Grupo Gloria - Los arequipeños que forjaron un

exitoso conglomerado empresarial

PLANTA DE CONCENTRACIÓN EN MAJES, AREQUIPA.

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Vito y Jorge Rodríguez Rodríguez tuvieron un inicio polémico que
con el tiempo, su escasa visibilidad mediática y su éxito
empresarial se ha ido olvidando. De no ser por estos hermanos,
posiblemente la lata de leche en el Perú hubiera pasado a la
historia, como sucedió en el resto del mundo. Ellos la integraron a
la vida cotidiana de los peruanos y sobre ella construyeron una
organización que ha trascendido el negocio lácteo y las fronteras
peruanas.

La historia del Grupo Gloria empieza con un tarro de leche. El

primero se produjo en 1942, junto a una remesa de casi 3.000 kilos
de leche fresca acopiados en la campiña arequipeña por 320
productores agropecuarios que reunieron 2,25 millones de kilos de
leche durante ese año. Cuarenta y cuatro años después, sus dueños,
Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, se cruzaron en el camino con ese
tarro de leche.
En 1985, dos circunstancias favorecieron a la familia Rodriguez
Rodriguez para ingresar como empresarios en el rubro lcteo. En
enero de ese año, Nestlé, firma suiza que hoy es la compañia
agroalimentaria mas grande del mundo, con 200 mil trabajadores,
compró por US$3 mil millones (de esa época) la estadounidense
Carnation Company, estrella en materia de lácteos y derivados en
ese entonces. La operación incluía todas sus filiales internacionales,
entre las que figuraba Gloria S.A. Esa venta, que se preparó con dos
años de anticipación, fue considerada la mayor transacción de una
empresa no petrolera en el mundo, y tuvo gran repercusión local
pues otorgó a Nestlé el monopolio del rubro lácteo en el Perú
manejando las dos principales marcas del mercado, Gloria e Ideal.
La operación incomodó a los accionistas mi-noritarios de Carnation
en Gloria, por el estilo de dirección de Nestlé. “Cuando entran los
suizos, en 1985, comienzan a poner en orden las cosas, pues tenían
una oficina aquí en Lima y eran los encargados de supervisar la
empresa que habían comprado. Los americanos [en referencia a
Carnation], en cambio, venían solo dos veces al año y ni siquiera
llegaban a la fábrica de Arequipa [se quedaban en Lima]. Eso le
chocó a la administración, que solía trabajar con los accionistas
peruanos”, comenta Vito Rodríguez Rodríguez, que por ese entonces
se encargaba, junto con su hermano, del transporte del producto.
Unos meses después se produjo la segunda circunstancia. Cuando
Alan García asumió su primer mandato, estaba convencido de que
los pequeños ganaderos no saldrían de su situación de pobreza si se
seguían viendo obligados a vender su leche a precios bajos. Por esa
razón, impulsó el ingreso de los ganaderos en el accionariado de las
empresas lácteas. Y, para asegurar que ello tuviera un impacto real
en la gestión de las compañías, incluso pretendía la participación de
los ganaderos en este campo, con apoyo de los gobiernos locales, de
la banca de fomento y del Ministerio de Agricultura.
La venta de Gloria a Nestlé aceleró los planes del gobierno y, aun
cuando no se había terminado de diseñar el plan de ingreso a las
empresas lácteas, en su mensaje de Fiestas Patrias de julio de 1986,
García anunció la intervención estatal de Gloria aduciendo la
escasez de leche y la comercialización de este producto en el
mercado negro. La medida no fue entendida en Nestlé, cuya matriz
estaba enfocada en el proceso de absorción de las operaciones de
Carnation en Estados Unidos, mercado en el que, gracias a la
compra, se volvería líder absoluto. Y esto abrió una oportunidad a
los Rodríguez Rodríguez que, para finales de ese año, se convertían
en dueños de Gloria.

EL PASADO
La historia se remonta a la ciudad de Arequipa. Aurora Rodríguez
Prado, madre de Jorge y Vito, trabajaba abasteciendo de leche fresca
a Gloria, mientras su esposo, José Rodríguez Banda, se dedicaba al
transporte urbano. Ante las necesidades del hogar, los dos hijos de la
familia también laboraban con su padre durante sus horas libres del
colegio La Salle. Luego de varios años, viajaron a Lima para seguir
sus estudios universitarios. Vito se dedicaba más a los negocios y a
ampliar la línea del transporte a una interprovincial y de carga
pesada. Jorge, por su parte, se graduó como ingeniero industrial de
la Universidad Nacional de Ingeniería, hizo sus prácticas en Gloria y
trabajó en fábricas internacionales ligadas al sector, como Heinz, en
Irlanda del Norte, y Alfa Laval, una empresa especializada en
ordeñadoras. La experiencia preparaba el camino.

En 1967, Vito Rodríguez Rodríguez ingresa al negocio del

transporte de carga pesada y de combustible para atender al sector
minero y forma la base para que en 1972 se cree la empresa José
Rodríguez Banda S.A. (Jorbsa). “Mi padre tenía una empresa de
transporte urbano. Era un trabajo muy esforzado, sin ningún día de
descanso. Yo regresé de estudiar y tenía que volver a trabajar a
Europa, pero decidí quedarme y empezamos a trabajar con Southern,
y de allí con las constructoras y empresas de materiales”, recuerda
Jorge Rodríguez Rodríguez sobre aquella época. Unos años después,
los hermanos se asociaron para impulsar una flota de transportes
especializada para las mineras, pues cada vez había más
competencia en el transporte de carga en general en el sur del país.
Además, para diferenciarse del resto, al servicio de carga le
añadieron el de proveedor de insumos, aliviando así los procesos
logísticos de sus clientes. Se volvieron proveedores de cemento
desde Yura y de otros materiales desde Lima, y también del norte del
país. Luego, incluso, otorgarían financiamiento a sus clientes, con lo
que daban un servicio logístico integral.

Pero ¿cómo llegaron a Gloria entonces? “Como subcontratistas”,

responde Vito Rodríguez Rodríguez. “Se presentó una coyuntura en
la que Gloria, ya en manos de Nestlé, le quitó la distribución a la
familia Berckemeyer (accionistas minoritarios en Gloria) y creó su
propia distribución inhouse”, cuenta. Pero no les fue bien, pues no
estaban preparados para ello. Tras una serie de problemas con su
distribución interna y la imposibilidad de regresar con su antiguo
proveedor, que estaba fastidiado con los suizos y ya pensaba en dejar
el accionariado de la empresa, los hermanos decidieron ofrecer sus
servicios a Gloria, la única compañía en Arequipa que podía
asegurarles carga de manera sostenida hacia la capital. Por entonces,
cualquier carga que proviniese del sur hacia Lima era negocio, pues
ellos llevaban mercancías de Lima hacia las mineras del sur, pero los
camiones no regresaban igual de llenos a la capital.

Ya como proveedores del servicio de transporte, “les dijimos a los

funcionarios de Gloria: ‘Si alguna vez un inversionista quiere
vender, nos gustaría comprar, para tener un director en la compañía
y así asegurar nuestro negocio de transporte’. Un día nos llaman y
dicen: ‘Los Berckemeyer quieren vender’”, recuerda Vito. Luego de
las continuas amenazas de Alan García y de conocer que en el
Ministerio de Agricultura se preparaba la toma de las empresas
lácteas, la familia Berckemeyer –temerosa de perder sus acciones sin
nada a cambio– vendió a Jorbsa casi toda su participación accionaria
minoritaria en Gloria. Para este momento, Vito y Jorge ya contaban
con un patrimonio considerable fruto de su negocio de transporte,
que le permitió adquirir el 38% de las acciones de la firma de los
tarros de leche.

En agosto de 1986 ocurrió la intervención de Gloria por parte del

gobierno. La junta interventora se instaló y Nestlé decidió
rápidamente vender a Jorbsa (empresa de propiedad de los
hermanos) el íntegro de sus acciones. Pero los arequipeños pusieron
sus condiciones. “Ustedes quieren vender, se lo compramos. Pongan
el precio y nosotros decidimos cómo lo pagamos”, dijeron. Al final,
se programó el pago durante cinco años en medio de un proceso
rápido de negociación. Según explica Vito Rodríguez Rodríguez, en
su discurso de 28 de julio, el Presidente de la República anunció la
intervención; el 29 se publicó la medida en El Peruano; el 30 se
reunieron con los vendedores; las conversaciones se dieron entre el 2
y 3 de agosto, y el 4 concluyó la venta. Ademas, especifica que a los
representantes de Nestlé les urgía que ellos aceptaran la compra para
poder anunciarlo y publicarlo en Reuters (una de las agencias de
noticias más importantes del globo). Sin más, los Rodríguez
Rodríguez asumieron la dirección de Gloria.

Aunque muchos les dijeron que era un error adquirir la empresa

porque “ese no era su negocio” y porque no tenía sentido hacerse de
una compañía que iba a ser expropiada, ellos hicieron caso omiso de
las recomendaciones.

Durante años, la forma como se llevó a cabo el proceso de compra

de Gloria generó cuestionamientos. Se argumentaba que ningún
empresario “sensato” hubiera adquirido una firma en proceso de
expropiación, a menos que tuviera algún tipo de información o
ayuda para evitar perder la empresa. Dadas estas condiciones,
muchos creen –y otros afirman– que el Grupo Gloria recibió el
apoyo del gobierno de García para lograr esta ambiciosa compra que
los llevó hasta donde están actualmente. Recién en septiembre del
2010, en una entrevista concedida a PODER, los hermanos
decidieron romper su silencio sobre este tema: “Todo el mundo dice
eso y entendemos que alguna gente saque esas conclusiones. Pero no
tuvimos el apoyo de García”. Aseguraron que hablaron con el
expresidente en dos oportunidades, pero durante su segundo periodo
de gobierno, no en el primero, cuando se dio la compra.

Para demostrar que no tuvieron apoyo del exmandatario, los

hermanos explican cómo se salvaron de la intervención. “En
principio –comenta Jorge–, aplicamos la estrategia que luego
utilizarían los Romero para evitar que les quiten el BCP:
transferimos las acciones que teníamos a casi 200 personas, entre
amigos, familiares y trabajadores”. Sin embargo, esta estrategia no
impidió que el 4 de agosto de 1986 llegara la comisión interventora
y pusiera a la venta la empresa.

“Solo hubo un comprador, que pretendía el 16,6%, pues quería un

asiento en el directorio. Este era el grupo Ibárcerna (hoy dueño de
Cruz del Sur) y tuvimos que aceptarlo. Era nuestro competidor en
transporte y sabía que al terminar su contrato con Gloria, se iba de la
empresa, por lo que quería asegurar su negocio como accionista.
Con lo que pagó, nosotros cancelamos nuestra deuda a Nestlé
[sonríen]... Bueno, gran parte de ella”, recuerdan los hermanos.

Al final, ellos quedaron como dueños por falta de postores, y años

más tarde, Ibárcena terminó vendiendo su parte de las acciones. No
obstante, este no fue el único problema, pues los Rodríguez
Rodríguez se enfrentaron a uno más luego de la compra a Nestlé.
Los suizos les quisieron quitar la marca Gloria aludiendo que solo
les habían vendido los activos. Sin embargo, lograron que uno de los
accionistas minoritarios de Carnation rechazara el reclamo de Nestlé
y pudieron, así, conservarla.

PRODUCTO ESTRELLA
Pese a los problemas en los que se veían envueltos, a los
comentarios en su contra e, incluso, a las trabas del gobierno, los
hermanos siguieron su camino, pero con el horizonte más amplio
que solo el de los lácteos. ¿Cómo se expandieron? En principio, a
diferencia de otros grupos consolidados del país, compraron y
vendieron empresas sin ningún miedo. Por ejemplo, en abril de
1997, Gloria vendió D’Onofrio a Nestlé, con lo que se retiró de los
mercados en los que participaba esa empresa (helados, caramelos,
chocolates, galletas y panetones). La compra se dio tras siete años al
mando de esta firma que adquirieron de la familia de descendientes
italianos cuyo apellido dio nombre a la marca.

“Se compró D’Onofrio en 1 y se vendió en una cifra 10 veces

mayor. ¡Fue un gran negocio!”, recuerda Fernando Devoto, director
de asuntos corporativos y legales del grupo. Otra muestra de este
“desprendimiento” es el intercambio que hicieron de Farmacéutica
del Pacífico –empresa que comercializa las marcas Sal de Andrews,
Efer-C, Etiquet y Leche de Magnesia Phillips– con la familia
Picasso por Agroindustrial San Jacinto, azucarera ubicada en
Áncash. Fue con este rápido proceso que la familia arequipeña le
dijo adiós –sin más reparo– a la firma orientada a analgésicos luego
de tenerla bajo su control durante casi 19 años.

Más allá de estos canjes y adquisiciones, los Rodríguez Rodríguez

han hecho una serie de compras que han permitido su consolidación
en los diversos rubros que ahora posee el conocido Grupo Gloria.
Todas en medio de un proceso de diversificación y expansión que
empezó, como era de esperarse, por su producto estrella: la leche. El
clásico tarro de leche evaporada pasó a tener diversas
presentaciones, según la necesidad del cliente. Sin embargo, existen
derivados lácteos, como los quesos, las mantequillas, los yogures y
otros productos en los que los hermanos también han decidido
invertir.

En varias oportunidades, los hermanos Rodrí- guez Rodríguez han

seguido su instinto. El Grupo Gloria ha lanzado casi
indiscriminadamente una serie de productos nuevos de diversas
catego- rías que han gozado de la aceptación inmediata del público,
y que ha traído como consecuencia mejores participaciones de
mercado. Mejora que solo pudo venir de la mano del peruano, de su
“cariño” especial por este lácteo y de la fuerte demanda de este
producto en nuestro país.

La cadena de valor de Gloria que concluye con estos consumidores

finales se inicia con los proveedores ganaderos. Actualmente, la
empresa acopia más de 1.850 toneladas métricas de leche por día de
18.584 productores a nivel nacional que superan los 15.500 que
acopiaban a finales del 2009.

El grupo conquistó primero el mercado peruano y para ello había

que dejar el sur y tomar el resto del país. Esto empezó en 1993,
cuando adquirió Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, empresa
productora de yogures que le dio acceso a este mercado y le permitió
tener su primera planta en Lima. Al año siguiente, compró Industrial
Derivados Lácteos, procesadora de leche UHT, crema de leche,
quesos y jugos, con lo que logró ingresar en la fabricación de
productos para consumo directo. En 1999, terminó la construcción
de la planta de leche evaporada y derivados lácteos en
Huachipa y empezó a producir leche evaporada, yogures, quesos,
leches UHT y jugos en Lima. Se calcula que la inversión en esta
planta desde su construcción a la fecha es de US$273 millones. Ese
mismo año, Gloria obtuvo los activos de la neozelandesa Friesland
Perú, que le otorgó la licencia de uso de sus marcas Bella Holandesa
y Yomost para el mercado local cuando se retiró del país.

Pero el Grupo Gloria no quedó satisfecho con el mercado peruano, y

ya desde mediados de los noventa empezó a mirar a los países
vecinos. En 1996, ganó la licitación de Pil Andina, empresa
boliviana de lácteos que tenía 60% del mercado y las operaciones en
Cochabamba y La Paz. Luego
se integraría –en el 2004– a Pil Santa Cruz, lo que le permitió
dominar más del 90% del mercado lácteo en Bolivia. Esta última
operación es considerada –según su libro institucional por sus 25
años– la transacción más rentable del grupo, pues le generó ventas
por US$227 millones al cierre del 2010.

Luego de Bolivia vendría su incursión en Puerto Rico, donde el

grupo adquirió la empresa líder de lácteos Suiza Dairy Co., que
envasa leche fresca y con el tiempo ha incursionado en el segmento
de yogures, quesos y jugos. Tras esta compra y la de Bolivia, se
enfocó en su modernización y expansión, por lo que la
internacionalización se detuvo hasta hacerse de más fondos. Ni Vito
ni Jorge han querido, durante su gestión frente a Gloria, abrir la
empresa para ampliar su capital. Su estrategia de crecimiento
siempre ha estado ligada a la generación de caja propia y créditos
bancarios.

Recién en el 2005, Gloria retomó su internacionalización con la

constitución de Compañía Regional de Lácteos Argentina, en
sociedad en partes iguales con la familia Gonella, de ese país.
Construyeron una planta de leche en polvo que empezó a operar en
el 2006, y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la propiedad al
comprar la participación de la familia Gonella por US$19 millones.
El mundo de adquisiciones, integraciones y conquistas del mercado
lácteo en diferentes países había sido retomado.
En el 2005, Gloria también adquirió el 75% de las acciones de
Leche Andina, que operaba solo en Quito, y aumentó
significativamente su presencia en ese país. Al mismo tiempo,
compró la colombiana Algarra, que opera en Bogotá y es la cuarta
en participación de mercado. En ambas se concentra en leche fresca
embolsada y en formato UHT, así como mantequilla, queso y
yogures. Su compra más reciente fue en mayo del 2012, cuando se
hizo del control del 55% del accionariado de la uruguaya Ecolat por
US$20 millones, lo que le otorgó la licencia para el uso de la marca
Parmalat, la segunda empresa láctea más importante de Uruguay,
desde donde exporta a 25 países.

COMPRAS DULCES
Al tiempo que extendían su operación láctea, los Rodríguez
Rodríguez empezaron a diversificar sus negocios, primero en el Perú
y luego –a medida que se iban consolidando–, empezaron a buscar
oportunidades en el extranjero.

Donde más empeño han puesto ha sido en la industria azucarera, a la

que ingresaron en enero del 2006 cuando adquirieron el 45% de las
acciones de Casa Grande, la mayor azucarera del país, con alrededor
de 21 mil hectáreas de tie- rras cultivadas. Ese mismo año entraron a
Chiquitoy y a sus 4 mil hectáreas también ubicadas en el valle de
Chicama, en La Libertad. Aunque les advirtieron que se trataba de
una operación arriesgada debido a los constantes conflictos sociales
al interior de las azucareras, los hermanos decidieron seguir
adelante. Curiosamente, ingresaron a este nuevo negocio en un
contexto en el que la Presidencia de la República era ocupada, por
segunda vez, por Alan García. En este caso, la estrategia fue la
compra de tierras, la integración de la producción de terceros y la
mejora de la productividad de sus cultivos.
En el 2007, compraron nuevas azucareras: sus vecinas Cartavio, con
6.900 hectáreas cultivadas, y Sintuco, con 1.400 adicionales. Al año
siguiente, anexaron San Juan y, en el 2009, San Jacinto y sus 6 mil
hectáreas. Esta última empresa les permitió acceder a una nueva
zona de influencia: los valles del norte de Áncash. Sin embargo, los
Rodríguez Rodríguez debieron enfrentarse a las iniciativas que
buscaban limitar la propiedad de tierras en el país. Por ejemplo,
tuvieron que aceptar las presiones del entonces congresista del
APRA, Jorge del Castillo, y comprometerse a no ingresar a Tumán
ni a Pomalca, tierras chiclayanas administradas por la
familia Oviedo. Para evitar problemas, decidieron mirar hacia
afuera.

En el 2011, continuaron con sus adquisiciones de tierras, pero en el

extranjero. En agosto, se hicieron del 60% de las acciones de
Ingenio San Isidro (poco más de 11 mil hectáreas), que tiene una
producción diaria de azúcar estimada entre 340 y 370 toneladas. Esa
empresa es la más antigua de Argentina en su categoría (251 años),
produce azúcar y etanol orgánicos y ha tenido problemas
económicos desde 1992, cuando sus propietarios la entregaron a sus
acreedores.

Tan solo un mes después, el 14 de setiembre del 2011, los hermanos

obtuvieron el 36,4% de la ecuatoriana Holding Grupo Azucarero
EQ2 y con un socio ecuatoriano se hicieron del 70% de Ingenio La
Trocal, la azucarera más grande de ese país, con más de 26 mil
hectáreas sembradas de caña. Les fue vendida luego de tres años de
ser expropiada a sus antiguos propietarios por el gobierno de
Ecuador.

En general, en el negocio azucarero, el grupo ha adquirido empresas

en problemas tanto en el Perú como en el exterior. Su más reciente
adquisición local, tres meses después de la operación con la
compañía ecuatoriana, fue la de tierras del proyecto Olmos (a 9 mil
kilómetros de Lima, en Lambayeque), privatizaciones puesto en
marcha por el Estado y hace compras ligadas a este sector. En
febrero de ese año, gana la licitación de Yura, con una inversión de
US$67,1 millones, y se adjudica el 100% de las acciones de esta
empresa dedicada a elaborar y vender cemento, incluidas las etapas
de extracción, procesamiento y transporte de minerales metálicos y
no metálicos. Un año después, adquiere Cemento Sur por US$33,3
millones y, finalmente, en 1996, compra la planta de nitratos
Industrias Cachimayo por US$6,2 millones. Todo el proceso
también se llevó a cabo con orden. Así como Coazúcar es el holding
del negocio azucarero de la familia Rodríguez Rodríguez, el holding
para este rubro es Consorcio Cementero del Sur, compañía mediante
la cual hacen este tipo de adquisiciones.

Yura está a 26 kilómetros de Arequipa, lo que le permite ser el

proveedor natural de cemento y concreto de algunos proyectos del
sur. En el 2011, los Rodríguez Rodríguez invirtieron más de US$270
millones en la ampliación de su planta, capaz de producir 2,3
millones de toneladas de clínker anuales y alrededor de 3,2 millones
de toneladas de molienda de cemento. La participación de Yura en el
mercado nacional en el 2011 fue de 13,9%, con lo que se ubicó
como el cuarto productor de cemento y concreto del país. Además,
sus ventas ascendieron a S/.711,4 millones, un aumento de 17,6%
respecto del 2010, según datos de la Superintendencia del Mercado
de Valores (SMV).

En este rubro también destaca la subsidiaria Cementos Sur ubicada

en Puno, en la que los Rodríguez Rodríguez han desembolsado,
desde su adquisición hasta el 2011, alrededor de US$50 millones,
con el objetivo de cumplir con el contrato de compraventa que
hicieron con el Estado y concretar su es- trategia de optimización de
las operaciones de esta empresa. En este sector, Jorge y Vito han
hecho fuertes inversiones tanto en infraestructura como en
ampliaciones para mejorar las condiciones de las empresas que
adquirieron. Y esto tiene una lógica: la demanda de cemento en el
sur del país ha consumido toda la capacidad de sus dos plantas, a tal
punto que incluso han tenido que adquirir cemento a Cemex,
empresa de origen mexicano que hoy está enfrentada con Cementos
Lima por un espacio en la capital, para atender los pedidos de las
mineras y los gobiernos locales del sur.

Es más, la ampliación de Yura tiene un objetivo extra: estar listos

para exportar cemento al oeste brasileño. Gracias a la carretera
Interoceánica, el cemento del sur del Perú tiene una vía de acceso y
es sensato creer que el mercado de Brasil se inclinará por este
producto.

UN BUEN PAPEL
Como soporte de su negocio lácteo, el grupo tuvo que ingresar al de
los papeles y cartones, pero no se quedó en el autoabastecimiento,
sino que vio una nueva y rentable oportunidad empresarial. Según la
memoria de sus 25 años de historia, buscaban contar con envases y
embalajes de alta calidad para sus productos, y ganar independencia
en la cadena de producción. Por este motivo, en 1991 compraron
Centro Papelero, compañía dedicada a fabricar bobinas de papel y
cartones. Un año después, decidieron instalar en esta planta una
corrugadora y equipos de imprenta para producir envases de este
tipo de cartón en una cantidad suficiente y que pueda cubrir, además
de la externa, la demanda interna.

Buscando consolidarse más, para el 2005 los hermanos decidieron

incursionar en la fabricación de empaques flexibles para dar servicio
al propio grupo y a terceros. Así, en el 2006 compraron las empresas
en marcha Trupal (ubicada en el norte del país) y Manufacturera de
Papeles y Cartones (en Lima), con las que lograron obtener el
liderazgo en el mercado de cajas y cartones. El crecimiento continuó
en agosto de ese mismo año cuando adquirieron Tableros Peruanos,
la única empresa nacional dedicada a fabricar tableros que compite
en el mercado con productos importados de Chile y de Ecuador. Esta
firma, que inició operaciones en febrero de 1977, fue fundada como
parte de un proyecto elaborado y promovido por la División Técnica
de la Central de Cooperativas Agrarias Azucareras del Perú
mediante la participación de empresas agroindustriales, entre ellas
Cartavio, Casa Grande y Laredo. Al ser el Grupo Gloria propietario
de las dos primeras, se convirtieron en los accionistas mayoritarios
que controlan la gestión de la sociedad.

En el 2002 adquiere Neva Plastics en Puerto Rico, que elabora los

envases para Suiza Dairy y Suiza Fruit.

DE LAS CAÍDAS SE APRENDE

Pero no todo ha sido éxito para los hermanos Rodríguez Rodríguez y
sus empresas. En 1999, el Estado puso a la venta un paquete de 30%
de las acciones de cuatro firmas de distribución eléctrica:
Hidrandina, Electronorte, Electronoroeste y Electrocentro, con el
objetivo de venderlas in- dependientemente y obtener mejores
ingresos. Asesorados por el banco de inversión Fleming, el grupo
supo que solo era negocio si lograba ganar operaciones que le
permitieran contar de manera agregada con al menos un millón de
clientes. Por tanto, solo era negocio ir al concurso de las cuatro
distribuidoras del norte si lograban ganar en los cuatro procesos,
pues entre todas sumaban apenas 800 mil usuarios. Los Rodríguez
Rodríguez sostienen: “Nos engañaron. Fuimos a preguntar cuántos
postores éramos y nos dijeron que había cuatro o cinco por empresa,
por lo que preparamos dos sobres: uno superagresivo y otro con el
precio base, en caso que no hubiera postores”, explica Jorge.

Al llegar, encontraron que había al menos dos sobres por concurso,

por lo que recurrieron a su oferta de mayor cantidad. Sin embargo,
cuando todas las cartas se abrieron, muchas de ellas expresaban que
otras empresas no participarían en el proceso.

Los hermanos aseguran que ese fue el primer problema, pero que no
importaba, pues se trataba de un negocio rentable de todos modos.
Sin embargo, el verdadero obstáculo fue la falta de libertad para
manejar el negocio. “El Estado se guardó una acción dorada y tenía
que aprobar todo en el directorio”, recuerda Devoto, director de
asuntos corporativos y legales del grupo. Con esta traba, los
hermanos arequipeños no solo no pudieron sacar adelante a
Distriluz, el holding que crearon para operar estas
empresas, sino que tampoco lograron ejecutar proyectos para los
cuales contaban con el crédito necesario.

La versión de quienes estuvieron en el Estado es diferente.

Argumentan que no solo no terminaron de pagar por las compañías
que adquirieron, sino que tampoco cumplieron con sus compromisos
de inversión. Finalmente, luego de varios años de discusiones, el
grupo las devolvió y el Estado, tanto desde el Legislativo como
desde el Ejecutivo, empezó investigaciones para litigar contra el
grupo por incumplimiento del contrato y malos manejos de las
empresas. Al final, sin embargo, el tema se cerró sin mayores litigios
ni pagos por alguna de las partes. Durante el gobierno de Alejandro
Toledo se les permitió devolver las empresas.

Si bien la relación con Alan García la han negado siempre, la

que tenían con Alberto Fujimori sí la han aceptado. “La
relación fue transparente. Keiko Fujimori, a quien no he visto
hace años, estudiaba en Boston University y mi hija estudiaba
en Boston University el mismo año. (...) Los Higuchi son
conocidos nuestros desde la universidad. La china [Susana
Higuchi] estudiaba en el cuarto año de [ingeniería] civil, mis
hermanos estaban en segundo año en la UNI y yo también
estaba allí”, responde Jorge Rodríguez Rodríguez sobre este
tema. Además, especifica que el papá de Susana les
reencauchaba las llantas cuando tenían su negocio de
transporte porque en Arequipa este servicio era muy malo.

Fue con el gobierno de Fujimori que estuvieron en el ojo de la

tormenta. El motivo fue el financiamiento de los estudios de
los hijos del exmandatario. Vito avaló a unos amigos suyos
para que pudieran adquirir la casa de Fujimori, dinero con
el cual este señaló que solventó los gastos de sus hijos. Y
aunque hubo sospechas de esta operación, no se comprobó
nada.

Frente a diversos problemas de venta, de comentarios

comprometedores e, incluso, de críticas, lo cierto es que los
Rodríguez Rodríguez han salido airosos de todo tipo de
obstáculos, o como a ellos les gusta llamarlos, “invenciones”.
Su interés es y siempre ha sido consolidarse en diferentes
mercados tanto dentro como fuera del país. Y así lo han
logrado.

En el 2010, Jorge Rodríguez Rodríguez señaló a PODER sus

ganas de seguir creciendo. “Con tantas opciones [que estamos]
analizando a la vez, de todas maneras tendremos novedades
sobre adquisiciones y proyectos. De México para abajo somos
los segundos más grandes detrás de Nestlé, y queremos
alcanzarlos y superarlos”.

Desde esas declaraciones, el Grupo Gloria ha efectuado nuevas

compras e incrementado sus avances estratégicos. En julio
último, por ejemplo, la Corporación Azucarera del Perú emitió
bonos corporativos a 10 años. Se trata de la primera venta de
deuda a nivel internacional. Un cambio en la mentalidad del
grupo impulsada por la nueva generación (Claudio Rodríguez
Huaco, hijo de Jorge, ya forma parte del directorio de Gloria)
que está dispuesta a ir a los mercados financieros
internacionales e, incluso, abrir el capital del grupo a nuevos
accionistas.

Esto es solo una muestra de cómo piensan seguir con sus

planes de expansión hacia afuera.