Вы находитесь на странице: 1из 88
Réussir son projet d e TRANSFORMATION DIGITALE Guide stratégique à usage des décideurs Best Practices
Réussir son projet d e TRANSFORMATION DIGITALE Guide stratégique à usage des décideurs Best Practices
Réussir son projet d e TRANSFORMATION DIGITALE Guide stratégique à usage des décideurs Best Practices

Réussir son projet

de TRANSFORMATION DIGITALE

Guide stratégique à usage des décideurs Best Practices pour une meilleure exécution

Delivering Transformation. Together.

stratégique à usage des décideurs Best Practices pour une meilleure exécution Delivering Transformation. Together.

Éditorial

Transformer par le digital

Une affaire d’exécution… et de plaisir

par le digital Une affaire d’exécution… et de plaisir Besoins, usages, offres et modèles économiques… Face

Besoins, usages, offres et modèles économiques… Face aux mutations actuelles, la transformation digitale est le stade le plus abouti du changement pour une entreprise ou une organisation. Comment la mener efficacement ?

Aborder la transformation digitale, c’est avant tout rester dans le mouvement généré par la révolution numérique, et même y contribuer. La difficulté n’est pas de trouver des idées car les collaborateurs en regorgent, les techniques de créativité permettent de les faire émerger, les start-up montrent le chemin. Comme souvent, la difficulté est dans l’exécution du projet choisi ; comment laisser les idées émerger, se donner le droit à l’erreur et déployer très vite ce qui fonctionne ?

Ce livre blanc donne les clefs pour articuler et rapprocher stratégie et exécution.

Il s’agit d’abord de définir une véritable stratégie de transformation digitale :

quels enjeux et quels risques ? Quelles technologies explorer pour mettre en place les conditions qui permettront de déployer rapidement les nouveaux services ou les façons de procéder ? Ensuite, il convient de structurer son SI et ses projets SI afin de faire évoluer le cœur de métier. Comment, alors, renforcer la sécurité, s’appuyer sur une équipe transformante, utiliser le management 3.0 ou les différentes

méthodes d’innovation ?

3.0 ou les différentes méthodes d’innovation ? Tout cela ne peut se faire que dans une

Tout cela ne peut se faire que dans une démarche holistique et itérative, en insufflant dans le projet un véritable esprit d’aventure… et même une certaine dose de plaisir pour les équipes.

Cet ouvrage décrit et met en perspective les best practices pour comprendre, pour mesurer les enjeux et pour mener avec succès un projet de transformation.

Bonne lecture ! Et bonne transformation…

Jean-Claude Lamoureux

DIRECTEUR DE SOPRA STERIA CONSULTING

Jean-Claude Lamoureux DIRECTEUR DE SOPRA STERIA CONSULTING Des best practices décrites et mises en perspective pour

Des best practices

décrites et mises en perspective pour comprendre, mesurer les enjeux et mener sa transformation digitale.

mesurer les enjeux et mener sa transformation digitale. Olivier Gervaise CRÉATEUR D’ÉQUIPES TRANSFORMANTES,
mesurer les enjeux et mener sa transformation digitale. Olivier Gervaise CRÉATEUR D’ÉQUIPES TRANSFORMANTES,

Olivier Gervaise

CRÉATEUR D’ÉQUIPES TRANSFORMANTES, SOPRA STERIA CONSULTING

Sommaire

ÉDITORIAL

 

3

ILS ONT DIT

6

CONVICTIONS

9

Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique

« Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir :

les mots-clés de la transformation digitale. »

 

QUI ?

LA DIRECTION GÉNÉRALE

   

STRATÉGIE

 

15

Comment le digital sert la stratégie de l’entreprise

> Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation

16

> Choisir et intégrer les technologies digitales

20

QUI ?

LA DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION

QUI ? LA DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION

PLATEFORME DIGITALE

Comment construire sa Digital Booster Platform

> Les quatre lois du SI digital

> Une infrastructure mise en œuvre as a platform

> La cybersécurité intégrée dans la Digital Booster Platform :

une approche globale

27

28

34

39

QUI ?

LES MÉTIERS

PROJETS MÉTIERS

45

Comment conduire les projets concourant à la transformation digitale

> Comment piloter la trajectoire des projets digitaux

46

> Management 3.0. L’humain et l’intelligence collective au centre des projets

49

> Équipe transformante. Le maillon fort de la transformation digitale

53

> Innover. Quelles démarches et quels outils ?

65

> Introduire le changement dans les métiers

70

TÉMOIGNAGES

National Australia Bank, BforBank, EDF, Armée de Terre, AccorHotels, SNCF, Société Générale, Orange Business Services

CLÉS DE LECTURE

L’exécution est essentielle. Chaque chapitre est ici présenté selon les clés indispensables à posséder : le constat et la stratégie digitale, la Digital Booster Platform accélératrice des transformations, puis les conseils d’exécution du projet digital en lui-même avec des best practices et des éclairages par des exemples concrets.

77

LE DIGITAL : UN MOTEUR DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE

DIGITAL : UN MOTEUR DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE La transformation digitale est un processus global

La transformation digitale est un processus global à propos duquel des convictions s’affirment (p. 9). La stratégie opérationnelle laisse alors place à la stratégie digitale (p. 15), qui s’appuie sur le choix d’un nombre limité de technologies, et sur lesquelles l’entreprise focalisera ses investissements (p. 20). Accélérateur et facilitateur des transformations digitales, la construction d’une plateforme digitale ou Digital Booster Platform est incontournable. L’architecture du SI s’articule autour de cette logique de plateforme (p. 27) ; les infrastructures as a platform permettent d’explorer sans trop investir et limitent le recours au CAPEX (p. 34). Mais l’ouverture du SI réclame plus de sécurité (p. 39). La réalisation des projets passe par plus d’agilité, la maîtrise de la trajectoire des projets

digitaux devient plus importante que la précision de la cible (p. 46), leur mise en œuvre réclame un management 3.0 (p. 49). Elle s’appuie sur une équipe transformante choisie avec attention (p. 53). Les méthodes d’innovation (p. 65) et les nouveaux outils de conduite du changement facilitent la prise en main des projets par les directions métiers (p. 70). Cette démarche n’est pas morcelée et isolée ; elle n’est ni linéaire, ni déterministe, ni entropique (elle n’est pas orientée par une flèche du temps). Elle est holistique, intrinsèquement itérative, organique et, au fond, humaine. Il existe donc autant de démarches que de projets digitaux. Ainsi, comme le montre l’illustration ci-dessous, les projets métiers peuvent venir nourrir la stratégie et le SI en un cercle vertueux d’amélioration continue.

et le SI en un cercle vertueux d’amélioration continue. Dans cet ouvrage, qui s’adresse aussi bien

Dans cet ouvrage, qui s’adresse aussi bien aux directions générales des grandes entreprises qu’aux directions métiers et aux DSI, nous n’avons pas cherché l’exhaustivité : la transformation est abordée ici exclusivement sous son angle digital mais elle s’inscrit dans un point de vue plus large que la seule innovation induite par les technologies. Ces dernières sont un levier de la transformation mais ce ne sont pas les seules : l’évolution des attentes des clients, les nouveaux enjeux RH, l’évolution de l’écosystème de l’entreprise viennent stimuler la transformation digitale et se nourrir d’elle.

ILS ONT DIT

L’internet industriel, qui passe forcément par la transformation digitale, sera le principal levier de productivité

L’internet industriel, qui passe forcément par la transformation digitale, sera le principal levier de productivité et d’efficacité de notre entreprise.

par la transformation digitale, sera le principal levier de productivité et d’efficacité de notre entreprise.

Emmanuelle Turlotte

CHIEF STRATEGY OFFICER, GROUP DIGITAL TRANSFORMATION, SNCF

Jean-Claude Laroche

DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION, EDF

Nous attendons de la transformation digitale qu’elle nous bouscule un peu. Nous voulons de la

Nous attendons de la transformation digitale qu’elle nous bouscule un peu. Nous voulons de la nouveauté dans les services que nous apportons à nos clients et en matière de gain de productivité.

Nous voulons de la nouveauté dans les services que nous apportons à nos clients et en
La transformation digitale nous permettra de réunir plus facilement les compétences dont nous avons besoin,

La transformation digitale nous permettra de réunir plus facilement les compétences dont nous avons besoin, et va faciliter l’ouverture aux industriels.

de réunir plus facilement les compétences dont nous avons besoin, et va faciliter l’ouverture aux industriels.

Colonel Vincent Duthoit

SOUS-DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION, ARMÉE DE TERRE

ILS ONT DIT

La transformation digitale nous a permis de repenser des applications mobiles, le site internet et

La transformation digitale nous a permis de repenser des applications mobiles, le site internet et le poste de travail des téléconseillers afin de répondre aux exigences et aux usages actuels des utilisateurs.

et le poste de travail des téléconseillers afin de répondre aux exigences et aux usages actuels

Lionel Trichot

DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION ET DES OPÉRATIONS, BFORBANK

Vivek Badrinath

DEPUTY CEO,

ACCORHOTELS

La transformation numérique doit apporter des solutions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du

La transformation numérique doit apporter des solutions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du collaborateur et la fluidification des relations avec nos partenaires.

du parcours client, l’outillage du collaborateur et la fluidification des relations avec nos partenaires.
L’arrivée du nouveau mix mobilité-information- cloud - social dans les télécoms pousse les entreprises à

L’arrivée du nouveau mix mobilité-information-cloud- social dans les télécoms pousse les entreprises à faire leur propre transformation digitale. Nous devons les y aider.

- social dans les télécoms pousse les entreprises à faire leur propre transformation digitale. Nous devons

Laurent Herr

VP OPERATIONS SUPPORT SYSTEM, ORANGE BUSINESS SERVICES

Françoise

Mercadal-Delasalles

DIRECTRICE DES RESSOURCES ET DE L’INNOVATION, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

La transformation digitale, dans la banque, c’est d’abord une transformation culturelle ! Pour agir à

La transformation digitale, dans la banque, c’est d’abord une transformation culturelle ! Pour agir à l’ère digitale, il faut déjà soi-même en être un acteur.

d’abord une transformation culturelle ! Pour agir à l’ère digitale, il faut déjà soi-même en être
8
CONVICTIONS # La vague digitale EN RÉSUMÉ # L’entreprise organique Agilité, vitesse d’exécution, excellence

CONVICTIONS

# La vague digitale

EN RÉSUMÉ
EN RÉSUMÉ

# L’entreprise organique

Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir : voici les mots-clés et l’essentiel à comprendre de la transformation digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise voit le jour. Cette vague numérique balaie tout sur son passage mais replace l’humain au cœur des projets.

CONVICTIONS

La nouvelle

vague digitale

Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique

Après l’informatique, le web puis le web 2.0, le digital déferle sur tous les secteurs d’activité. Bénéficiant des innovations et des outils portés par cette nouvelle vague, les entreprises ont décidé de mener leur transformation digitale. Quelles sont les clés de ce changement majeur ? Nos convictions et notre vision sur les méthodes, parfois inhabituelles, à adopter.

LA VAGUE DIGITALE

Le degré le plus abouti du changement

En quelques années à peine, les GAFA (Google, Apple, Facebook ou Amazon) ont bouleversé des pans entiers de l’économie traditionnelle. En même temps, nous voyons naître une société de plus en plus horizontale, avec la fameuse génération « Y » qui ne veut plus d’un système « vertical » et la montée d’une « première génération mondiale »… Des chamboulements qui imposent aux entreprises et aux organisations une réflexion profonde sur l’évolution de leurs modèles. Et qui mènent, in fine, à la transformation digitale, avatar

incontournable de cette nouvelle vague numérique qui transforme tout et en profondeur.mènent, in fine , à la transformation digitale, avatar Alors que le terme devient très courant,

Alors que le terme devient très courant, au risque d’être (déjà) galvaudé, revenons aux sources. Concrètement, la transformation digitale peut être vue comme le degré le plus abouti du changement. Une transformation basée sur les technologies et centrée sur l’humain. Une transformation susceptible de changer l’offre, les pro- cessus, les interactions avec les clients et le mode de management par une réinvention complète des méthodes et des organisations mais aussi des straté-

gies, voire des valeurs.

CONVICTIONS

Bref, c’est une nouvelle donne. Une révolution même ! Une vraie cette fois, contrairement aux modifications incrémentales des vagues web et informatiques que nous avons successivement connues. Car cette trans- formation « postweb » est profonde. Elle intègre toutes les dimensions des avancées technologiques, fait de l’innovation un moteur, bouge la gouvernance et irrigue l’entreprise cellule par cellule.

UN NOUVEAU STADE DANS L’ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE

Naissance de l’entreprise « organique »

L’évolution de plus en plus rapide des usages, des tech- nologies et des besoins, l’apparition accélérée de nou- veaux entrants, et la génération quasi spontanée de nouveaux modèles comme Uber ou de nouveaux modes d’échange comme la blockchain s’imposent à tous ceux qui lancent des projets de transformation digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise et d’orga- nisation voit alors le jour : agile, véloce, presque incer- tain, en permanence adaptable… C’est la naissance de l’entreprise « organique ».

Sur le fond, tous les secteurs d’activité sont touchés. L’entreprise en vient à révolutionner ses méthodes de conduite de projets, en s’appuyant sur la technologie comme nous le disions, mais en la rendant de plus en plus transparente… Et surtout, elle replace l’humain en son cœur.

Et surtout, elle replace l’humain en son cœur. Un nouveau paradigme : agile, véloce, presque incertain,

Un nouveau paradigme :

agile, véloce, presque incertain, en permanence adaptable… C’est la naissance de l’entreprise organique.

C’est la naissance de l’entreprise organique. CINQ TYPES DE PROJET LIÉS À LA TRANSFORMATION DIGITALE De

CINQ TYPES DE PROJET LIÉS À LA TRANSFORMATION DIGITALE À LA TRANSFORMATION DIGITALE

De la disruption à la digitalisation

Sur le terrain, les bonnes pratiques commencent à émerger. Leur analyse permet d’améliorer les démarches de transformation. Pour en faciliter la lecture, le Gartner Group distingue cinq types de projet liés à la transfor- mation digitale :

cinq types de projet liés à la transfor- mation digitale : Source : Digital Services Framework

Source : Digital Services Framework de Gartner Group

Catégorisation en cinq types de projet de la transformation digitale par niveau d’impact et de transformation de l’entreprise. Cette grille clarifie la lisibilité de la transformation, car le digital reste flou.

Cette modélisation n’obère pas le fait qu’il existe autant de projets que d’entreprises. Dans tous les cas, l’agilité et l’approche itérative, opposées au chemin unique et déterministe, sont essentielles. La méthode : d’abord aligner en cycle court la stratégie digitale sur la straté- gie de l’entreprise en identifiant l’apport des nouvelles

technologies, et ensuite définir et construire sa Digital

CONVICTIONS

La démarche de transformation digitale pour une grande entreprise

Il est primordial de conduire en agilité et en parallèle la réflexion sur la stratégie digitale, la construction de la Digital Booster Platform et les projets de transformation.

La réflexion stratégique mène à redéfinir sa stratégie en fonction des (nouveaux) objectifs business et à scanner l’univers technologique en partant des usages clients pour établir des choix.

La construction de la Digital Booster Platform se fait en respectant les quatre lois du SI digital, en proposant une infrastructure as a service et avec une approche intégrée de la cybersécurité.

La mise en œuvre des projets métiers liés à la transformation digitale comprend l’organisation de pilotage des projets, le management 3.0 des liés à la transformation digitale comprend l’organisation de pilotage des projets, le management 3.0 des projets, le rôle de l’équipe transformante, les nouvelles méthodes d’innovation et la gestion des changements dans les métiers.

Les mots-clés de la transformation digitale sont agilité, vitesse d’exécution, excellence client et plaisir.

Les projets métiers s’appuient sur une Digital Booster Platform, qui est elle-même susceptible d’évoluer avec la mise en place des projets. L’ensemble est conduit en agilité avec vitesse : on peut commencer n’importe où, avec l’objectif d’excellence client.

Booster Platform en conduisant, en parallèle, les diffé-

rentes les services mis à disposition des clients, ainsi

rents projets métiers.

que les back-offices (approche bimodale). Le time to

market est de plus en plus court.

DES MÉTHODES INHABITUELLES

D’autres thèmes sont incontournables : accepter l’échec

Une posture en mode « aventure »

pour savoir aller vite ; assurer la sécurité que réclament des

Le digital est adressé différemment : gestion des incer-

SI de plus en plus ouverts ; bien intégrer le front et le back-

titudes, mise en service par petits pas en lieu et place

office qui évoluent à des rythmes différents, et bien inté-

des approches classiques, comme le cycle en V ou la

grer également les partenaires qui sont mobilisés pour

mise en service par lots.

constituer des services de plus en plus multi-fournisseurs.

Si la transformation digitale peut être projetable à

Attention cependant, car la méthode n’est pas unique. Il

toutes les échelles et dans toutes les mailles de l’entre-

est nécessaire de l’adapter à chaque contexte et de la

prise, il subsiste néanmoins des invariants. Sur le ter-

faire évoluer. Elle embarquera l’ensemble des parties

rain, il est urgent d’aller sans cesse plus vite : l’adoption

prenantes, en particulier les acteurs métiers qui seront

des nouvelles technologies est très rapide, les concur-

omniprésents, et fera intervenir les fonctions qui contri-

rents innovent sans cesse. Cela nécessite de nouvelles

buent à la décision (service juridique, contrôle de ges-

approches et méthodes, et de gérer à des vitesses diffé-

tion, etc.), voire même de plus en plus souvent les clients.

CONVICTIONS

Quant à la posture à adopter pour réussir un projet de transformation digitale, il sera peut-être utile d’en chan- ger pour se configurer en mode « aventure » : l’innova- tion étant par définition incertaine, c’est peut-être la fin des business cases traditionnels !

Profondément holistique, nécessitant de considérer les phénomènes comme des totalités, et de conception uni- taire et dynamique, la transformation digitale peut voir sa philosophie résumée ainsi :

digitale peut voir sa philosophie résumée ainsi : Pour conclure, n’oublions pas de traiter les principales

Pour conclure, n’oublions pas de traiter les principales causes d’échec ou de retard comme par exemple :

> la gouvernance du projet qui peut pâtir de remises en cause ou d’une lenteur des décisions ;

> les freins culturels et le rejet des équipes ;

> le manque de réactivité du chantier infrastructure (le bon mot « l’intendance suivra » n’est pas tou- jours le bienvenu).

suivra » n’est pas tou- jours le bienvenu). Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir
14
STRATÉGIE EN RÉSUMÉ COMMENT LE DIGITAL SERT LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE # La stratégie digitale

STRATÉGIE

EN RÉSUMÉ
EN RÉSUMÉ

COMMENT LE DIGITAL SERT LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

# La stratégie digitale

# Le choix des technologies

La stratégie d’entreprise se décline en projets de transformation digitale permettant aux opérations de mettre les opportunités technologiques au service des enjeux métiers. Comment établir, à partir de la stratégie digitale (encore appelée opérationnelle), la liste des projets de transformation à mener ? Et de quelle façon choisir les technologies qui viennent en appui de cette démarche ?

STRATÉGIE

QUI ?

LA DIRECTION GÉNÉRALE

QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE

Définir sa stratégie

de transformation digitale

Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation

Dans un contexte de fortes évolutions, d’incertitudes dues à l’agilité de certains concurrents et aux nouveaux entrants, l’entreprise doit adapter en temps réel sa stratégie globale ainsi que sa stratégie digitale. Celle-ci sera nécessairement agile pour définir, voire adapter de manière itérative, la cible à atteindre. Concrètement, comment partir de la stratégie pour identifier les projets digitaux qui vont la servir ?

EN RÉSUMÉ

Avant même de mettre en

œuvre un projet de transformation digitale, la phase de réflexion est primordiale. Il est indispensable de commencer par redéfinir sa stratégie en fonction des (nouveaux) objectifs business. Elle sera alors elle-même agile et itérative.

L a stratégie digitale découle de la stratégie globale de l’entreprise. Les évolutions (marché, concurrence,

usages…) sont de plus en plus rapides, des menaces nouvelles émergent et les technologies ouvrent de nou- velles opportunités offensives. La stratégie digitale vise donc à se mettre en position d’exécuter rapidement les manœuvres stratégiques. Une rapidité rendue possible grâce à des organisations plus horizontales, à un mana- gement des transformations plus agile et à une plate- forme IT qui permet de faire évoluer très vite les services

délivrés aux clients.

STRATÉGIE

Concrètement, la stratégie digitale n’est autre qu’une stratégie opérationnelle qui permet d’identifier les transformations opérationnelles à réaliser, s’appuyant massivement sur les opportunités offertes par le digital. Ces transformations peuvent être opérées par plusieurs projets digitaux simultanés.

UN IMPACT GÉNÉRALISÉ

Toutes les activités de l’entreprise sont impactées

D’après le cabinet d’études Gartner Group, le digital génèrerait déjà près de 20 % des revenus des entre- prises, et d’ici à 2020, ce chiffre pourrait atteindre 41 % ! Une évolution qui touche tous les secteurs écono- miques : télécoms, assurance, banque, distribution, transports mais aussi secteur public.

banque, distribution, transports mais aussi secteur public. La stratégie digitale n’est autre qu’une stratégie

La stratégie digitale n’est autre qu’une stratégie opérationnelle qui permet d’identifier les différents projets de transformation digitale.

les différents projets de transformation digitale. Les activités de l’entreprise sont elles-mêmes

Les activités de l’entreprise sont elles-mêmes impactées :

la logistique d’approvisionnement avec la mise en place de l’entreprise étendue, la fabrication avec la conception assistée par ordinateur, les IoT et les imprimantes 3D, la logistique de commercialisation intégrant le parcours phygital… Sans oublier le marketing et la vente avec la distribution multicanal et le marketing digital.

Les activités de soutien sont également concernées : l’in- frastructure de l’entreprise (intelligence opérationnelle, fraude, qualité de données), la gestion des ressources humaines (réseaux sociaux d’entreprise, digital COOC), la R&D (mise en place de digilabs, de hackathons), et enfin les achats avec la mise en place de portails dédiés.

Il s’agit donc d’abord de définir, en lien avec la stratégie de l’entreprise, une stratégie pour adresser ces impacts digitaux : quels enjeux ? Quels risques ? Quelles techno- logies explorer ?les achats avec la mise en place de portails dédiés. OÙ PLACER LE « CURSEUR DIGITAL

OÙ PLACER LE « CURSEUR DIGITAL » ?
OÙ PLACER LE « CURSEUR DIGITAL » ?

Pour définir sa stratégie digitale, chaque organisation de l’entreprise est tenue d’évaluer l’impact du digital sur son fonctionnement, puis d’établir le niveau de transfor- mation nécessaire. Les stratèges de l’entreprise place- ront le curseur digital au bon endroit entre les processus existants et la transformation.

LES OUTILS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

La Digital Value Grid (DVG)

La DVG est une méthodologie Sopra Steria Consulting permettant de bâtir une grille de projets de transforma- tion digitale en fonction des caractéristiques de l’entre- prise et de son marché.

Pratiquement, il s’agit d’un outil de représentation matri- cielle des exemples de technologies à choisir (voir l’article p. 20), selon des objectifs et des projets.

C’est un facilitateur pour choisir où porter l’effort en fonction des enjeux métiers et de l’éventail des techno- logies disponibles. En croisant ces deux champs, il est possible de traduire la stratégie globale en enjeux qui se déclinent ensuite en projets digitaux. La DVG donne un panel de projets possibles sur lequel arbitrer. C’est un outil d’aide à la décision. Page suivante, un exemple par-

tiel de Digital Value Grid.

STRATÉGIE

Exemple partiel de Digital Value Grid, une méthodologie Sopra Steria Consulting.
Exemple partiel de Digital Value Grid, une méthodologie Sopra Steria Consulting.

En parallèle, un travail de veille sur le marché, les métiers et les technologies est assurément nécessaire.

Les points de vue de la transformation digitale

Pour identifier et hiérarchiser les initiatives et les projets de transformation digitale à mener, chaque organisation de l’entreprise peut également conduire différentes séquences de co-design. Cette méthode permet de mener un processus de développement d’un produit ou d’un service, le plus souvent innovant, en impliquant l’uti- lisateur final et centré sur lui (voir l’article sur le co-design p. 69). Elle prendra en compte les points de vue du client final ou de l’usager, de l’entreprise, des méthodes de tra- vail, des technologies et des nouveaux usages.

» Le point de vue du client

Il permet de détecter des projets pour répondre au mieux aux nouvelles exigences du client : des parcours clients simplifiés et optimisés, la transparence, la proxi-

mité, la personnalisation, l’omnicanal, la rapidité et la qualité d’exécution, la sécurité et enfin le juste prix. qualité d’exécution, la sécurité et enfin le juste prix.

» Le point de vue de l’entreprise

Il aide à repérer des projets répondant aux besoins internes à l’entreprise pour s’adapter aux nouvelles règles du jeu du monde digital : les collaborateurs de l’entreprise sont fortement impactés ; le management est tenu d’évo- luer et de mettre en place une nouvelle gouvernance ; la culture de l’entreprise doit être renouvelée pour intégrer la culture digitale, mais aussi la nécessité d’évoluer en permanence et d’accueillir de nouveaux talents.

» Les apports des nouvelles technologies

Avant, les technologies étaient maîtrisées par des pro- fessionnels de l’informatique regroupés au sein des directions des systèmes d’information ou des ESN. Aujourd’hui, les métiers, les utilisateurs, les clients apprennent à les maîtriser a minima en tant qu’usager

afin d’identifier les nouvelles opportunités business

STRATÉGIE

qu’elles autorisent. Le chapitre suivant « Technologies »

en présente quelques-unes, ainsi que leurs apports res-

pectifs dans les nouveaux usages.

» Les nouveaux usages

Ce point de vue permet de détecter des projets liés aux

nouveaux usages que nous avons choisi de regrouper en

cinq catégories :

1 I les expériences clients offrent de nouvelles modalités de mise en relation avec les produits et services des entreprises. Ces expériences imposent des contraintes aux entreprises ;

2 I les nouvelles relations de l’entreprise avec son écosystème génèrent des contraintes ou des opportunités qu’il est primordial d’intégrer dans sa stratégie de transformation digitale ;

3 I le collaboratif, comme la mobilité, permet aux collaborateurs d’être connectés quand ils le souhaitent à l’entreprise. Il crée des conditions favorables pour valoriser, mettre en situation et faire progresser les collaborateurs qui s’engagent dans les communautés internes de l’entreprise ;

4I l’offre de nouveaux usages dans de très nombreux secteurs d’activité ;

5 I le cognitif ouvre de nombreux usages permettant une meilleure efficacité opérationnelle.

Ces nouveaux usages sont explorés grâce à des

méthodes de créativité qui pourront se poursuivre par

une mise en œuvre des idées sélectionnées en mode

start-up (comme le lean startup).

La méthode d’innovation

Pour aller au-delà des expériences déjà mises en œuvre,

voire trouver des idées disruptives, une démarche d’in-

novation est indispensable (voir l’article p. 65).

Le cycle co-design/MVP

Enfin, le cycle co-design/MVP (Minimum Viable Product)

permet, dans un délai de un à deux mois, de sélectionner

une idée et de valider le go/no go sur un projet. La mise go/no go sur un projet. La mise

en œuvre du projet est sécurisée par l’implication initiale

de l’ensemble des parties prenantes, lors des séquences

de co-design, et par le recueil de l’avis d’un focus group

représentatif de la cible des utilisateurs. Ce cycle est mis

en œuvre par une équipe transformante pluridiscipli-

naire (voir l’article p. 54).

On le voit, cette stratégie, indispensable, agile et itéra-

tive, est le socle de la transformation digitale. Elle détient

déjà les clés avant même de passer à la mise en œuvre.

L’AVIS DE L’EXPERT

même de passer à la mise en œuvre. L’AVIS DE L’EXPERT En réalité, on pourrait dire

En réalité, on pourrait dire qu'il n’y a pas plus de stratégie digitale que non digitale ; mais une stratégie d’entreprise qui se décline en projets de transformation digitale permettant aux opérations de mettre les opportunités technologiques au service des enjeux métiers. Mon conseil : ce qui restera toujours, c’est la valorisation des hommes et des femmes de l’entreprise ainsi que le P&L ; ce qui change, c’est que les technologies permettent de libérer plus facilement l’ambition.

permettent de libérer plus facilement l’ambition. Emmanuel Gambart de Lignières PARTNER ET PILOTE DU PROJET

Emmanuel Gambart de Lignières

PARTNER ET PILOTE DU PROJET DE TRANSFORMATION DIGITALE DU GROUPE SOPRA STERIA, A IMAGINÉ AVEC SES ÉQUIPES L’OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION DIGITAL VALUE GRID

L’OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION DIGITAL VALUE GRID Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir

STRATÉGIE

Quelles

QUI ?

LA DIRECTION GÉNÉRALE

QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE

technologies

Choisir et intégrer les technologies digitales

Comment se situent réellement les technologies digitales au sein des nouveaux environnements IT ? Derrière elles, il y a en effet l’utilisateur ou le client, et la transformation digitale modifie le rapport de l’entreprise aux technologies. Voici la road map stratégique pour les choisir et les intégrer aux bons endroits et aux bons moments.

I l est essentiel de créer les bonnes conditions de ges- tion des technologies qui vont être amenées à évoluer toujours plus vite. Comment s’organiser efficacement pour cela ?

plus vite. Comment s’organiser efficacement pour cela ? Les technologies émergent à un rythme accéléré. Ceci

Les technologies émergent à un rythme accéléré. Ceci implique la capacité de les identifier et de les étudier, dans un mode industriel de veille, sous la forme d’une road map.

mode industriel de veille, sous la forme d’une road map . Mettre en place une veille

Mettre en place une veille industriellemode industriel de veille, sous la forme d’une road map . Les technologies émergent à un

Les technologies émergent à un rythme accéléré ; ceci implique la capacité de les identifier et de les étudier au plus vite, dans un mode industriel de veille, sous la forme d’une road map.

Pour mettre en place une veille industrielle, il est indis- pensable de se doter des bonnes sources et de nouer les bons partenariats, avec les analystes des marchés (comme Gartner Group, Forrester Research, etc.) qui offrent une vision prospective et globale de l’émer- gence des technologies, et avec des acteurs qui mettent sur le marché ces technologies. Mais égale- ment avec des éditeurs spécialisés (start-up, FinTech)

qui portent et développent les dernières innovations

STRATÉGIE

technologiques, ainsi que les éditeurs stratégiques qui, bien souvent, consolident le marché et offrent une pérennité d’usage des technologies. Influenceurs, capitaux risqueurs et leaders d’opinion devront égale- ment être écoutés.

Établir cette veille en suivant plusieurs fenêtres, à 1-2 ans, 3-5 ans et plus de 6 ans, est indispensable pour établir la road map technologique pertinente.

Passer du Proof of Technology au Proof of Usage avec un digilab

Il est important que cette veille technologique s’accom- pagne aussi d’une validation des technologies autour de la réalisation de nouveaux usages métiers. La mise en œuvre d’un digilab (un laboratoire digital interne à l’en- treprise) va pouvoir illustrer et valoriser les technologies dans des transformations de scénarios métiers et des nouveaux usages : cela permettra de passer du Proof of Technology au Proof of Usage.

Il sera également nécessaire de choisir les bons parte- naires en fonction des cycles et des fenêtres pour ali- menter ce digilab, dont le dernier objectif sera d’estimer les coûts d’intégration/d’acquisition et les gains associés à l’usage de chacune des technologies.

Identifier la meilleure stratégie d’acquisition des technologies

Enfin, au-delà du choix des technologies, la stratégie d’acquisition et de gestion de ces dernières reste un des enjeux primordiaux. Parmi les principales pistes à explo- rer en priorité :

> Faut-il internaliser ou externaliser la solution ou les compétences (In/Out) ? > Faut-il fabriquer les solutions ou les acheter (Make/Buy) ?

Ces questions sont importantes et les réponses peuvent être différentes en fonction des scénarios métiers. Néanmoins, à la lumière des principales réussites digi- tales du marché, on peut affirmer que les acteurs les

plus performants et les plus agiles ont tous développé et favorisé les écosystèmes et les partenariats pour bâtir leur système d’information.digi- tales du marché, on peut affirmer que les acteurs les L’AVIS DE L’EXPERT Une des

L’AVIS DE L’EXPERT

bâtir leur système d’information. L’AVIS DE L’EXPERT Une des clés de la transformation digitale : réussir

Une des clés de la transformation digitale : réussir la transformation des innovations technologiques en innovations d’usages ou de business. Ce qui prime ici, c’est la bonne vitesse d’exécution : identifier et tester les meilleures technologies au bon moment, les intégrer à des processus métiers sur le bon rythme et avoir suffisamment d’agilité pour se remettre en question et recommencer !

d’agilité pour se remettre en question et recommencer ! Stéphane Berger DIRECTEUR INNOVATION ET DIGITAL BANKING

Stéphane Berger

DIRECTEUR INNOVATION ET DIGITAL BANKING , SOPRA BANKING SOFTWARE

INNOVATION ET DIGITAL BANKING , SOPRA BANKING SOFTWARE Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir

STRATÉGIE

CINQ GUIDE LINES

POUR CHOISIR ET GÉRER LES TECHNOLOGIES

B ig Data, business intelligence, mobilité, cloud, API,

intelligence artificielle, IoT… Comment intégrer les

technologies dans les stratégies déployées au service

de la transformation digitale ? Celle-ci modifie le rapport

de l’entreprise aux technologies, dont le rythme d’évolu-

tion est de plus en plus rapide.

Derrière les applis, derrière le multicanal et le multi-

device, derrière le Big Data et les objets connectés, un

mouvement tend vers des architectures ouvertes qui

offrent des API pour accéder aux différents services

métiers. Et cette « aspiration par le web et le mobile »

pose des questions cruciales sur la gouvernance des

projets digitaux.

QUOI ?

Promouvoir

l’excellence opérationnelle

Les entreprises ont pour obligation d’opérer des évolutions importantes dans leur processus, tant pour des raisons d’efficacité que de différenciation. Si la connaissance métier, la capacité à imaginer des approches nouvelles sont essentielles, la connaissance technologique est indispensable pour intégrer les « nouveaux objets ».

COMMENT ?

Prédire des situations, aider à la décision et, dans un futur proche, prescrire une partie des décisions : les objets connectés et intelligents ( sensors , imprimantes 3D, scanners 3D, dispositifs d’interactions diverses…), objets connectés et intelligents (sensors, imprimantes 3D, scanners 3D, dispositifs d’interactions diverses…), opérateurs de l’analytics et de l’intelligence artificielle deviennent indispensables.

L’excellence opérationnelle repose également sur la capacité à s’adapter aux besoins du client et à utiliser au mieux la technologie pour lui fournir le meilleur service : l’analytics et le machine learning permettent de faire les propositions les plus proches des besoins analytics et le machine learning permettent de faire les propositions les plus proches des besoins du client.

les propositions les plus proches des besoins du client. Voici comment se structure le choix de

Voici comment se structure le choix de technologies en

fonction des cinq grands enjeux IT de la transformation :

être au service du client et de l’utilisateur, valoriser les

données, promouvoir l’excellence opérationnelle, créer

des relations avec les écosystèmes et offrir de nou-

veaux outils aux collaborateurs.

Nous dessinons dans ce qui suit le lien entre les techno-

logies et les besoins de l’entreprise, et nous priorisons

les technologies émergentes.

 

QUOI ? Offrir de nouveaux outils aux collaborateurs

L’introduction du digital a profondément changé la manière de travailler des collaborateurs.

COMMENT ?

La nécessité de faire partie d’équipes multifonctionnelles intégrant le business, les architectes développeurs, les

La nécessité de faire partie d’équipes multifonctionnelles intégrant le business, les architectes développeurs, les designers ou encore les partenaires amène la mise en place de nouvelles méthodes de travail comme le design thinking et le co-design.

L’agilité, alors limitée à un plateau physique, évolue vers une approche agile distribuée mettant en

L’agilité, alors limitée à un plateau physique, évolue vers une approche agile distribuée mettant en œuvre des équipes virtuelles multilocalisées.

La séparation de plus en plus faible entre le développement et la production, la réduction

La séparation de plus en plus faible entre le développement et la production, la réduction de la durée entre deux versions renforcent la nécessité de maîtriser des approches de type DevOps ou de containerisation ou encore l’utilisation de techniques de tests de type AB testing.

Dans un monde où la collaboration entre développeurs est de plus en plus importante, le

Dans un monde où la collaboration entre développeurs est de plus en plus importante, le partage des composants au travers de forges ou le recours à des produits open source sont essentiels, en dépit des problèmes de propriété intellectuelle ou de sécurité que cela peut poser. Dans ce cadre, les outils de communication et les plateformes de collaboration font partie de la palette indispensable des collaborateurs.

STRATÉGIE

QUOI ?

Valoriser les données

Explosion des sources, diversité des origines, arrivée du cloud et augmentation de la puissance de calcul : comment tirer le maximum de bénéfices des données ?

COMMENT ?

La valorisation revient à transformer la donnée en information, puis en support à l’anticipation et enfin en prise de décision. La valeur se juge aux bénéfices métiers sur le plan de l’excellence opérationnelle, de la connaissance de ses clients ou plus généralement de son écosystème ou sur l’évolution des business models.

Les techniques de machine learning et de deep learning permettent d’améliorer l’efficacité opérationnelle en identifiant et en corrigeant les causes de non-qualité.

Logistique et gestion des stocks : les outils de real time analytics et les algorithmes prescriptifs réorientent des flux logistiques et apportent une aide précieuse dans l’optimisation des stocks.

Comportement des clients : l’association d’outils de sentiment analysis et de sentiment recognition permet de proposer et d’adapter les offres de services au particulier.

Nouveaux modèles de produits et de services :

l’arrivée des IoT et des wearables, de l’intelligence artificielle et du machine learning accélèrent les nouveaux services.

QUOI ?

Créer des relations

avec les écosystèmes

 

Au-delà de l’importance que prennent les technologies embarquées (biométrie, imprimantes 3D, reconnaissance de formes

),

le digital embarque désormais des acteurs très différents, qu’ils soient fournisseurs de produits, de services ou de hardwares. La nécessité de délivrer rapidement des solutions amène aujourd’hui les fournisseurs de systèmes à intégrer des composants internes ou externes produits, par exemple, par des start-up.

COMMENT ?

 

Le cloud et son pendant le SaaS, quant à eux, ont également introduit dans l’écosystème des partenaires différents. Il est donc nécessaire d’appliquer les conseils suivants :

Architecturer des systèmes à base de microservices où les composants sont faiblement couplés.

 

Connaître l’écosystème sur le plan fonctionnel ou technique et étendre les approches de partenariat au-delà des grands acteurs du marché.

S’appuyer sur des plateformes qui fournissent des services de base et qui permettent d’accélérer les déploiements de solutions.

QUOI ?

Se placer au service

COMMENT ?

de l’expérience utilisateur

Plus de 90 % de la communication est non verbale : gesture recognition , speech to text , eye tracking et wearable devices augmentent la nature gesture recognition, speech to text, eye tracking et wearable devices augmentent la nature des interactions et ouvrent la porte à la Perception User Interface.

L’expérience utilisateur va de plus en plus inclure l’analyse des réactions verbales ou physiques de l’utilisateur pour, par exemple, réagir à des sentiments d’agacement, de joie ou de frustration : sentiment analysis , emotion recognition . sentiment analysis, emotion recognition.

Longtemps réduite à des questions d’ergonomie ou de « fluidité de l’interface homme-machine », l’expérience utilisateur est en train d’évoluer fortement sous l’influence des nouvelles technologies. D’une approche monolithique (un clavier- un écran-une tablette), les interactions tendent à devenir multiformes tout en en respectant la continuité : une opération commencée sur un smartphone se poursuit sur un ordinateur, une tablette ou un objet connecté, et sous des formes d’interactions diverses.

Au-delà de l’interaction homme-machine, d’autres interactions sont plus engageantes : la réalité virtuelle est un élément clé de l’expérience utilisateur.connecté, et sous des formes d’interactions diverses. On assiste à l’éclosion des robots collaboratifs

On assiste à l’éclosion des robots collaboratifs capables de s’adapter au contexte pour proposer une aide. Les progrès de l robots collaboratifs capables de s’adapter au contexte pour proposer une aide. Les progrès de l’intelligence artificielle et du machine learning permettent d’anticiper les besoins de l’utilisateur et d’adapter son interface.

STRATÉGIE

L’ÉVENTAIL TECHNOLOGIQUE DU DÉCIDEUR IT

L’infographie ci-dessous classe les technologies selon leur fonction et leur utilité face aux usages, sur l’éventail des besoins et selon la maturité des marchés.

L es différentes technologies, à disposition de l’entre- prise pour mener à bien sa transformation digitale,

sont réparties et pesées ici en fonction de leur maturité

et du degré d’adoption des marchés. Au centre de l’éven- tail, les plus matures, donc les plus faciles à intégrer.

degré d’adoption des marchés. Au centre de l’éven- tail, les plus matures, donc les plus faciles

STRATÉGIE

Vers l’extérieur, les plus émergentes, celles réservées aux early adopters.

Nous retrouvons les technologies rangées par groupes cohérents : devices, IoT, data, etc.

Le glossaire pour choisir pour choisir

Définition des principales technologies à découvrir

AB testing I procédure pour mesurer l’impact d’un changement d’une variable sur l’atteinte d’un objectif

I

I

Machine learning I apprentissage automatique, fait partie de l’intelligence artificielle

I

Microservices I

I

Analytics I analyse et interprétation automatisée de données

architecture logicielle à partir de laquelle un ensemble complexe d’applications est

I

Co-design I

décomposé en processus indépendants spécialisés

dans une tâche

encore appelé co-conception, consiste à mener un processus de développement ou de création en impliquant l’utilisateur final

I

Réalité virtuelle I

simulation interactive

et immersive

 

d’environnements

I

DevOps I méthode visant à aligner l’ensemble des équipes du système d’information sur un objectif business commun

I

Sentiment analysis I appelée aussi opinion mining, c’est l’analyse des sentiments à partir de sources textuelles dématérialisées sur de

I

Emotion recognition I procédé pour identifier automatiquement les émotions humaines

grandes quantités de données

I

Speech to text I reconnaissance

I

Eye tracking I techniques de suivi du regard et du comportement oculaire pour mesurer les parcours et les points de fixation

automatique de la parole

I

Wearable devices I objets connectés que l’on porte sur soi

I

Gesture recognition I technologie qui interprète informatiquement la gestuelle

I

Intelligence

artificielle I discipline cherchant à recréer ou à simuler l’intelligence

IoT (Internet of Things) I

I

objets connectés

IoT ( Internet of Things ) I I objets connectés Sopra Steria Consulting — Livre Blanc
26
PLATEFORME DIGITALE EN RÉSUMÉ COMMENT CONSTRUIRE S A DIGITAL BOOSTER PLATFORM # Les quatre lois

PLATEFORME

DIGITALE

EN RÉSUMÉ
EN RÉSUMÉ

COMMENT CONSTRUIRE

SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

# Les quatre lois du SI digital

# L’infrastructure as a service

# La cybersécurité intégrée

Dans la transformation digitale, la vitesse est essentielle et la plateforme digitale, ou Digital Booster Platform, en est un accélérateur. Elle permet de connecter l’entreprise à ses partenaires et c’est un invariant. Elle comprend le nouveau SI, intègre la sécurité « à tous les étages », et elle est conçue pour évoluer durant la mise en place des projets. Le tout est conduit en agilité : on peut commencer n’importe où, avec un objectif de rapidité et d’ouverture.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

Les quatre lois

QUI ?

LA DSI

du SI digital

DANS CE CHAPITRE

> System of Record

> System of Automation

> System of Engagement

> System of Mediation

> API

> Modèle producteur/

distributeur

> Canaux de distribution

> Méthode agile

> Progiciels

Naturellement au cœur de la transformation

digitale, le système d’information doit être

robuste, pérenne et sécurisé, mais pas seulement.

Dans un contexte de changements rapides, le SI

est un accélérateur de la transformation.

La nouveauté : une segmentation inédite en

quatre systèmes distincts avec l’émergence

d’un System of Mediation original.

EN RÉSUMÉ

L’évolution du système

d’information de l’entreprise, réglée sur des « temps longs », et le digital, réactif et calé sur des « temps courts », sont deux forces centrifuges. Pour contourner cette difficulté, il est nécessaire de faire émerger un nouveau type de système d’information : le SI digital. Il est segmenté en quatre parties : le System of Record hérité du SI traditionnel, toujours plus robuste ; le System of Automation tourné vers l’exploitation en temps réel des informations des automates et des IoT ; le System of Engagement agile et véloce au service du client et le System of Mediation digital, garant des échanges, de l’orchestration des services et ouvert vers l’extérieur avec ses API. C’est le véritable accélérateur de la transformation.

Une mutation profonde du SIC’est le véritable accélérateur de la transformation. l’offre de valeur de l’entreprise digitale. Alors que

l’offre de valeur de l’entreprise digitale.

Alors que longtemps a régné en maître un seul « vieux » SI (le système dit transactionnel, chargé de l’enregistre- ment de l’activité et des processus de l’entreprise), avec le digital, l’entreprise s’inscrit dans un « système ner- veux digital » qui s’étend de ses clients à ses collabora- teurs en passant par les partenaires, les fournisseurs, l’État, les institutions et la finance.

Cette mutation engage les entreprises à segmenter le SI digital en quatre sous-systèmes distincts qui contri- buent chacun à servir les enjeux du numérique, tout en s’appuyant sur un socle technique robuste et pérenne. Chaque système dispose de son propre rythme, sa propre gouvernance et sa propre place, cruciale dans

Note des auteurs : nous avons choisi ici de reprendre la vision de Geoffrey Moore sur une évolution progressive d’un System of Record vers un System of Engagement dans l’univers du digital. Cette vision, reprise par de nombreux praticiens des systèmes d’information, notamment par l’institut Forrester , permet de décrire une trajectoire de mise en œuvre du SI dans le contexte de la transformation digitale.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

ENTRE MÉTIERS, CLIENTS ET PRODUCTION : LA NOUVELLE SEGMENTATION DU SI DIGITAL 1 / CÔTÉ
ENTRE MÉTIERS, CLIENTS ET PRODUCTION :
LA NOUVELLE SEGMENTATION DU SI DIGITAL
1
/ CÔTÉ MÉTIERS
Le System of Record : très sécurisé, à fort niveau
de disponibilité, il héberge les données critiques de
l’entreprise et, en règle générale, le legacy de
l’entreprise ou des usines des producteurs.
2
/ CÔTÉ PRODUCTION
Le System of Automation : très temps réel, il
collecte les informations et pilote les différentes
machines de production et également les
différents IoT.
3
/ CÔTÉ CLIENTS
Le System of Engagement : très flexible et agile,
il est au cœur de la transformation digitale.
4
/ AU CENTRE
Le System of Mediation : c’est l’interface entre
les trois systèmes précédents. Le System of
Mediation est la colonne vertébrale du SI digital
segmenté en trois. Il expose en interne et en
externe les services métiers modulaires et ouverts
(API), et orchestre les applications du système
transactionnel, rendant possible l’agilité digitale
de l’entreprise.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

LOI 1 / CÔTÉ MÉTIERS

LE SYSTEM OF RECORD : héritage du système historique

Stabilité, sécurité, temps réel et robustesse

sont les préalables du System of Record. Pour

cela, il est bâti autour de progiciels ou de verti-

caux métiers, qui doivent jouer leur rôle en met-

tant en avant leurs points forts.

» Réaliser des fonctions précises et normatives au sein de l’entreprise

Le System of Record peut mettre en œuvre des progi-

ciels du marché dont il exploite les fonctionnalités stan-

dards. Il est découpé en composants exécutant une

fonction précise : création de compte bancaire, usine de

crédit dans le domaine de la banque, gestion de cartes

SIM dans le cas d’un opérateur télécom, etc. Les fonc-

tions réalisées sont souvent standardisées à leur sec-

teur d’activité et n’ont pas d’impact direct sur la

différenciation marketing et les canaux de distribution.

Les SI existants, parfois encore construits sur des tech-

nologies grands systèmes, remplissent ce rôle.

» Stocker et maintenir une vision centralisée et unifiée des données de référence et des processus

Le System of Record est le cœur de la modélisation

métier propre à l’entreprise. À ce titre, il centralise, main-

tient et héberge les référentiels métiers, les catalogues

de produits ou les référentiels utilisateurs. Les données

de référence doivent y être stockées et maintenues en

un référentiel unique (éventuellement synchronisé avec

des partenaires).

» Des applications conçues autour du modèle métier de l’entreprise, indépendamment des canaux de distribution

Le System of Record est également le support de toute

l’activité de l’entreprise. À ce titre, il est pérenne face à

toute réorganisation ou fusion des canaux de distribu-

tion et ne modélise pas une « vue » sur les données en

fonction d’un canal ou d’une interface. Au contraire, on

cherchera à transformer les applications métiers du SI

de manière à ce qu’elles permettent à tous les canaux de

distribution de s’appuyer sur leurs informations et pro-

cessus unitaires.

À noter : même s’il est construit sur la base d’un héri-

tage, le System of Record doit également s’adapter

pour répondre aux exigences « d’immédiateté » des

clients : la tenue de compte bancaire fonctionnera obli-

gatoirement en temps réel, les opérateurs de télécoms

activeront les services demandés en temps réel égale-

ment, etc.

BEST PRACTICE

BEST PRACTICE Sur un SI bancaire, le processus de souscription proposé par le système d’engagement s’appuiera

Sur un SI bancaire, le processus de souscription proposé par le système d’engagement s’appuiera sur les API du System of Mediation qui, à son tour, activera séquentiellement les briques élémentaires du System of Record comme la création du compte, la création du moyen de paiement, l’ouverture de la ligne de crédit, la création du client dans le référentiel de la banque. Le System of Mediation est responsable du bon enchaînement de ces différentes actions et du bon déroulement du processus en fonction des allers-retours entre les briques du System of Record.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

LOI 2 / CÔTÉ PRODUCTION

LE SYSTEM OF AUTOMATION exploite en temps réel l’information des automates de production et des IoT

À l’instar du smartphone qui connecte chaque client à l’entreprise en temps réel, l’internet industriel entend apporter cette même révolu- tion à tous les processus de fabrication par l’in- tégration des technologies IoT, Big Data ou RFID au cœur des sites de production.

» Des capteurs connectés en temps réel pour optimiser la maintenance industrielle

Utilisant des capteurs connectés en permanence au SI et issus des technologies IoT, l’usine du futur est plus réactive et plus efficace, ouvrant des perspectives iné- dites d’exploitation des données à des fins de mainte- nance préventive. Les cycles calendaires traditionnels de maintenance préventive sont ainsi améliorés et adaptés à l’utilisation réelle des équipements. L’exploi- tation des données de ces capteurs par les technologies Big Data permettent de faire émerger de nouvelles informations utiles à la maintenance. Dans l’industrie des transports, les trains et avions peuvent désormais communiquer en permanence l’état d’usure de chacun de leurs éléments vitaux, permettant d’en déclencher la maintenance au moment le plus adéquat et de renforcer la sécurité.

» Une intégration globale du System of Automation permettant une adaptation en temps réel de l’outil productif à la demande

En faisant communiquer en temps réel les systèmes chargés de la prise de commande et les automates chargés de leur fabrication, il est désormais possible d’adapter directement et automatiquement la produc- tion à la demande pour répondre au besoin et s’y adap- ter de manière réactive et personnalisée. Le programme d’un automate pourra être adapté en temps réel, en

d’un automate pourra être adapté en temps réel, en fonction de la configuration demandée par un

fonction de la configuration demandée par un client en amont de la chaîne.

» Avec les technologies RFID, les produits sont connectés au processus industriel durant leur cycle de vie et leur logistique

L’émergence des technologies RFID et leur généralisa- tion permettent de mieux gérer le cycle de vie des pro- duits depuis leur fabrication jusqu’à leur distribution. Pouvant enregistrer de nombreuses informations sur le produit lui-même, la puce RFID améliore traçabilité et maintenance de produits, tout en renforçant la sécurité de leur utilisation ou leur garantie d’authenticité. Favori- sant les échanges d’informations entre chaque parte- naire de la chaîne logistique, il est désormais possible de localiser rapidement les produits et de gérer finement les stocks.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

LOI 3 / CÔTÉ CLIENTS

LE SYSTEM OF ENGAGEMENT procure l’agilité

Le System of Engagement, nativement digital, ouvert et agile, sert les enjeux de l’entreprise au plus près de ses clients, partenaires et collabo- rateurs.

» Pour développer les nouveaux outils du digital au sein du System of Engagement, les équipes s’appuient sur une organisation agile et orientée expérience utilisateur.

La réalisation du projet SI de transformation digitale com- mence toujours par une vision du produit ou du service à délivrer. Elle est résolument centrée sur l’expérience de l’utilisateur. En effet, dans le monde digital, l’utilisateur, qu’il soit client, partenaire ou employé, a définitivement pris le pouvoir sur les organisations. Le System of Enga- gement s’appuie sur les API, les microservices et les pro- cessus exposés par le système d’intermédiation pour orchestrer les fonctionnalités en back-office nécessaires.

LOI 4 / AU CENTRE

LE SYSTEM OF MEDIATION, un chef d’orchestre

Le System of Mediation est la colonne vertébrale du SI digital. Il expose en interne et en externe des API modulaires et ouvertes, et orchestre les services métiers des applications des différents Systems of Record, rendant possible l’agilité digitale de l’entreprise.

» Exposer des API en interne et en externe à l’entreprise, et orchestrer les processus métiers

Le System of Mediation réunit, par la fourniture de pro- cessus métiers orchestrés, le meilleur des deux mondes :

la robustesse du système transactionnel et l’agilité du

System of Engagement. Quel que soit le SI existant, sa complexité, son historique, sa dette technique, le . Quel que soit le SI existant, sa complexité, son historique, sa dette technique, le Sys- tem of Mediation propose une vision du processus agnostique, ouverte et orientée vers les services.

» Des API régies par des logiques d’industrialisation maîtrisée et outillée, et ouvertes sur l’entreprise et son écosystème

Le System of Mediation est une véritable colonne verté- brale du SI, permettant de connecter l’entreprise à son écosystème. Il met à disposition les fonctions transverses du SI de l’entreprise sous forme d’API orien- tées microservices. Il est essentiel que son déploiement et son évolution obéissent à des principes industriels poussés. Ce système doit donc s’appuyer sur des compo- sants basés sur des technologies ouvertes vers l’exté- rieur, interopérables, aptes à interagir en temps réel et permettant d’orchestrer et d’exposer les services métiers des Systems of Record. La gestion des versions des API sera pilotée afin de limiter les impacts en amont dans le System of Engagement et parmi les partenaires.

» Un ensemble de métriques en temps réel sur le fonctionnement : charge, temps de réponse et disponibilité

Les points d’entrée des API sont forcément conçus et outillés dans l’optique de pouvoir gérer en temps réel leur utilisation par différents canaux, et les prioriser si néces- saire, en temps réel également, pour donner la préférence à un canal de distribution plutôt qu’à un autre, dans le cadre d’une opération marketing ponctuelle par exemple.

cadre d’une opération marketing ponctuelle par exemple. Le System of Mediation réunit le meilleur de trois

Le System of Mediation

réunit le meilleur de trois mondes :

la robustesse du System of Record,

l’agilité du System of Engagement

et le temps réel du System

of Automation.

la robustesse du System of Record , l’agilité du System of Engagement et le temps réel

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

LA MISE EN ŒUVRE DE LA

DIGITAL BOOSTER PLATFORM

Méthode agile : la norme pour construire son SI digital

Afin de répondre aux enjeux de la transformation digi- tale, l’entreprise mettra en place des équipes agiles et multidisciplinaires qui ont une vision directe du service et sont engagées dans sa fourniture.

L’organisation agile autorise une construction progres- sive de la plateforme digitale en intégrant les priorités pour servir les premiers projets métiers. Cette organisa- tion agile rapproche les équipes métiers et les équipes de la DSI. Ainsi, les équipes techniques, toujours en pointe sur la veille technologique, apportent aux équipes métiers les innovations technologiques du mar- ché pour qu’elles les mettent en œuvre. En retour, lors de la fabrication de la plateforme digitale, les équipes métiers interviennent directement dans le cycle de développement afin de modifier la cible si nécessaire, en fonction des évolutions des besoins pour valider au plus tôt les fonctionnalités développées.

Consulter le

System of Insight

de Brian Hopkins

Consulter le System of Insight de Brian Hopkins L’AVIS DE L’EXPERT Le System of Record ,
Consulter le System of Insight de Brian Hopkins L’AVIS DE L’EXPERT Le System of Record ,

L’AVIS DE L’EXPERT

le System of Insight de Brian Hopkins L’AVIS DE L’EXPERT Le System of Record , souvent

Le System of Record, souvent bâti ou rénové autour de progiciels ou de verticaux métiers, doit jouer son rôle en mettant en avant ses points forts :

stabilité, temps réel, sécurité et robustesse. Le System of Mediation et de fourniture d’API orchestre le séquencement des différentes applications du système transactionnel, rendant possible l’ouverture et l’agilité technologique du SI digital. Et le System of Engagement est un écosystème omnicanal, ouvert et agile pour la mise en place des applications innovantes et la pratique du lean startup.

applications innovantes et la pratique du lean startup . Stéphane Dierick DIRECTEUR DE PROJET, SOPRA STERIA
applications innovantes et la pratique du lean startup . Stéphane Dierick DIRECTEUR DE PROJET, SOPRA STERIA

Stéphane Dierick

DIRECTEUR DE PROJET, SOPRA STERIA

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

Une

QUI ?

LA DSI

infrastructure

mise en œuvre as a platform

DANS CE CHAPITRE

> Infrastructure agile

> Cloud public

> Cloud privé

> Legacy

> Service catalog

> Portail et self-service

> DevOps

> Management de bout en bout

Devenue au fil du temps une simple « commodité

technique », l’infrastructure du SI prend de

nouvelles couleurs avec la transformation digitale,

et en devient même l’accélérateur. Tenue de

communiquer avec le legacy, les nouveaux

services et services externes, l’infrastructure IT requiert d’être transparente et facile d’accès pour les utilisateurs de l’entreprise. La méthode :

la mise en œuvre du « projet infra » à travers le concept d’infrastructure as a platform.

EN RÉSUMÉ

Les infrastructures du SI sont

un véritable accélérateur de la transformation digitale, notamment avec l’arrivée du cloud, pierre angulaire de la transformation digitale. Une bonne infrastructure se veut transparente pour les métiers pour leur permettre, grâce à une approche de type infrastructure as a platform, d’accélérer la transformation tout en prenant en compte les spécificités de chaque population.

La transformation digitale contraint les infrastructures les infrastructures

Pour accompagner la transformation digitale, on exigera que les infrastructures démontrent plusieurs caracté- ristiques :

> extrême flexibilité et grande agilité avec de forts besoins d’échange entre les systèmes et les applica- tions en interne et en externe ; > grande rapidité de mise à disposition des ressources

et de déploiement des composants applicatifs à

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

toutes les étapes du cycle de vie applicatif (proof of

concept, développement, test et qualification, pré-

production, production), avec chaque fois un niveau

de service approprié au contexte de transformation

digitale ;

> souplesse dans les services IT à travers un catalogue

qui évolue constamment en intégrant des compo-

sants internes et externes à l’entreprise (legacy,

cloud privé et public) ;

> capacité à donner de l’autonomie aux utilisateurs et un

confort identique à celui dont ils disposent dans leur

environnement privé : devices multiples, fixes ou

mobiles, des portails de services et des outils de self-

care. Enfin, elles devront procurer une facturation à

l’usage.

Vers une plateforme de services facturée à l’usage

Depuis une vingtaine d’années, les infrastructures

du SI étaient plutôt devenues une commodité tech-

nique. Pourtant, elles ne sont pas neutres : leur dispo-

nibilité, leur performance et leur sécurité nécessitent

des exigences très fortes. Et surtout, aujourd’hui,

les infrastructures IT et l’émergence des approches

« infrastructure agile » de type cloud sont un prérequis

et un accélérateur pour la transformation digitale.

BEST PRACTICE

Donner de l’autonomie à l’utilisateur

La mise en place du portail IT pour commander les services est la clé dans la nouvelle approche de consommation d’infrastructure. En fonction de son profil, l’utilisateur peut contrôler les ressources IT qu’il consomme, commander à travers un « app store » d’entreprise les applications partagées en fonction de son usage et de son métier, et contacter le service de support à travers des outils de self-service connectés à des moteurs cognitifs, complétant ainsi les approches traditionnelles des centres de support.

ainsi les approches traditionnelles des centres de support. Ces nouvelles approches technologiques s’accom- pagnent

Ces nouvelles approches technologiques s’accom-ainsi les approches traditionnelles des centres de support. pagnent d’une évolution des modèles financiers avec, en

pagnent d’une évolution des modèles financiers avec,

en particulier, la facturation à l’usage qui offre une meil-

leure visibilité des infrastructures consommées. À ce

titre, il y a une vraie rupture : les coûts de l’IT sont pro-

gressifs, ce qui est une des principales nouveautés des

infrastructures modernes. Cela permet d’innover et de

lancer de nouveaux services sans engager de CAPEX,

d’avancer en ayant le droit à l’erreur. C’est essentiel pour

mettre en œuvre des projets numériques, et capital

dans le cadre de la transformation digitale.

Ainsi, la bonne vieille « infra » devient une plateforme

de services ouverte et le legacy s’ouvre sans rupture

de service.

LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET INFRASTRUCTURE

Passer par des étapes incontournables mais être agile

Pour réaliser un projet d’infrastructure lié à la transfor-

mation digitale, il faut développer l’agilité de l’infrastruc-

ture et, en même temps, donner plus d’autonomie aux

métiers pour contrôler les ressources associées.

Le projet d’infrastructure se mène alors selon plusieurs

étapes : mettre en place une plateforme IT accessible

aux utilisateurs ; optimiser et sécuriser les infrastruc-

tures sous-jacentes au système d’échange et au sys-

tème métier ; donner de l’autonomie à l’utilisateur à

travers des outils de self-service adaptés aux usages, et

enfin apporter de l’agilité dans les projets de déploie-

ment d’infrastructure IT.

Exposer à travers un catalogue de services les composants d’infrastructure nécessaires aux projets de transformation digitale

Ce sont les besoins métiers, donc les usages, qui modi-

fient de façon durable les modalités de consommation

relatives aux ressources IT. L’utilisateur doit « naïve-

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Les infrastructures IT ont permis l’émergence et le développement d’usages

Les infrastructures IT ont permis l’émergence et le développement d’usages digitaux encore insoupçonnés il y a quelques années.

digitaux encore insoupçonnés il y a quelques années. ment » pouvoir préciser ses besoins en termes

ment » pouvoir préciser ses besoins en termes d’infras- tructures liées (disponibilité, sécurité, identité de données, plage et durée d’utilisation).

Dans cette approche, le département IT se transforme en fournisseur de plateforme à disposition des métiers.

Dans ce cadre, les organisations business peuvent accé- der en un clic, via un catalogue, aux services publiés par la DSI à un niveau permettant de développer rapidement leurs applications.

Cette plateforme permet d’accéder aux services IT et de piloter les ressources mises à disposition des métiers par le département IT à tous les niveaux :

> infrastructure, calcul, réseau et stockage ;

> plateformes, bases de données, middlewares, ser- vices d’échange de flux ;

> applications horizontales de type office ;

> composants applicatifs prépackagés et prêts à être

utilisés pour intégrer des applications métiers.

à être utilisés pour intégrer des applications métiers. Une plateforme à disposition des métiers pour accéder

Une plateforme à disposition des métiers pour accéder aux services IT et piloter les ressources mises à disposition (DC = Data Center).

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

CAS D’ÉCOLE Canal+ s’appuie sur le cloud public pour apporter de l’agilité au niveau des
CAS D’ÉCOLE
Canal+ s’appuie sur le cloud public
pour apporter de l’agilité au
niveau des infrastructures. Le
temps de mise à disposition des
ressources d’infrastructure est
divisé par deux grâce à la mise en
place d’un référentiel unique à
l’ensemble des filiales pour
réaliser des économies d’échelle.
Ceci permet de réduire les coûts
de fonctionnement de l’ordre de
50 % avec un payback projet de
trois ans.

Grâce à cette approche, utilisateurs et développeurs sont autonomes. Le service est accessible en un clic, la commande est en self-service sur un portable ou via des API. Le modèle de consommation est linéaire, techni- quement parce qu’il accompagne l’usage, et économi- quement parce que l’utilisateur paie ce qu’il consomme. Le service est monitoré et le reporting accessible à tout moment. L’utilisateur sait ce qu’il consomme et comment se comporte le service.

La facturation se fait en fonction de la consommation et le charge back par entité consommatrice. Enfin, la plate- forme est sécurisée. La sécurité est intégrée, tout comme la résilience, et l’obsolescence technique n’est pas le problème de l’utilisateur.

Renforcer et industrialiser le système d’échange

Dans ce contexte, la demande d’échange entre les sys- tèmes internes et externes est en très forte croissance, plus particulièrement vis-à-vis de l’ouverture du sys- tème d’information vers les fournisseurs de cloud public.

Cela implique une réflexion sur trois axes donnant lieu à des projets de transformation : définir des infrastruc-

tures réseau s’adaptant plus rapidement à la demande, et optimiser en temps réel les temps de réponse vers les ressources IaaS, PaaS ou et optimiser en temps réel les temps de réponse vers les ressources IaaS, PaaS ou SaaS hébergées dans le cloud public ; mettre en place la plateforme facilitant la ges- tion des flux du système d’information, ainsi que l’or- chestration et l’automatisation des différents services ; et enfin repenser la sécurité de bout en bout, en inté- grant l’ouverture vers le cloud et le décloisonnement (voir l’article « Cybersécurité » p. 39).

Optimiser et sécuriser les infrastructures du système métier

Le rôle d’accélérateur des usages a un fort impact sur le système métier, qui est tenu de se transformer et de gagner en agilité par l’abstraction faite des infrastruc- tures en tant que telles : automatisation, virtualisation, cloud services ont fait leur apparition afin de servir au mieux les applications (agilité, coût, résilience).

Ces infrastructures subissent des contraintes « métiers » très fortes qu’il est indispensable de prendre en compte en amont :

> la capacité à modifier à la volée les applications pro- duites (agilité, DevOps, App Store) ;

> la nécessaire sécurisation et le volume des données traitées (les infrastructures hébergeant les données doivent afficher une haute disponibilité pour faire face à la demande) ;

> un accès à la consommation des infrastructures user oriented, autrement dit sans connaissance des infrastructures (IaaS) ;

> la réduction des coûts car aujourd’hui 50 % des infrastructures sont non utilisées, et la virtualisation permet d’optimiser ;

> la conformité (logicielle, réglementaire, environne- mentale, etc.) ;

> la mise en place de services fiables et d’automa- tismes pour obtenir une continuité de service, du stockage et un traitement efficace des incidents.

Et aux changements (en cours), va rapidement s’agréger

l’arrivée massive d’usages nécessitant des infrastruc-

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

Vers une infrastructure agile et durable ?

Aujourd'hui, la tendance est à l'économie d'énergie. Puisqu’une disponibilité 24/24 est exigée des infrastructures, consommer différemment s’impose. L’infrastructure consomme de l’énergie et des ressources précieuses. Pourquoi ne pas adopter une consommation raisonnée de cette ressource ? Nous éteignons bien la lumière en quittant

une pièce

coûts et de notre empreinte environnementale, il est possible de diminuer les niveaux de service, les accès et certains usages inutiles - typiquement les équipes de développement ou de test n’ont pas forcément besoin de ressources IT 24/24. Les outils de gestion de l’infrastructure agile permettent de contrôler ces usages.

Parmi les leviers de réduction des

tures encore plus agiles et disponibles, comme l’internet

des objets (IoT) et le Big Data.

Superviser et analyser les usages applicatifs

Pour autoriser une approche DevOps, les équipes dis-

posent de nouveaux outils pour superviser et analyser

en temps réel l’usage des applications :

> Quel est le niveau de popularité de mon application

(et qui l’utilise) ?

> Quelles sont les évolutions des usages suite à la mise

en production d’une nouvelle version ?

> Comment l’application est « consommée » ?

> Quelles sont les branches fortement utilisées néces-

sitant une élasticité des infrastructures ou a contra-

rio non utilisées et devant être décommissionnées ?

C’est l’apparition de nouveaux services de type trac-

king in-app.

> Quelles sont les performances des applications ?

Ainsi, les infrastructures IT sont un élément clé dans des. > Quelles sont les performances des applications ? approches de transformation digitale. Au même titre

approches de transformation digitale. Au même titre

que tout projet, elles sont soumises à des évolutions

majeures qui nécessitent des approches différentes au

niveau de leur mise en œuvre.

En savoir plus sur le cloud computing

leur mise en œuvre. En savoir plus sur le cloud computing L’AVIS DE L’EXPERT La transformation

L’AVIS DE L’EXPERT

savoir plus sur le cloud computing L’AVIS DE L’EXPERT La transformation digitale exige de repenser la

La transformation digitale exige de repenser la manière de consommer les infrastructures informatiques et de les exposer aux directions business. Nous sommes entrés dans l’ère de l’infrastructure as a platform où les infrastructures et les services associés sont consommés à la demande, accessibles en mode self-service permettant l’accélération des échanges en interne et en externe de l’entreprise et favorisant la collaboration.

externe de l’entreprise et favorisant la collaboration. Thierry Luc DIRECTEUR TECHNIQUE ET INNOVATION INFRASTRUCTURE

Thierry Luc

DIRECTEUR TECHNIQUE ET INNOVATION INFRASTRUCTURE SERVICES, SOPRA STERIA

et favorisant la collaboration. Thierry Luc DIRECTEUR TECHNIQUE ET INNOVATION INFRASTRUCTURE SERVICES, SOPRA STERIA 38

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

La

QUI ?

LA DSI

cybersécurité

intégrée

dans la Digital Booster Platform :

une approche globale

La transformation digitale crée de nouvelles exigences et de nouveaux risques en matière de cybersécurité : elle requiert une approche globale permettant aux utilisateurs d’employer ces nouveaux services en toute confiance, tout en assurant une parfaite maîtrise des risques informatiques pour l’entreprise. Il est nécessaire d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité avec le nouvel enjeu de la transformation digitale.

DANS CE CHAPITRE

> Protection des données

> Protection de la vie privée

> Gestion des identités

> SOC

> Secure by design

> Sécurisation des

systèmes

d'authentification

> Approche de bout en bout

EN RÉSUMÉ

Se traduisant par une plus grande ouverture du SI, des données non structurées

et de moins en moins cloisonnées, sur des volumes qui explosent, par une population d’utilisateurs plus vaste et hétérogène et par une cohabitation d’anciennes applications avec de nouvelles technologies, la transformation digitale a des conséquences importantes en matière de sécurité, à tous les stades de la mise en œuvre du projet. Les stratégies classiques de cloisonnement ne fonctionnent plus. Il est nécessaire d’adopter une approche globale.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

CAS D’ÉCOLE

Injection SQL à l’ONU

En décembre 2015, des personnes se revendiquant des Anonymous ont piraté un site des Nations unies contenant la liste des participants à la COP21, et ont

révélé les données personnelles de près de 1 415 d'entre eux (nom, email, numéro de téléphone, question secrète pour changer le

Pourtant, selon la

presse, les pirates ont utilisé une attaque très classique et normalement facile à bloquer :

l’injection SQL. Une simple analyse de risque aurait montré que les données du site pouvaient intéresser les « hacktivistes » ou des gouvernements peu scrupuleux, et que ce niveau de risque important nécessitait des mesures de sécurité adaptées comme ne pas stocker ces données personnelles sur le site

mot de passe

).

L’approche classique de la sécurité est remise en cause

Longtemps, la sécurité informatique a été abordée de façon segmentée : sécurisation de l’infrastructure, cloi- sonnement des données, limitation du nombre d’utilisa- teurs et de leurs droits… La transformation digitale remet en cause cette approche « classique », car les sys- tèmes sont de plus en plus connectés et les données cir- culent dans tout le SI.

Plus précisément, les applications et les données de l’entreprise sont désormais accessibles aux clients et aux fournisseurs depuis des réseaux et des machines qui ne peuvent plus être contrôlés par l’entreprise :

smartphones et ordinateurs personnels, objets connec- tés, réseaux de sous-traitants ou de fournisseurs, etc. Par ailleurs, les données, de moins en moins cloison- nées, sont aussi de moins en moins structurées, et leurs volumes qui explosent rendent difficile l’analyse des comportements suspects. Des applications anciennes cohabitent avec des technologies nouvelles. La connexion plus large du SI complexifie aussi la gestion des identités et des authentifications, avec des popula- tions d’utilisateurs importantes et très hétérogènes. L’arrivée des objets connectés, qui pour beaucoup col- lectent des informations personnelles et peuvent créer de nouvelles failles, pose également des questions sur la protection de la vie privée. Sans compter la multiplica- tion des applications SaaS qui la protection de la vie privée. Sans compter la multiplica- tion des applications SaaS qui ajoute aux risques.

Il est nécessaire d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité avec le nouvel enjeu de la transformation digitale. Et dans un contexte où tout se transforme, une approche classique ne suffit plus. La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité glo- bale et entièrement remaniée est une nécessité pour assu- rer le succès de la transformation digitale.

pour assu- rer le succès de la transformation digitale. La mise en œuvre d’une stratégie de

La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité globale et entièrement remaniée est une nécessité dans le cadre de la transformation digitale.

une nécessité dans le cadre de la transformation digitale. Cela implique une véritable vision, prenant en

Cela implique une véritable vision, prenant en compte l’ensemble des aspects de cette transformation, et pro- posant une approche de sécurité cohérente et pilotée depuis les choix stratégiques jusqu’à leur implémentation dans les processus, les applications et l’infrastructure.

L’approche dite de bout en bout cible deux grands objec- tifs : la protection de la vie privée des clients et des employés (leurs données personnelles), et la protection de l’entreprise (ses moyens informatiques et les don-

nées de production).

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

LA MISE EN ŒUVRE DE LA SÉCURITÉ

Développer une approche de bout en bout

Dans ce contexte, il est essentiel de mettre en place une démarche de bout en bout, globale, cohérente et cen- trée sur l’analyse des risques. En prenant en compte l’impact sur le SI des nouveaux usages de la transforma- tion numérique, l’analyse des risques permet de mieux appréhender les évènements les plus redoutés et de mettre en place une stratégie adaptée.

Le SI étant de plus en plus interconnecté, les solutions doivent être considérées avec une vision globale. L’ap- proche doit être rigoureuse et méthodique afin de balayer absolument tous les actifs qui supportent le processus, et de faire monter en sécurité l’ensemble de ces actifs.

Cette approche de bout en bout implique des réponses adaptées à toutes les nouvelles exigences de la digitali- sation : forte volumétrie, données non structurées ou indirectes… Il convient aussi de bien identifier les pro- cessus critiques de l’entreprise et de catégoriser les données par sensibilité. Puis de définir, pour chaque niveau de criticité, les mesures de sécurité appropriées. Rester très attentif au parcours des données dans le SI et conserver une vigilance accrue sur la messagerie, les serveurs DNS et Active Directory (qui supportent géné- ralement l’ensemble de ces processus et sont donc une cible privilégiée des attaques) demeurent des priorités.

Concevoir sécurisé : secure by design

Le propre de la transformation digitale est l’arrivée de nouvelles technologies et de nouveaux usages des technologies existantes. Souvent développées en mode prototypage itératif, ces nouvelles applications souffrent généralement de failles de sécurité tant au niveau du code que de l’architecture et du matériel. En somme, la sécurisation a été laissée à plus tard.

Ces applications souvent développées en interne sont rarement bien sécurisées car les développeurs sont

sont rarement bien sécurisées car les développeurs sont encore trop peu formés à l’écriture de code

encore trop peu formés à l’écriture de code sécurisé. Pourtant les failles les plus classiques restent simples à identifier grâce à des revues de code et des « scanners de vulnérabilité ». Encore faut-il être formé à recon- naître ces failles et utiliser les bons outils.

Mais une fois l’application déployée, il peut être très compliqué de la sécuriser si l’architecture n’a pas été pensée dans ce sens ou si la technologie retenue pré- sente des failles. Bâtir une architecture robuste aux attaques est donc un préalable indispensable.

La méthode : une conception secure by design pour prendre en compte les différents risques identifiés dès la conception.

Les principaux conseils à suivre

» La gestion des identités et des accès :

un point faible récurrent

C’est un des véritables enjeux de la transformation digi- tale : la multiplication et l’hétérogénéité des utilisateurs augmentent, et pourtant les systèmes d’authentifica- tion demeurent un point faible. Même les solutions bio-

métriques ont montré leurs limites.

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

Les enjeux particuliers de la protection de la vie privée

La gestion des données personnelles est soumise à des réglementations strictes, et l’entreprise est tenue de mettre en œuvre des mesures de protection adaptées. La jurisprudence montre que la notion de caractère personnel d’une donnée est très vaste (une adresse IP par exemple), et la fuite de données personnelles est très mal vécue par les clients et les employés.

Le Big Data et les objets connectés permettent de recueillir beaucoup d’informations d’ordre privé sur les clients et les employés (nom, adresse, santé, famille, géolocalisation, compte bancaire…). Cet aspect doit être pris en compte dès la conception de ces nouvelles applications au risque d’être particulièrement difficile à gérer ensuite. Comment régir par exemple le droit d’accès et de rectification d’un client quand les données sont éparpillées dans tout le SI ?

Parmi les solutions pour limiter les risques :

l’anonymisation des données qui peut être utilisée pour les jeux de données de test et les applications de Big Data. Cependant, l’anonymisation, qui peut paraître simple a priori, nécessite de l’expérience pour être capable d’assurer la non-réversibilité (cacher le nom de famille ne suffit pas) et la cohérence fonctionnelle et statistique du nouveau jeu de données.

Un dernier sujet à traiter avec soin : la conciliation de la protection de la vie privée avec le besoin de traçabilité des utilisateurs pour des raisons évidentes de sécurité.

Une vigilance particulière s’impose donc pour la sécuri-des utilisateurs pour des raisons évidentes de sécurité. sation des systèmes d’authentification et la gestion des

sation des systèmes d’authentification et la gestion des

identités. Quelques conseils : limiter au maximum le

nombre d’utilisateurs et de comptes à haut privilège ;

séparer les profils avec des droits de création des don-

nées sensibles (comme le transfert d’argent) et les pro-

fils qui valident ces données ; établir des revues

d’habilitation régulières ; avoir une politique de gestion

des mots de passe exigeante et mettre en place des

systèmes d’authentification à plusieurs facteurs pour

les processus sensibles.

» La gestion des parcs applicatifs

Les parcs applicatifs sont parfois très hétérogènes, car

ils utilisent des technologies conçues à diverses

périodes. Comme les nouvelles applications doivent

communiquer et s’intégrer dans ce parc, la gestion de

l’obsolescence et de l’hétérogénéité technologiques du

parc applicatif est à traiter en priorité.

Il sera donc parfois nécessaire d’isoler ces systèmes vul-

nérables, car non conçus initialement pour faire face aux

nouveaux enjeux de sécurité, en les protégeant de

façon spécifique, et surtout de tracer toutes les déroga-

tions aux consignes de sécurité de ces systèmes pour

les traiter comme il se doit.

» La gestion de la menace : quelle supervision de la sécurité ?

De nouvelles failles sont découvertes tous les jours dans

les logiciels du commerce, et de nouvelles stratégies

d’attaques sont mises au point par les hackers. Ces

failles, dont le correctif n’est pas encore disponible (vul-

nérabilité Zero Day), s’échangent à prix d’or sur le

darknet et offrent une porte d’entrée dans les SI les

mieux protégés. La simple mise aux normes de sécurité

du SI, bien qu’absolument nécessaire pour limiter le

risque, se révèle donc insuffisante.

Pour détecter et traiter les attaques les plus sophisti-

quées, le mieux est de mettre en place un SOC (Security

Operating Center). Ce centre de gestion de la sécurité

CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM

BEST PRACTICE

Prendre systématiquement en compte les scénarios d’usurpation d’une identité dans les analyses de risque est indispensable, tout comme mettre en place des systèmes d’analyse des comportements suspects sur les profils à haut privilège.

tout comme mettre en place des systèmes d’analyse des comportements suspects sur les profils à haut
tout comme mettre en place des systèmes d’analyse des comportements suspects sur les profils à haut

rassemble une équipe d’experts qui analyse en temps

réel l’ensemble de l’activité du SI (logs de trafic, mails

et différents flux, etc.), à la recherche des « signaux

faibles » pour détecter des actions suspectes, comme la

connexion d’un administrateur depuis un poste inhabi-

tuel ou l’exfiltration de données sensibles, et de réagir

en conséquence.

» L’information des utilisateurs

Enfin, il est utile de garder en tête que les utilisateurs

eux-mêmes sont souvent le point faible, car les hackers

utilisent leur naïveté. Il est donc indispensable d’infor-

mer et de former régulièrement les utilisateurs sur les

pratiques des hackers et la conduite à tenir.

Mais également de concevoir les applications de façon à

limiter les capacités de nuisance d’un utilisateur qui

aurait été abusé.

La confiance numérique, condition indispensable du succès

De façon plus large, la confiance numérique, qui englobe

tous les points précédents, est au centre de la transfor-

mation digitale.

Alertés par des incidents de sécurité, de plus en plus

nombreux et médiatisés (voir l’encadré sur l’injection

SQL à l’ONU p. 40), les clients, le personnel, mais égale-

ment les actionnaires, peuvent devenir méfiants, voireà l’ONU p. 40), les clients, le personnel, mais égale- se désengager. La transformation numérique ne

se désengager.

La transformation numérique ne sera donc un succès

que si elle est accompagnée de la confiance numérique,

c’est-à-dire la certitude que les enjeux de sécurité sont

traités avec une vigilance permanente et le plus haut

niveau de professionnalisme.

Découvrir le rôle de la MOA dans la sécurité informatique

le rôle de la MOA dans la sécurité informatique L’AVIS DE L’EXPERT En matière de sécurité,

L’AVIS DE L’EXPERT

MOA dans la sécurité informatique L’AVIS DE L’EXPERT En matière de sécurité, la transformation digitale exige

En matière de sécurité, la transformation digitale exige à la fois une approche profondément remaniée par rapport aux approches classiques, et des méthodologies complètes pour prendre en charge la gestion de la menace, depuis la veille et la surveillance jusqu’à la gestion des attaques et des crises.

jusqu’à la gestion des attaques et des crises. Bertrand Hasnier SENIOR MANAGER CYBERSÉCURITÉ, SOPRA

Bertrand Hasnier

SENIOR MANAGER CYBERSÉCURITÉ, SOPRA STERIA CONSULTING

SENIOR MANAGER CYBERSÉCURITÉ, SOPRA STERIA CONSULTING Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son
44

PROJETS

MÉTIERS

EN RÉSUMÉ
EN RÉSUMÉ

COMMENT CONDUIRE LES PROJETS CONCOURANT À LA TRANSFORMATION DIGITALE

# Le pilotage de la trajectoire des projets digitaux

# Le management 3.0

# L’équipe transformante

# La gestion de l’innovation

# La conduite des changements dans les métiers

Une fois la stratégie de transformation digitale établie et les projets identifiés, ceux-ci pourront être menés en parallèle et de façon intriquée à la construction de la plateforme digitale. Quel sera alors le modèle de pilotage ? Vers quel management se tourner ? Et quelle nature d’équipe mettre en place ?

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

Comment piloter

QUI ?

QUI ? LES MÉTIERS

LES MÉTIERS

la trajectoire des

projets digitaux

DANS CE CHAPITRE

> Principe d’évolution

> Mode agile

> Typologie de projet

> Préparation

> Recadrage

> Mise en test

En parallèle des interrogations stratégiques et de la construction de la

Digital Booster Platform, place aux projets

métiers concourant à la transformation digitale ! Il convient, en premier lieu, de choisir le modèle de pilotage de la trajectoire des projets.

EN RÉSUMÉ

La trajectoire, c’est la démarche

générale à adopter pour implémenter la transformation à chaque phase et à tous les niveaux du projet. Typologie, préparation et recadrage sont à l’honneur dans cette phase socle de la mise en œuvre d’une transformation digitale dont l’humain reste au cœur. Cinq types de trajectoires peuvent être mis en avant en fonction de l’état de l’entreprise et de la nature des équipes. Le tout, pratiqué en mode agile et en responsabilisant les acteurs.

LE CONSTAT

Comment, pour un éditeur de logiciel, passer d’un modèle économique basé sur la vente de licence à une

offre de service en SaaS ? Ou pour un éditeur de livres, passer d’un modèle basé sur l’édition, la mise en page, l’impression et la distribution, à passer d’un modèle basé sur l’édition, la mise en page, l’impression et la distribution, à une diffusion en ligne générant des revenus publicitaires ? Au-delà de la stra- tégie à adopter, se pose la question des trajectoires de mise en œuvre de la transformation et de la transition du modèle économique : SI (voir p. 28), infrastructures (p. 34) et métiers (p. 45).

CHOISIR UN MODÈLE DE PILOTAGE DE LA TRAJECTOIRE DES PROJETS DIGITAUX

Cinq modèles possibles

Du leader charismatique au chief digital officer, voici les principales options d’une équipe dirigeante pour

conduire les projets digitaux.

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Le leader charismatique Le centurion digital ou l’engagement total de la direction

Le leader charismatique

Le centurion digital ou l’engagement total de la direction générale

Ce modèle part du principe que la transformation digi- tale est à la fois inévitable et se doit d’être totale. Le diri- geant et son équipe sont les hérauts exemplaires et les ordonnateurs de la transformation digitale. Cette option n’est pas sans risque, car elle revient à choisir de couper

pour une destination pas tou-

jours facile à identifier. Ainsi les équipes de Vivendi ont eu raison trop vite et trop tôt dans les années 1990. Plus près de nous, mais avec succès, la direction d’un grand groupe de transport a choisi d’aller chercher un dirigeant issu du secteur des télécommunications et des médias pour conduire une transformation totale.

les ponts avec le passé

conduire une transformation totale. les ponts avec le passé La division digitale Star Trek et l’

La division digitale

Star Trek et l’Enterprise ou la création d’une division dédiée à la transformation numérique Ce modèle est utilisé pour regrouper et organiser l’offre et les initiatives digitales dont le business model peut être perturbant pour les autres secteurs d’activité. L’héberge- ment ou le regroupement dans une division dédiée permet de passer le stade de l’incubation. Ainsi le Captain Kirk aux commandes de l’Enterprise peut librement partir à la découverte de nouveaux univers pour développer de nou- veaux marchés. Dans le secteur bancaire, certains diri- geants de grands groupes français ont ainsi misé sur la création de banques en ligne (filiales à 100 %) pour déve- lopper de nouveaux produits, ainsi que de nouveaux modes de distribution et de production. Quand d’autres dirigeants ont choisi de créer une direction numérique afin de rassembler et d’incuber toutes les initiatives existantes.

rassembler et d’incuber toutes les initiatives existantes. La chrysalide Ou la transformation de toute l’organisation

La chrysalide

Ou la transformation de toute l’organisation par l’intérieur La direction générale donne quelques impulsions et, progressivement, toutes les forces internes se donnent le mot. Une initiative naît dans une

division pour rebondir dans une autre. Ce type de trans- formation presque subie est le propre de cultures d’en- treprise faites de divisions autonomes et proches de leur marché. Le tournant digital de General Electric et la transformation industrielle de Samsung sont les par- faits exemples d’un environnement qui impose les évo- lutions du modèle de l’entreprise.internes se donnent le mot. Une initiative naît dans une L’adoption transformante Ou l’achat de start-up

qui impose les évo- lutions du modèle de l’entreprise. L’adoption transformante Ou l’achat de start-up pour

L’adoption transformante

Ou l’achat de start-up pour que la fille transforme le père Ce modèle est une voie de rattrapage, un cours intensif accéléré. La direction générale choisit d’intégrer une ou plusieurs start-up pour profiter de la cure de jouvence portée par leur ADN. Comme en botanique, les greffes ont des taux de succès aléatoires. Cela a été le cas avec Europ@web, l’incubateur du groupe LVMH, ou la prise de participation de Legrand dans Netatmo. Les conditions extérieures (les marchés) ou intérieures (la culture d’en- treprise) y jouent des rôles déterminants.

d’en- treprise) y jouent des rôles déterminants. La cannibalisation organisée Ou la destruction constructive

La cannibalisation organisée

Ou la destruction constructive organisée par le Chief Digital Officer ou le Digital Transformation Officer Ce modèle est aujourd’hui préconisé et mis en place

dans plusieurs entreprises des services financiers. Dans un environnement hautement concurrentiel, les FinTech (start-up du secteur financier) s’attaquent à des pans entiers du modèle bancaire. La cannibalisation organi- sée consiste à mettre en place une équipe interne char- gée de réagir et d’instituer de nouvelles offres et de

nouveaux modèles

avant qu’il ne soit trop tard.

et de nouveaux modèles avant qu’il ne soit trop tard. Le choix d’un modèle de pilotage

Le choix d’un modèle de pilotage de la trajectoire des projets digitaux dépend de la volonté de l’équipe dirigeante et du contexte concurrentiel, mais aussi de

dirigeante et du contexte concurrentiel, mais aussi de l’acceptation des équipes. Sopra Steria Consulting —

l’acceptation des équipes.

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

LES BONNES PRATIQUES DE PILOTAGE AGILE D’UN PROJET DIGITAL

» Préparer le projet en intégrant des principes d’évolution permanents

Poser les fondamentaux, mettre en place des principes

d’évolution et se laisser la liberté de créer… Telles sont

les grandes lignes à suivre. Dans un projet digital, la prépa-

ration reste essentielle : il est nécessaire dans les pre-

miers « sprints agiles » de décrire les processus métiers,

lister les flux entre les partenaires, définir un premier

« modèle de données » (qui décrit la représentation des

données dans l’organisation métier), et enfin prioriser les

différentes fonctionnalités attendues en fonction de leur

apport métier et de leur maturité.

Cela permet de dessiner le lotissement souhaité des

évolutions de la Digital Booster Platform, lotissement

sur lequel s’appuient les différentes versions de fabrica-

tion. Mais attention : point fondamental, la réussite au

premier essai est illusoire ! Le mode itératif est recom-

BEST PRACTICE

Il existe des méthodologies dans lesquelles les développeurs créent de nouvelles fonctionnalités, et développent les tests pour les évaluer dans la foulée : cela augmente de 20 à 30 % les temps de développement mais réduit de 70 à 80 % les périodes de tests, et presque d’autant le time to market des nouvelles fonctions. Cette approche nécessite de pouvoir mettre en service les nouvelles fonctionnalités en friends and family (en cercle restreint et proche), pour avoir un retour rapide sur la qualité des nouveaux développements. Cela permet d’accélérer les mises en service et de générer un flux de nouvelles fonctionnalités et de mises à jour quasi hebdomadaire. Avec ces méthodes, la notion de « major release », sorte de version finale majeure, tend à disparaître. En terme de management, cela implique de responsabiliser les développeurs.

mandé. Les versions peuvent être mensuelles car oncela implique de responsabiliser les développeurs. peut être amené à faire évoluer les développements, et

peut être amené à faire évoluer les développements, et

même la Digital Booster Platform, deux ou trois fois

avant d’arriver au bon niveau. Comme il est difficile d’ad-

mettre les échecs, il est essentiel d’envisager cette

hypothèse dès la phase de planification.

Cette approche est facilitée par la technologie qui per-

met de travailler « autrement » : dans les projets digi-

taux, il est d’usage de penser la « programmation »

autrement et d’injecter des principes de différenciation

tardive et des principes d’évolution permanente.

» Prévoir les recadrages en cours de projet

Comment injecter les grands changements

De la même façon, le lotissement est libre d’évoluer au

cours du temps. Chaque lot de fabrication est prévu pour

être mis en production avec des fonctionnalités opéra-

tionnelles de bout en bout. L’ensemble des parties pre-

nantes du projet sera aligné sur un lotissement cohérent

afin de garantir que chaque lot puisse être mis en ser-

vice. Chaque lot apportant sa propre valeur métier.

L’AVIS DE L’EXPERT

apportant sa propre valeur métier. L’AVIS DE L’EXPERT Il n’y a pas un modèle de pilotage

Il n’y a pas un modèle de pilotage idéal pour conduire la trajectoire des projets digitaux‚ mais plusieurs, selon les dirigeants, les équipes et le contexte extérieur. À chaque entreprise de trouver son centurion digital, son Captain Kirk ou son Chief Digital Officer

digital, son Captain Kirk ou son Chief Digital Officer … Philippe Lerique PARTNER, SOPRA STERIA CONSULTING

Philippe Lerique

PARTNER, SOPRA STERIA CONSULTING

digital, son Captain Kirk ou son Chief Digital Officer … Philippe Lerique PARTNER, SOPRA STERIA CONSULTING

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

QUI ?

QUI ? LES MÉTIERS

LES MÉTIERS

Management 3.0

L’humain et l’intelligence collective au centre des projets

La transformation digitale replace l’humain au centre des projets. Elle donne à tous les collaborateurs, qu’ils soient SI, métiers ou management, les moyens de développer une intelligence collective efficace. Elle taille aussi le nouveau costume du manager 3.0.

DANS CE CHAPITRE

> Intelligence collective

> Management visuel

> Plateau projet

> Méthode MVP

> Méthode AB testing

> Équipe transformante

> Manager 3.0

EN RÉSUMÉ

Impossible de piloter un projet

digital comme un projet « classique ». L’agilité est au cœur des process et des méthodes ; l’organisation des projets doit aussi s’adapter. C’est le management 3.0 qui, révélé par les technologies, crée de nouveaux liens pour une entreprise véritablement libérée. Il est indispensable que ce management 3.0 soit promu à toutes les phases de la transformation.

La nécessité d’une nouvelle gouvernance de projet

Agilité, vélocité, adaptabilité permanente… et plaisir. Ce sont les mots-clés de la transformation digitale. Pour y par- venir, un projet de transformation ne peut être piloté comme un projet « classique » (par exemple les projets fondés sur le bon vieux cycle en V). Les modes de travail et

la gouvernance du projet ont ici leurs particularités : non seulement les processus et méthodes seront agiles, tout comme l’organisation, et le rôle du manager, repensé. comme l’organisation, et le rôle du manager, repensé.

Pour décider vite et réduire les échecs, il est important de mettre en place une organisation adaptée, basée sur la responsabilité de tous, la pluridisciplinarité des équipes, la diminution des contrôles et des procédures, la réduction des liens hiérarchiques…

Le manager 3.0 rend chaque membre de l’équipe plus autonome dans ses prises de décisions et l’organisation de son travail : fin de la surveillance, des procédures, des contrôles et d’une hiérarchie pyramidale ; partage plus transverse et plus transparent de l’information ; forma- tion des expérimentés par des juniors ou encore plus

grande fédération des talents…

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

Le manager 3.0 s’attache à expliquer le « pourquoi » du

projet, et à partager le sens. Il permet de sortir les

membres de l’équipe projet (métier, informatique, sup-

ports) de leurs liens hiérarchiques pour favoriser la créa-

tion de communautés de pratiques qui apportent leur

expertise (chaque acteur ne vient pas porter la voix de

son chef). En sortant les collaborateurs des contrôles,

une grande réactivité apparaît. Le manager 3.0 offre

ainsi un cadre favorable à l’émergence de l’intelligence

collective.

Ce recours à l’intelligence collective se révèle particulière-

ment adapté aux projets de transformation digitale. L’in-

novation, en stimulant la créativité, et la co-construction

de scénarios d’évolutions ou de ruptures permettent,

enfin et surtout, de développer la mobilisation de cha-

cun, la « qualité de vie sur projet » et l’ambiance.

cun, la « qualité de vie sur projet » et l’ambiance. Appliquée aux modes de fonctionnement

Appliquée aux modes de fonctionnement d’un projet de transformation digitale, le recours à l’intelligence collective facilite le management de la transformation.

collective facilite le management de la transformation. LES CONSEILS PRATIQUES 1 I Favoriser l’intelligence

LES CONSEILS PRATIQUES

1I

Favoriser l’intelligence collective

Les grands projets de transformation mobilisant

parfois des centaines de collaborateurs, il est indispen-

sable d’assurer une bonne articulation entre l’intelli-

gence d’une équipe réduite et l’intelligence

organisationnelle d’un grand projet de transformation.

Pour cela, il est d’usage d’organiser le projet en sous-

projets, chacun mené par une petite équipe dévelop-

pant des approches collaboratives, et de capitaliser les

connaissances à l’échelle globale en partageant les

bonnes pratiques à tous les niveaux. Dans ce contexte,

la gestion RH du projet sera transverse.

De façon générale, on s’attachera à mettre en place unDans ce contexte, la gestion RH du projet sera transverse. pilotage lean : équipes autonomes, processus

pilotage lean : équipes autonomes, processus de déci-

sion court et rapide, amélioration continue, manage-

ment visuel et plateau projet étendu.

» Le plateau projet étendu et le management visuel

Le plateau projet classique facilite le regroupement des

équipes SI, métiers, internes, externes en un même lieu.

Dans les grands projets, le plateau projet étendu com-

plète ce dispositif en permettant des localisations mul-

tiples avec cependant un plateau de référence où tous

se retrouvent de manière hebdomadaire. Le plateau est

alors composé de plusieurs sites dont un site de réfé-

rence. Il s’incarne à travers des outils digitaux collabora-

tifs facilitant le partage de tâches, comme Asana, une

application de gestion de projet qui favorise le travail

collaboratif sans email.

BEST PRACTICE

Le kit d’agilité distribuée de Sopra Steria

Il est indispensable que l’agilité soit appliquée à l’ensemble des acteurs projet, y compris lorsque les équipes sont distantes. Le kit d’agilité distribuée permet de développer les projets de manière géographiquement distribuée dans des centres de services, en France ou à l’international. Cette approche technologique et méthodologique offre des plateaux d’experts et de développeurs agiles à distance, tout en conservant les bénéfices de la proximité avec les utilisateurs, experts externes, étudiants, clients… Les équipes métiers, même à distance, disposent d’un outil pour communiquer visuellement au quotidien avec l’équipe, ainsi qu’un environnement de management qui leur permet de suivre la réalisation des projets.

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

Le management visuel repose sur des indicateurs ana-

lysés quotidiennement, et qui permettent de « donner

à voir physiquement » à l’ensemble des acteurs projet

les informations clés. L’objectif est de suivre l’avance-

ment des actions et des priorités. Cet affichage, qui

occupe souvent un pan entier de mur, facilite les arbi-

trages et l’identification des impacts d’une évolution

inattendue.

L’ère du manager 3.0 La transformation digitale redéfinit de nouveaux modes de management

Manager par la relation

Le travail s’effectue souvent à distance, en multisites, en mobilité, avec des décalages

horaires

parfois nomades ou télétravailleurs, deviennent des « individus » autonomes, connectés, outillés et en réseau. Ils affinent leurs outils, leurs méthodes, leur savoir-faire, leur communauté et leur engagement au fil des expériences professionnelles.

Les collaborateurs,

Ces évolutions engendrent parfois des tensions. L’enjeu pour le manager est d’alimenter la relation, de savoir créer et faire vivre une relation dans une logique de management par la confiance.

Pour manager par la relation, les outils numériques sont nécessaires. Mais souvent cela est complexe car nous n’avons pas tous les mêmes perceptions et attentes. Grande alors est la tentation d’utiliser les nouvelles technologies comme de simples outils de transmission

d’informations et de connaissances, sans en faire des leviers intégrant un processus affectif et relationnel. Pour en faire des leviers de motivation, des leviers intégrant un processus affectif et relationnel. Pour en faire des leviers de motivation, on va sans arrêt ajuster les outils numériques aux attentes des collaborateurs : sont-ils capables de faire ? Ont-ils envie de faire ? Ont-ils intérêt à faire ? Ont-ils la possibilité de faire ?

Manager sans lien hiérarchique et en transversal Que ce soit dans le cadre de la conduite de projet, une organisation par processus ou un travail en réseau, le manager doit apprendre à motiver sans lien hiérarchique direct. On parle de « management transversal ». C’est une façon horizontale de voir l’entreprise, c’est-à-dire au-delà des fonctions de management hiérarchique. Cela favorise le décloisonnement, réunit et associe les métiers, les compétences et les ressources nécessaires autour d’une finalité partagée, dans le but d’obtenir

des résultats.

Les compétences du manager 3.0 reposent principalement sur l’intelligence collective, l’agilité, la capacité à impulser du collaboratif et à générer ainsi de la confiance. et à générer ainsi de la confiance.

Ce mode de management nécessite une base de connaissances étendue et une transmission d’informations fluidifiée, ainsi que la capacité à travailler ensemble. La transversalité implique aussi une décentralisation des responsabilités, une plus grande flexibilité et le développement des compétences transversales. Il devient alors possible de dépasser l’organisation hiérarchique du projet, de remettre en cause la description des tâches, des postes et des fonctions des différents membres de l’équipe projet.

Le rôle du manager évolue alors vers plus de leadership : il n’est plus celui qui sait mais celui qui montre la voie et « embarque » les collaborateurs. Cela passe souvent par moins d’ambition individuelle mais plus d’ambition

collective.

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

BEST PRACTICE

BEST PRACTICE La bonne taille de l’équipe : l a « pizza team » On trouve

La bonne taille de l’équipe :

la « pizza team »

On trouve un consensus sur des tailles d’équipe entre 5 personnes minimum et 12 maximum, en somme pas plus que le nombre de personnes qu’on peut nourrir avec deux pizzas. C’est ainsi que Jeff Bezos, CEO d’Amazon, envisage l’organisation d’une réunion… En-deçà de 5, on observe un manque de créativité et une vulnérabilité plus forte aux imprévus. Au-delà de 12, on perd en communication, en cohésion, et on voit apparaître des dissensions. Le challenge ici est bien de disposer d’un groupe de collaborateurs motivés autour d’enjeux et d’objectifs communs.

» Les processus de décision : méthodes MVP et AB testing

La méthode Minimum Viable Product, MVP, permet

d’identifier si on est sur la bonne voie pour réduire le

cycle et aller plus vite vers les utilisateurs finaux. Cela

répond à l’un des besoins du projet de transformation

digitale que de prioriser le rythme des itérations. De

même, des tests dits « AB », appelés aussi split testing,

permettent de comparer deux versions d’un même objet

(produit, page web…), en créant deux variantes et en les

soumettant au vote des utilisateurs pour juger de leur

efficacité. Ces nouvelles méthodes accélèrent grande-

ment les cycles de décisions et optimisent l’équation

coût/qualité/délais.

2I

Anticipation et nouveau rôle du manager

Les outils cités précédemment, et notamment le fonc-

tionnement en plateau projet étendu, obligent à antici-

per et assignent un nouveau rôle au manager : le

manager 3.0. Il communique, à tous les membres de

l’équipe, l’objectif et les enjeux du projet, ainsi que son

sens. Il donne une vision claire de la « cathédrale » qu’ils

sont en train de construire.

Les managers sont alors le relais essentiel pour parta-la « cathédrale » qu’ils sont en train de construire. ger le sens et fédérer l’ensemble

ger le sens et fédérer l’ensemble des acteurs. Ils peuvent

d’ailleurs s’appuyer sur les nouveaux outils digitaux pour

véhiculer l’information. Leur rôle évolue clairement dans

un projet « libéré » où le management ne s’exerce plus

par l’autorité hiérarchique mais incarne la vision, raison

d’être du collectif. Le manager 3.0 fédère les énergies,

inspire les équipes à faire preuve d’agilité et anticipe les

changements.

L’AVIS DE L’EXPERT

et anticipe les changements. L’AVIS DE L’EXPERT La transformation digitale ne va pas sans une

La transformation digitale ne va pas sans une transformation des pratiques de travail et des modes de management des projets. Dans des organisations de plus en plus client centric, où les cycles se raccourcissent et les interactions clients se multiplient, partager rapidement l’information, tout en assurant sa fiabilité, devient une nécessité. Le manager, davantage chef d’orchestre et leader que contrôleur et expert, libère et canalise les énergies de ses collaborateurs pour favoriser l’intelligence collective et son efficacité.

favoriser l’intelligence collective et son efficacité. Loïc Lemoine MANAGER SENIOR EXCELLENCE RH, SOPRA STERIA

Loïc Lemoine

MANAGER SENIOR EXCELLENCE RH, SOPRA STERIA CONSULTING

l’intelligence collective et son efficacité. Loïc Lemoine MANAGER SENIOR EXCELLENCE RH, SOPRA STERIA CONSULTING 52

CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS

QUI ?

QUI ? LES MÉTIERS

LES MÉTIERS

Équipe

transformante

Le maillon fort de la transformation digitale

Les équipes sont le support fondamental de la transformation digitale. Parmi elles, un nouveau type émerge : l’équipe transformante. C’est un groupe ad hoc créé le temps de la transformation et pour la transformation. Avec quelles caractéristiques et quels profils ?

DANS CE CHAPITRE

> Référentiel

>