara este un partener al şefului, un ajutor şi
un confident în contextual muncii, în aceeaşi măsură ca şi soţia de acasă. Nu este necunoscut

31
faptul că secretara se află în contact direct cu activităţile şefului ei atât pe terenul privat, cât şi pe
cel al muncii, chiar mai mult decât soţia acestuia.
Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de servitoare a managerului în
cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajează secretare pentru îmbunătăţirea
muncii managerilor trebuie să elaboreze abordări împotriva crizei secretariale.11
Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltările tehnologiei de
birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Totul depinde acum de manageri să acţioneze
în sensul schimbării şi la “aducerea” secretarei pe poziţia pe care o merită.
O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, după cum
urmează:12
a) Cunoştinţe
b) Calităţi şi aptitudini
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni
 Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.
A. Îmbogăţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management” prin promovarea şi
utilizarea unor instrumente eficace, precum:13
a. management prin obiective
management prin bugete
management prin proiecte
management prin excepţie
metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
metode moderne de management prin costuri (normativă, THM, standard-cost, analiza
valorii)
metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea
descoperirilor ş.a.)
metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric (diagramele de
flux, ROF, organigrama, fişele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaţionalizarea sistemelor, metodelor
şi tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite
niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa şi eficacitatea.
Toate aceste aspecte permit conturarea chipului unui manager de succes, care se
caracterizează prin:
11
Foxall Gordon R., An empirical analysis of mid-career managers’ adaptiveinnovative cognitive styles and task
orientatios in three countries / Gordon R. Foxall // Psychological Reports. – 1990. - Vol. 66 (3, Pt 2), Jun, pag 1115
12
Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной
организационной культуры : учебник / В. И. Маслов. - М. Финпресс, 2004, pag 108
13
Russu C., O. Nicolescu, Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura Politică, Bucureşti, 1980, pag 33

32
 să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe obiective;
 să-şi planifice câţiva paşi înainte;
 să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenţei;
 să ducă “bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi să le evite pe cele fără sorţi de
izbândă;
 să încerce realizarea de alianţe cât mai profitabile;
 să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului;
 să acţioneze exact când situaţia o cere;
 să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai esenţialul din experienţele
nereuşite;
 să nu blufeze în situaţiile critice;
 să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi omisiunile concurenţei;
 să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj;
 să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci când este cazul;
 să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sale;
 să monitorizeze permanent activitatea din domeniu său de activitate;
 să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte perfect rolul şi că are la
dispoziţie toate condiţiile să reuşească;
 să se afle într-o permanentă ofensivă.

33
 3.2 Factorii ce contribuie la dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor SRL
‘‘ Avantaj MS ’’

La momentul actual, asupra dezvoltării carierei profesionale a angajaţilor SRL ‘‘ Avantaj MS

’’ influenţează un şir de factori, printre care vom aminti:
 Factorii tehnologici şi funcţionali. În viitor, mai mult decât în prezent, puterea unei ţări
se va măsura ţinând cont de nivelul ei tehnologic, eforturile ei de cercetare şi dezvoltare,
precum şi de capacitatea acesteia de producţie. Evoluţia rapidă a tehnicilor care zguduie azi în
toate sectoarele şi forţează deschiderea frontierelor precum şi internaţionalizarea organizaţiilor
sunt pentru fiecare ţară o adevărată provocare. Ca consecinţă, fiecare manager, indiferent de
nivelul ierarhic trebuie să ţină cont că pentru a-şi promova succesul, trebuie să fie pregătit ca
pe parcursul vieţii profesionale, să-şi schimbe de patru sau de cinci ori specializarea, fiind
necesar:
a) a valorifica la maximum potenţialul intelectual;
b) a fi mobil, gata pentru schimbarea postului şi pentru saltul peste frontiere. În ierarhia
managerială trebuie să conştientizeze că epoca în care profesionalii au evoluat la acelaşi şef
toată viaţa este trecută, piaţa cere un manager mobil şi universal, continue în perfecţionare
profesională.
Pentru a înlătura aceste probleme, instruirea viitorilor manageri de succes ce activează la
întreprinderea SRL ‘‘ Avantaj MS ’’, trebuie să fie bazată pe activitatea practică în domenii
practice a specialiştilor, care prin sistemul de perfecţionare sunt instruiţi să activeze în calitate
de conducător. Astfel va fi asigurată „trecerea” inginerilor, juriştilor, medicilor, altor categorii
de specialişti la activitatea managerială.
 Selecţia şi antrenarea managerilor. În unele ţări inclusiv şi Republica
Moldova, teoreticienii şi specialiştii în domeniu managementului evidenţiază noţiunea de
„criză a motivaţiei managerilor”, mulţi specialişti nu doresc să ocupe posturi de conducere, să
progreseze pe scara ierarhială, refuzul de la posturi la nivel de top management. Aceasta este
caracteristica persoanelor care nu doresc putere şi influenţă, preferă creativitatea şi autonomie
în activitatea sa.
Specialiştii evidenţiază încă o cauză a micşorării motivaţiei în activitatea managerilor,
care în viziunea noastră este parţial expusă în teoria motivaţională a echităţii. Managerii nu
sunt satisfăcuţi de stimulentele primite comparându-le cu intensitatea şi responsabilitatea
activităţii manageriale.
A treia cauză a scăderii interesului faţă de activitatea managerială este sistemul de
pregătire (instruire) a managerilor. Sistemul, de regulă se străduie să abordeze probleme

34
teoretice, multiple formule şi scheme, care în activitatea practică nu pot fi folosite, în situa ţii
atipice, care nu pot fi prevenite, calculate, modelate.
Lipsa de recompensă în contextul valenţei motivării. În cadrul
organizaţiei SRL ‘‘ Avantaj MS ’’, fiecare persoană se aşteaptă la recunoştinţă din partea
şefului pentru aportul adus. De exemplu, ajutorul subordonaţilor organizaţiei SRL ‘‘ Avantaj MS
’’ ca să-şi promoveze viaţa lor profesională nu trebuie să rămână fără recompensă pentru
superiorii care se îngrijorează. Una din recompense ar putea fi, printre altele, menţiunea unei
liste de salariaţi promovaţi în dosar de către vechii lor superiori în modul în care ace ştia sau
remarcat printr-un anumit merit. În timpul planificării carierei lor, salariaţii nu pot să prevadă
cu certitudine angajarea pe viitor. Proiectele sunt dificil de determinat din cauza multiplelor
variaţii în conjuncture economică.
În ultimul timp fiinţele umane sunt înlocuite din ce în ce mai mult cu aparate moderne. În
consecinţă, rămân puţine locuri de muncă pentru cei (cele) ce caută. În plus, organizaţiile
publice şi private sunt supuse acum restricţiilor financiare care le împiedică să-şi crească
efectivul. Salariaţi sunt relativ mulţi şi securitatea de angajare face ca foarte puţine posturi să
devină disponibile.
La fel, vom menţiona că pentru elaborarea unui sistem eficient de remunerare al
managerilor în cadrul organizaţiei SRL ‘‘ Avantaj MS ’’, trebuie să se aibă în vedere următoarele
principii generale:
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor economico-
sociali; Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaţa muncii între oferta şi
cererea de forţă de muncă. Nu putem însă ignora rolul important care revine adesea sindicatelor
şi statului în acest program.
b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esenţial al politicii
salariale; prin intermediul ei are loc un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali şi se
ajunge la un echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile organizaţiei. Punctele de vedere
împărtăşite de părţi devin clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.
c) principiul stabilirii salariilor minime; Având în vedere faptul că salariul minim constituie
un element fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element
modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu
toate că metodele aplicate sunt foarte diferite şi, în unele cazuri, controversate. Declaraţia
universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală a
ONU, prevede ca ”orice om care munceşte să aibă dreptul la o retribuire echitabilă şi
satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât şi familiei sale, o existenţă conformă cu demnitatea
umană şi completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială”

35
 d) la muncă egală, salariu egal; Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o
utilitate practică deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea
salariilor. Declaraţia universală a dreptului omului prevede ca “toţi oamenii, fără nici o
discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală.”
e) principiul salarizării după cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt
exprimate pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situaţii,
salariile se pot calcula în funcţie de numărul de operaţii, lucrări sau produse executate.
f) principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională; Fixarea salariilor în
funcţie de nivelul de calificare profesională este o practică larg răspândită şi acceptată în multe
ţări. În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale,
atât în folosul personalului cât şi al organizaţiei.
g) principiul salarizării după calitatea muncii; Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie
de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţelor cointeresării
pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totuşi, necesar să se pună un accent
deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară,
deoarece pot exista situaţii în care doi lucrători, având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite
din punct de vedere al calităţii.
h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă; Efectele progresului tehnic asupra
mediului de muncă au determinat o oarecare devalorizare a criteriului “condiţii de muncă”.
Totuşi el continuă să stea la baza sistemului de salarizare şi presupune acordarea unor salarii mai
mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele; diferenţa de salarii este
justificată dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducţiei forţei de
muncă şi dacă se doreşte cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de munci grele şi foarte
grele.
i) principiul liberalizării salariilor; După cum se menţionează în unele lucrări din literatura de
specialitate, determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din punct de
vedere legal, cât şi contractual.
 Lipsa de informare şi comunicare ineficiente. Întreprinderea SRL ‘‘
Avantaj MS ’’. nu se bazează pe informaţia diversă pentru a dezvolta ansamblul profesiilor
oferite salariaţilor săi. De exemplu, ea nu asigură o viziune generală şi uniformă pentru fiecare
salariat, totuşi, ea stopează în calculator multă informaţie individuală care ar putea să-i dea
posibilitatea să valorifice potenţialul salariatului. Organizaţia nu trebuie să privilegieze pe
nimeni, dar trebuie să ia în consideraţie posibilitatea de avansare profesională a tuturor
salariaţilor.

36
 Lipsa de egalitate, echitate în promovare. Inegalitatea de putere în
cadrul firmei SRL ‘‘ Avantaj MS ’’., influenţează într-o manieră subtilă modul în care
conducătorii şi subordonaţii se comportă unul faţă de celălalt. Puterea ierarhică, poate
deforma modul în care un subordonat se exprimă, pentru a pune în valoare aptitudinile sale.
Unele cadre pot chiar să ceară de la subordonaţii lor un respect excesiv, fără a fi conştient de
profundul resentiment provocat de această exigenţă impusă.
 Lipsa de colaborare pe verticală şi pe orizontală. Existenţa unui plan de carieră stabilit
în unanimitate de organizaţie nu serveşte decât la realizarea obiectivelor organizaţii şi la
limitarea iniţiativei salariaţilor. Fără a ţine cont de părerea lor, multe organizaţii evaluează
salariaţii, judecă dacă ei sunt apţi sau nu de a ocupa postul dat, decid pentru ei tipul de afecţiune
ce le convine. Carierele salariaţilor se dezvoltă, în dependenţă de necesităţile organizaţiilor. Ele
îşi asumă viitorul, prevăzând o schimbare a angajaţilor cheie a ierarhiei. Acest tip de procedură,
poate crea inegalităţi între salariaţi, deoarece ea este prevăzută pentru încadrare şi doar salariaţii
doriţi de director au acces. Că idee, trebuie căutate necesităţile veritabile ale organizaţiei acolo
unde individul şi mediul lui pot fi într-o simbioză perfectă.
 Factorii socio-culturali. Una din limitele cele mai importante care ar pute
împiedica progresul de succes al unui manager este de origine socială. Să luăm ca exemplu, o
persoană care trebuie să se preocupe în acelaşi timp de carieră şi de soluţionarea diverselor
probleme familiale. Este cazul multor ţări în curs de dezvoltare, unde un angajat se preocupă pe
lângă toate şi de angajarea şi promovarea unui număr mare de rude, cunoştinţe etc. Problema
este acută şi pentru managerii din cadrul întreprinderii SRL ‘‘ Avantaj MS ’’. Acest manager este
nevoit să asigure viaţa unui număr mare de persoane: hrană, loc de trai, haine, îngrijiri
medicale, şcoala copiilor, etc. Iar managerul trebuie automat să satisfacă necesităţile diverse a
numeroşilor săi fraţi sau surori mai mici precum şi în unele cazuri necesităţile altor rude. Care
este, deci, energia rămasă a acestui manager pentru a se promova? În aşa cazuri teoria
managementului în general şi managementul carierei în particular, nu poate propune soluţii
eficiente.
În baza unei anchete cu participarea a 4 manageri ai întreprinderii SRL ‘‘ Avantaj MS ’’., au
fost stabilite trei tipuri de cultură familială:
 familii care susţin aspiraţiile de avansare în carieră – 2 manageri;
 familii care percep cariera ca pe un factor aducător de beneficii pentru membrii familiei –
1 manager;
 familii care consideră cariera o piedică în calea îndeplinirii obligaţiilor familial – 1
manager.

37
 Principalele funcţii ale familiei, a căror exercitare asigură avansarea în cariera managerilor,
sunt:
 motivarea;
 informarea;
 consultarea;
 protejarea psihologică şi relaxarea;
 asigurarea cu resurse energetice;
 organizarea activităţii vitale;
 evaluarea şi reglementarea relaţiilor reciproce, a obiectivelor, comportamentului etc.;
 funcţiile reprezentative, asigurarea unei colaborări eficiente etc.;
 mobilizarea relaţiilor, protecţia.
În opinia lui Alan Mumford, soţia (soţul) managerului reprezintă unul din principalii factori
care influenţează cariera. Răspunsul la întrebarea: „În ce măsură este gata o soţie să-şi ajute
soţul ca să-şi organizeze cariera vieţii?”, adesea, este decisiv. Merită să fie remarcată influenţa
exercitată de soţie (soţ):
 asupra interesului managerului de a însuşi o nouă experienţă şi asupra nivelului său
general de motivare pentru a progresa;
 asupra formării motivaţiei în vederea realizării şi dezvoltării succesului profesional;
 asupra repartizării priorităţilor, condiţionate de lucrul efectuat sau de participarea
managerului la viaţa familiei, cu respectarea obligaţiilor sale familiale şi sociale;
 asupra dorinţei de a avansa profesional, în detrimentul prezenţei fizice în sânul familiei.
Influenţa familiei: poate fi caracterizată cu 3 factori principali:
 Susţinerii şi motivarea instruirii;
 Atitudinea generală faţă de risc şi decizii condiţiile de risc;
 Realizările membrilor familiei (carierele părinţilor, fraţilor, surorilor etc).
Datele sociologice realizate de pe urma intervievării managerilor întreprinderii SRL ‘‘
Avantaj MS ’’. demonstrează faptul, că în familia în care ambii părinţi activează (au activat) la
posturi de conducere îl motivează pe tânăr să tindă spre un succes managerial de 1,7 ori mai
mult decât pe cei la care părinţii nu sunt manageri.
Consultanţii în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de care
trebuie să se ţină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, când există mai
multe variante alternative, sunt:
1. mărimea salariului şi a primelor;

38
 2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei. Potrivit evaluărilor effectuate de specialiştii
americani, într-o companie cu un ritm mediu anual de 25% de creştere a volumului producţiei
sau vânzărilor, şansele de avansare în serviciu ale managerului sunt aproximativ de 10 ori mai
mari decât ale managerilor de acelaşi nivel de conducere ai unei companii cu ritmul de creştere
de 4%;
3. comunitatea sistemului de valori şi stilului de comportament al managerului, care- şi
determină opţiunea carierei, şi noului şef nemijlocit, precum şi întregii echipe manageriale;
4. reputaţia firmei în ramura dată;
5. părerile despre companie şi foştii săi colaboratori;
6. facilităţile şi privilegiile etc.
La baza adoptării deciziei privind schimbarea locului de muncă trebuie să stea gradul de
satisfacţie, obţinută din activitatea managerială, şi rezultatul evaluării perspectivelor de
avansare în carieră. Capcanele care-i fac pe colaboratori să rămână la locul vechi de muncă,
când această tendinţă nu este justificată, adesea sunt condiţionate de motivaţia evitării unui
eventual eşec.
Aceste capcane includ: teama de noile situaţii, schimbări; teama de a abuza de încrederea
şefilor din veriga superioară, colegilor; părerea precum că munca nu este decât un mijloc de
existenţă, nu de satisfacere a plăcerilor.
Din punct de vedere a planificării carierei, axată pe o anumită direcţie, schimbarea locului
de muncă nu este justificată, dacă:
 noul loc de muncă nu diferă de cel vechi, decât printr-un salariu mai mare, dar
posibilităţile creşterii personale, ca specialist în management, sunt limitate;
 principalul imbold pentru schimbarea locului de muncă îl constituie părerea unor
persoane din anturaj („toată lumea crede că merit ceva mai mult” ş.a.m.d.);
 principalul motiv constă în compătimirea propriei persoane („eu am făcut atâtea
sacrificii, dar n-am obţinut de la ei în schimb nimic”);
 puternică influenţă este exercitată de starea emoţională de moment („treburile altora
merg mult mai bine”).
Indicatorii necesităţii schimbării situaţiei existente pot include, desigur, încă o serie de
motive, precum:
 lipsa de perspectivă a funcţiei deţinute;
 atingerea treptei ierarhice superioare a carierei în subdiviziunea, organizaţia sau ţara
dată;

Factorii determinaţi ai preferinţelor managerilor actuali

39
 pierderea interesului faţă de munca efectuată în postul respectiv de conducere şi
probabilitatea minimă a renaşterii acestui interes în viitorul apropiat;
 schimbarea caracterului, lucrului îndeplinit, condiţionată de scăderea considerabilă a
sentimentului de satisfacţie din activitatea managerială şi de creşterea consumului de energie.
Reuşind să înlăture toţi aceşti factori, un manager din cadrul întreprinderii SRL ‘‘ Avantaj
MS ’’. va fi considerat de succes dacă:
 Va constitui un model credibil şi va impune respect. Managerii care se bucură cu
adevărat de succes sunt în primul rînd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine
definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În
plus, sunt dornici şi dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de
serviciile oferite clientilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice
altceva, ei intotdeauna se gandesc mai intai cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia
apoi pe a celorlalţi;
 Va putea stabili standarde ridicate şi obiective ambiţioase. Sunt capabili să identifice
corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a
funcţiona eficient în cadrul organizatiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om,
aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători cînd este
vorba de ajutorul acordat salariaţilor. Odata ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact
care sunt scopurile urmărite, se aşteaptă la totală implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este

40
crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului
potenţial;
 Ii vor trage după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume
educaţie, acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de
a-i ajuta pe ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent si activ implicaţi în creşterea
performanţelor şi în ajutarea oamenilor pe care îi conduc să mai urce o treaptă în evoluţia
personală.
 Vor urmări performanţele, avînd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară
şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce
înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde
reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
 Vor forma noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte
printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori
manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dîndu-le şansa
de a-i pregati la rîndul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a
forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.
 Vor introduce un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul
pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun manager,
aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea, ei permanent
ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul
imbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de pregătire reprezintă
o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea pe acea poziţie.
 Vor fi oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura
cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai
bun azi decît ieri, fără de care celelalte şase trăsături rămîn doar bune intenţii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-simţ.
Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate
reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

41
 3.3 Propuneri privind eficientizarea acţiunilor de avansare în cariera
profesională a angajaţilor SRL ‘‘ Avantaj MS ’’

Pentru relevarea problemelor şi direcţiilor de dezvoltare a managementului carierei am

efectuat un sondaj la SRL ‘‘ Avantaj MS ’’. La sondaj au participat 10 de persoane, care deţin
posturi (funcţii) de conducere sau activează în subdiviziunile funcţionale în calitate de
specialişti. Din participanţi 47,06 % sunt bărbaţi şi 52,94 % femei, 38,24 la sută au 25-35 de
ani, 29,41 % - 36-45 ani şi 26,47 % - 46-55 ani (anexele 1, 2, 3). Majoritatea absolută a
respondenţilor au studii superioare de licenţă – 61,76 %, 20,59 % sunt deţinători a diplomelor
de studii medii de specialitate (colegiu) şi 14,71 % au susţinut teza de master.
În literatura de specialitate sunt prezentate multiple sugestii şi păreri referitor la vârsta
optimă a managerului, părerile sunt destul de variate, sondajul efectuat permite să
concluzionăm, că nu există o părere unică între specialişti. Astfel, toţi participanţii la sondaj
au indicat vârsta optimă pentru un conducător de nivel inferior (lower) este de 25-35 de ani,
pentru managerii de la nivelul mediu (funcţional) şi de la nivelul superior (top) vârsta optimă
este indicată de 36-45 de ani, 50 % şi 36,71% respectiv tabelul de mai jos.

Vârsta optimă a managerului

În general, suntem de părerea că este imposibil de evidenţiat şi de argumentat vârsta

optimă în activitatea managerului. Sunt multe exemple de manageri eficienţi şi la vârsta de 25
de ani, şi la cea de 65 de ani. Însă, menţionăm că în ultimii 20 de ani, practic în toate firmele şi
corporaţiile mari este atestată o tendinţă de a promova la posturile de conducere candidaţi de
vârstă 30-35 de ani, iar conducătorilor aflaţi la vârstă de prepensionare (mai mult de 50-55 de
ani) li se propun posturi de consultant, referent, etc.

42
 Apreciind cariera profesională în general, şi cariera managerială în particular mai mult de
2/3 din participanţi la sondaj au indicat că cariera este rezultatul unor activităţi bine planificate
şi doar 33,33 % susţin că cariera este o întâmplare, nu „noroc” în activitatea profesională. Este
interesant faptul, că 72,22 % din doamne participante la sondaj au accentuat că cariera trebuie
să fie planificată şi 61,11 % de bărbaţi sunt de acord cu această definiţie.

Reuşita în cariera profesională

Referitor la conţinutul carierei manageriale, 31,43 % din respondenţi susţin, că cariera este
un proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor, 22,86 % evidenţiază cariera
de conducător ca o profesie specială şi 17,14 % relevează în carieră o succesiune de posturi, în
acelaşi timp sunt bine pronunţate şi diferenţe în tratarea noţiunii de carieră de către angajaţii
bărbaţi şi femei, astfel 12,5 % din bărbaţi indică că cariera este un proces de mobilitate
internă şi externă, iar doamnele nu acceptă aşa apreciere, dar 10,5 % din ele accentuează că
cariera de manager este o serie de roluri manageriale, pe cînd respondenţii bărbaţi care sunt de
acord cu această constituţie doar 6,25 % din total.
În literatura ştiinţifică şi cea de specialitate sunt prezente diverse tratări a particularităţii în
activitatea femeilor în business la posturi de conducere. Suntem de acord cu sugestiile
respondenţilor, care au accentuat existenţa unor particularităţi în cariera profesională a
managerului femeie. Astfel 56,25 % de respondenţi bărbaţi şi 44, 4% de respondenţi femei sunt
de părerea, că cariera lor diferă în dependenţă de faptul, că sunt Bărbaţi sau Femei.

Particularităţile carierei femeilor în business (respondenţi

bărbaţi)

43
Particularităţile carierei femeilor în business (respondenţi
femei)

Însă referindu-se la particularităţi, respondenţii femei au păreri destul de diferite faţă de

respondenţii bărbaţi. Astfel, 20% din doamnele participante la sondaj subliniază următoarele
particularităţi

Particularităţi distinctive în cariera bărbaţilor şi a femeilor

44
 − Femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor
− Predominarea bărbaţilor la posturi de conducere şi la toate nivelurile managerial
− Reacţie diferită la stres şi conflict
− Capacităţi de adaptare diferite.
Respondenţii bărbaţi ierarhizează particularităţile distinctive altfel:
Particularităţi distinctive în cariera bărbaţilor şi a femeilor

45
 − Bărbaţii sunt mai dispuşi să ia decizii în condiţii de risc şi incertitudine 21,43 % din total
− Bărbaţii sunt mai orientaţi spre activităţi de conducere 14,29 %
− Femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor 14,29 %
− Reacţie diferită la stres şi conflict
Suntem de părerea, că particularităţile carierei femeilor nu pot folosite ca argumente în
evaluarea şi planificarea carierei manageriale din punct de vedere a eficienţei carierei de
conducător, însă pot fi utile relevarea posibilităţilor de direcţionare a carierei manageriale.
Apreciind elementele utilizate ale planificării şi gestiunii carierei utilizate în cadrul
întreprinderii respondenţii au indicat, că cea mai folosită metodă de promovare este promovarea
candidaţilor la posturi de conducere din cadrul angajaţilor întreprinderii (promovarea din
interior) cca 34% din respondenţi, iar 20% au evidenţiat că utilizează autoevaluarea carierei şi
13,8% susţin că cariera are nevoie de investiţii pentru a fi una cu success.

46
 Nu şi în ultimul rind vom menţiona că cariera profesională în general, şi cariera
managerială în particular are atît etape de avansare şi promovare, cît şi perioade de declin,
regres. Cauzele principale ale regresului în carieră, conform sondajului efectuat sunt – lipsă
competenţei profesionale sau mai bine spus necorespunderea competenţei profesionale
cerinţelor postului ocupat, aceasta au indicat 28,57%, iar 14,29% susţin că comunicaţiile
ineficiente sunt urmate de regres în carieră.

47
 ÎNCHEIERE

Ca efect al celor menţionate mai sus, vom formula următoarele concluzii:

 Noţiunea de carieră profesională are multiple definiţii, înţelesul larg al termenului de
carieră este asociat de majoritatea teoreticienilor şi specialiştilor cu mişcarea ascendentă sau de
avansare a angajatului. În viziunea noastră, definiţiile despre carieră pot fi sistematizate în câteva
grupe: cariera ca mişcare, mobilitate pe scara ierarhică (carieră orizontală, de avansare şi
graduală), cariera ca proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor, cariera
obiectivă sau subiectivă, unică sau multiplă, externă sau internă.
 Cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui individ
care, la rîndul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor
personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont atît de
nevoile personale şi familiale, inclusive educaţia copiilor, cît şi de carierele partenerilor sau de
calitatea vieţii.
 Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri.
Carieră – avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea într-o
organizaţie sau în ierarhia profesională. Carieră – profesie. Potrivit acestui punct de vedere,
anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii
sunt acceptate ca „posturi” (ospătari, muncitori necalificaţi sau vînzători). Carieră – succesiunea
de posturi în activitatea profesională. În această viziune cariera reprezintă o evoluţie a posturilor
individuale.
 În carieră, managerul trece câteva etape consecutive, de regulă 4-5, conţinutul
stadiilor depinzând de vârsta persoanei, nevoile (cerinţele) lui, activităţile de bază, stimulentele
dorite. Principalele etape ale carierei cadrelor de conducere, în viziunea teoreticienilor sunt:
explorare, menţinere, avansare, declin sau retragere. Din cele 4 direcţii de mişcare posibile în
cariera profesională – verticală, orizontală, diagonală şi centripedă, suntem de părere că doar
în ultimele două tipuri de mişcări sunt caracteristici depline ale carierei manageriale. Astfel, atât
mişcarea diagonală, cât şi cea centripedă caracterizează activitatea cadrelor de conducere.
Referitor la cariera managerului văzută prin prisma itinerarelor în carieră, distingem două
itinerare tipice: itinerarul tranzitoriu şi liniar. Persoanele care caută şi aleg aceste căi pun pe
primul plan varietatea sarcinilor, mărimea stimulentelor, puterea şi influenţa. Specialiştii şi
cadrele tehnice, de regulă, se limitează în cariera profesională la mişcarea homeostatică şi
spiralată.
 Procesul planificării carierei manageriale, în cazul implementării managementului cu
destinaţie specială în cadrul companiei, trebuie să includă, în opinia autorului, etapele

48
următoare: 1) Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de valori. 2) Elaborarea
obiectivelor personale, profesionale şi manageriale pe termen lung. 3) Analiza anturajului
sistemic şi relevarea posibilităţilor pentru dezvoltarea carierei. 4) Concretizarea condiţiilor care
contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor. 5) Analiza calităţilor, capacităţilor şi
lacunelor personale. 6) Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei. 7)
Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi ajustarea (corectarea) obiectelor. 8) Evaluarea şi
alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei. 9) Alegerea obiectivelor pe termen scurt şi
elaborarea planului de acţiuni în vederea realizării lor. 10) Implementarea planului de dezvoltare
a carierei.
 Un rol deosebit în cariera managerială revine culturii organizaţionale. Cultura
organizaţională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de vreun
climat deosebit sau de anumite valori şi nu poate fi manipulată prin metode simple. Principalele
componente, care constituie esenţa acestei culturi sunt: menirea (rolul) organizaţiei, criteriile de
realizare a obiectivelor şi de evaluare a rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica,
stilul (maniera) activităţii, metodele de integrare internă etc. Dezvoltarea personalităţii
managerului este determinată de anturajul sistemic, care include capacităţile de organizare,
condiţionate de tehnologia avansată (producţie masivă – specializare flexibilă), de structură,
dimensiuni, strategii inovaţionale.

49
 BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru I., Drept administrativ, Editura Omnia, Braşov, 1999, p. 333

2. Androniceanu Armenia – Noutăţi în managementul public, ed. Universitară,
Bucureşti, 2008, pag 23
3. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane: manual de practică,
Bucureşti, Editura CODECS, 2007, p.537
4. Băieşu, M. Abordarea managementului stresului în cadrul organizaţiilor //
Economica. – 2006. - Nr 3-4. - P. 50-54
5. Băieşu, M. Administrarea personalului în businessul mic // Economie şi finanţe. –
2001. - Nr 5-. – P. 97-100
6. Bârcă, A. Managementul resurselor umane, Chişinău : ASEM, 2009, pag 187
7. Bilaş, L. Echipele şi lucrul în echipă în business – organizaţii // Drept, economie şi
informatică. – 2010. - Nr 1. – P. 60-63
8. Boundreau, W. Effect of personality on executive career success in the United
States and Europe // Journal of Vocational Behavior. – 2001. - Vol. 58, N 1
9. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane. Specificul formării personalului
public // Conferinţa internaţională “Fundamente şi repere ale fenomenului
administrativ public şi privat pentru sec. al XXI-lea”. Institutul de Ştiinţe
Administrative al României “Paul Negulescu”. Caietul ştiinţific nr. 3.- Sibiu, 2001
10. Cojocaru, S. Resursele umane-forţa motrică a eficienţei activităţii administrative //
Administrarea publică nr.4.- Chişinău, AAP, 2008, - pp. 36-45
11. Dicţionar enciclopedic, vol. I, A-C, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993, p. 327
12. Dictionary of Human Resources & Personal Management, second edition, Peter
Collin Publishing Ltd., 1997, p.38
13. Gamov, I. Managementul personalului, Chişinău : Evrica, 2008, pag 78
14. Gliga I. M., Drept administrativ, Tipografia Învăţământului, Bucureşti, 1958
15. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Bucureşti : Editura Economică,
2007, pag 44
16. Negulescu P., Drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 72

50
17. Parkinson, Mark, Ghidul carierei, Bucureşti, Editura All Beck, 2006, pp.30-62
18. Paşa, F. Evoluţia carierei profesionale // Tribuna economică. – 2010. - Nr 3
19. Petrescu, I. Carierele manageriale în secolul XXI // Economica. – 2010. – Nr 2
20. Petrescu, I. Managementul personalului organizaţiei, Bucureşti, Editura Expert,
2007, pag 220
21. Pitariu, M. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Bucureşti, Editura Economică, 1994, pag 204
22. Platon M. Conducerea în administraţia publică, Chişinău, AAP, 2008, pag 41-43
23. Rotaru, A., Prodan A. „Managementul resurselor umane, Iaşi : Editura Sedcom
Libris, 1998
24. Şavga L., Previziunea necesarului de resurse umane.- Chişinău, ASEM, 1999
25. Ştefănescu I.T., Tratat de dreptul muncii, vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2007, p.52
26. Verdinaş Verginia, Statutul managerului public, ed. Nemira, Bucureşti, 1998
27. Zaharia G.T., Drept administrativ român, Editura Aullorom, Iaşi, 1999, p. 357
28. Иванцевич, Дж., Лобанов, А. Человеческие ресурсы управления, Москва,
Дело, 1993
29. Молл, Е. Г. Управление карьерой менеджера, Питер, 2007, pag 108
30. Носс, И. Н. Психология управления персоналом предприятия, М. : КСП
«Плюс», 2006

51
 ANEXA I

Rolul familiei în cariera managerilor din cadrul SRL

‘‘ Avantaj MS ’’

52
 ANEXA II
Modalităţi de evoluţie regresivă a managerilor din cadrul
SRL ‘‘ Avantaj MS ’’ (modificarea în ansamblu a unor
caracteristici individuale)

53