Unidad 1: Introducción a las Organizaciones y a la Administración (Capítulo 1;8 y 9)

GERENTE: Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina y supervisa sus actividades laborales para
cumplir con las metas de la organización. Coordina el trabajo de un departamento o grupo o supervisa a una sola persona. También
podría coordinar las actividades laborales de un equipo de distintos departamentos o hasta individuos ajenos a la organización
(empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores de la empresa). También es posible que los gerentes
desempeñen deberes que no tienen que ver con coordinar ni integrar el trabajo de los demás. La principal diferencia con las demás
tareas de una organización es que trabajan a través de las demás personas.
Clasificación de los gerentes (en organizaciones de estructura tradicional): Estas organizaciones están esquematizadas como
una pirámide en al que el número de empleados es mayor en la base que en el vértice:

Los empleados no gerenciales trabajan directamente en una actividad o tarea y no tienen subordinados que les respondan. En las
organizaciones estructuradas de forma tradicional, puede haber gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel.
En términos sencillos, los gerentes se encargan de ADMINISTRAR.
LA ADMINISTRACION: Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas trabajan en grupos y
alcanzan las metas con eficiencia. La Administración se aplica a cualquier tipo de Organización. La meta de un Gerente es crear
siempre un valor agregado, la Administración se interesa en la productividad, es decir, coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
Eficacia: Hacer lo correcto usando los recursos disponibles para cumplir con los objetivos de la empresa. La eficacia apunta a la
meta y no a los medios de cómo esta se obtiene.
Eficiencia : Hacer las cosas bien, cumplir con estos objetivos utilizando la menor cantidad de recursos posibles. (Grado en que los
recursos contribuyen a la productividad).
La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia)
Lograr objetivos difíciles (alta eficacia)

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:

Proceso de la administración: PLANIFICAR - ORGANIZAR - DIRIGIR - CONTROLAR

1. Planificar: Función administrativa que involucra la definición de objetivos de la organización, el establecimiento de
estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto tiene
que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo).
Puede ser,
• Formal: se realiza en Org. maduras, los objetivos se presentan escritos, y hay un programa de acción específico, a lograr
en un período determinado.
• Informal: se da en Org. nacientes, pequeñas, o en su primera etapa de evolución, no hay registros escritos y los
objetivos solo se comparten mínimamente con los miembros no directivos.
Ventajas de la planificación:
• Dar dirección. Esfuerzo coordinado (equipos de trabajo)
• Disminuye la incertidumbre ya que cada integrante conoce sus responsabilidades. (Anticipar el
cambio, considerar el impácto del mismo y desarrollar respuestas adecuadas)
• Reduce el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades laborales son coordinadas en
función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
• Es un proceso permanente y flexible que establece los objetivos o estándares utilizados para
ejercer control.
OBJETIVOS Y PLANES
Los objetivos son resultados deseados. Metas. (Son los resultados o propósitos que se desea lograr. Funcionan como guía de las
decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos por el trabajo).
Los planes son documentos que describen cómo se cumplirán los objetivos. Los objetivos pueden ser estratégicos o financieros, y
pueden ser establecidos o reales.
Los planes estratégicos se aplican a toda la organización, mientras que los planes operacionales abarcan un área funcional
específica.
Los planes de largo plazo son aquellos cuyo periodo es mayor a tres años.
Los planes de corto plazo son los que abarcan un año o menos.
Los planes específicos están claramente definidos y no dan pie a interpretaciones.
Los planes direccionales son flexibles y establecen pautas generales.
Un plan único es un plan de una sola vez, diseñado para satisfacer las necesidades de una situación única.
Los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y proporcionan pautas para actividades que se realizan
repetidamente.
CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES
En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos se establecen en el más alto nivel de la organización y luego se transforman en
subobjetivos para cada área de la organización.
La administración por objetivos (APO) es un proceso para el establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el
uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
Los objetivos bien escritos tienen seis características:
(1) Escritos en términos de resultados más que de acciones.
(2) Medibles y cuantificables.
(3) Claros con respecto al marco de tiempo.
(4) Desafiantes pero posibles.
(5) Se representan adecuadamente por escrito.
(6) Comunicados a todos los miembros de la organización que deban conocerlos.
El establecimiento de objetivos implica estas etapas:
Revisar la misión de la organización, evaluar los recursos disponibles, determinar los objetivos de forma individual o con información
de otros, describir los objetivos y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos, así como revisar los resultados y cambiar
los objetivos si es necesario.
Los factores de contingencia que afectan la planeación Incluyen el nivel del gerente en la empresa, el grado de incertidumbre
ambiental y la duración de los compromisos futuros.
Los dos principales métodos de planeación son el método tradicional y la APO .
En el método tradicional, los gerentes de nivel alto desarrollan planes que fluyen hacia niveles más bajos de la organización; este
método puede utilizar un departamento de planeación formal.
La APO involucra a más miembros de la organización en el proceso de planeación.
 2. Organizar: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos
organizacionales. Compromete a las personas que trabajan juntas para alcanzar una meta.
Pasos de los procesos formalizados de organización en una empresa:
• Redefinir la misión en conjunto (planes, objetivos)
• Distribuir funciones y unidades de actividades principales (división en departamentos y funciones de apoyo)
• Dividir en niveles (distribución de responsabilidades y poderes formales, para el establecimiento de un organigrama)
• Integrar el conjunto para compensar las divisiones (procedimientos, dispositivos de coordinación)
• Estructurar las actividades Individuales (descripción de puestos de trabajo, objetivos y funciones individuales, etc.)
Finalidad: Crear una estructura diferenciada y dinámica integrada.
-Fenómeno de la entropía.

3. Dirección: Función administrativa que dirige e influye en las actividades de los miembros para lograr los objetivos (es una
toma de decisiones permanente) intervienen dos factores.

a) Las Personas : la evaluación de actitudes y personalidades son fundamentales para la correcta evolución de la empresa.
Mecanismos para optimizar las relaciones de los integrantes:
-La motivación: logra q las personas subordinen sus objetivos personales a los de la organización, se alcanza a través de
• Compulsión
• Compensación económica
• Identificación
• Adaptación
-Liderazgo: es el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen en lograr los objetivos comunes, el líder es reconocido
por el grupo como referente, su conducta debe ser honesta, creíble, moral, ética y confiable, el líder debe ser capaz de manejar la
competencia, guiar al grupo e inspirarlo. El resultado de sus actos aumenta o disminuye su poder de influencia.
b) La toma de decisiones: es, ante un problema, elegir las mejores alternativas para solucionarlo, la dirección toma decisiones en
el plano:
• Estratégico (orientado a la visión)
• Administrativo ( s/ la planificación, organización y control) y
• Táctico ( s/ operaciones)

4. Control: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Es la parte final
del proceso de organización, asegura que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado y corrige las posibles
desviaciones, tiene tres momentos:
• Medición: observa, informa escrita y verbalmente y realiza estadísticas.
• Comparación: evalúa el grado de variación entre lo real y el estándar prefijado.
• Acción correctiva o administrativa: corrige lo producido o eleva el rendimiento hasta alcanzar los estándares prefijados

El control se puede ser

• Preventivo: (antes de la acción)
• Concurrente o Simultaneo (durante la acción)
• Correctivo ( después de la acción)
El proceso gerencial es circular y reiterativo.

Roles gerenciales según Minzber

Roles gerenciales: Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se espera que éstos encarnen.
Henry Mintzberg, estudió a los gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes
es observar los roles que representan en el trabajo. De sus estudios concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles muy
relacionados. La expresión “roles del gerente” se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo. Los 10
roles de Mintzberg se agrupan en relaciones personales, transferencia de información y toma de decisiones:

Roles Interpersonales: AREA

Derivan de la autoridad formal y del lugar que ocupa la persona dentro de la organización estos son:

• Figura destacada: es la cabeza de una unidad, representa la misma, cumple actividades legales y sociales.
• Líder: motiva, dirige, capacita a los empleados, los asienta, sanciona, estimula, y define el clima organizacional.
ROLES
• Enlace: establece relaciones fuera de su sector, enlaza la organización con el entorno, se ocupa de los
contactos.
Roles de Información: AREA
Se relacionan con el manejo de la información:

• Monitor: examina el ambiente para reunir la información necesaria p/ realizar sus funciones.
• Portavoz: representa a la organización ante terceros, transmite la información. Hacia el exterior de su unidad. ROLES
• Difusor: da información importante externa o de otros subordinados al interior de la organización

Roles de decisión: AREA

Necesarios para tomar decisiones:

• Empresario: busca, inicia y supervisa los nuevos proyectos para mejorar la performance de la organización
• Controlador de Perturbaciones: devuelve el equilibrio a la organización solucionando los problemas
y tomando las decisiones rápidamente. ROLES

• Asignador de recursos: asigna recursos técnicos, humanos, monetarios, etc.

• Negociador: negocia con otras organizaciones o internamente con otras áreas.

En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y vocero , son más importantes en los niveles
superiores de la organización, en tanto que el rol de llíder (según la definición de Mintzberg) es más importante en los niveles
inferiores que en los intermedios o superiores.

Habilidades administrativas
Robert Katz definió que las habilidades que debían tener los gerentes son; técnicas para conocer el negocio que se está
desarrollando, de trato personal para poder trabajar eficientemente con RRHH y conceptual para poder comprender el medio,
conceptuar situaciones abstractas y complicadas.
Habilidades técnicas: Son los conocimientos y competencia en un campo especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad
o manufactura. Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan
directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organización.
Habilidades humanas (de trato personal): Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma
individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las
poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza.
Estas habilidades también son importantes en todos los niveles de la administración.
Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los
gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprenden relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el
entorno general. Estas habilidades son más importantes en los niveles administrativos superiores.
Entre otras habilidades gerenciales que se han identificado estan la capacidad de:
• Administrar el capital humano
• Inspirar compromiso
• Manejar el cambio
• Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
• Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
• Emplear redes para cumplir propósitos específicos
• Administrar los procesos de toma de decisiones
• Administrar la estrategia y la innovación
• Administrar la logística y la tecnología
Cambios que enfrentan los gerentes:
Los cambios que están impactando la labor gerencial incluyen las incertidumbres económicas y políticas globales, el cambiante
entorno laboral, los problemas éticos, los riesgos de seguridad y el avance tecnológico.
• Los gerentes deben interesarse en el servicio a clientes ya que las actitudes y comportamientos de los empleados juegan
un papel muy importante en la satisfacción de los consumidores.
• Los gerentes deben mantenerse al tanto de las redes sociales debido a que esta forma de comunicación se está
convirtiendo en una herramienta administrativa muy relevante y valiosa.
• Es preciso que se ocupen de innovar porque la generación de ideas novedosas es pieza clave para la competitividad
organizacional.
• Los gerentes deben incluir sustentabilidad entre sus criterios para desarrollar los objetivos empresariales.

LA ORGANIZACIÓN
Es un grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo. Las organizaciones
son más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios.
Principales factores que caracterizan a una organización:
• Finalidad
• Definición de roles y distribución de tareas
• División de la autoridad y poder formal
• Duración, que puede ser indeterminada o claramente explicita en función de su objetivo
• Sistemas de comunicación y coordinación
• Criterios de evaluación y control de resultados
Toda organización es una entidad contenida dentro de un ambiente compuesto por factores económicos, técnicos, sociales,
culturales, etc.
Elementos principales de la organización:
1). Misión – 2). Visión – 3). Objetivos – 4). Estrategia – 5). Personas – 6). Estructura
1. Misión :
• Es una síntesis de la naturaleza del negocio, su carácter y filosofía básica, responde a la pregunta de ¿para qué? existe
la empresa.
• Los objetivos trascendentes determinados en el momento de su creación (objetivos fundacionales).
• La definición del negocio con una perspectiva amplia.
• Delimita el campo de activiadades posibles con el fin de concentrar los recursos en un dominio general, o dirigirse hacia
un objetivo permanente (según Sallenave).
• Algunas empresas enuncian los valores que acompañan su misión.
2. Visión organizacional :
• Es una visualización de la situación futura y deseable, se relaciona con el modo en que se va a actuar, cómo desea la
empresa ser percibida y que lugar quiere ocupar en el mercado. (¿hacia dónde y cómo?).
• Qué posición desea ocupar en la sociedad.
• Establece cómo la empresa desea llegar a ser considerada y percibida en el futuro.
3. Objetivos:
Características:
• Ser verificables
• Ser cuantificables
• Ser desafiantes
• ser aceptables
• Ser comprensibles
Tipos de objetivos:
• Objetivos Financieros: Se relacionan con el desempeño financiero interno que se espera de la organización.
• Objetivos Estratégicos: Se relacionan con el desempeño de la empresa con relación a los factores de su ambiente externo
(como competidores)
• Objetivos establecidos frente a objetivos reales: Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organización
(dirigidas al público en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre en la
organización)

4. Estrategia :
• Es la dirección y alcance de una organización a largo plazo, consigue ventajas sobre un entorno cambiante al adaptar sus
recursos, para enfrentar las necesidades y demandas de los mercados y cumplir con las expectativas esperadas.
• Es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades de la empresa, uniéndola, orientándola y facilitando las
modificaciones necesarias que induce el medio.
Dimensiones de la estrategia empresarial:
• como medio para establecer propósitos
• para definir el campo competitivo
• como respuesta al análisis FODA
• como forma de abordar las perspectivas de la empresa
• para tomar las decisiones coherentes
• para definir la contribución a los stakeholders
• para exigir a la empresa
• para desarrollar las competencias centrales
• como medio de inversión de recursos.
Conceptos centrales de la estrategia (5p)
• Plan: (orientación o guía, visión hacia delante, planes a futuro)
• Patrón (enfatiza la coherencia en el tiempo, modelo futuro basado en el pasado)
• Posición: (apunta a la ubicación de determinados productos en el mercado. Mira hacia el encuentro producto-cliente y
hacia el mercado externo)
• Perspectiva: (analiza la org. por dentro y observa su visión)
• Pauta de acción: (maniobra realizada a fin de burlar un oponente o competidor.)
Planificación:

Estrategias deliberadas y emergentes.

• Estrategias premeditadas: intenciones a que se realice completamente. No expresan ningún aprendizaje.
• Estrategias no realizadas: las que no se concretan. Expresan el no tener control.
• Estrategias emergentes: un modelo realizado que no había sido pretendido expresamente.
5. Personas :
6. Estructura : relaciones de personas y el trabajo formal a través del cual se dividen, agrupan y organizan las tareas.
Jerarquía de objetivos y su relación con la jerarquía de la organización

Misión o propósito Consejo de administración

Objetivos estratégicos (largo plazo) Gerente de alto nivel
Objetivos específicos en áreas claves Gerente de nivel medio
Objetivos de unidades e individualidades Gerente de primera línea
La organización como sistema de transformación
El concepto de sistema se forja a través de tres ideas clave:
-Es un conjunto estructurado de elementos unidos entre si.
-Esta inmersa en un entorno cambiante.
-Puede adaptarse y evolucionar conservando continuidad a través de las modificaciones constantes.

Según la naturaleza de la entrada y el proceso determinarán el tipo de sistema de transformación. (Industria, comercio, servicios).
1. Industria: recibe entradas de distintas naturalezas (materias primas) que pasan por varios procesos productivos
obteniendo productos finales tangibles (ej. Un auto)
2. Comercio: la transformación se da a través de un proceso de logística que le da un valor agregado al producto para
satisfacer las necesidades del consumidor. (logística de un supermercado)
3. Servicios: son gerenciamientos de bienes intangibles, las entradas son los clientes que buscan un valor agregado
(peluquería), o un bien que busca un valor agregado (reparación de un auto)

Podemos clasificar las organizaciones desde distintos aspectos:

•Según la titularidad del capital de la empresa:
Empresa privada:Es aquella que corresponde a particulares.
Empresa publica:El estado, u otros entes públicos son los propietarios.
Empresa mixta:La propiedad es compartida entre los particulares y el Estado o entes públicos.
•Según el número de propietarios:
Empresa unipersonal:La propiedad corresponde a una sola persona.
Empresa societaria:Los propietarios son dos o mas personas que se asocian para desarrollar una actividad en común.
•Según los sectores de actividad:
Empresa del sector primario:Su actividad se relaciona con los recursos naturales.
Empresas del sector secundario:Su actividad se relaciona con las industrias, o la transformación de bienes.
Empresas del sector terciario:Su actividad se relaciona con la prestación de servicios.
•Según el tamaño de la empresa:
Grandes:están conformadas por mas de 400 trabajadores.
Medianas:están conformadas entre 50 y 400 trabajadores.
Pequeñas:poseen menos de 50 trabajadores.
•Según su naturaleza jurídica:
Asociaciones y sociedades civiles, sociedades de personas, colectivas, de capital e industrial, de responsabilidad limitadas, de
capital por acciones, anónima, de economía mixta, sociedades cooperativas, etc.
•Según su relación o vínculos con otras empresas:
Independientes:aquellas que no mantienen relaciones o vínculos con ninguna otra empresa.
Vinculadas sin relación de dependencia:Aquellas en las que la participación del capital es superior al 10% pero inferior al 50%.
En ellas existe un vinculo pero no una relación de dependencia ya que no se posee el control absoluto.
Controlantes y controladas:Las primeras son llamadas principales, poseen mas del 50% del capital de otra, influyendo en sus
decisiones y el control de la misma. Las segundas son dependientes, es decir que el capital, el control, y las decisiones están en
manos de otros.
•Según el origen de su capital:
Empresas nacionales:Los capitales son de propietarios del propio país.
Empresas extranjeras:Los capitales provienen de otros países
•Según su ámbito geográfico:
Globales, nacionales, regionales, locales.
•Según sus fines:
Con o sin fines de lucro
•Según su estructura:
La estructura organizativa de la empresa repercute en las infraestructuras, procesos y procedimientos necesarios para alcanzar
los objetivos, y por lo tanto deben estar optimizados para maximizar beneficios y reducir los costes.
Cada compañía decide, siempre dentro del ámbito de la legalidad, cuál será su estructura organizativa. Existen muchas maneras de
organizar una empresa. Ejemplos:.
Empresas jerárquicas o verticales: Es el tipo de estructura más utilizada. Se denomina estructura vertical porque está ordenada
por escalafones. En la parte más alta estarían los directivos, y a medida que vamos descendiendo encontramos a subordinados, y
subordinados de subordinados. Las decisiones finales se toman siempre desde la parte más alta del escalafón que sería el director
general, y éstas descienden por orden hacia los puestos de menor relevancia jerárquica.
Empresas funcionales: Son aquellas en las que la organización se realiza en base a la capacitación profesional de los
trabajadores. En teoría no existe ninguna diferencia jerárquica entre ellos, y la diferencia viene marcada por su ámbito de actuación.
Suelen ser empresas poco flexibles, con trabajadores muy especializados, en las que resulta más difícil la comunicación entre unas
y otras áreas.
Empresas mixtas: Son empresa que mezclan partes de otras estructuras para adoptar su organización lo mejor posible a su
operativa. Por ejemplo, una empresa que mezcla las bases de la estructura jerárquica con otras premisas de las estructuras
funcionales. El resultado suelen ser empresas más flexibles que las anteriores, en las cuáles las jerarquías y funciones no quedan
del todo delimitadas.
Empresas descentralizadas: También se les pueden llamar “departamentales” o “por departamentos”. En este caso la dirección
está descentralizada en diferentes departamentos o sedes, cada una de las cuáles cuenta con un representante. Estos
departamentos se pueden distribuir en base a criterios eminentemente territoriales, pero también comerciales, de producto o por
razones de otra índole.
Empresas piramidales: Son aquellas en las que se crea una estructura jerárquica en la que los que están por encima en el
escalón ganan, además de por su propio trabajo, una parte de aquello que generen sus asociados, esto es, las personas que estén
por debajo suyo en el escalafón. Es una estructura muy típica de las empresas de televenta o de venta directa a domicilio.
Empresas monofuncionales: En este caso se trata de empresas que están formadas por una sola persona o un pequeño un
grupo de personas, generalmente sus propios fundadores, los cuáles se dedican íntegramente a la realización de la totalidad de las
tareas de la empresa, sin existir diferencias entre el escalafón jerárquico entre ellas. Es un tipo de organización típico de las
pequeñas empresas personales, familiares o formadas por unos pocos socios.
Comportamiento organizacional (CO)
Es el campo de estudio que se ocupa de las acciones de las personas en eltrabajo. Hubo muchos expositores y defensores del CO,
los cuales han aportado teorías sobre motivación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo,manejo de conflictos, entre otros.

ENFOQUES PARA ABORDAR LA ADMINISTRACION

Enfoque de sistemas
La teoría actual de la empresa se fundamenta en la gran aportación que la Teoría de Sistemas ha permitido en esta área del
conocimiento científico, tanto para describir su composición compleja de la empresa, como para entender su comportamiento y
facilitar sus procesos de control y adaptación al entorno (Bueno, 1974 y 1991).
Dicha teoría se apoya en el concepto de sistema como «conjunto de elementos (a1, a2, …) relacionados entre sí; relaciones que
representan un conjunto de inputs (entradas) de los elementos y un conjunto de outputs (salidas) de los elementos y que se
explican a través de determinado proceso de transformación u operación planificada».
En consecuencia, un sistema físico se representa sintéticamente de esta forma:
Una de las categorías de los sistemas es que pueden ser «abiertos» o relacionados con el entorno, razón que lleva a otra clase de
sistemas, los regulados o que incorporan una función de control (feed-back), cuestión que ha sido estudiada por la Cibernética.
Precisamente la «empresa como sistema» presenta estas últimas características, las cuales definen una de las categorías de mayor
complejidad en el «enfoque sistémico».

La Empresa actúa como un sistema abierto relacionando unas entradas y salidas o transformando unos inputs en unos outputs, los
cuales serán los objetivos pretendidos por el sistema. El mismo que para cumplir con estos requiere de un control y posterior
regulación del proceso. Entradas y salidas que están integradas en el entorno en que actúa el agente económico (empresa).
Figura: La empresa como sistema
La Teoría de Sistemas, siguiendo a Bueno (1974), define el concepto de sistema sobre la base de la existencia de cinco
condiciones básicas:
1. Un conjunto de elementos.
2. Una estructura del sistema (conjunto de relaciones).
3. Un plan común (conjunto de objetivos).
4. Unas funciones características (funciones de transformación).
5. Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.
Una de las características de la estructura del sistema es el «principio de la jerarquía» que justifica el concepto de subsistema o
subconjunto, elemento o componente funcional de un sistema mayor que en sí mismo verifica las condiciones de este, pero que
también juega un papel en el «proceso de transformación» de dicho sistema mayor. Proceso que se orienta al logro de un plan
común, es decir a alcanzar la posición de equilibrio como «objetivo del sistema».

Enfoque de contingencias
El enfoque contingente o teoría de las contingencias aplicado al estudio de las organizaciones es una precisión de la teoría general
de sistemas y se basa en la consideración de las posibles contingencias o condiciones del entorno de la organización para
establecer, en función de las mismas, el diseño estructural o las acciones administrativas más adecuadas a cada situación o caso.
La tarea del administrador consistirá aquí en identificar los factores contingentes que definen una situación dada, observar cómo
interaccionan entre ellos y con la situación, y tratar de encontrar la respuesta administrativa más adecuada o ajustada a ese
conjunto de variables concretas. En definitiva, identificar la técnica que mejor servirá para alcanzar las metas deseadas en una
situación, en un momento concreto.
Variables de contingencia
-Tamaño de la organización: el número de personas en una organización ejerce una gran influencia en lo que los gerentes
hacen. Conforme el tamaño se incrementa, aumentan los problemas de coordinación.
-Tecnología de operaciones: diferentes tipos de tecnología requieren unas estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control
diferentes.
-Incertidumbre del entorno: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y
económicos tienen efectos en el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser
inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible.
-Diferencias individuales: las personas difieren en cuanto a su deseo de crecer, autonomía, tolerancia a la incertidumbre y
expectativas. Tales diferencias son esenciales cuando el Gerente selecciona técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseño
de puestos.
La Administración como Proceso
Un proceso es el conjunto de gestiones, pasos o etapas necesarias para ejecutar una actividad.
La administración comprende varias etapas, fases o funciones, dicho conocimiento exhaustivo es imprescindible a fin de utilizar el
método, los principios y las metodologías de esta disciplina, correctamente.
En su concepto más sencillo se puede precisar el proceso administrativo como la administración en acción, o como el conjunto de
fases o etapas continuas a través de las que se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso
sistémico.
Cuando se dirige cualquier empresa, existen dos períodos: uno estructural, en la que a partir de uno o más fines se establece la
mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo determinado
durante el periodo de organización.
A estas fases se las nombra:
Mecánica y dinámica de la administración. Para la teoría, la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la
que se establece lo que se debe hacer, y la dinámica se representa a cómo manejar el organismo social.
Así mismo indica que la Administración es un arte cuando actúa los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se
utiliza conocimiento establecido, y se sustenta la práctica con técnicas, se llama Ciencia.
Las técnicas son sustancialmente los modos de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor
eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos surge el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol
determinara en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. En esta línea propuesta por Fayol, los
autores Clásicos y neoclásicos acogen el Proceso Administrativo como eje de su teoría; con sus Cuatro Elementos:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.