Caso META

Bugarin Vazquez Jose de Jesus

ANTECEDENTES
 Antes de 1979 Jorge Armida trabajaba como director de uno de los grupos
más importantes de México.
 La empresa SOL surgió a partir de uno de sus hermanos que tenía una
fábrica de calzado en 1979.
 En 1984 una empresa de Wisconsin, se encontró con la solicitud por parte
de la Ford Motor Company para que les fabricaran y entregaran anti ruidos.
 Ford de México tenía 3 proveedores de anti ruidos, dos muy fuertes y SOL.
 SOL era una empresa pequeña dispuesta a crecer de alguien más grande.
 La planta de la Ford en Hermosillo nació con tecnología de la Mazda de
Japón.
 META inicio los envíos a la planta Ford de Hermosillo bajo el esquema de
justo a tiempo en septiembre de 1986.
HECHOS
 La empresa SOL tiene la misma cultura que la empresa Ford
 El director de la empresa norteamericana firmó el contrato de negocio con
META. (contrato a base de valores)
 Sin tener conocimientos sobre manufactura en gran escala, Jorge Armida
aprendió cosas nuevas del negocio y entreno al nuevo personal.
 Se empezó produciendo sólo para la Ford-Hermosillo a un nivel de
producción de 32 conjuntos de antirruidos por hora y con una fuerza laboral
de 43 asociados.
 En noviembre de 1987 se realizó el primer envió a Estados Unidos y a
Canadá en enero de 1988.
 No se tenía implementado ninguna herramienta de calidad.
 META realizaba 11 envíos por día, manteniendo un inventario máximo de 2
horas en la planta del cliente.
 Meta logro completar 18 meses sin ninguna falla en la oportunidad y
secuencia de entregas.
 Nacimiento de META Toluca, primera expansión geográfica que se realizó.
 META aprendió a ser proveedor de la industria automotriz de gran volumen.
 Un producto de calidad y un control estadístico de proceso de sus
proveedores principales, fue la base del éxito de META.
 En 1988 se enviaron 383,152 conjuntos, y sólo 56 piezas fueron rechazadas.
  Se acordó con Ford bajar costos un 5% cada año para que ellos puedan
reducir el precio de venta
 Se colocó un apoderado aduanal propio y eso ahorró el 70% que facturaba
el agente.
 Actualmente hay un directivo del socio de Estados Unidos en Toluca
ayudando en los controles con Chrysler Toluca y Ford Cuautitlán.
PROBLEMAS
 Era imprescindible la mejora continua, en calidad, precio y servicio al cliente.
META tenía que lograr esto con trabajadores mexicanos, directivos
mexicanos y métodos mexicanos.
 Ford México tenía 3 proveedores de esas piezas (los anti ruidos), dos muy
fuertes y SOL. Las otras dos compañías grandes tenían muchos años de
antigüedad y esto lo vio la empresa de Wisconsin como un inconveniente ya
que podría haber un choque cultural fuerte.
 En septiembre de 1984, el director de la empresa de Wisconsin fue a conocer
la planta de la Ford en Hermosillo y a platicar con Jorge Armida y le insistió
en que estaba en juego la reputación de los norteamericanos, porque era
obligado que la empresa lograra sus objetivos de producción con calidad
absoluta.
 Jorge Armida entro al negocio sin tener la más mínima idea sobre
manufactura en gran escala, JIT, Taguichi, sistemas estadísticos de control,
etcétera. Tampoco tenía un organigrama claro ni una definición de puestos.
 Con el tiempo descubrieron una serie de fallas, como que él puso de la planta
no era lo suficientemente resistente para la carga que le pusieron
(actualmente se pueden ver grietas y ondulados en el). El techo era muy bajo
(en Hermosillo se llegaban a tener temperaturas dentro del local de 50
grados). No había aire acondicionado de ningún tipo, etcétera.
 Ford advirtió tajantemente a META que no querían tener ningún problema
con un proveedor y menos con el mexicano, y que había que competir con
otro proveedor que estaba a menos de 300 millas de las plantas.
 Tuvieron problemas con las muestras que se le hicieron a la Ford en Estados
Unidos. En Detroit les dijeron que el molde era el mismo para las 2 plantas,
pero en ese modelo especifico, el coche dejo de llevar un par de coas. La
gente de la línea en la planta armadora les llamo para quejarse que los
agujeros no estaban bien y había un problema en la joroba de la palanca de
velocidades.
 El gerente de ingeniería de ventas en Toluca dijo que el control estadístico
de proceso (SPC) no estaba todavía del todo bien; faltaba que el operario lo
manejara, que todas las gentes de la línea lo pudieran usar. Ahí en META lo
manejaba un departamento especializado y nadie más.
 También dijo que en cuanto a la organización vio desorden, no había un
seguimiento de las cosas; cada quien hace las cosas por su lado.
  Dijo también que ahí tienen una idea general de lo que tienen que hacer, pero
a la hora de los detalles uno tiene que ingeniárselas.
 El acuerdo con Ford es el de bajar costos (no el de cortar) un 5 por ciento
cada año para que ellos puedan reducir el precio de venta.
SOLUCIONES
 Jorge realizo un estudio de mercado, para ver si convenía asociarse con la
empresa de Wisconsin, para después firmar un contrato como META,
indicando con ello que la política de la empresa era hacer las ocas para llegar
a los más alto y mejor posible.
 A pesar de ellos crecieron en tres etapas. Inicio de la operación donde Jorge
sabía que tenía la oportunidad de demostrar que México puede hacer bien
las cosas. A sus empleados, se enfatizaba que no se había que tener los ojos
azules o rasgados para hacer las cosas bien.
 META inicio los envíos a la planta Ford de Hermosillo bajo el esquema de
justo a tiempo, esto obligo a todos a mantener líneas de comunicación
abiertas con el cliente de manera permanente y siempre estar pensando
todos en el servicio que el cliente debe de recibir. Este comportamiento de
meta genero la posibilidad de trabajar para EUA.
 META negocio con la compañía transportista que dejara dos tráileres
cargados de manera permanente al lado de las plantas. Con ello se cubría el
riesgo inherente a las 30 horas de viaje a la panta de EUA y las 52 horas a
Canadá.
 El gerente de ingeniería y Jorge tomaron el molde y unas muestras y se
fueron a la planta de EUA para ver qué pasaba. Allí, en la línea, hicieron
arreglos en el molde, y se regresaron a Hermosillo. Resolviendo el problema
sin dejar pasar tanto tiempo.
 Se lleva para cada persona de META un inventario de habilidades, en el que
se registran los cursos que han tomado cada asociado y los cursos que debe
de tomar, en que tiempo y la categoría que tienen. Con este inventario,
actualizado cada semana, se procura saber cómo va avanzando la gente.
 Se les da un manual de operaciones de lo que se tenía que hacer, y todo era
planeado y programado con mucho cuidado y claridad.
 Los gerentes tienen junta a las 8:30 horas, todos los días con el gerente de
la planta. Se reúnen 30 minutos como máximo y se resolvían los asuntos de
la minuta.
 Se cambió de trasportista, así se ahorró un 25 por ciento en ese rubro y sin
detrimento del servicio. Se colocó un apoderado aduanal propio y eso ahorro
el 70 por ciento que facturaba el agente externo.