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1.

¿Qué clima cultural es necesario para que un sistema de empowerment como el de Fairfield sea
eficaz y no propicie comportamientos oportunistas?

El clima cultural necesario es un entorno de cooperación interna y trabajo en equipo. Se caracteriza por
que los miembros o unidades organizativos ligados por una cadena proveedor-cliente dentro de un
proceso estarán dispuestos a la colaboración, escuchando mutuamente sus necesidades, investigando lo
que sucede cuando los productos pasan al siguiente proceso, y debatiendo cómo satisfacer
conjuntamente los requisitos de proveedor y cliente.

Se requiere una gestión mediante una cooperación positiva; yo gano, tú ganas.

El trabajo en equipo es un factor determinante para evitar comportamientos oportunistas. El trabajo en


equipo da a la organización la oportunidad de beneficiarse de las sinergias generadas por varias
personas trabajando por un objetivo en común. Si las personas internalizan el objetivo común en el cual
todo se beneficia se evitará que se trabaje por objetivos individuales que no están ligados directamente
al objetivo o misión común entre proveedores, organización y clientes internos.

El trabajo en equipo hará que la persona haga una introspección que lo llevará a concluir si realmente
comparte el marco de valores que caracteriza a la empresa con los que ella desea y vive. Si existe una
diferencia o no compatibilidad probablemente esta persona no podrá trabajar en equipo y busque los
momentos en los que puede obtener beneficios propios.

El marco de valores de la empresa representa vertiente intangible más difícil de mantener en la


organización, es un trabajo de nunca acabar. Se deben gestionar de la mejor forma para propiciar el
empoderamiento de los colaboradores pero con una base firme de valores. Además que debe ser un
proceso sistemático y controlado.

Por otro lado, está la vertiente tangible relacionado a los métodos y herramientas para hacer que las
personas se empoderen técnicamente y pueden mejorar, analizan datos y el entorno para no tomar
decisiones sin una base más que de beneficio propio.

Se puede decir que la cooperación interna y el trabajo en equipo presenta las siguientes ventajas
(Camisón, Cruz y González, 2004):

• Facilita la comunicación entre unidades y la conformidad con los estándares.

• Estimula el aprendizaje polivalente, basado en la compartición de conocimiento, destrezas y


experiencias.

• Canalizar la energía de la administración en un esfuerzo de cooperación, en vez de utilizarla para


resolver conflictos.

Por último, para facilitar esta cultura se requiere una organización con las siguientes características
(Camisón y otros, 2004):

• Altos grados de participación y compromiso, con un clima organizativo de confianza y cuyo


diseño y sistemas de reconocimiento incorporen explícitamente criterios de premio al esfuerzo y a los
resultados colectivos.
• Una organización que rompa las barreras entre departamentos y entre trabajadores y
supervisores, así como entre especialistas. Para ello son prácticas útiles la rotación interfuncional y el
desarrollo de la polivalencia de los trabajadores.

• Un énfasis en los procesos más que en la especialización funcional, implica el desarrollo de


relaciones laterales entre áreas y divisiones, así como pautas de entrenamiento y aprendizaje
interfuncionales.

• Adoptar un enfoque de organizacional horizontal cuyo criterio de organización es más la


agrupación de procesos con fuertes interdependencias que la división del trabajo.

• Una alta participación, liderazgo y compromiso de la dirección, todo nace de ellos son los
impulsores o agentes de cambio principales en la organización.

2. Identifique las prácticas de formación y reconocimiento que deben de acompañar al aumento


de autonomía para la acción de los empleados.

• Desarrollo del compromiso de los miembros con la misión y los objetivos de la organización.

• Crear un marco de valores.

• Estipular la responsabilidad compartida.

• Conseguir una comunicación ascendente, descendente y lateral efectiva.

• Implementar un sistema de reconocimiento que incorpore recompensas del esfuerzo individual


y de los resultados colectivos.

• Gestión por hechos o basada en información: se debe contar con indicadores tanto internos
como externos como resultado de la evaluación de ´procesos y resultados.

• Establecimiento de un sistema de calidad que documente adecuadamente los procesos, los


procedimientos y las instrucciones de trabajo. Esto es la base para garantizar la estandarización y
sistematización del trabajo, la reducción de su variabilidad y la mejora continua.

• Formación del personal y de la dirección en las técnicas básicas de análisis y resolución de


problemas, como puede ser las siete herramientas de la calidad.

• Aprendizaje adaptativo y la aplicación de innovaciones organizativas que alimenten la


experimentación con nuevos enfoques.

• Estudio y aplicación de técnicas como el ciclo PDCA, trilogía JURAN, QFD o diseño de
experimentos.

• Una buena práctica es el benchmarking para aprender de las mejores prácticas de otros, sean de
la misma o de diferentes industrias.

• Recibir información sobre las actividades de la organización.

• Transmisión horizontal de información, conocimientos, experiencias y destrezas.


• Participar en la gestión del cambio. Conocer qué sucede en la empresa y qué retos se esperan a
corto y largo plazo.

• Adquirir formación con el fin de contribuir de forma más eficiente al trabajo.

• Otorgar poder para tomar decisiones.

• Fomentar la iniciativa estableciendo reconocimientos por el desempeño.

• Involucrar y estimular a los empleados a participar en el proceso de creación del servicio.

• Estimular la innovación de procesos, descubriendo y aplicando nuevas tecnología.

3. Razone su opinión sobre qué medio puede ser más eficaz para incrementar la satisfacción de los
huéspedes si el incremento del servicio al cliente mimándolo con detalles o bien con la reducción directa
de precios aplicando los costes utilizados en medidas de servicio al cliente por los empleados.

Primero se debe conocer muy bien al cliente para determinar qué es lo que realmente busca o que
experiencias desea vivir cuando hace uso de los servicios del hotel. Cuando la empresa determina o
puede hacer una caracterización de su mercado meta podrá continuar con la elaboración de su
estrategia.

En la estrategia se deben formular los proyectos de servicio al cliente así como las medidas de mejora
continua a aplicar a nivel interno. Si para el cliente es muy importante los detalles como las cajas de
cigarros definitivamente es un momento wow para él que el hotel se lo ofrezca por tanto no veo
problema en hacerlo.

Conocer al cliente es parte de la estratégica del hotel así como la mejora continua de los procesos
internos. El servicio al cliente ofrecido por los empleados no se debe ver afectado por programas que
buscar crear momentos wow en el cliente.

Mejorar procesos internos debe ser parte de la función diaria de toda empresa, es la única forma de
ajustarse a los cambios y de dar la mejor respuesta al cliente. Ambas actividades de mantenimientos de
clientes son eficaces pero pueden verse por separado, son complementarios.

La eficacia radica en si se aplican como deben ser, si se conoce y mide la voz del cliente periódicamente
para determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la experiencia que viven los
huéspedes en el hotel.

Por tanto, el medio más eficaz para la satisfacción de los huéspedes es conocerlos realmente y mejorar
continuamente todos los procesos. Nada se hace con un excelente discurso de atención si todo lo demás
no cumple con las expectativas por más que los empleados se esmeren no lograrán nada si no cuenta
con el apoyo necesario de las otras partes que conforman la experiencia que percibe el cliente por
ejemplo infraestructura, tiempos de respuesta, disponibilidad de habitaciones, limpieza, orden, aseo,
apoyo tecnológico, entre otros.

En fin la misión y la estrategia serán las que definen los programas que se siguen para ser eficaces antes
los clientes e internamente.
Referencias:

Cesar Camisón, Sonia Cruz y Tomás González. Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Editorial Pearson. Año 2006.