LA MISIÓN Y SU RELACIÓN CON EL MODELO DE NEGOCIOS

AUTOR

Según (A.OSTERWALDER & Y.PIGNEUR, 2010.)un modelo de negocio es una

herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y permite

expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es una descripción del valor de una

empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su

red de socios para la creación, comercialización y entrega de este valor y el capital relación,

para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles. El lienzo de Osterwalder consiste en 9

bloques que desarrollan cuatro áreas principales de un negocio: Clientes, oferta,

infraestructura y viabilidad financiera. Aunque la estructura del lienzo es fácil de entender

este forma un sistema complejo de interdependencia entre los diferentes bloques. Una

variación de un elemento puede afectar a otros elementos o al modelo en su totalidad

(A.OSTERWALDER, Y.PIGNEUR, & C.TUCCI, 2005).

Una correcta gestión empresarial se sustenta sobre principios éticos que contribuyen al

logro de niveles elevados de competitividad apoyados en la capacidad distintiva que tienen

una organización; estás características fundamentales permiten que la empresa refleje

transparencia. El modelo de negocio es un instrumento de planificación estratégica que

permite lograr una relación del valor del producto y la empresa versus la estructura de costos

y objetivos de ingresos de la misma. Como lo precisan (F.BIRKIN, A.CASHMAN, S.KOH,

& Z.LIU, 2009) la esencia de un modelo de negocio está en el valor que genera el producto y

la empresa. Para (F.BETZ, 2002) las empresas que desean reformular su modelo de negocio

deben reformular sus cadenas para adaptarlas a los ecosistemas de valor implementando sobre

la marcha las nuevas estrategias de innovación que son precisamente las más anheladas para
la empresa, a fin de conseguir el crecimiento de los ingresos y conservar e incluso optimizar

los márgenes de beneficios (M.AL-DEBEI & D.AVISON, 2010).

Los autores (W.STUBBS & C.COCKLIN, 2008) manifiestan una definición mucho

más pormenorizada al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la

proposición de valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de

valor, estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios, describir la posición de la

empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva. Para (F.LÜDEKE, 2009) toda

organización caracteriza un conjunto de elecciones hechas y de éstas claramente se derivan

unas consecuencias. La unión de estos conjuntos identifica el modelo de negocio.

El modelo de negocio es un instrumento de planificación estratégica que permite

lograr una relación del valor del producto y la empresa versus la estructura de costes y

objetivos de ingresos de la misma. Por lo tanto, la empresa no solo es la producción, venta y

distribución; hay un eje que la sostiene y del cual se desprende su acción (R.CASADESUS-

MASANELL & J.RICART, 2010).

La misión es el motivo o la razón de la existencia de la organización, lo que le da

sentido y orientación a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la

satisfacción del o los públicos objetivos, del personal, de la competencia y de la comunidad en

general. El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar y

gobernar la organización. Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente

todas las decisiones de uso y aplicación de los recursos, los resultados logrados, el uso

efectivo del tiempo y la energía de la gente (A.OSTERWALDER, Y.PIGNEUR, & C.TUCCI,

2005). Una Misión es el propósito que integra los papeles múltiples que desempeña un

sistema (organización o empresa) sin el cual carecerá de cohesión y capacidad para planear

por sí mismo de manera integrada. Cuando un sistema social se conceptúa a sí mismo como
una Organización, se considera con ciertos deberes hacia sus partes y hacia el sistema que lo

contiene. Así, la definición de la Misión aclara los aspectos del desarrollo que la empresa

intenta promover, y en términos generales la forma en que intenta lograrlo (P.SENGE, 1998).

Una misión debiera ser un propósito deseable para todos los integrantes y participantes

de la organización. Cuando hablamos de la definición de la misión en una organización,

muchas veces existe confusión entre su diferencia con la definición de visión y valores. De

cualquier forma, actualmente la gran mayoría de las organizaciones cuentan entre sus

estatutos con la declaración de su misión, visión, valores y propósitos, sin embargo, son pocas

las organizaciones que pueden decir que sus declaraciones de misión ó visión fueron los que

transformaron a su empresa, al contrario, actualmente se puede observar una creciente

incongruencia alrededor de la definición de altos ideales que no concuerdan con las realidades

de la vida organizacional (P.SENGE, 1998).

La misión se define como la finalidad o razón de ser de la organización. No es tanto

“¿Cuál es nuestro negocio o función?” sino “¿Por qué existe? Y ¿Qué propósito justifica la

existencia continuada de nuestra empresa?”. La misión es el propósito de la organización, su

razón de ser (F.LÜDEKE, 2009).

Expresa el camino hacia el logro de la visión, o la manera cómo la organización

llegará a ese futuro deseado. El enunciado de la misión expresa el por qué y para qué existe la

organización. En el caso de las unidades de información, como lo señalan (F.BIRKIN,

A.CASHMAN, S.KOH, & Z.LIU, 2009), éstas se desempeñan dentro de un escenario

competitivo donde la información se ha convertido en elemento clave, y por lo tanto, es

necesario dejar en claro cuál es la naturaleza de su quehacer, es decir, distinguir el rol que

cumple en la sociedad de la información, y qué la hace única con respecto a otros actores que
también forman parte activa del mundo de la información (librerías, proveedores de sistemas

de información, etc.) (F.BIRKIN, A.CASHMAN, S.KOH, & Z.LIU, 2009).

Es importante definir nuestro mercado y los servicios que ofrecemos que nos hacen

diferentes a los demás. Otra característica que debe presentar la misión es la amplitud de su

alcance, que permita la generación de objetivos y estrategias factibles que se adecuen a los

cambios del entorno y como tales estar sujetos a una continua evaluación. Es recomendable,

en esta etapa, darle rienda suelta a la creatividad del personal responsable. Los componentes

que se consideran al momento de formular la misión (A.OSTERWALDER & Y.PIGNEUR,

2010.) son: los usuarios, productos/servicios, la competencia y la tecnología. Paredes (1996)

agrega a esto, la preocupación por la imagen pública a la que aspira la organización. El

enunciado de la misión, en la medida que abarque cada uno de estos aspectos, estará

cubriendo todo el campo de acción de la organización (A.OSTERWALDER & Y.PIGNEUR,

2010.).

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o

actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue

creada y que otorgan sentido y valor a su existencia de actividad. Es por eso que

normalmente la misión incluye una identidad: ¿Quiénes somos? Al no conocer de manera

profunda las capacidades ocultas y talentos ocultos de los elementos del grupo de trabajo, no

se va a poder explotarlos y utilizarlos en beneficio de los demás. Asimismo también incluye

una actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente estamos

realizando dentro de la empresa, que producto estamos produciendo no tenemos entendido el

alcance de él. Por último también incluiría una finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos?

Es muy importante definir quiénes son nuestros clientes (A.AFUAH & C.TUCCI, 2001).
 La declaración de la Misión permite la creación y consideración de una variedad de

objetivos y estrategias y a su vez es una declaración de actitudes y puntos de vista porque

constituye un paso importante hacia la eficacia de la gerencia. La declaración de la misión

genera una participación del personal para generar compromiso y crear un * vínculo

emocional* entre empresa y empleados para proporcionar una base para la distribución de los

recursos al indicar la atención relativa que una empresa dedicará para cumplir las exigencias

de los diferentes grupos de interés (M.AL-DEBEI & D.AVISON, 2010).

La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de

referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de ésta, es

decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten

tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y organización. La misión le da identidad

y personalidad a una empresa, mostrando a agentes externos tales como clientes o

proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas

similares (W.STUBBS & C.COCKLIN, 2008).

Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como

fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y

comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar

entre todos los trabajadores. Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes

características: debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa. no debe

ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero

tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa

puesto que debe distinguir a la empresa de otras similares (W.STUBBS & C.COCKLIN,

2008).
 Un elemento de la ventaja competitiva es tener un personal comprometido, esto se

logra con la correcta dirección que el líder de la empresa otorga a su recurso humano, quien

tiene la tarea de alinear las políticas de personal con las estrategias y la filosofía de la empresa

(A.AFUAH & C.TUCCI, 2001). Para motivar a la gente a trabajar enérgicamente por los

intereses de la compañía, se debe construir un nivel de confianza en ellos (F.BIRKIN,

A.CASHMAN, S.KOH, & Z.LIU, 2009). La gerencia debe encargarse de que su personal

conoce perfectamente cuál es la misión de la empresa y bajo qué filosofía trabajan. Se ha

comprobado que el compromiso de los empleados con la misión de su empresa es mayor si

estos han estado involucrados en el proceso de creación. Por lo que los gerentes y todos los

empleados deben trabajar en la misma sintonía para lograr consistencia en los procedimientos

y políticas. La declaración de misión y visión tiene una marca positiva para establecer el

marco de referencia del comportamiento ético de los funcionarios. (W.STUBBS &

C.COCKLIN, 2008).
Bibliografía
A.AFUAH, & C.TUCCI. (2001). INTERNET BUSINESS MODELS AND STRATEGIES: TEXT AND CASES. NEW
YORK. : EDITORIAL MCGRAW-HILL/IRWIN.

A.OSTERWALDER, & Y.PIGNEUR. (2010.). BUSINESS MODEL GENERATION. . LONDRES: EDITORIAL

WILEY 1 EDICION. .

A.OSTERWALDER, Y.PIGNEUR, & C.TUCCI. (2005). CLARIFYING BUSINESS MODELS: ORIGINS, PRESENT,
AND FUTURE OF THE CONCEPT. ARTICULO. COMMUNICATIONS OF THE ASSOCIATION FOR
INFORMATION SYSTEMS. VOLUMEN 15,, pp.1-25.

F.BETZ. (2002). STRATEGIC BUSINESS MODELS. . ENGINEERING MANAGEMENT JOURNAL, VOLUMEN

14, ISSUE 1, , pp.21-27.

F.BIRKIN, A.CASHMAN, S.KOH, & Z.LIU. (2009). NEW SUSTAINABLE BUSINESS MODELS IN CHINA.
BUSINESS STRATEGY AND THE ENVIRONMENT. VOLUMEN 18. NO. 1., pp.64–77.

F.LÜDEKE. (01 de 12 de 2009). Recuperado el 11 de 12 de 2015, de

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1544847

M.AL-DEBEI, & D.AVISON. (2010). DEVELOPING A UNIFIED FRAMEWORK OF THE BUSINESS MODEL
CONCEPT. . EUROPEAN JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS (19:3), pp.359-376.

P.SENGE. (01 de 01 de 1998). Recuperado el 11 de 12 de 2015, de

http://www.vvc.edu/offices/president/senge_1998.pdf

R.CASADESUS-MASANELL, & J.RICART. (2010). FROM STRATEGY TO BUSINESS MODELS AND ONTO
TACTICS. . LONG RANGE PLANNING, VOLUMEN 43, , pp.195–215.

W.STUBBS, & C.COCKLIN. (2008). CONCEPTUALIZING A ''SUSTAINABILITY BUSINESS MODEL.

ORGANIZATION ENVIRONMENT JUNIO 2008, VOLUMEN 21 NO. 2, pp.103-127.